Главная
Колризер Джордж
Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена
Читать онлайн бесплатно

Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена Колризер Джордж

• Лидер – надежная база подобен страхующему, который обеспечивает безопасность скалолазу, чтобы тот мог рискнуть и забраться на самую вершину горы.

• Лидерство по методу надежной базы не требует материальных затрат. Единственная инвестиция, которую вам придется вложить, – научиться иначе распределять свое время.

• Лидерство – это совокупность заученного поведения. Можно развить любую из девяти характеристик и стать лидером – надежной базой, способным раскрыть потенциал личности и организации.

Мечтайте больше, чем считают целесообразным другие. Ожидайте большего, чем другие считают возможным. Верьте в людей в большей степени, чем другие считают разумным.
Говард Шульц, председатель совета директоров и директор Starbucks

Глава 2
Фундаментальное лидерство в действии

Когда Сьюзан было восемь лет, она смотрела по телевизору Олимпиаду в Мехико и думала: «Я тоже хочу участвовать в Олимпийских играх». Плавать она любила, но не отличалась высоким ростом, силой или шириной плеч. Многие говорили ее родителям и тренеру: «Жаль, что Сьюзан коротышка – с таким ростом ей ничего не добиться». Но дедушка Сьюзан, Джек Браун, в юности боксер в наилегчайшем весе, постоянно твердил: «Чем выше рост, тем больнее падать». Сьюзан продолжала плавать и верила, что на самом деле невысокий рост – преимущество: ведь она проворнее в воде, быстрее поворачивается и умеет быстро маневрировать. Ей и в голову не приходило, что ее низкорослость – недостаток.
Прошло восемь лет. Накануне Олимпиады перед отборочными соревнованиями тренер британской женской сборной по плаванию в 1976 году Джек Куин и Сьюзан поднимались по ступенькам к бассейну. «А если у меня не получится?» – спрашивала Сьюзан. «Ты уже показывала время, достаточное для квалификации, – говорил Джек. – Если ты идешь по тротуару и вдруг видишь в нем выбоину шириной в фут, ты просто перешагиваешь через нее и идешь дальше. А теперь представь, что ты стоишь на крыше 20этажного дома и расстояние между ним и соседним зданием – один фут. Хоть высота и разная, фут один и тот же». «А если на отборочных соревнованиях я не смогу показать квалификационное время?» – продолжала Сьюзан. «Спустись на две ступеньки», – велел Джек. «Что?» – не поняла Сьюзан. «На две ступеньки вниз», – повторил Джек. Сьюзан в замешательстве сделала два шага назад. «Твоя цель – на вершине этой лестницы. Еще мгновение назад ты стояла рядом со мной. Но из-за своих слов очутилась на две ступеньки дальше от цели», – объяснил Джек.
Два Джека помогли Сьюзан поверить в себя, выйти в финал Олимпийских игр в Монреале и завоевать множество других международных наград. Готовясь к финалу чемпионата Европы на 200 метров баттерфляем, она огляделась, увидела соперницу из России ростом шесть футов и два дюйма (185 см) и подумала: «Ты слишком длинная, чтобы обогнать меня». В итоге Сьюзан завоевала бронзовую медаль, уступив лишь двум спортсменкам из ГДР.
Сьюзан и Джек Куин продолжали поддерживать связь. Много лет спустя он прислал ей открытку со словами: «Просто представь, что у нас одна тень на двоих. Если впадешь в уныние или, наоборот, почувствуешь удовлетворение от хорошо сделанной работы, выйди на солнце и посмотри на собственную тень – это моя рука на твоем плече».

Джек Браун и Джек Куин полностью соответствуют определению надежной базы. Сьюзан достаточно доверяла обоим Джекам, чтобы их слова и вера в нее вошли в ее систему убеждений. Оба переключали мысленное око Сьюзан с негатива и потенциальной боли на позитив и возможную победу. Вместе с матерью Сьюзан и ее выдающимся тренером Элом Ричардсом они создавали у Сьюзан чувство защищенности и комфорта и вместе с тем стимулировали, подбадривали и мотивировали ее стараться изо всех сил. Все они заботились о Сьюзан и потому побуждали ее стремиться к осуществлению своих мечтаний.

Вам как лидеру представляется возможность реализовать эту концепцию в деловом окружении, чтобы вы, ваша команда и ваша организация достигли олимпийского уровня результативности.

Боулби ввел в обращение термин «надежная база», исследуя динамику взаимоотношений между родителями и ребенком. В своих исследованиях мы подтвердили эту динамику в реальной рабочей обстановке. Еще важнее то, что при более подробном изучении концепции надежной базы в связи с высокорезультативным лидерством мы установили, что на самом деле говорит и делает лидер, являющийся надежной базой. Результаты мы отразили в девяти характеристиках, представленных в этой главе и подробно рассмотренных в части II. Наша цель – подготовить практическое пособие для всех руководителей, которые хотят улучшить свои лидерские навыки по методу надежной базы.

Характеристики лидеров, являющихся надежными базами для своих последователей

Лидеры, которые являются надежными базами для своих последователей, ведут себя четко и практично. Такому поведению можно научиться. Возможно, вам уже сейчас присущи некоторые из девяти характеристик, указанных в табл. 2.1, и читая эту книгу, вы начнете понимать влияние этих свойств на ваш стиль лидерства. Любой лидер способен осваивать, практиковать и воплощать в жизнь лидерство по методу надежной базы. Приведенные характеристики, относящиеся к циклу связи и мысленному оку, действуют на индивидуальном, командном и организационном уровнях.

Табл. 2.1. Характеристики лидера – надежной базы

1. Сохраняет спокойствие

2. Принимает и ценит в человеке его индивидуальность

3. Видит потенциал

4. Слушает, задает вопросы и участвует в диалоге

5. Выдает яркие тезисы

6. Сосредоточивается на позитиве

7. Поощряет готовность к риску

8. Стимулирует с помощью внутренней мотивации

9. Всегда доступен

Распространенное убеждение: лидерство осуществляется не на личном уровне
Неверно. Выдающееся лидерство начинается с формирования значимых эмоциональных связей с людьми в компании и за ее пределами, с принятия и высокой оценки их как личностей. Лидерство от природы носит личный характер.

Лидеры, являющиеся надежными базами, по максимуму заботятся о своих последователях и помогают им в максимальной степени реализовать свой потенциал. Таким образом, лидер и его люди могут достичь высочайших уровней результативности и оказывать позитивное влияние на окружающих. Мы называем такое состояние лидерства золотой серединой. Эта золотая середина особенно актуальна для организаций, сосредоточенных на обучении, инновациях и переменах.

К сожалению, мы не можем дать точный рецепт золотой середины. Лидеры – надежные базы сочетают девять характеристик в нужное время и в нужном месте, чтобы обеспечить необходимую степень безопасности и способствовать правильно выраженной готовности рисковать. Одним людям требуется больше поощрения, другим – меньше. В некоторые дни сила воздействия должна быть больше, чем в остальные. Все сводится к пониманию людей и способности улавливать сигналы, говорящие об их настроении и мотивации. Этот искусный и динамичный компромисс и есть мудрость лидера, или, как выражаются некоторые, его интуитивная сторона. Как говорит Колин Пауэлл, бывший госсекретарь США, «лидерство – это искусство достигать большего, чем считает возможным наука об управлении»[13].

Лидерство по методу надежной базы – действительно искусство, мобилизующее людей на достижения.

Выдающийся босс
Вспомните лучшего босса, которого (которую) приходилось видеть.
• Какими словами вы могли бы описать его (ее)?
• Какие его (ее) действия были особенно эффективны?
Задавая эти вопросы руководителям высшего звена, мы получили следующие ответы:
Уравновешенный
Смелый
Готовый поддержать
Не боящийся неудач
Сосредоточенный на окружающих
Обеспечивающий конструктивную обратную связь
Честный
Вдохновляющий
Постоянный
Дальновидный
Обратите внимание, что качества, представленные в левом столбце, отражают заботу, а в правом – способность рисковать.
Изучая характеристики лидеров, являющихся надежными базами, вы наверняка вспомните лучших боссов, с которыми когда-либо встречались. Весьма вероятно, что каждый из них стал выдающимся руководителем именно потому, что обеспечивал чудодейственное сочетание комфорта и желания бросить вызов, безопасности и напряжения сил.

Рассмотрим каждую характеристику подробно.

1.-Сохраняет спокойствие

Проводя опросы о лидерах, являющихся надежными базами, чаще всего мы слышали слово «спокойный». Такой лидер остается спокойным и хладнокровным, особенно в стрессовых ситуациях, когда другие демонстрируют немедленную и интенсивную эмоциональную реакцию (подробнее см. ниже). Собственно говоря, эта характеристика настолько фундаментальна, что лидеру необходимо приобрести ее прежде всех остальных. Вот почему в этой главе мы уделим особое внимание умению сохранять спокойствие.

Немедленная и интенсивная эмоциональная реакция
Обычно раздражающие сигналы, такие как зрительные, поступают в область головного мозга, которая называется таламусом. Таламус действует как авиадиспетчер, способствуя движению сигналов. В типичной ситуации таламус направляет импульс в кору головного мозга (в данном случае – зрительную кору) на обработку. Кора головного мозга «думает» о полученном импульсе и распознает его смысл. «Ага, – говорит она. – Это восклицательный знак! Он означает, что мне следует прийти в возбуждение!» Затем сигнал передается в миндалвидное тело – часть нашего мозга, которая управляет эмоциями. После этого миндалевидное тело выбрасывает в организм поток белков и гормонов стресса, тем самым создавая эмоции и действия, соответствующие возбуждению уровня восклицательного знака. Миндалевидное тело участвует как в положительной, так и в отрицательной стимуляции.
В процессе, который Дэниел Гоулман назвал «захватом миндалевидного тела»[14], таламус демонстрирует другую реакцию. Как любой опытный авиадиспетчер, таламус умеет быстро реагировать на потенциальную угрозу. В данном случае он действует в обход коры головного мозга – мыслящего мозга – и отправляет сигнал прямиком в миндалевидное тело, по сути дела, производя его захват необдуманной реакцией. И что еще примечательнее, миндалевидное тело способно реагировать лишь на основании ранее сохраненных паттернов, таких как инстинктивный механизм «сражайся или спасайся» (fight-or-flight). Иногда экспресс-реакция такого рода способна спасти нам жизнь («беги скорее от косматого мамонта!»). Но чаще она побуждает нас выпалить что-нибудь сгоряча и только усугубить ситуацию. В некоторых случаях это даже ведет к насилию.
Для того чтобы снизить ущерб от захвата миндалевидного тела, важно учиться вести себя так, чтобы не вызывать эскалации конфликта. Даже в условиях выброса в мозг специфических электрохимических веществ у вас есть выбор. Вам незачем мириться с захватом: можно просто сделать глубокий вдох и восстановить контроль над своими действиями.

2.-Принимает и ценит в человеке его индивидуальность

Наши исследования свидетельствуют о том, что одним из ключевых компонентов лидерства по методу надежной базы является принятие и признание в первую очередь ценности личности как человеческого существа, а не подчиненного и не должностного лица. Говоря словами Карла Роджерса, речь идет о «безусловном позитивном отношении»[15]. Лидеры, являющиеся надежными базами, прежде всего демонстрируют доверие к людям и только потом сосредоточиваются на вопросе или проблеме. Они отделяют человека от проблемы. По возможности они стараются не судить и не критиковать людей. Благодаря такому подходу человек чувствует, что получил признание и заслужил уважение. Эта реакция возникает даже в ситуации решения сложной задачи и в моменты конфликта. В принципе, надежные базы способны отделять человека от проблемы и в то же время проявлять уважение к этому человеку. Это придает лидерству личностный характер и вдобавок делает его ориентированным в первую очередь на людей.

Важно отметить, что эта характеристика отражает необходимость ценить, беречь, чтить саму суть человека как личности. Советы по развитию этой характеристики представлены в главе 3.

3.-Видит потенциал

Лидеры, являющиеся надежными базами, видят потенциальные таланты подчиненного, а не сосредоточивают внимание только на его деятельности в настоящий момент, или «нынешнем состоянии». Данная характеристика заведомо повышает предполагаемую ценность сотрудника. Возможно, представления руководителя о своем подчиненном даже выходят за рамки ожиданий этого человека от самого себя. Важно то, что эта характеристика учитывает не краткосрочный потенциал. Лидер думает о далекой перспективе и о полном раскрытии потенциала своего сотрудника – не через год, а через 10–20 лет. Если Джим Коллинз считает, что успех имеет отношение к стратегическим целям (или BHAG – большим, пугающим и амбициозным целям)[16], то в данном случае речь идет о стратегическом потенциале (или BHAP – большом, пугающем и амбициозном потенциале). Поскольку лидер, являющийся надежной базой, зачастую располагает большим опытом, мудростью и более полным представлением о возможностях, нежели его подчиненный, ему будет легче найти и раскрыть его потенциал. Сам сотрудник при этом может еще не видеть этих возможностей или не верить в них.

Вовсе не большой плюшевый мишка
Не стоит полагать, что лидеры, являющиеся надежными базами, исключительно «белые, пушистые и бездействующие» люди. Совсем напротив. Вместо того чтобы уклоняться от непростых аспектов руководства и лидерства, они принимают эти испытания, демонстрируя человеческие качества.
Обратная связь: лидеры, являющиеся надежными базами, способны на резкие, даже жестокие отзывы, и тем не менее они умеют вдохновлять людей. Нацеливая мысленное око на позитив и видя потенциал каждого человека, они обеспечивают критическую обратную связь, и последователи благодарят их, чувствуя благие намерения такого лидера.
Импульс: лидеры – надежные базы раздвигают горизонты и по-настоящему стимулируют своих последователей. Они делают это, внушая смелость, а не вызывая страх, они не прибегают к угрозам и контролю. Формируя образ мыслей своих последователей, лидеры учат их обращать внимание на выгоду, которую сулят усилия, сосредоточиваться на цели, а не на временном дискомфорте, стараться изо всех сил, показывая свой максимум, выходя за пределы разумного или возможного.
Ответственность: лидеры, являющиеся надежными базами, не дают людям уклоняться от ответственности. Поскольку эти лидеры верят в способности своих последователей, они требуют отчета после достижения целей. Зачастую лидеров ошибочно обвиняют в необоснованности действий, однако они не принимают оправданий и не соглашаются с последователями, ищущими легких путей. Во многих отношениях такие лидеры – воплощенная «жестокость из лучших побуждений».

4.-Слушает, задает вопросы и участвует в диалоге

В наших исследованиях зафиксировано, что лидеры, являющиеся надежными базами, предпочитают слушать и задавать вопросы, нежели командовать и настаивать на своем. Люди, с которыми мы беседовали, подробно описали, как надежные базы слушали их и задавали вопросы, вместо того чтобы предлагать готовые решения или просто требовать поступить так или иначе в трудных ситуациях. Лидеры, являющиеся надежными базами, не следуют пресловутой схеме, пускаясь в бесконечные монологи, чтобы убедить окружающих в правильности своих взглядов. Вместо этого они овладевают искусством формулировать вопросы, предполагающие множество ответов, и участвуют в диалоге в поисках истины более высокого порядка. Поскольку углубленный диалог – один из самых эффективных инструментов, доступных лидеру, мы приведем советы по развитию этой характеристики и в главе 4 (в контексте принятия потери), и в главе 8 (как ключевой компонент функционирования в роли надежной базы для других людей).

5.-Выдает яркие тезисы

Лидеры, являющиеся надежными базами, обладают способностью оказывать глубокое влияние на людей немногочисленными высказываниями, зачастую даже единственной фразой или жестом. Такие лидеры – мастера выдавать ударные, краткие и многозначительные реплики – то, что мы называем «трансакция в яблочко» или «трансакция точно в цель», – обладающие огромной силой и воздействием, запоминающиеся на долгие годы, а иногда и на всю жизнь. (В данном случае трансакция – вербальный или невербальный обмен между двумя людьми. Разговор состоит из множества отдельных трансакций.)

Мы также заметили, что «трансакции в яблочко» зачастую происходят сгоряча, в запале, вживую. Другими словами, лидеры, которые являются надежными базами, осуществляют «трансакции точно в цель» именно тогда, когда это по-настоящему имеет значение, а не часы или недели спустя, когда момент уже упущен. Вместо того чтобы разражаться длинными и бессвязными тирадами, такие лидеры способны сразу перейти к сути и сделать верное замечание в нужный момент. Советы по развитию этой характеристики приведены в главе 4.

6.-Нацелен на позитив

Лидеры, являющиеся надежными базами, умеютнаправлять мысленное око других людей, нацеливать его скорее на позитив, чем на негатив. Они помогают своим последователям увидеть собственный потенциал и дают возможность учиться даже в условиях кризиса или в трудные моменты. Люди, с которыми мы беседовали, особенно высоко ценили это качество и с благодарностью вспоминали тех, кто им обладал. Советы по развитию данной характеристики представлены в главе 5.

7.-Поощряет готовность к риску

Лидеры – надежные базы предоставляют своим людям совершенно реальную возможность реализовать свой потенциал и при этом во многих случаях берут ответственность на себя. Эта характеристика не исчерпывается одобрением и умением видеть потенциал: она претворяет в действие обе концепции. Лидеры, являющиеся надежными базами, активно побуждают подчиненных раскрывать свой потенциал, предоставляя ощутимые возможности для риска. Лидеры способствуют самостоятельности своих последователей, и эти последователи вовсе не считают их контроль тотальным. Подробнее об этой характеристике читайте в главе 5.

8.-Стимулирует с помощью внутренней мотивации

Ни в одном из проведенных нами интервью ни разу не прозвучало слово «деньги». Когда мы предлагали лидерам поговорить о людях и событиях, повлиявших на них, никто не рассказывал о финансовом вознаграждении. При этом в ходе наших бесед постоянно упоминались такие понятия, как потенциал, обучение, развитие, увлеченность, вклад (то есть стремление сделать мир лучше) и смысл. Мы сделали вывод, что лидеры, являющиеся надежными базами, понимают важность внутренней мотивации, пробуждающей в людях лучшие качества, а не полагаются на мотивацию внешнюю.

Что такое внутренняя мотивация? Это желание заниматься каким-либо делом потому, что оно нам интересно или приятно ввиду внутренних свойств нашей натуры. Сравните с внешней мотивацией, при которой человек занимается тем, что приводит к результатам, обособленным от задачи в чистом виде. При наличии внутренней мотивации человек стремится действовать ради удовольствия или связанного с его действиями испытания, а не из-за внешнего давления и не ради наград[17]. Советы по развитию этой характеристики приведены в главе 6.

9.-Всегда доступен

Люди убеждены, что их лидеры, являющиеся надежными базами, должны быть всегда доступны. Такой лидер никогда не останется отчужденным, недосягаемым, вечно занятым. Не впадайте в панику, вам не придется посвящать своим коллегам все выходные и вечера! Близкое физическое расположение и частота взаимодействий не так уж и важны. Напротив, многие лидеры, являющиеся надежными базами, не вступают в регулярные контакты и не демонстрируют свое присутствие людям, на которых оказывают влияние. Многие из наиболее плодотворных бесед на самом деле отличаются краткостью. Важно другое – ощущение, что надежная база доступна в случае необходимости. Сама идея поддержки и доступности имеет отношение скорее к восприятию человеком взаимоотношений, чем к продолжительности времени, проведенного с ним. Можно воспринимать эту характеристику почти как психологическое присутствие надежной базы, которая играет важную роль, даже когда ее физически нет рядом. О развитии этой характеристики читайте в главе 6.

В этой и каждой из последующих четырех глав мы приведем советы по развитию одной или двух характеристик. Начнем с характеристики № 1 «Сохраняет спокойствие». Это качество является одним из наиболее важных для лидера и при этом труднодостижимым. Тем не менее, чтобы сформировать прочные эмоциональные связи и справиться со стрессовыми ситуациями, вам просто необходимо развить в себе данную черту.

Характеристика № 1 «Сохраняет спокойствие»

Руководители, принимавшие участие в наших исследованиях, желая показать, как лидеры, являющиеся надежными базами, сохраняют спокойствие и помогают окружающим оставаться спокойными, использовали следующие выражения:

• «Он отреагировал совершенно спокойно. Он сказал: “Так, я вас слушаю”».

• «Он задавал вопросы очень вежливо, не срывался на крик и не поднимал шума».

• «Они всегда мыслят в правильном направлении и правильно оценивают людей».

• «Спокойствие и поддержка. Я могу разволноваться, но он поддержит меня».

• «Когда все остальные впадают в панику, она сохраняет спокойствие».

Прежде чем образовать с вами узы, люди наверняка захотят убедиться, что вы надежны и предсказуемы. Такому восприятию способствует спокойствие, а беспокойство и стресс подают совсем другие сигналы. Умение сохранять спокойствие также играет решающую роль в предоставлении возможностей для риска. Ваше спокойствие поможет другому человеку оставаться невозмутимым перед лицом испытаний. Привнеся свои эмоции и страх в сложную ситуацию, вы только усугубите положение. Представьте, что почувствует скалолаз, если человек, который держит в руках страховочный трос, продемонстрирует нервозность или неспособность сосредоточиться: ему вряд ли захочется перебираться на следующий уступ.

Надежность и предсказуемость поведения вовсе не означают, что лидер, являющийся надежной базой, скучен и лишен творческой жилки. Они подразумевают, что на поддержку данного человека можно рассчитывать даже в стрессовых ситуациях. Надежной базе не свойственны беспокойство и смятение. Следующий пример показывает, как важно умение лидера сохранять спокойствие.

Рассказывая о событиях 11 сентября 2001 года, мэр Нью-Йорка Руди Джулиани сообщил Джорджу, что в тот день важнейшую роль сыграла его способность сохранять спокойствие среди хаоса. Его город оказался совершенно неготовым к сокрушительной атаке. Осуществляя оперативное руководство на протяжении нескольких часов после того, как самолеты врезались в башни, мэр осознал, что его решимость начинает ослабевать. И он решил прогуляться по парку неподалеку от башен-близнецов, чтобы взять себя в руки. Он рассчитывал посмотреть на деревья и небо, но не видел ничего, кроме серо-бурых туч. Зато он мог видеть траву. И он направил взгляд себе под ноги. Он объяснял: «Мне требовалось успокоиться, чтобы оставаться спокойным для других. Я, как и многие, потерял близких людей. Мой отец, который служил в полиции Нью-Йорка, учил меня: “Никогда не принимай решения сгоряча. Всегда сначала успокойся, потому что в противном случае ты, скорее всего, допустишь ошибку”. Его слова до сих пор звучат у меня в ушах». Эти воспоминания помогли мэру осуществлять руководство долгие часы и дни после трагедии.

Данная характеристика ярко проявляется в историях, связанных с неудачами или риском. Обдумайте следующий случай, о котором поведал нам один руководитель:

«Мы столкнулись с серьезным производственным кризисом, из-за которого компания могла потерять миллионы. Вице-президенты начали паниковать и принялись искать виноватых. Но наш директор сохранил спокойствие, обратился к нашим ценностям и внедрил пошаговую программу, чтобы справиться с проблемой, при этом не переставая поддерживать связь с заинтересованными сторонами, без которых было невозможно обойтись. Его спокойствие передавалось всем нам».

Легко ли сохранять спокойствие? Нет. Но этому можно научиться. Суть в том, чтобы справляться со своими эмоциями в стрессовых ситуациях и держать миндалевидное тело под контролем. Кроме того, важно мыслить более широкими категориями и не принимать происходящее слишком близко к сердцу.

Задайтесь вопросом:

Случалось ли мне сказать или сделать что-нибудь в тот момент, когда я был не в состоянии сохранять спокойствие, и позднее пожалеть об этом?

Человеческие эмоции, состояние и результаты

Разумеется, мы не можем полностью разделить эмоциональные и рациональные аспекты самих себя. Человеческий мозг предназначен для того, чтобы служить нам – общественным существам. То, как мы видим и ощущаем самих себя и мир вокруг, неразрывно связано со взглядами и эмоциями других людей. Поскольку многие люди большую часть времени проводят в кругу коллег, а не семьи, важно, чтобы лидеры понимали, каким образом они оказывают позитивное или негативное влияние на образ мыслей, эмоции и настроение тех, кто их окружает.

Вероятно, один из самых известных недавних примеров позитивного влияния лидера на эмоции окружающих связан с событием, произошедшим вскоре после вылета самолета из нью-йоркского аэропорта Ла Гуардия.

15 января 2009 года самолет, выполнявший рейс 1549, со 150 пассажирами на борту начал терять высоту после отказа обоих двигателей. Пятидесятисемилетний пилот Чесли Салленбергер-третий по прозвищу Салли приготовился посадить самолет на воду реки Гудзон. Пассажир Марк Худ из Северной Каролины, вспоминая тот момент, сообщает, как Салленбергер объявил: «Вот что я вам скажу: приготовьтесь к удару». Эти слова он произнес спокойным, бесстрастным, сдержанным голосом. Его тон свидетельствовал о его лидерских качествах. Если бы в его голосе хотя бы отчасти послышалось напряжение, пассажиры ощутили бы его гораздо сильнее». Потом Салли объяснял, что всего лишь действовал согласно инструкции, предназначенной для таких ситуаций. Руководствуясь выучкой как надежной базой, он даже сумел позвонить жене вскоре после вынужденной посадки и спокойно объяснить: «Возможно, ты услышишь что-нибудь о самолете в новостях, так вот: не пугайся. Ничего страшного не произошло».

Окружающие улавливают ваше душевное состояние, так же как пассажиры уловили состояние капитана Салли. Что такое состояние? Согласно Эрику Бёрну, основателю теории трансакционного анализа, состояние – это «связная совокупность чувств, мыслей и поступков»[18]. Мы экстраполировали эту концепцию и включили в нее тезис, что состояние отражает то, чем мы являемся в отдельно взятый момент времени, – нашу физиологию, взгляды, эмоции, настроение, поведение и убеждения, вместе взятые.

Ваше состояние определяет результат, которого вы достигаете. Состояния могут быть как позитивными, так и негативными. На наше состояние способны повлиять настроения и эмоции. Пол Экман определяет настроение как продолжающуюся эмоцию[19]. Как только вы осознаете эту эмоцию, сможете проследить ее причину и изменить ее. В отсутствие изменений продолжительный период эмоция становится вашим настроением. Сильно затянувшееся настроение может стать чертой характера. Некоторые люди попадают в ловушку хронически негативного настроения, которое затем влияет на их состояние и в дальнейшем оказывает влияние на окружающих.

Способность управлять собственным состоянием лежит в основе умения владеть собой и влиять на другого человека. Ввиду высокой вероятности разочарований, несбывшихся ожиданий и потерь в окружающем мире, вы будете подвержены негативным состояниям – если не научитесь держать себя в руках. Вполне вероятно, что это искусство вы освоили под руководством одной или нескольких надежных баз.

Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы
По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:
• сохраняете спокойствие в стрессовой ситуации;
• надежны и предсказуемы с точки зрения настроений и эмоций;
• остаетесь доступным, чтобы оказывать поддержку даже в стрессовых ситуациях.
Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других»).

Стресс

Если незначительный стресс считается позитивным и даже необходимым явлением для повышения результативности, слишком сильный и затянувшийся стресс способен вызвать физиологический и нейрологический износ, известный как аллостатическая нагрузка. Исследования свидетельствуют о том, что за последние 30 лет уровень стресса вырос на 45 %, и также указывают, что депрессия опередит сердечные заболевания и станет болезнью номер один к 2030 году[20].

Стресс – это наша реакция на опасную или вызывающую раздражение ситуацию, которой, как нам кажется, мы не можем избежать, или реакция на ситуацию, в которой мы не в состоянии отреагировать на внешние раздражители. Другими словами, находиться в состоянии стресса – все равно что оказаться в заложниках. Наиболее частые причины стресса – потеря, неопределенность, изоляция, негативные взаимоотношения, хроническое одиночество в результате социальной изоляции.

Неизбежный и неконтролируемый стресс может быть крайне деструктивным, он способен даже вызывать смерть у грызунов[21]. К сожалению, в большинстве современных сообществ люди остро ощущают физические симптомы стресса – головную боль, боль в спине, избыточный или недостаточный вес, болезни сердечно-сосудистой системы. Стресс имеет и другие, менее известные последствия:

• Стресс – самый сильнодействующий ингибитор пластичности мозга (способности мозга создавать новые проводящие пути на основании нового опыта) и нейрогенеза (образования новых клеток мозга). Без этих функций невозможно обучение[22].

• Затяжной стресс может привести к депрессии, при которой снижаются когнитивные функции.

• Стресс способствует развитию заболеваний посредством психофизической связи, которая приводит к так называемым психосоматическим болезням. Согласно Росси и другим исследователям, эти болезни в буквальном смысле слова приводят в действие гены, активизирующие определенные симптомы[23].

Как избежать хронического стресса? Наряду с регулярной физической нагрузкой, правильным питанием и достаточным отдыхом (это очевидно) можно практиковать психические упражнения, используемые в составе духовно-религиозных практик, – доказано, что они заметно меняют ситуацию к лучшему. Благодаря им вы освоите способы не поддаваться привычной автоматической реакции на бесполезные мысли, эмоции и сиюминутные порывы, реконструируя мозг и тем самым оберегая организм от губительного воздействия хронического стресса и депрессии[24]. Поскольку потеря – главная причина стресса, развитие способности переживать потери посредством скорби (см. главу 4) также снижает хронический стресс.

Советы по развитию характеристики № 1

1.-Меняйте свое настроение. Когда вы в плохом настроении, изменить свое состояние трудно, но возможно. Повышайте самосознание, научитесь замечать, что вы не в духе. Этот процесс уже сам по себе поможет вам внимательнее относиться к своему состоянию и к тому, как оно влияет на вас и окружающих.

2.-Следите за тем, что и как вы говорите. Интонация и манера общения имеют значение для окружающих. Безусловно, в состоянии стресса даже лучшие руководители находятся под давлением. В такие моменты все равно старайтесь подать себя в спокойной и предсказуемой манере вместо того, чтобы демонстрировать эмоциональную реакцию. Оставаясь внешне спокойным, вы сумеете вселить уверенность в окружающих и помочь им не поддаваться панике. Полезный совет: сделайте глубокий вдох перед тем, как соберетесь что-нибудь сказать. Этой краткой паузы вполне хватит, чтобы прийти в себя и избежать захвата миндалевидного тела.

Учитесь брать себя в руки, когда вам бросают вызов или подвергают словесной атаке. В таких ситуациях вы с большой вероятностью инстинктивно нанесете ответный удар – и в результате позволите себе стать заложником. Вместо необдуманных заявлений лучше сделайте глубокий вдох и задайте вопрос.

3.-Выполняйте упражнение на медитацию. Учитесь сохранять спокойствие, выполняя простое упражнение. Удобно сядьте на стул, рово поставьте ступни на пол, положите руки на колени. В течение примерно 20 секунд сделайте четыре глубоких вдоха. Сосредоточьтесь сначала на пальцах ног, представьте себе, как расслабляются мышцы. Затем прочувствуйте ступни, икры, бедра, ягодицы, не забывая расслаблять их. Далее перейдите к кончикам пальцев рук, а от них – к запястьям, предплечьям, плечам, каждый раз сосредоточиваясь на расслаблении мышц. Мысленно пройдитесь по плечам, мышцам шеи и лица. Это упражнение займет всего несколько минут, но при ежедневной практике оно поможет значительно снизить уровень стресса, который вы испытываете.

Как стать экспертом

Каждая из девяти характеристик лидерства по методу надежной базы, в том числе умение сохранять спокойствие, – это поведение, которому можно научиться, если регулярно его практиковать. А теперь абстрагируемся и рассмотрим взаимосвязь между обучением, практикой и превращением в настоящего эксперта. Эта информация поможет вам не только преуспеть в роли лидера, являющегося надежной базой, но и способствовать развитию окружающих.

Широко распространено мнение, что люди, преуспевшие в чем-либо, просто талантливы или способны от природы. Но по мнению шведского ученого Андерса Эрикссона, почти на 95 % талант определяется обучением и лишь на 5 % – генетическим наследием. Недавние исследования показали, что выдающаяся результативность в действительности является плодом многолетней планомерной практики и постоянных тренировок. Эрикссон делает вывод: для того чтобы стать экспертом, требуется:

1. Практика – 10 тысяч часов.

2. Планомерная практика – возобновляющаяся, повторяющаяся, с исправлением ошибок.

3. Наличие наставника, инструктора, коуча – того, кто обеспечивает обратную связь[25].

В «Развитии талантов у молодежи» Бенджамин Блум приводит подобные результаты, а также указывает, какую роль играет семья. Он исследовал критические факторы, которые влияют на развитие способностей человека. С этой целью он подробно изучил детство 120 успешных людей – тех, кто побеждал на международных соревнованиях, получал награды во всевозможных сферах, от музыки и живописи до математики. Блум обнаружил, что у всех участников исследования есть три общих качества. Помимо интенсивного графика обучения и постоянных тренировок, преданных наставников, все, кто достиг значительных высот, в ранние годы пользовались воодушевленной поддержкой своих родственников[26]. Ясно, что у этих молодых талантов были надежные базы.

Любую из девяти характеристик лидерства по методу надежной базы можно развить. Совершенствование в любой из этих сфер требует постоянной работы над собой. Сосредоточьте внимание на ежедневной практике – и вскоре вы заметите разницу.

Задайтесь вопросами:

Какими практическими методами я мог бы развить одну из девяти характеристик в ближайшие сутки?

Кто может мне помочь?

Помните: наставник, коуч, инструктор, человек, обеспечивающий поддержку, способен оказать колоссальную помощь. Этот человек может стать одной из ваших надежных баз. И мы возвращаемся к уже известной нам мысли: чтобы стать надежной базой, вам понадобится самому иметь надежные базы. Выявите тех, кто заботится о вас и вдохновляет вас на достижение максимального результата.

Важно отметить, что лидер, являющийся надежной базой, не идеален. Никто из наших собеседников не продемонстрировал одновременно все девять качеств. Но если вы сосредоточитесь на развитии большего количества характеристик, то приблизитесь к надежной базе и сможете эффективнее вести вперед тех, кто к этому готов.

Ключевые выводы

• Существует девять характеристик лидерства по методу надежной базы.

• Эти характеристики имеют отношение к мысленному оку и узам.

• Эти характеристики действуют на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

• Эти характеристики – поведение, которому можно научиться.

• Лидеры могут регулярно практиковать любой из этих навыков, чтобы совершенствоваться.

• Вам не обязательно обладать всеми характеристиками сразу. Но чем больше будет качеств, на которых вы сосредоточитесь, тем более успешным лидером вы станете.

• Улучшения в любой из этих сфер требуют ежедневной практики. Выберите одну, сосредоточивайтесь на ней по меньшей мере 28 дней подряд – и вы заметите изменения.

Стать лидером – значит стать собой. Вот так все просто и так сложно.
Уоррен Беннис, американский ученый, организационный консультант и автор публикаций по вопросам лидерства

Часть II

Глава 3
Построение доверия посредством цикла взаимных уз

12 января 2010 года Криста Брелсфорд, аспирантка и обладательница магистерского диплома инженера, находилась на Гаити. Ее брат Джулиан, волонтер организации «Друзья Гаити», попросил ее провести техническую оценку подпорной стенки, которой предстояло защищать сельскохозяйственный район от паводковых вод.
В 16:53 первая ударная волна печально известного землетрясения обрушилась на городок. Криста, Джулиан и хозяева двухэтажного дома, где они остановились, поспешили вниз по лестнице. Криста споткнулась и упала головой вниз. На нее обрушилось здание.
Погребенная под тремя бетонными плитами, Криста, опытная альпинистка, вспомнила историю Хью Герра, который в 1982 году после неудачного восхождения лишился обеих ног до колена. «Я рассудила так: если он и после этого продолжал заниматься альпинизмом, значит, и я смогу».
Примерно через час подоспел местный парень Венсон Хорхе с киркой и вскоре освободил молодую американку, с которой был едва знаком, да и то потому, что она помогала ему с английским. Правая нога Кристы ниже колена была размозжена. Венсон на руках донес ее до своего мотоцикла и повез в лагерь ООН. По пути Криста видела руины домов и трупы на улицах.
Венсон не отходил от нее всю ночь. Он стоял над ней, заслоняя ее от света прожекторов, отдал ей свою рубашку. Той же ночью некоторое время ее держал за руку четырехлетний ребенок.
Криста знала: если она закроет глаза, то умрет. И она смотрела на звезды, преодолевая мучительную боль, и следила, как Орион шествует по небу. «Я родом с Аляски и знаю свои созвездия», – объясняла она. Ночь продолжалась, и постепенно Криста составила список первоочередных задач: снова научиться ходить, отблагодарить Гаити, помочь Венсону.
Она сумела выбраться с Гаити и попасть в больницу в Майами, где ей ампутировали нижнюю часть ноги.
После четырех операций и освоения протеза Криста не только научилась ходить, но и возобновила занятия альпинизмом. Она считает, что это заслуга Этана, ее тогдашнего бойфренда и нынешнего мужа, который помог ей начать жизнь заново. «Он понял, что мне это под силу, еще до того, как это поняла я. Когда я просила его сделать что-нибудь, он говорил, что я и сама справлюсь».
Воспользовавшись прикованным к ней вниманием общественности, Криста собрала 150 тысяч долларов на восстановление школы, в которой ее брат Джулиан работал первые десять месяцев после землетрясения. Организация «Ангелы Кристы» продолжает вносить свой вклад в развитие региона.
Непоколебимую целеустремленность Кристе привили ее родители, воспитывающие детей в духе квакерства. «Для меня всегда было очевидно, что я должна потратить отпущенное мне время на то, чтобы изменить мир к лучшему. Если бы я могла заключить сделку с Богом, я бы с радостью отдала обе ноги – ту, которая у меня осталась, и ту, что уже потеряла, – чтобы отнюдь не самое разрушительное землетрясение на Гаити не превратилось бы в гуманитарную катастрофу. Мой папа давал нам понять, как много значит сама попытка. Даже если она оказалась неудачной, не следует останавливаться на полпути. Так получилось с Венсоном: несмотря ни на что, они продолжали попытки, пока не добились для него визы, чтобы он мог учиться в США».
Так был выполнен последний пункт из списка, составленного Кристой в ту страшную ночь.
Криста считает, что семена решимости в ее душе посеяла мать: «Когда мне было лет пять, я спросила маму, нельзя ли нам покататься на лыжах. Она согласилась, и я побежала одеваться. Я сама пристегнула лыжи к ботинкам, дожидаясь маму возле дома. Открыв дверь, она явно удивилась и воскликнула: “А ты, оказывается, самостоятельная!” Я спросила: “Самостоятельная? Что это значит?” Мама объяснила: “Что у тебя получится все, чего ты захочешь”.
Я до сих пор уверена, что при достаточных усилиях я действительно способна добиться чего угодно».

Людей, выживших к катастрофах, подобно Кристе Брелсфорд, зачастую объединяет не только удача. Как правило, они поддерживают тесную связь с людьми, идеалами и целями, способны черпать энергию у тех, кто борется, несмотря ни на что. И конечно, Кристу связывали прочные узы с ее родителями и Этаном. Вместе с тем она сумела быстро создать прочные узы с Венсоном, который вытащил ее из-под обломков, и даже с тем малышом, который держал ее за руку. Ей давала силу связь с родиной, с небом и целями. Она даже поставила перед собой новые цели и упрочила связь с ними, пока истекала кровью в ту страшную ночь.

Для того чтобы создавать узы по примеру Кристы, требуется определенная открытость и восприимчивость. Вот почему мы называем такие узы сердцем лидерства. Они занимают центральное место в стоящей перед нами задаче гуманизации компаний, это неотъемлемая составляющая и эмоциональная характеристика лидерства. Именно компонент заботы и доверия зачастую оказывается упущенным в бизнесе. Лидер может быть предельно дисциплинированным, сосредоточенным и целеустремленным, но без межличностных уз он, скорее всего, потерпит фиаско.

Узы – это аспект лидерства, благодаря которому мы из управленцев становимся лидерами. Эта составляющая лидерства вызывает у людей желание следовать за вами, и не только из-за вашего интеллекта и идей, но и ради пользы, которую приносит возможность доверять вам как индивиду, как человеческому существу.

Задумайтесь о самых вдохновляющих и впечатляющих лидерах, с какими вам доводилось работать. Они были холодными, отчужденными, отстраненными и надменными? Скорее всего, нет. Они были дружелюбными, умеющими поддерживать связь, преданными и увлеченными, непреклонными и вместе с тем стимулировавшими вас? Скорее всего, да.

Совершенно ясно, что лучшие лидеры не только поддерживают связь с окружающими, но и создают прочные эмоциональные узы. Они убеждены в том, что окружающие – интересные и достойные люди. Заходя еще дальше, лучшие из лидеров считают людей по своей природе добрыми и заслуживающими доверия. Они видят в людях самое хорошее, способны не только обращать внимание на должностные обязанности или поведение сотрудника, но и видеть человека за должностью, компетентностью и ключевыми показателями результативности. Именно эти лидеры обладают самыми развитыми навыками создания уз.

Профессор Билл Фишер, соавтор книги «Охотник за идеями», говорит: «Будьте скорее заинтересованным, нежели интересным»[27]. Демонстрируя интерес к другим людям, вы запускаете процесс создания уз.

*****

Что такое узы?

Узы возникают благодаря дружескому рукопожатию, улыбке, зрительному контакту, нормальному повседневному диалогу. Они создаются в процессе совместной работы, игры, взаимодействия в стремлении к общей цели.

В качестве одной из форм синергии мы определяем узы как

формирование привязанности, создающей больше физической, эмоциональной, интеллектуальной и (или) духовной энергии, чем человек, участвующий в этом процессе, способен создать самостоятельно.

Это определение относится к разным видам уз. Такие люди, как Криста, образуют узы с людьми, целями, предметами, животными и идеалами. Они получают энергию из этих сущностей и затем либо отдают ее (например, такой цели, как заново научиться ходить), либо преобразуют в позитивное действие (например, получают энергию от звезд и с ее помощью умудряются продержаться всю ночь).

В этой главе мы сосредоточим внимание на узах между людьми. Узы – это способ поддержания отношений, которые могут оказывать глубокое физическое и психологическое воздействие и на вас, и на другого человека. Узы носят эмоциональный характер, пробуждают во второй стороне чувство защищенности и безопасности, а также энергию и вдохновение. Узы – это нечто большее, чем просто привязанность.

Создавать узы не просто приятно: это действие является основополагающим для человеческой натуры. Карен Хорни считала, что нас мотивирует потребность в уверенности и любви. (Интересно, что в качестве еще одного стимула она называла потребность в достижениях[28].) Джозеф Пирс, автор книги «Волшебный ребенок», понимает под узами психобиологическую форму коммуникации, выходящую за рамки обычного осознания. Как он пишет, «узы – это жизненно важные физические связи, которые координируют и объединяют целую биологическую систему. Узы закрепляют первичное знание, которое является основой рационального мышления»[29].

От природы социальные существа, люди не могут преуспеть без взаимных уз. Нам необходима связь с семьей, племенем, кланом, лидером, командой или организацией.

В отсутствие уз вы всю жизнь проведете в поисках того, что должны от них получать. Узы иногда считаются несущественными в рабочей обстановке, однако теперь нам понятно, что они играют решающую роль в достижении успеха лидерами. Тем не менее до сих пор находятся люди, зачастую руководители высшего звена, которые либо разрывают узы, либо вообще не умеют их создавать. Для некоторых этот отсутствующий навык не только представляет собой труднейшее испытание лидерства, но и негативно отражается на личной жизни. Они препятствуют процессу образования уз из страха быть отвергнутыми, использованными или выглядеть слишком мягкотелыми. К сожалению, они не сознают, что, отказываясь от межличностных уз, пренебрегают одним из основных условий стабильно высокой результативности для себя и своей команды. В современной напряженной рабочей обстановке главный риск связан с чрезмерной концентрацией на действиях и поступках, а не на проблемах бытия и принадлежности.

Как узнать о том, есть ли у вас узы? Когда вы чувствуете сострадание и эмпатию, когда у вас есть общая цель и готовность пойти на риск ради другого человека, это означает, что узы есть. А если нет или если вы связаны только с материальным миром, то вас не покидает ощущение изолированности и отчужденности.

Распространенное убеждение: на вершине всегда одиноко
Неверно. Действуя наилучшим образом в роли лидера, являющегося надежной базой, вы сформируете узы с другими людьми. Возможно, какие-то решения вам придется принимать самостоятельно, но вам незачем чувствовать себя одиноко. Чувство одиночества – это в любом случае результат выбора. Можно находиться в толпе и чувствовать себя одиноко или стоять на вершине горы и ощущать свою связь с людьми.

Способность чувствовать эмпатию и сопереживать

В идеале формирование уз – это двухсторонний процесс, оказывающий поддержку всем участвующим сторонам. Это не просто контакт. Это нечто большее, чем взаимопонимание. Это эмоциональный обмен. Следовательно, одно из проявлений уз – способность ощущать эмпатию и сопереживать другому человеку. Эмпатия и сопереживание – главные ингредиенты неравнодушия и доверия. По опыту своих исследований и работы мы знаем, что лидерство по сути является личностным процессом. В бизнесе есть и рациональная, и эмоциональная стороны. Люди привносят в рабочую обстановку свое «я» целиком.

Задайтесь вопросами:

Способен ли я поставить себя на место другого человека?

Могу ли я ощутить чужую боль и отчаяние?

Есть ли мне дело до людей?

Как я демонстрирую свое неравнодушие?

Наличие общей цели

Ваша цель как лидера – не подружиться со всеми, а поддерживать узы, заботиться и стимулировать. Кстати, широко распространено ошибочное представление о том, что узы равнозначны дружбе. На самом же деле не требуется даже испытывать приязнь к человеку, чтобы установить с ним узы. Достаточно иметь общую цель. Людей, ведущих переговоры об освобождении заложников, учат устанавливать узы с захватчиками, побуждать их сосредоточить мысленное око на общей цели (к примеру, на разрешении ситуации), несмотря на очевидный факт, что преступник попадет в тюрьму. Переговорщики добиваются успеха в 95 % случаев именно потому, что им удается создать узы на основе общей цели. Людям, пострадавшим от прошлых взаимоотношений, легче удается поддерживать узы с целями, а не с людьми. Для них связь с целью, о которой они могут рассказать другим людям, открывает широкие возможности и позволяет начать снова строить взаимоотношения.

Готовность пойти на риск ради другого человека

Когда мы установили с кем-либо узы, мы отваживаемся рискнуть ради этого человека – как в истории, которую мы узнали от руководителя компании по имени Ральф:

«Один из наших сотрудников, достигший 50 лет, трижды за последние 12 лет лечился от депрессии. В компании он проработал более 20 лет и одно время был преуспевающим руководителем отдела продаж. После очередного рецидива ему стали поручать бумажную работу (например, статистику и анализ коммерческих данных). Никому не хотелось доверять ему ответственные дела. Когда я принял руководство отделом, мне предложили просто уволить его.
Вместо этого я напрямик спросил сотрудника о причинах его депрессии и внимательно выслушал ответ. Выяснилось, что к первому приступу депрессии привело некое событие в его профессиональной жизни и с тех пор он катился по наклонной плоскости. Я объяснил этому сотруднику, что готов дать ему шанс – при условии, что мы начнем с чистого листа. То есть не будет ни особых условий для работы, ни упоминаний о его “истории болезни”.
Сегодня этот сотрудник – мотивированный исполнитель, он надежен и всегда старается помочь. Почему сработал мой подход? Сотрудник сказал мне, что я первый открыто расспросил его о депрессии и согласился выслушать. Он доверился мне и в итоге был готов совершить попытку. Увидев, что я отношусь к нему как ко всем прочим членам команды, остальные поняли, что я настроен серьезно».

Этот случай – образец действий лидера по методу надежной базы. Он озвучивает одобрение и идет на риск, чтобы раскрыть потенциал отдельно взятого человека. Ральф искал причину, по которой сотрудник застрял на одном месте, стремился понять его мотивацию и разглядеть потенциал. Ральф был готов поддержать этого человека, но не брать на себя ответственность за результаты его работы. Обеспечив комфорт, защиту, веру и энергию, Ральф дал подчиненному шанс преуспеть. Хоть Ральф и рисковал, в глубине души он верил, что его подход сработает, и не ошибся.

Задайтесь вопросом:

Когда я отваживался на особенный риск ради кого-либо из сотрудников из-за имевшихся между нами уз?