Главная
Колризер Джордж
Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена
Читать онлайн бесплатно

Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена Колризер Джордж

Для людей, не осознающих влияния, которому подвергается их жизнь, будущее не что иное, как воспоминание о прошлом, спроецированное мысленным оком. Следовательно, будущее превращается в исполняющееся пророчество. Управлять своим будущим можно двумя способами. Во-первых, поймите, каким образом прошлый опыт влияет на настоящее. Во-вторых, выберите надежные базы, поддерживающие ваши мечты и стремления. В детстве у вас вряд ли была возможность выбирать людей, которые вас окружали, зато теперь, во взрослом возрасте, такая возможность у вас есть. В главе 7 подробно рассказано о том, как можно укрепить канву своих надежных баз, которые удовлетворяют вашим потребностям и учат вас тому, что вы хотите узнать.

Советы по влиянию на мысленное око других людей
Когда речь заходит о мысленном оке, ваш первый шаг как лидера, являющегося надежной базой, – развить в себе способность переключать фокус с негатива на позитив как можно быстрее. Только в этом случае вы научитесь видеть потенциал и возможности окружающих вас людей.
В качестве второго шага помогите людям направить лучи на позитив от негатива, чтобы в любой конкретной ситуации они могли разглядеть возможность и потенциал. Начните с проявления эмпатии и слов:
• «По-видимому, вы на что-то рассержены (раздражены, обижены)».
• «На вашем месте я бы чувствовал себя так же».
Затем задайте вопросы с тем расчетом, чтобы повлиять на восприятие человеком конкретной ситуации:
• «Какие плюсы вы видите в сложившейся ситуации?»
• «Какой новый опыт можно извлечь из этой непростой ситуации?»
Особенно важно сосредоточивать мысленное око в моменты фиаско. Перенаправьте энергию с деструктивного на конструктивный результат. Для этого задайте вопросы, подобные следующим, чтобы помочь людям научиться на своем опыте:
• «Чему вас научила эта ошибка?»
• «Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?»
Напомните собеседнику, что невозможно преуспеть, не проявляя инициативу и не рискуя потерпеть поражение. Поражение – это ступенька на пути к успеху. Выражаясь словами высокорезультативного хоккеиста Уэйна Гретцки, «я промахиваюсь в 100 % ударов, которых не делаю».

Надежные базы формируют мысленное око других людей тремя основными способами: служат образцом позитивного фокуса, влияют на самовосприятие и активно помогают окружающим улучшить самоконтроль.

Роль образца

Если вы настроены позитивно и оптимистично, в вашей жизни наверняка были надежные базы – мать, отец, дедушки и бабушки, братья и сестры, учитель, босс, еще кто-нибудь, кто вдохновлял вас, – которые служили образцом подобного отношения. Ваши зеркальные нейроны симулируют взгляды людей, с которыми вы проводите много времени. Помните, что здоровый ребенок не хочет оставаться только с одним из родителей или опекунов. Если родитель спокоен и уверен в себе, ребенок хочет познавать мир. С другой стороны, если родитель беспокойный и нервозный, его тревожность передается ребенку, он становится пугливым и жмется к родителю.

Задайтесь вопросами:

Если мое мировоззрение негативно, кто в моем прошлом послужил образцом такого подхода?

Если мое мировоззрение позитивно, какие образцы для подражания научили меня этому подходу?

Влияние на самовосприятие

Кэрол Дуэк, профессор психологии из Стэнфордского университета, изучала мотивацию и достижения у детей и молодых взрослых на протяжении почти сорока лет. Ее ключевой вывод звучит так: «То, во что верят люди, формирует то, чего они достигают. Наше самовосприятие устанавливает рамки, в которых мы способны к достижениям»[57].

Согласно Дуэк, люди обладают либо фиксированным, либо развивающимся мировоззрением. Обладатели фиксированного мировоззрения с большей вероятностью действуют наверняка и избегают риска. Они играют, чтобы не проиграть, поскольку видят мир сквозь призму победы или поражения, правильного или неправильного, удачи или провала. Следовательно, в своих представлениях о себе они придерживаются оборонительной позиции. Если же у человека развивающееся мировоззрение, скорее всего, он будет играть ради победы и рассматривать мир сквозь призму обучения, потенциала и возможностей. Представления таких людей о себе динамичны.

Надежные базы помогают людям сосредоточить мысленное око на мышлении, свойственном росту, избегая жестких фиксированных точек зрения. Во многих случаях надежная база позволяет человеку по-новому взглянуть на самого себя или теорию собственного «я», которой он придерживается, что в итоге разительно меняет его веру в себя. Иногда влияние надежной базы осуществляется благодаря эффективному использованию слов, а иногда посредством поступков.

К примеру, когда хороший страхующий видит, что скалолаз колеблется или готов сдаться, то подбадривает его словами: «Ты справишься» или: «Ты уже преодолел большую часть пути». Аффирмации, применяемые в такие моменты обучения, полезны, когда люди начинают сомневаться в себе.

Совершенствование самоконтроля

Надежные базы особенно полезны, когда надо помочь кому-либо усилить самоконтроль. Основа самоконтроля – сила воли, а также то, как человек управляет своим мысленным оком, чтобы за болью и досадой разглядеть преимущества. Как мы уже отмечали, у людей есть встроенные механизмы выживания, служившие нашему виду еще тысячелетия назад, которые, однако, способны препятствовать самореализации и развитию. Каждому из нас требуется демонстрировать самоконтроль, чтобы перевести луч света с негатива, выбираемого инстинктивно, на позитив. Психолог-исследователь Рой Баумейстер называет самоконтроль важнейшим элементом успеха[58].

Один из примеров самоконтроля, демонстрирующий явное влияние надежных баз, называется отсроченным вознаграждением. Отсроченное вознаграждение указывает на умение человека ждать, чтобы получить что-либо желаемое: способность сосредоточиться на будущих преимуществах, а не на сиюминутных ощущениях боли и досады. Исследования показали, что надежные базы оказывают явное влияние на способность человека к отсроченному вознаграждению (см. «Надежные базы и “хватание” зефира»). Надежные базы пользуются отвлекающими моментами, чтобы сместить фокус с непосредственного раздражения, соблазна и воспринимаемой потери на нынешние или будущие преимущества.

На рабочих местах лидеры, являющиеся надежными базами, пользуются принципом отсроченного вознаграждения, рассказывая о будущих возможностях и поддерживая человека в его желании стремиться к ним.

Не получив повышения, Пьер был глубоко разочарован и обескуражен. Поначалу он так расстроился, что его эмоции сказались на результативности. Он даже начал подумывать об увольнении. Несмотря на неприятное известие босса о том, что Пьер не готов к повышению, он остался для него надежной базой. Посредством твердого и четкого руководства он напомнил Пьеру о необходимости сосредоточиться на картине в целом, тем самым помог ему осознать, какую ценность он представляет для организации, и побудил его направить энергию в те сферы, на которые Пьер мог повлиять. По истечении года результативность Пьера значительно улучшилась и он осознал, что раньше не был готов к повышению, которого так ждал. Еще через шесть месяцев он вернулся к прежним результатам и был готов к очередному карьерному витку. На этот раз он получил долгожданное повышение, вооруженный новым набором навыков.

Лидер – надежная база знает, когда нужно проявить жестокость, чтобы сделать добро. Как в случае с Пьером, неполучение желаемого может оказаться в конечном счете благом. Порой лучше получить пощечину правды, чем поцелуй лжи.

Надежные базы и «хватание» зефира

В 1972 году профессор Стэнфордского университета Уолтер Мишель провел примечательный эксперимент с четырехлетними детьми, связанный с отсроченным вознаграждением. Каждого ребенка оставляли одного в комнате, положив перед ним зефир. Экспериментатор обещал дать второй зефир, если ребенок съест первый через 20 минут. Только представьте себе, как тяжело приходилось детям! Экспериментатор покидал комнату, дети оставались одни. Некоторым удавалось выдержать все 20 минут – они отходили в другой угол комнаты и возились с игрушками или читали. А другие, так и не сумев отвлечься, хватали и съедали зефир. Тех детей, кто смог дождаться, исследователи назвали «сдерживателями», а тех, кто не смог, – «хватателями».

Группа ученых наблюдала за процессом развития некоторых детей из группы по мере достижения ими подросткового и взрослого возраста. «Сдерживатели» демонстрировали лучшие результаты во взрослом возрасте по ряду критериев, в том числе по управлению стрессом, а также достигали учебных, социальных и финансовых успехов. Эти результаты были истолкованы так: способность к отсроченному вознаграждению четко коррелирует с успехом[59].

В ходе одного эксперимента Мишель объединился с Альберто Бандурой и наблюдал за учениками четвертых – пятых классов, оказавшимися в подобных обстоятельствах. Ученые обеспечили контакт некоторых «хватателей» со взрослыми, которые показывали, как можно отвлечься от зефира. В дальнейших исследованиях выяснилось, что дети запомнили и усвоили многое из того, чему научились в эксперименте с образцомдля подражания. Этим детям оказалось достаточно единственного контакта со взрослыми, чтобы взять на вооружение отсроченное вознаграждение[60].

Состояние и мысленное око

Решающий фундаментальный аспект мысленного ока – его взаимосвязь с состоянием и результатами. Напомним, что под состоянием мы подразумеваем то, каков человек в отдельно взятый момент, включая его физиологию, мироощущение, эмоции, настроение, поведение и убеждения – внутренние и внешние, вместе взятые.

Способность управлять собственным состоянием напрямую связана с достижением желаемых результатов. По словам Питера Мейерса, актера, директора театра и консультанта по лидерской результативности, «состояние – это важнейшая составляющая коммуникации, и тем не менее ею почти всегда пренебрегают. Ваше состояние определяет не только качество вашей коммуникации, но и качество вашего мышления. Психологические и эмоциональные условия, в которых вы находитесь, в конечном счете обусловливают вашу способность руководить, образовывать узы и реагировать на все, что происходит вокруг вас»[61].

Как известно всем хорошим актерам, можно принять решение изменить свое состояние в любой момент. Мы пользуемся мысленным оком, чтобы позитивно или негативно управлять своим состоянием.

Представьте, как бы вы себя чувствовали, если бы спешили в аэропорт на рейс, чтобы успеть на решающую встречу, а добравшись до аэропорта, обнаружили, что рейс задержан, и значит, на встречу вы наверняка опоздаете.

В каком состоянии вы бы находились в такой момент? Злились? Испытывали стресс? Досаду? Были бы готовы взорваться? Накричать на представителя авиакомпании? Вполне возможно, вы испытали бы немедленную и интенсивную эмоциональную реакцию – захват миндалевидного тела (см. главу 2).

Эта реакция совершенно понятна: ваше мысленное око обращено непосредственно на негатив, вы инстинктивно сосредоточились на потере, боли и вине. Как видно из рис. 5.3, это физическое состояние заключает в себе вашу реакцию и определяет результат – ощущение зацикленности на пропущенном совещании.

Рис. 5.3. Под действием мысленного ока

Но если натренировать мысленное око, вы сможете влиять на свое ментальное и физическое состояние, чтобы улучшить результаты. У вас есть возможность сместить фокус с негатива на позитив. Главное при этом – задать себе вопрос, есть ли у вас хоть какая-нибудь возможность контролировать исход ситуации или повлиять на него. Вы можете изменить тот факт, что рейс задержали? Нет. Значит, обратите свое мысленное око не на боль, вызванную задержкой, а на преимущества, которые у вас появились благодаря неожиданно освободившимся двум часам. Вы ведь можете поискать дополнительный материал для встречи, ответить на письма, сделать несколько телефонных звонков, почитать книгу и даже походить по магазинам.

Изменив свое ментальное состояние, вы автоматически меняете и физическое состояние. Разум и тело связаны, мозг не всегда отличает факты (такие как физическое состояние) от фантазий или мыслей. Поэтому то, что мы думаем, влияет на то, как реагирует наш организм. Если вы стали заложником беспокойства, страха или сомнений, ваш мозг, а значит, и весь организм отреагирует на это так, словно угроза реально существует.

Доктор Крэг Хассед, старший преподаватель Университета Монаша, описывает эту связь следующим образом: «Важно отметить, что мозг вызывает эту реакцию в ответ на соответствующий приказ разума; неважно, что фактора стресса не существует или же он существует лишь в нашем воображении. Воображение, размышление, предчувствие, преувеличения и мечтания – все может спровоцировать реакцию “сражайся или спасайся”»[62].

Следовательно, когда вы пользуетесь мысленным оком, чтобы сместить фокус «я» и, следовательно, изменить свои мысли, вы меняете и свое физическое состояние. Можно даже использовать мысленное око, чтобы спровоцировать конкретные физические реакции. Верится с трудом? Попросите кого-нибудь прочитать вам указания к следующему эксперименту и понаблюдайте, как мысленное око будет управлять вашей физической реакцией.

Закройте глаза, представьте, что большим и указательным пальцами вы держите перед собой дольку лимона. Вы видите, как пронзительно-кислый лимонный сок блестит на солнце.

А теперь представьте, как слой белого сахара покрывает этот ломтик лимона, понаблюдайте, как белые крупинки становятся прозрачными, впитывая кислый лимонный сок.

Теперь медленно поднесите ломтик лимона ко рту, откройте рот и как следует прикусите лимон. Почувствуйте, как сладкий сахар смешивается с кислым лимонным соком, текущим вам в рот.

Откройте глаза. Во рту у вас скопилось больше слюны, чем было раньше? Вы же знаете, что не кусали лимон. Одних мыслей о нем оказалось достаточно, чтобы ваш мозг послал организму сигнал наполнить рот слюной. Ваш организм действительно реагирует на ваши мысли.

Мысленное око: ожидания и возможности

На рис. 5.4 все аспекты мысленного ока представлены вместе, чтобы показать, какие силы воздействуют на него и какие результаты дает это воздействие. Ясно, что от того, как направлен луч мысленного ока, зависят ваши ожидания от себя и от других людей, и это направление определяет то, что вы считаете возможным.

Рис. 5.4. Под действием мысленного ока

Ожидания определяют результаты

Чем интересно наше мысленное око, так это силой нашего воздействия на результат любых действий посредством наших же мыслей. Профессор Жан-Франсуа Манзони, автор книги «Синдром установки на неудачу»{4}, демонстрирует, каким образом наши ожидания создают тот самый результат, которого мы ждем[63]. Если высокорезультативный с нашей точки зрения сотрудник опоздает на работу, мы будем склонны простить ему это опоздание и возложить вину на внешние факторы, например перебои в работе транспорта. Но если опаздывает тот, кого мы считаем низкорезультативным работником, вероятнее всего, мы возложим вину за опоздание на него самого. Синдром установки на неудачу необязательно связан с реальной результативностью, поскольку мы избирательно находим негативные свидетельства в поддержку своих представлений о том, что данный человек – плохой работник. Психологу Тали Шарот также удалось установить, что негативные ожидания негативным же образом формируют результаты. Как? Ожидания сбываются, когда влияют на наши убеждения и последующие действия, а те, в свою очередь, оказывают воздействие на результат[64].

Следующим случаем делится Терри Смолл, специалист по работе мозга, преподаватель и исследователь навыков обучения. Этот случай прекрасно иллюстрирует силу воздействия ожиданий в связи с мысленным оком и результатами.

Учительница нашла новую работу, ей поручили первый класс и в числе прочей информации дали список учеников. Просматривая этот список, она увидела, что рядом с каждой фамилией стоит число. «Вот это да! – подумала учительница. – Мне дали таких умных детей – у них невероятно высокие показатели IQ!» И она, приступив к работе, стала давать детям задания на пределе их возможностей. А когда дети жаловались на трудности, учительница говорила, что верит в них и знает, что они справятся. В конце года директор школы поздравил ее с поразительными результатами. «Учить легко, когда у тебя полный класс умников, – отозвалась учительница. – Все они сообразительные, заинтересованные, мотивированные, и у всех такой высокий IQ – 150, 152, 153 и еще выше!» Директор спросил, откуда она узнала IQ своих учеников, и учительница объяснила, что в начале года ей дали список с фамилиями и показателями IQ. Директор расплылся в улыбке: «Это были номера их шкафчиков в раздевалке»[65].

Учительница, спутавшая показатели IQ с номерами шкафчиков, сумела раскрыть потенциал учеников – поразительно, правда?

Представления этой учительницы о подопечных изменились, когда она увидела числа, которые приняла за показатели IQ. В результате изменилось ее поведение.

А поскольку изменилось ее поведение, стали меняться и представления детей о самих себе, что в итоге привело к изменению их поведения.

Все это привело к изменению – к улучшению – результатов. Так ожидания учительницы изменили результаты.

Вывод таков: то, что вы думаете, влияет на результат. И зачастую посредством собственного мышления вы можете ограничить себя и других и не осуществить то, что на самом деле возможно.

Иногда сила подобного сдвига способна творить чудеса, как свидетельствует рассказ бизнес-лидера Альфонсо:

«Когда мне было семь лет, у меня развился перитонит, пришлось делать операцию. Послеоперационный шов никак не затягивался, и врач посоветовал мне каждый день водить над ним бруском нитрата серебра. От этой процедуры возникало жжение[66]. Год спустя шов так и не сросся. Мои родители уехали в отпуск на неделю, а меня с остальными детьми отправили к бабушке. Нас навестил дядя, Луис Альфредо. В то время он как раз учился контролю сознания. Он спросил, зажил ли мой шов, и я с досадой объяснил ему, что уже год ежедневно вожу над швом бруском, а он все не зарастает. Дядя предложил мне лечь в постель, расслабиться и показать ему шов, что я и сделал. Он накрыл шов ладонью и сказал мне: “Через неделю заживет”. “Правда?” – спросил я. “Да”, – подтвердил он. “И мне больше не надо пользоваться бруском?” – допытывался я. “Конечно, если хочешь”, – сказал он. И я сразу забыл про брусок. Через неделю, когда вернулись из отпуска мои родители, шов уже затянулся».

Невозможное возможно

Где на самом деле лежат пределы возможного? Как часто мы позволяем своим негативным убеждениям ограничивать нас в своих достижениях? Как часто мы, подобно аспиранту из приведенной ниже истории, добиваемся большего благодаря позитивным убеждениям?

Во время учебы в аспирантуре в Беркли Джордж Данциг однажды опоздал на занятия. «На доске были записаны условия двух задач: я решил, что это наше домашнее задание. И переписал их. Через несколько дней я извинился перед преподавателем за то, что выполнял домашнее задание так долго, – задачи показались более сложными, чем обычно. И я спросил, надо ли показать мои решения. Преподаватель велел бросить их к нему на стол. Я подчинился нехотя, потому что его стол был завален грудами бумаг, и я опасался, что моя домашняя работа будет потеряна здесь навсегда. А через шесть недель, однажды воскресным утром в восемь часов, нас с женой разбудил мой преподаватель, который дубасил в нашу дверь. Он объяснил мне, что задачи, которые я решил, полагая, что это домашняя работа, на самом деле две знаменитые нерешенные задачи из области статистики. До этого я понятия не имел, что они чем-либо примечательны». И действительно, позднее было высказано предположение, что Данциг даже не попытался бы решить эти задачи, если бы знал, что это не домашнее задание, а известные задачи, до тех пор не имевшие решения.

Данциг сделал выдающуюся научную карьеру в математике и в 1975 году был награжден национальной научной медалью США.

Независимо от кризиса, с которым они сталкиваются, люди с эффективным мысленным оком способны обратить его в сторону возможностей, шансов и потенциала – вместо того чтобы проявлять цинизм, негативизм и деструктивность. Сосредоточьте свое мысленное око, и вы преодолеете почти любое жизненное препятствие.

В результате несчастного случая в горах Джейми Эндрю лишился обеих ступней и кистей рук. Приняв свое состояние и освоив новые навыки, он пробежал Лондонский марафон, взошел на Килиманджаро, а также участвовал в соревнованиях по триатлону Ironman, чтобы собрать средства на благотворительные цели. Вот как он описывает силу мысленного ока: «Мне кажется, что наиболее строгими ограничениями для нас оказываются те, которые мы сами на себя налагаем. Я хотел бы посоветовать людям отказаться от этих заблуждений и осуществлять все, на что они только способны. Помните: нет ничего невозможного. Идите за мечтой!»

Мы способствуем раскрытию глубочайшего потенциала в себе и в других людях, когда позволяем своему мысленному оку сосредоточиться на действенной мысли, согласно которой невозможное возможно.

Две характеристики лидерства по методу надежной базы, которые помогут вам сосредоточить мысленное око

Мысленное око формируют все девять характеристик лидера – надежной базы. Здесь мы обратим особое внимание на характеристику № 6 «Сосредоточен на позитиве» и характеристику № 7 «Поощряет готовность к риску».

Характеристика № 6 «Сосредоточен на позитиве»

Руководители, принимавшие участие в наших исследованиях, неоднократно пользовались приведенными ниже выражениями, объясняя, каким образом надежные базы концентрируются на позитиве:

• «“Да, это больно и трудно, и это означает, что вам предстоит нечто новое”. Когда я услышал от нее эти слова, они помогли мне обратиться к будущему».

• «Он всегда учил меня не бояться неизвестного и в целом принимать неизвестное как потенциальную возможность».

• «Важна готовность верить в человека. Исходите из предположения, что этот человек намерен совершить нечто позитивное. Многие люди, когда их побуждают к действию и предоставляют шанс, реагируют на это чрезвычайно позитивным образом».

• «Я понимаю, что сейчас вам безумно страшно, но через три недели вы почувствуете себя чемпионом».

Вся эта глава посвящена мысленному оку и тому, как надежные базы пользуются возможностью направлять мысленное око других людей. В ходе исследований мы обнаружили, что лидеры, являющиеся надежными базами, способны сосредоточивать свое мысленное око на позитиве и помогать последователям направлять мысленное око опять-таки на позитив. Они сфокусированы на преимуществах, создают образы надежды и возможностей, помогают людям визуализировать достижение цели. Такие лидеры формируют ожидания, которые вносят вклад в улучшение результативности последователей.

Смещение фокуса с того, на что нельзя повлиять, на то, что поддается влиянию, открывает широкие возможности перед командой.

Группа руководителей в крупной транснациональной компании столкнулась с «еще одним» изменением, поскольку в компании проводилась масштабная реорганизация. На одном из семинаров менеджеры сообщили о том, что чувствуют себя утратившими мотивацию и потерянными. В период неопределенности ждать хороших новостей было неоткуда. Когда Сьюзан спросила, считают ли они очередные изменения необходимыми, все единодушно ответили: «Да, безусловно, изменения – это верное решение, прежняя структура явно не работала, значит, нуждалась в преобразовании». Удивительно, но осознав это, они перестали жаловаться и вместо этого сосредоточились на самом факте позитивных изменений. Атмосфера в помещении заметно изменилась к лучшему, команда воспрянула духом, хоть и понимала, что процесс внедрения изменений неизбежен.

Позитивное мысленное око неразрывно связано с оптимизмом. Обратитесь к биографии почти любого выдающегося лидера, и вы увидите, что ему присущ оптимизм. И действительно, кого способен мотивировать пессимист? Несмотря на написанную им книгу под названием «Выживают только параноики»{5}, Эндрю Гроув, бывший глава компании Intel, известен своей способностью изобретательно превращать негативные ситуации в позитивные[67]. Оптимизм зачастую проявляется в виде убедительных перспектив, как объясняют исследователи организационного развития Поппер и Мэйслесс: «Одна из неизменных характеристик в описании лидеров – их способность представить картину будущего, указать новый путь, донести до слушателей вдохновляющее заявление»[68].

Лидерам, которые являются надежными базами, присуща сосредоточенность на позитиве, которая является неотъемлемой частью того, кем они являются, и придает им аутентичность. Эти «аутентичные лидеры», как называет их Билл Джордж[69], заражают окружающих своим оптимизмом и уверенностью. Когда лидеры начинают с заботы о собственном мысленном оке, у них появляется возможность проявить неравнодушие к себе, а затем направить мысленное око всей организации в сторону преимуществ, потенциала и возможностей, ждущих впереди.

Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• помогаете своей команде сосредоточиваться на цели даже в условиях стресса;

• сосредоточиваетесь на шансах и возможностях в большей мере, чем на проблемах и трудностях;

• находите позитив в ситуациях и сообщаете о нем.

Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других»).

Советы по развитию характеристики № 6

1.-Контролируйте собственное мысленное око. Делайте все возможное, чтобы как можно быстрее переключаться с естественного негатива на позитив.

• Столкнувшись со стрессовой ситуацией, негативом со стороны человека или потерей, сделайте один глубокий вдох, прежде чем сказать или сделать что-нибудь. При этом мысленно прикажите себе сосредоточить мысленное око на позитиве.

• Следите за своим состоянием. Вы с большей вероятностью перейдете к негативу или с трудом переключитесь на позитив в том случае, если вы встревожены, рассержены, раздосадованы и даже голодны или устали.

• В тех случаях, когда вам трудно сохранять настрой на позитив, разрешите себе в течение нескольких минут вспоминать надежные базы, с которыми вы встречались и которые служат для вас образцом позитивного настроя или помогли составить позитивное представление о себе. Подумайте, не связаться ли с ними, чтобы получить «дозу поддержки», если вам действительно очень трудно.

2.-Обманите свой мозг. Тренировать мысленное око можно, практикуясь делать то, что вам не нравится. Например, представьте, что вы любите плавать, но терпеть не можете холодную воду. Между тем вскоре у вас намечается купание в прохладном озере. Скажите себе, что холодная вода бодрит и вызывает замечательные ощущения. Такая установка, или фрейминг, поможет вам отважиться на купание, даже если вода холодная. Вы по-прежнему будете недолюбливать холодную воду, но определенный способ концентрации мышления позволит вам действовать позитивно, преодолевать свою неприязнь и наслаждаться купанием.

3.-Выберите трех человек, на которых вы хотите оказать влияние, чтобы они сохраняли настрой на позитив. Ежедневно находите как минимум одну возможность внушить им положительные убеждения, уверенность или оптимизм.

4.-Приобщите окружающих к перспективам. Для того чтобы члены вашей команды или сотрудники организации сохраняли сосредоточенность на позитивном будущем, поработайте с ними, сформулируйте, каким будет это будущее, убедитесь, что оно обещает успех. Вложив в эти перспективы достаточно сил, вы побудите окружающих приобщиться к ним.

Характеристика № 7 «Поощряет готовность к риску»

Руководители, принимавшие участие в наших исследованиях, описывая лидеров, являющихся надежными базами и поощряющих готовность к риску, пользовались следующими выражениями:

• «Он мотивировал меня и регулярно побуждал покинуть зону комфорта».

• «Она действительно верила в меня. Она взяла меня в команду, хотя у меня не было опыта, и считала, что я справлюсь с работой. Она мне доверяла. Я никак не мог подвести ее».

• «Мне доверили трехмиллиардную сделку по газовым турбинам. Это доверие имело наибольшее значение».

• «Вы должны действовать, должны предпринять попытку, а если не получится, мы поговорим и найдем лучший способ продвинуться вперед».

• «…то, что разрешал мне отец. Мы вместе строили дом. И он позволял мне, двенадцатилетнему мальчишке, выполнять важную работу с деревом, пользоваться тяжелым инструментом и воздействовать на всю конструкцию».

Лидер, который не поощряет готовность к риску, может служить утешением для окружающих, но не соответствует определению надежной базы. Поощряя готовность к риску, лидеры – надежные базы переходят от приятия и способности разглядеть потенциал к действиям, основанным на их вере в окружающих.

Решающее значение имеют именно действия, поскольку они демонстрируют, что лидер – надежная база готов пойти на личный риск. Если человек, которого он поддерживает, потерпит неудачу, это отразится на самом лидере. Тем не менее только поощряя окружающих идти на риск, лидер дает им шанс реализовать их потенциал. Если нет риска, не будет и никакой возможности узнать, на что они способны. Дункан ощутил силу воздействия надежной базы на его мысленное око, когда вместе с женой побывал на Мальдивах. Если бы не надежная база, с которой он познакомился там, он бы вряд ли отважился на риск и в итоге упустил бы опыт, какой можно приобрести раз в жизни.

«Нацуми встретила нас с Линдой, когда наш гидроплан сел у острова. Чрезвычайно любезная, добродушная и гостеприимная, Нацуми постоянно нас опекала. Она все делала четко, уверенно и по-дружески, показала нам остров и объяснила, что и как там устроено.
Мы заехали в отель, и я сразу решил отправиться на пляж. Подходя к воде, я заметил проплывающую мимо небольшую акулу, встревожился и позвал Нацуми. Она спокойно сказала, что внутрь рифа заплывают лишь детеныши акул. “Для людей они неопасны”, – добавила она. Нацуми заверила меня, что появление маленькой акулы вовсе не означает, что ее мама где-то рядом.
Я вырос в Африке, поэтому привык с осторожностью относиться к подобным предположениям. Самка гиппопотама или львица в таких случаях наверняка находились бы поблизости и были бы готова к нападению. Но в Нацуми, в ее уверенности и доброте было нечто такое, что я поверил ей и отправился купаться, хоть и знал, что в этих водах встречаются акулята. Играя роль надежной базы, Нацуми успокоила меня и придала мне уверенности, благодаря чему я смог перефокусировать мысленное око, бросить себе вызов, пойти на осознанный риск и приобрести незабываемый опыт.

Только давая людям шанс, вы сможете выяснить, стоит рассчитывать на них или нет. Как говорит Ларри Боссиди, бывший директор и председатель правления компании Allied Signal, «вся суть в том, чтобы делать ставку на людей, а не на стратегии»[70]. Поощряя готовность к риску, лидеры – надежные базы явно играют, чтобы победить (верят в человека и одновременно призывают его дерзать). При таком подходе они зачастую проявляют упорство, мотивируя своих подопечных и оценивая их возможности.

Сочетая выполнение трудной задачи с ответной реакцией, мы обеспечиваем эмпирическое обучение – обучение через опыт. Суть этого способа заключается в том, что для полноценного внедрения новых знаний необходимы действия. Поощрение готовности к риску и исследованиям также способствует инновациям. Ученые Джаклин Берд и Пол Браун доказывают, что готовность рисковать – неотъемлемая составляющая инноваций и креативности[71].

Оцените ваше поведение лидера по методу надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• поощряете готовность к риску тех, кто работает на вас;

• распределяете задания, давая возможность проявить себя;

• обеспечиваете людям свободу и ответственность (избавляя от мелочной опеки).

Советы по развитию характеристики № 7

1.-Будьте образцом готовности к риску. Людям необходимо видеть, что и вы готовы идти на риск, пробовать что-то новое, меняться, развиваться… и да, терпеть фиаско. Учась на своих ошибках, вы подаете последователям недвусмысленный знак.

2.-Воспринимайте неудачи справедливо и открыто. От вашего отношения к людям, потерпевшим фиаско, зависит то, будут ли готовы идти на риск остальные. Наказав одного подчиненного за неудачу, вы охладите пыл многих других. Они поймут, что рядом с вами рисковать небезопасно, и даже в случае поощрения с вашей стороны будут колебаться или отказываться. Вместо того чтобы наказывать за фиаско, способствуйте развитию мышления, задавайте вопросы о том, чему научились люди благодаря неудачному опыту.

3.-Обращайте внимание на то, насколько последовательно вы даете людям возможность рисковать. В каких случаях вы давали людям возможность реализовать свой потенциал, несмотря на то, что риск неудачи был вполне вероятным? Составьте список заданий, предусматривающих возможность проявить себя, которые вам случалось давать подчиненным. Обдумайте следующие вопросы:

• Вы демонстрировали веру в каждого своего подчиненного, распределяя эти задания?

• Если вы не дали одному из своих людей шанс проявить себя, значит ли это, что вы опасались проблем с его стороны? Как в этом контексте вы расцениваете его потенциал? Какого рода задания могли бы подойти ему, какие беседы с ответной реакцией вам понадобилось бы провести?

• Есть ли среди ваших подчиненных люди, задания которым можно было бы усложнить?

4.-Следите за своим состоянием. Если ваши слова, жесты, язык тела в целом свидетельствуют о том, что вас беспокоит риск, к которому вы побуждаете кого-либо, то тем самым вы даете этому человеку понять, что не верите в него. Это все равно как если бы страхующий трясся от страха в тот момент, когда скалолаз пытался совершить трудный маневр. Управляйте своим состоянием, чтобы управлять своим воздействием на окружающих.

Ключевые выводы

• Управлять своим мысленным оком необходимо для того, чтобы управлять собой – эта способность лежит в основе всех успехов. От направленности вашего мысленного ока зависят ваши результаты и достижения.

• Тренировки мысленного ока предполагают ежедневные упражнения по поиску возможностей.

• Для того чтобы воздействовать на мысленное око других людей, необходимо подавать пример, влиять на их представления о себе и способствовать улучшению самоконтроля.

• Ваши представления о себе сформированы людьми из вашей жизни – как прошлой, так и настоящей.

• Надежные базы направляют мысленное око на выгоду и пользу, а не на потери и боль.

• Вы всегда вправе выбирать, на что нацелить свое мысленное око. Умение пользоваться этим выбором – компонент развития лидерских качеств.

• Лидеры – надежные базы не только управляют собственным мысленным оком, но и оказывают влияние на мысленное око других людей.

У мужчины или у женщины можно отнять все, кроме одного – последней человеческой свободы определять отношение к любому набору обстоятельств, выбирая свой собственный путь.
Виктор Франкл (1905–1997), психиатр, выживший в нацистском концлагере

Глава 6
Достижения: игра ради победы

29 августа 2009 года Тед Кеннеди-младший произнес трогательную речь на поминальной службе по его отцу, сенатору Теду Кеннеди-старшему[72]:

«Когда мне было 12 лет, у меня выявили рак кости. Через несколько месяцев после того, как я лишился ноги, в Вашингтоне, где я рос, начался сильный снегопад. Мой отец сходил в гараж за старыми санками и спросил, не хочу ли я покататься на крутой подъездной дорожке к дому. В то время я как раз осваивал новый протез, и взбираться на холм, покрытый льдом и снегом, мне было нелегко. Холм был очень скользким, я оступился, рухнул на лед, расплакался и заявил: “Не могу! Я никогда на него не заберусь!” Сильные руки отца бережно подняли меня, и я услышал слова, которые никогда не забуду: “Я знаю, ты справишься. Ты способен на все. Мы поднимемся на этот холм вместе, даже если попытки займут целый день”.
Он обнял меня за пояс, и мы медленно побрели к вершине. Должен признаться, что лишиться ноги в двенадцатилетнем возрасте – все равно что увидеть конец света, но, когда в тот же день я сел к отцу за спину и мы вдвоем скатились с холма, я понял, что он прав. Я знал, что со мной все будет в порядке. Понимаете, отец научил меня тому, что даже самые страшные потери можно пережить – благодаря нашей способности преобразить потерю в позитивное событие. Это один из важнейших уроков, преподанных мне отцом. Он доказал мне, что нет ничего невозможного».

Показывая видеоклип, в котором Тед Кеннеди-младший произносит эту речь, мы видим, как глубоко она трогает людей независимо от их возраста, пола, национальности или политических убеждений. Эти эмоции вызывает не только глубокая, исполненная любви связь, благодаря которой Тед-старший сумел произнести именно те слова, в которых нуждался его сын в тот памятный день, но и горячее желание слушателей встретить кого-нибудь, кто сделает для них то же самое, что и Тед-старший для своего сына.

Глубокая истина заключается в том, что всем нам в жизни требуется такая прочная и надежная база. Все мы стремимся поддерживать узы и постигать мир. Человеческая натура устроена так, что мы хотим и прочных взаимоотношений, и столь же стабильного развития благодаря стимуляции. Когда такие люди, как Тед-старший, поддерживают узы с окружающими и в то же время нацеливают их на стремление к труднодостижимым целям, мы говорим, что они играют, чтобы победить.

Играя, чтобы поедить, мы сочетаем все компоненты лидерства по методу надежной базы: узы, осмысление потерь посредством работы печали и мысленное око – и заставляем их работать ради достижений, не любых, а тех, которые помогут людям сохранить и улучшить отношения и выведут их за пределы, которые кажутся им возможными. Тем самым мы раскрываем свой потенциал. Мы верим, чтобы дерзать. То же самое относится к страхующему, физически и эмоционально связанному со скалолазом, взбирающимся по скале. Действуя сообща, команда, состоящая из страхующего и скалолаза, успешно достигает вершины.

Поскольку игра ради победы достаточно сбалансирована, она обеспечивает здоровую высокую результативность. Мы определяем высокую результативность как

стимуляцию себя и окружающих с тем, чтобы они увидели и достигли того, что выходит за рамки стандартных ожиданий.

Что мы подразумеваем под здоровой результативностью? Имеется в виду достижение высокой результативности сбалансированным образом, позитивным для всех участвующих в этом процессе людей.

В данной главе мы расскажем и о том, что значит играть, чтобы победить, и о том, что происходит, если руководитель не ценит взаимоотношений в коллективе или не обеспечивает достаточную стимуляцию для раскрытия потенциала своих подчиненных. Главным уроком для вас станет рассказ о двух Кеннеди, отце и сыне, о том, что случилось на подъездной дорожке в один зимний день. Вспомните, как Тед-старший одновременно и поддерживал Теда-младшего, и стимулировал его. Словами, жестами и поведением он сформировал мышление сына и помог ему осознать, что не существует ничего невозможного. Беспокоился ли Тед-старший за своего сына? Скорее всего, да. Была ли его затея рискованной? Разумеется. Тем не менее Тед-старший сумел справиться со своим беспокойством, оберегая сына от опасений и направляя его мысленное око на конечную выгоду и достижение.

Представьте себе, как просто было бы Теду-старшему сказать сыну: «Может, лучше подождем до следующего года? К тому времени ты как раз освоишь протез, тогда и скатимся с горы вместе». Вместо того чтобы перенести испытание на другое время или отказаться от него, отец продемонстрировал решительную поддержку и непоколебимую веру в сына, подталкивал его к успеху, «даже если это займет весь день». Задумайтесь и о том, как Тед-старший отпраздновал их общее достижение. Сын сел к нему за спину, и оба испытали ни с чем не сравнимый восторг быстрого катания вниз с холма. Если бы не этот опыт, возможно, Тед-младший всегда считал бы свои возможности крайне ограниченными. Однако он понял, что по-прежнему способен добиваться своего. И больше не испытывал никаких сомнений в том, что отец будет рядом, чтобы оказать ему поддержку.

Чтобы придерживаться подхода «играть ради победы», будучи родителем, лидером или просто отдельно взятым человеком, требуется поработать, особенно в условиях сильного давления, стресса, беспокойства. Как и в остальных случаях, относящихся к лидерству по методу надежной базы, о достижении идеала речь не идет. Мы призываем к тому, чтобы познать себя и развивать инструменты, помогающие не сойти с избранного пути.

Четыре лидерских подхода

Создание атмосферы доверия и призыв к дерзанию – две траектории, которые при сбалансированном сочетании дают лидерство по методу надежной базы. На рис. 6.1 показано, что пересечение различных уровней доверия и дерзания образует четыре квадранта. Горизонтальной оси соответствуют доверие, степень сосредоточенности лидера на взаимоотношениях; вертикальной оси – дерзания, уровень стимуляции, предлагаемой лидером. Четыре квадранта представляют собой четыре подхода к лидерству.

Рис. 6.1. Четыре лидерских подхода

Мы заметили, что в зависимости от контекста лидеры могут принимать на вооружение любой из этих подходов, а также менять один подход на другой. Таким образом, мы рассматриваем их как динамическую двухмерную систему, в рамках которой действуют лидеры. Читая описания лидерских подходов, воздержитесь от выбора для себя какого-то одного. Вместо этого отметьте различные обстоятельства, при которых вам свойственно выбирать тот или иной подход.

Из наших исследований ясно, что стабильно высокорезультативные сотрудники и лидеры – надежные базы пользуются преимущественно подходом «играть, чтобы победить», при этом узы и мысленное око у них действуют в полную силу.

Рассмотрим подробно каждый подход, начиная с того, которым следует пользоваться в большинстве случаев.

Играть, чтобы победить

Высокий уровень доверия + высокий уровень дерзаний.

Внутренний голос: «Вместе мы способны достичь многого».

Основной мотив: отвага.

Подход «играть, чтобы победить» преобразует в успех вашу готовность пойти на необходимый риск. Если вы поддерживаете узы со своими людьми и вместе с тем нацеливаете команду или организацию на труднодостижимые цели, вы играете, чтобы победить, следовательно, демонстрируете лидерство по методу надежной базы. Играя, чтобы победить, вы сосредоточиваетесь на взаимоотношениях, а также обеспечиваете высокий уровень стимуляции, чтобы вы и ваши последователи могли достичь высочайшей результативности. По возможности вы исключаете из уравнения чувство угрозы и оборонительное поведение. Ваша задача – прикрывать спины остальных и в то же время стимулировать своих последователей с помощью стойкой обратной связи и высоких ожиданий. Поскольку они чувствуют себя и в безопасности, и так, словно им брошен вызов; они без колебаний ведут исследования, проявляют креативность, идут на риск, необходимый для инноваций. Они полностью вовлечены в процесс и следуют за вами во время изменений. Поскольку доверие так же важно, как и дерзания, вы не допускаете вариантов, позволяющих остальным проиграть.

«Играть, чтобы победить» – подход, который позволяет вам руководить наилучшим образом, оказывать наиболее мощное воздействие на окружающих и бизнес. Многие люди, упомянутые в этой книге, сумевшие преодолеть выпавшие на их долю испытания, чтобы вернуть долг миру и устремиться к своей мечте, являют собой замечательные примеры тех, кто играет, чтобы победить. Один из них – Дж Ар Мартинес.

Актер и чемпион «Танцев со звездами» девятнадцатилетний Дж Ар Мартинес служил в пехоте США в Ираке. В апреле 2003 года его машина подорвалась на противотанковой мине. Мартинес получил ожоги более 40 % тела и перенес более 20 хирургических операций, в том числе шесть на глазах. В интервью корреспонденту CBS News Дэвиду Мартину он сказал: «Очень многим после ожогов одной руки кажется, что все кончено. Ну как будто двигаться дальше бессмысленно. А я скажу так: “Слушай, посмотри на меня. Знаешь, ведь у меня заметных шрамов гораздо больше” или: “Я чаще привлекаю взгляды и все-таки справляюсь. Я по-прежнему выхожу из дома. Все так же развлекаюсь. Все так же живу”». Он говорил: «Мне всего лишь 20 лет. С чего вдруг мне сидеть взаперти и вести себя так, словно жить бессмысленно? То-то и оно».
Мартинес считает себя «избранным», способным помочь другим солдатам справиться с ожогами и травмами. Он не отказался от уз со своими товарищами, мечтами и прежней жизнью. В 2008 году он сыграл роль ветерана войны в Ираке в американской мыльной опере «Все мои дети», а в 2011 году участвовал в 13м сезоне телешоу «Танцы со звездами» и победил. Это была также первая победа его партнерши, профессиональной танцовщицы Карины Смирнофф, которая участвовала с другими партнерами в девяти сезонах того же шоу. Мартинес утверждает, что это она убеждала его стремиться к совершенству шаг за шагом и в итоге привела к победе в состязании.

Управляя людьми, вы играете, чтобы победить, если в вашей голове присутствуют следующие мысли:

• Мои отношения с подчиненными – ключ к моему успеху.

• Я могу доверять другим людям.

• Люди поддержат меня, когда мне понадобится помощь.

• У меня есть способности к своему делу, я знаю в немтолк.

• Я готов пойти на необходимый риск.

• Мне нравится руководить людьми.

• Мне нравится принимать решения.

• Мне нравится быть среди людей.

• Я ценю как трудные, так и легкие аспекты лидерства.

• Я высокорезультативный работник и ожидаю высокой результативности.

• Совместная работа дает наилучшие результаты.

Распространенное убеждение: «играть, чтобы победить» означает, что кто-то должен проиграть
Неверно. «Играть, чтобы победить» значит, что вы добиваетесь результатов, столкнувшись с серьезными испытаниями, и в то же время строите прочные взаимоотношения. Когда вы идете на риск, то состязаетесь с самим собой, а не с другими людьми, и приводите себя и свою команду в состояние здоровой и высокой результативности.

Играть, чтобы не потерпеть поражения

Высокий уровень доверия + низкий уровень дерзаний.

Внутренний голос: «Будем действовать наверняка и рисковать не слишком сильно».

Основной мотив: кокон.

Если вы играете, чтобы не потерпеть поражения, вы сосредоточены на неудачах, возможных ошибках, беспокойстве, на всем, что может пойти не так, как надо. В условиях стресса вы можете играть, чтобы не проиграть исходя из предположения, что поддержки безопаснее искать у других. Придерживаясь таких взглядов, вы проявляете склонность к чрезмерной осторожности, боитесь принимать решения, избегаете риска. Без дерзаний и испытаний тесные узы, которые вы поддерживаете со своими людьми, могут вызвать у вас стремление к гиперопеке. Вам свойственна некоторая степень вовлеченности, однако вы подавляете креативность и инновации, поскольку хотите избежать ошибок и неудач любой ценой. Короче, вы занимаете оборонительную позицию.

Признайте, что вы играете, чтобы не потерпеть поражения, если в процессе руководства людьми вам в голову часто приходят следующие мысли и убеждения:

• Я чрезмерно беспокоюсь о результатах.

• Я не отваживаюсь принимать решения самостоятельно.

• Возможно, другие люди знают что-то лучше, чем я.

• Я бы хотел, чтобы мы располагали большей информацией.

• Подождем и посмотрим, что будет дальше.

• Мне требуется поддержка других людей.

• Я опасаюсь, что меня отвергнут.

• Я боюсь допустить ошибку.

• Я беспокоюсь, что останусь один.

• Я обеспокоен людьми, которым не нравится мое руководство.

• Я избегаю критики и неодобрения.

Предполагаемые шаги

Реже зацикливаться на этом подходе, развивать и укреплять свое мысленное око (глава 5), чтобы сосредоточиваться на позитиве и поощрять готовность к риску (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Мысленное око обусловливает дерзания