Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена Колризер Джордж

Новый руководитель привносит в компанию свою энергию и видение. За несколько месяцев он внедряет новую стратегию, меняет структуру управления, вводит открытую офисную планировку, закрывает недостаточно результативные подразделения и представляет новую систему бизнес-аналитики, которая успешно действовала в его предыдущей компании. Он доволен результатами.

Но несколько месяцев спустя он сталкивается с множеством организационных проблем. Некоторые рынки игнорируют новую стратегию, вовлеченность сотрудников низка как никогда, люди увольняются или грозят уволиться, а сам руководитель конфликтует с ключевыми лицами организации. Что произошло?

Ответ – печаль. Да, печаль, вызванная потерей. И если вы столкнулись с тем, что изменениям в вашей организации противятся, источник этого сопротивления, скорее всего, та или иная форма печали или предчувствуемая печаль от какой-либо потери. О печали в компаниях говорят очень редко, но между тем это один из наиболее распространенных и наименее понятных феноменов на рабочем месте. В организациях под печалью чаще всего подразумевают потерю (об этом мы уже говорили), досаду и разочарование. Печаль в обстановке организации может возникнуть в следующих ситуациях:

• Новое высшее должностное лицо стремится завоевать организацию после ухода всеми любимого бывшего руководителя.

• Не получив повышения, сотрудник с высоким потенциалом отходит от дел, а потом и увольняется.

• Через десять лет после насильственного поглощения компании сотрудники по-прежнему говорят о «нас» и о «них».

• На заключительном собеседовании выявляется недовольство, вызванное потерей личного кабинета более трех лет назад.

• Новый специалист переведен из страны, которую полюбили и он, и его семья.

• Ранее успешный менеджер теряет мотивацию после неудачи с заключением важного контракта.

• Самый результативный сотрудник лишается мотивации после развода.

Измнение знакомого состояния вследствие позитивных (повышение) или негативных (понижение в должности) причин зачастую ведет к сильному стрессу и может в значительной степени повлиять на производительность и результативность[50]. Многие удивляются, узнав, что крупные достижения также подразумевают потери, которые необходимо переживать, пусть даже непродолжительное время. Потерять можно:

• контакт с коллегой в результате повышения;

• дух предпринимательства после выхода компании из стадии новичка;

• концентрацию после завершения крупного проекта;

• чувство самоудовлетворения, которое может возникнуть после продолжительного периода успехов;

• привычный порядок после введения новой компьютерной системы с целью повышения производительности;

• удобные традиционные кресла после перехода на современные эргономичные.

Вводя что-либо новое в организации, вы как лидер требуете, чтобы реальные люди с реальными чувствами отказались от предыдущих привязанностей и привязались к чему-либо новому. Вы провоцируете разлуку, в результате которой естественным образом возникает такая реакция, как печаль. Беда в том, что организациям свойственно перескакивать через стадии работы печали и ожидать, что у сотрудников почти мгновенно возникнет привязанность к новым людям, проектам, стратегиям или офисной планировке. Перепрыгивание стадий путем форсирования изменений может привести к тому, что люди зациклятся на своей потере и не смогут полностью вовлечься в новый цикл эмоциональной взаимосвязи, в котором они способны обратиться к новым целям и новым людям.

В организациях стадии работы печали носят определенный характер.

• Люди демонстрируют отрицание – игнорируют просьбы, уклоняются от внедрения новой политики, просто продолжают следовать прежним системам и стратегиям.

• Сотрудники выражают гнев, усиленно сопротивляясь изменениям. При этом чаще возникают конфликты.

• Отдельные лица могут выражать опасения, пытаясь обговаривать условия изменений и, возможно, даже угрожая увольнением. Вероятно, вы заметите их безнадежность, отчаяние, озлобленность, цинизм, апатию и отчужденность, проявляющиеся в виде низкого уровня ответственности, вовлеченности, мотивации и энергии.

Проще говоря, если вы как лидер столкнулись с потрясением, отрицанием, гневом, печалью, страхом или паникой, стоит задуматься о том, что, возможно, источником этих эмоций и сопротивления являются потеря и печаль.

Терри, бывший пилот Swissair, поделился с нами рассказом о последних днях существования компании:

«Я до сих пор помню, где находился 11 сентября, в день атаки террористов: выполнял рейс в Бразилию. В Сан-Паулу экипаж сменился, поскольку самолет должен был лететь в Буэнос-Айрес. Капитан нового экипажа сказал мне: “Swissair не переживет последствий теракта в Нью-Йорке”. И он оказался прав. Финансовые проблемы в компании возникли еще за несколько месяцев до трагического события.

В итоге закрытие Swissair стало мощным потрясением не только для меня и всех остальных сотрудников компании, но и для наших пассажиров. Мы воспринимали компанию как большую семью, и вдруг наша надежная база исчезла. Первой реакцией было отрицание. Понадобилось много дней, прежде чем мы сумели дать волю нашему горю.

Мы получили огромную поддержку со стороны пассажиров, и особенно тех, кто не принадлежал к числу швейцарцев. Для них компания Swissair была кумиром, образцом швейцарского качества.

Банкротство Swissair стало серьезной финансовой и политической проблемой для Швейцарии. После многочисленных встреч на высоком уровне между экспертами в области финансов и политики было принято решение предоставить средства, чтобы гарантировать проведение рейсов и впредь.

На этой стадии мы, сотрудники компании, не получали никакой поддержки от руководства. Мало того, поскольку “новая” компания должна была стать намного меньше, многих ожидало увольнение. Процесс сокращения занял некоторое время, возникали странные ситуации, когда пилоты продолжали летать, уже зная дату, когда им придется покинуть компанию. Мне, к счастью, разрешили продолжить работу. И тем не менее меня не покидало чувство, будто что-то сломалось.

Попытки справиться с этими драматическими событиями оставили глубокие раны в душе каждого сотрудника. Все это напоминало нескончаемый кошмар. Оглядываясь назад, я по-прежнему ощущаю грусть и гнев оттого, что горстка высокообразованных руководителей сыграла в покер, поставив на кон компанию, и проиграла. Точнее, проиграли рядовые сотрудники и страна, а руководители перешли на новые должности».

Распространенное убеждение: людям по природе свойственно противиться изменениям

Неверно. Человеческий мозг запрограммирован таким образом, чтобы стремиться к экспансии посредством любознательности, исследований, обучения и изменений. Наш мозг способен постоянно создавать новые нейроны. Если люди и противятся чему-либо, так только боли, вызванной переменами и боязнью неизвестности.

Ниже приведено несколько конкретных способов применить свои познания о цикле уз и кривой работы печали, чтобы внедрить изменения так, как подобает лидеру – надежной базе.

Принятие потери

Помните, что печаль, связанная с изменениями, – естественное явление. Ожидайте и принимайте ее, но не пытайтесь бороться с нею. Когда окружающие демонстрируют поведение, которое ассоциируется с потерей, напоминайте себе, что они ведут себя совершенно нормально, даже если вы рассчитывали увидеть совсем другое поведение. Пользуясь таким подходом, вы не станете заложником реакций и поступков других людей. Более того, благодаря пониманию процесса потери и скорби, а также цикла уз вы сможете возглавить внедрение изменений, а не пойдете на поводу у тех, кто противится переменам.

Признание эмоций

О печали редко говорят в рабочей обстановке, поскольку это личная и эмоциональная, а не интеллектуальная реакция на потерю. Многие лидеры пренебрегают человеческими качествами своих последователей. Между тем без их полного принятия для эмоций или совсем, или почти не остается места. Но человек не в состоянии подойти к признанию и принятию, пока не ощутит и не выразит свой гнев. Однако традиционные программы инноваций опираются исключительно на рациональный подход, недооценивающий такую естественную реакцию, как печаль. Вы можете способствовать процессу инноваций и снизить сопротивление ему, создав обстановку, в которой люди могут без опасений выражать свои эмоции. Расспросите подопечных о том, что они чувствуют, затем расскажите о своих чувствах и о том, как влияют на вас перемены. Не наказывайте людей за мгновенные всплески эмоций. Старайтесь видеть в каждом отдельно взятом человеке его потенциал, а не только его сиюминутное состояние.

Принятие боли и использование ее преимуществ

Принять чужую потерю необходимо. Просто скажите: «Я понимаю, что вы скучаете по прежнему руководителю» или: «Могу себе представить, как это трудно – привыкать к новой компьютерной программе». Затем воспользуйтесь преимуществами этой боли: «У нового лидера обширные контакты, это поможет привлечь дополнительные ресурсы» или: «Эта новая программа выполнит анализ за вас, так что вносить данные в таблицу больше не придется». Вы сможете проявить эмпатию и воспользоваться преимуществами ситуации, если вам удастся наладить контакт с подчиненными, а уж если получится установить с ними глубокую эмоциональную взаимосвязь, эффект окажется еще значительнее. Дайте окружающим увидеть ваши человеческие качества. Благодаря зеркальным нейронам вы подадите пример, покажете, как надо справляться с потерей.

Снижение темпа

Как ни парадоксально, наилучший способ ускорить процесс работы печали – это снижение темпа. Нельзя запланировать собрание длительностью один час, заявив: «За это время мы выразим свои эмоции», и рассчитывать, что болезненный нарыв наконец прорвется. Людям требуется время, чтобы выразить чувства, ассоциирующиеся с потерей, и это время нельзя обозначить в ежедневнике. Подавление чувств только вызывает замыкания в цикле. Попытки ускорить прохождение цикла или перескочить через какой-либо этап дают разве что кратковременный результат. Со временем вы обнаружите, что люди по-прежнему зациклены на старых проблемах, которые обязательно всплывут.

Использование ритуала

Сьюзан, будучи одним из членов европейской группы управления Digital Equipment Company (DEC), эффективно использовала ритуал, чтобы ускорить процесс работы печали. Когда эту организацию приобрел Compaq, руководство европейского отделения разработало сценарий торжественного прощания сотрудников с компанией, которую они знали и любили много лет. Отдельные помещения были выделены для различных мероприятий: в одной комнате показывали видеозаписи, сделанные в прошлые годы, другую превратили в кафе, где можно было посидеть, вспоминая прежние времена, в третьей проходили выступления ансамбля, основанного сотрудниками компании, там играли рок-музыку и танцевали. Сотрудники могли переходить из комнаты в комнату, делиться чувствами, плакать и смеяться, болтать и танцевать – все это составило ритуал, знаменующий финал существования особенной для них организации.

В большинстве мировых культур и религий смерть и скорбь окружены сложными, продуманными ритуалами. Они помогают людям сжиться с потерей, а не пытаться избегать ее, пройти по естественной кривой работы печали. Использование ритуалов в рамках своей организации поможет вам принять и признать разлуку и потерю. В список идей можно включить следующие:

• Прощальная речь уходящего участника группы.

• Заключительные собрания с целью подведения итогов.

Когда наступает время двигаться дальше?

Внедрять изменения, являясь лидером, – скорее искусство, чем наука. Руководители часто задают нам вопросы о том, как найти компромисс между чувствами, вызванными потерей, и преимуществами, которые несут перемены. Их беспокоит определение нужного момента. Вот несколько конкретных вопросов и ответов, которые могут помочь вам.

Как долго продолжается процесс работы печали?

Чтобы пережить по-настоящему тяжелую утрату, требуются годы. Менее значительные неприятности можно проработать за месяц или даже минуту. В процессе модернизации наступает момент, когда необходимо принять решение и идти вперед. Можно сказать: «Так, этот разговор мы вели уже несколько раз, значит, нам пора сделать следующий шаг – как команде и как организации». Ваша задача – обозначить границы реальности, очертить рамки поведения и побудить окружающих двигаться навстречу переменам.

Когда лучше всего переключить внимание на преимущества, которые несут перемены, вместо того, чтобы просто давать выход эмоциям?

Люди успешнее преодолевают свое горе, если у них есть цель или преимущество, которое ведет их вперед. Необходимо объяснить различные «почему» предлагаемых перемен. При чрезмерной сосредоточенности на страданиях возникает риск, что организация забудет о позитивных причинах нововведений или окажется парализованной переживанием утраты. Так что еще в начале процесса выберите цель, но не рассчитывайте, что у людей сразу возникнут с ней узы.

Как мне узнать, когда мы готовы двигаться дальше?

Вы готовы двигаться дальше, во-первых, когда можете честно сказать себе, что выслушали людей и поняли причины сопротивления, и, во-вторых, когда окружающие знают, что вы их выслушали и понимаете, чем они обеспокоены. Вы почувствуете сдвиг в их образе мыслей и эмоциях.

Суть в том, что есть время страдать, а есть время идти дальше. Если вы действительно играете ради победы, то почувствуете благоприятный момент для движения вперед, как только он наступит.

• Совместная работа по демонтажу помещения, где велась работа над проектом, после того как будут достигнуты желаемые результаты.

• Предложение сотрудникам выразить свое разочарование, вызванное сменой названия компании после слияния.

Любое событие, в ходе которого вы уделяете время выражению эмоций, вызванных разделением, можно рассматривать как ритуал. Попытки избежать неловких прощаний или настоять на позитивном настрое не помогут в ситуации, связанной с потерей или страданием. Исследования показали: когда людям позволено облекать эмоции в слова, уровень эмоций в миндалевидном теле снижается (см. главу 2), и в итоге возникает успокаивающий эффект[51].

Совместное движение вперед

В то же время важно, чтобы люди не погрязли в своем горе, не превратились в жертв или жалобщиков. Они должны иметь возможность выразить свои эмоции, а затем, чувствуя внешнюю поддержку, начать движение вперед. Наиболее грубая ошибка, которую допускают в этом случае бизнес-лидеры, – неумение признать, что зачастую руководители опережают остальных сотрудников в движении по кривой работы печали на несколько шагов. Они быстро принимают решение, а затем объявляют о предстоящих изменениях другим сотрудникам организации, которые только начинают признавать, что понесли утрату. Такое отставание может вызвать недовольство и гнев на всех уровнях.

Разные люди и разные отделы одной организации способны проходить этапы работы печали с различной скоростью. Как правило, инициаторы изменений и высшее руководство опережают остальных сотрудников компании. Не раздражайтесь и не удивляйтесь, когда проблемы, которые вы считали решенными несколько месяцев назад, всплывут опять. Возможно, кто-то в организации впервые столкнулся с реальностью потери.

Признавая утрату и эффективно прорабатывая ее, можно повысить вовлеченность и преданность тех, кто работает с вами. Об этом свидетельствует следующий рассказ.

У Джеймса была непосредственная подчиненная, которая однажды пришла к нему и объяснила, что ей пришлось пропустить важное совещание, поскольку ее мать попала в больницу. Джеймс сразу разрешил ей брать столько отгулов, сколько понадобится, чтобы побыть с матерью. Когда подчиненная Джеймса вернулась к работе через несколько дней, она сообщила ему, что мать настоятельно просила поблагодарить его за заботу и человечность. Эта сотрудница в настоящее время вовлечена в работу больше, чем когда-либо. Джеймс убедился, что время, уделенное ей и ее матери, принесло организации гораздо больше пользы, чем время, которое в противном случае было бы потрачено на непродуктивные переживания на рабочем месте. Кроме того, Джеймс понял: отдавая другим, он приобретает сам.

В периоды перемен и потерь людям настоятельно необходим лидер, который является надежной базой, неравнодушный к ним и способный побуждать их двигаться вперед, через страдания. Вы нужны людям, чтобы поддерживать узы и способствовать росту, невзирая на сопротивление с их стороны. Точнее, особенно в случае сопротивления. С практической точки зрения это означает выслушивание их мнения и того, что их беспокоит. И в то же время вы обязаны донести до последователей важное сообщение, которое преодолеет их сопротивление и поможет им открыться для восприятия возможностей. Поскольку эти два фундаментальных навыка лидера, являющегося надежной базой, играют решающую роль во внедрении изменений, мы уделили особое внимание в этой главе умению слушать, расспрашивать и участвовать в диалоге, а также выдавать яркие тезисы.

Характеристика № 4 «Слушает, расспрашивает и участвует в диалоге»

В ходе наших исследований руководители, объясняя, как лидер – надежная база слушает и задает вопросы, пользовались следующими выражениями:

• «Речь не столько о том, чтобы отдавать распоряжения, сколько об умении вдохновлять и формулировать вопросы так, чтобы слушатель сам пришел к нужному выводу».

• «Она слушала, была открыта и понимала, что мы чувствуем. По сути, она не говорила ничего».

• «Он устанавливал стандарты и порядки, задавая прямые вопросы и принимая соответствующие меры».

• «Она никогда не говорила мне, как надо думать и что чувствовать. Только задавала вопросы о моих представлениях, мыслях и чувствах».

• «Почти все время слушает и воздерживается от замечаний и оценочных суждений».

Фундаментальное лидерство – это в первую очередь поиск истины путем выслушивания и задавания вопросов, а не бесконечными разглагольствованиями и отстаиванием некой точки зрения. При этом лидеры могут участвовать в углубленном диалоге, о котором мы подробнее поговорим в главе 8.

Напомним, что потребность быть услышанным относится к основным человеческим нуждам. Выслушать кого-либо не означает с ним согласиться. Необходимо просто позволить человеку высказаться и дать понять, что вы его услышали. Зачастую такое слушание представляет собой сочувственное молчание, о чем свидетельствует следующий случай.

Энни разозлилась на одного из коллег за то, как он обошелся с ней во время совещания. Она позвонила другу, играющему для нее роль надежной базы, и начала изливать душу. Друг молча слушал, в трубке воцарилась тишина. Когда Энни спросила, на связи ли он еще, он ответил: «Ты правда хочешь узнать, что я об этом думаю?» Энни удивленно ответила: «Да». Он продолжал: «Так вот, я тебя выслушал. А теперь, когда будешь готова слушать ты, я с удовольствием изложу свою точку зрения». Эта реакция помешала Энни продолжать жалобы до бесконечности и помогла ей дать выход эмоциям. Вообще-то Энни ожидала, что друг подхватит ее жалобы. Но он просто выслушал ее, а потом задал точно сформулированные вопросы, которые помогли Энни увидеть случившееся в ином свете.

Результаты авторитетных исследований свидетельствуют о пользе вопросов[52]. Неслучайно многие подходы к лидерству, которые приобрели популярность в последние десятилетия, опираются на основную мысль: задача лидера – вовсе не в том, чтобы указывать людям, что делать. Немало исследователей пришли к выводу, что наилучшим подходом является использование высокоэффективных вопросов, которые направляют последователей и побуждают их самостоятельно выявлять собственные идеи и решения. Этот подход способен вас раскрепостить. Вместо того чтобы брать на себя ответственность за все решения и быть экспертом во всех областях сразу, вы можете воспользоваться своим умением формулировать вопросы, чтобы получать ответы от собеседников и, следовательно, раскрывать их потенциал.

Коллега Адрианы, желая помочь ей уладить дело с поставщиком, который рассчитывал на взятку, задал ей ряд вопросов, не имеющих однозначного ответа. Тем самым он дал Адриане возможность самой найти решение и воплотить его в жизнь, а не предложил готовые варианты. В числе прочих он задавал и такие вопросы:

• «Так ты хочешь рассказать мне об этом?»

• «И как ты собираешься справиться с ситуацией?»

• «Как думаешь, как лучше было бы уладить это дело с поставщиком, если мы знаем, что взяточничество идет вразрез с политикой компании?»

• «Какого результата ты рассчитываешь достичь?»

Коллега Адрианы умело сочетал поддержку и риск. Он был рядом в тот момент, когда ей требовалась помощь, и даже сопровождал ее на совещании, но в итоге позволил ей самой выбирать план действий. Этого успеха он достиг не потому, что усердно отстаивал свою точку зрения или предлагал решения, а благодаря умелой постановке вопросов. Адриана до сих пор помнит, чему она научилась и как этот коллега вдохновил ее.

Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• сочувственно слушаете;

• задаете вопросы, не имеющие однозначного ответа;

• задаете вопросы перед тем, как отдать распоряжения.

Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других»).

1.-Практикуйте активное слушание. Уделяйте внимание невербальным сигналам и интонации так же, как словам. Полезными будут упражнения на развитие активного слушания, рефлективного слушания, перефразирования и эмпатического слушания[53].

2.-Задавайте вопросы, не имеющие однозначного ответа. Если вопрос подразумевает высказывание мнений и идей, на него нельзя ответить просто «да» или «нет». Вместо того чтобы спросить: «Клиент обновил свой контракт на техническое обслуживание?», спросите: «Как именно вы обсудили с клиентом наши вспомогательные услуги?» Вместо того чтобы спросить: «Вас раздражает смена политики?», спросите: «Каким образом, с вашей точки зрения, смена политики отразилась на вас?»

В условиях сильного давления, когда ставки высоки, вы, возможно, сочтете, что будет легче и эффективнее действовать в режиме директив, раздавать указания и объяснять подчиненным, как им действовать. Мы на своем опыте убедились, что вопросы гораздо результативнее распоряжений. Наши исследования подкрепляют эту убежденность.

3.-Научитесь пользоваться силой паузы и молчания. Задав вопрос, дайте собеседнику место и время подумать, а потом ответить вам. Этот метод особенно важен в периоды изменений, когда люди не всегда имеют точное представление о своем отношении к чему-либо новому.

4.-Примите к сведению физическую обстановку. Подумайте о том, где вы хотите находиться и как именно расположиться при обсуждении любого потенциально щекотливого предмета. Следите за тем, чтобы от собеседника вас не отделяло такое «препятствие», как стол или кафедра.

Характеристика № 5 «Выдает яркие тезисы»

В наших исследованиях лидеры неоднократно пользовались следующими выражениями, демонстрирующими, как именно лидеры по методу надежной базы выдают яркие тезисы:

• Я уверен, что вы поступаете правильно.

«Он написал мне записку: “Я уверен, что вы поступаете правильно”. Это очень важно – иметь пару слов, написанных им на бумаге. Чрезвычайно важно. Эту записку я храню до сих пор».

• У вас всегда есть выбор.

«Она говорила мне: “У вас всегда есть выбор”. Ее слова вызывали ощущение свободы и вдохновляли меня в критический момент, когда мне уже начинало казаться, что я беспомощен и нахожусь в тупике».

• Всегда уходите с достоинством.

«Когда мои отношения с начальством стали настолько напряженными, что я решил покинуть компанию, один мой коллега, менеджер по кадрам, сказал: “Всегда уходите с достоинством”. Его слова запомнились мне, я сумел преодолеть переходный период, демонстрируя дружелюбие и профессионализм».

• Не сдавайтесь.

«Меня раздражали непрекращающиеся простои в работе над проектом, так и подмывало все бросить, но моя надежная база выразилась ясно: “Не сдавайтесь”. Так я и поступил, и результаты оказались весьма позитивными для меня и компании».

Читая эти цитаты, вы, возможно, заметили, что участники наших исследований воспроизводят конкретные фразы своих надежных баз на протяжении многих лет и даже десятилетий. Люди не запоминают бессвязные тирады, зато в их памяти откладываются сжатые и выразительные фразы, выражающие верную мысль в нужный момент. Мы называем такие фразы «трансакция в яблочко», поскольку они наделены колоссальной силой и попадают точно в цель. Каждый из нас, авторов, помнит «трансакции в яблочко», повлиявшие на нас:

Дэн сказал Джорджу: «Но я же знал, что ты справишься, Джордж».

Дедушка сказал Сьюзан: «Чем выше рост, тем больнее падать».

Духовный наставник сказал Дункану: «Каждое действие – это либо действие любви, либо призыв к любви. Так или иначе, единственная реакция – любовь».

Эффективное слово способно изменить исход трансакции, переговоров и даже жизни. Одной фразой можно убить или исцелить, унизить или вдохновить. Учитывается каждое слово. И каждый жест. Мы можем оказать влияние на человека не только в течение нескольких месяцев и лет, но и за считаные минуты. Десять секунд «трансакции в яблочко» могут оказаться более эффективными, чем десять лет бестолкового лидерства. Надежду и оптимизм можно породить единственной фразой.

Когда Карлу было 27 лет и он только приступил к новой работе, руководитель, находившийся на два уровня выше его непосредственного начальника, подошел к нему и сказал: «Однажды вы будете претендовать на кресло, в котором сейчас сижу я». Ничего подобного Карл даже представить себе не мог, поскольку этот человек занимал значительно более высокое положение в иерархии. Однако его слова заронили в голову Карла мысль: «По крайней мере у меня есть такой шанс».

В потенциально стрессовых ситуациях еще важнее выдать четкий и яркий тезис. К примеру, скалолазы и страхующие пользуются очень распространенным сценарием.

Готовясь к восхождению, скалолаз спрашивает: «Страховка готова?»

Когда страхующий готов, он отвечает: «Страховка готова».

Скалолаз просит подтверждения: «Поднимаюсь?»

Страхующий отвечает: «Поднимайся».

Так и моряки пользуются специфическим языком, чтобы подготовиться к повороту – маневру, при котором судно поворачивает по ветру или против ветра.

Капитан объявляет: «К повороту!»

Команда занимает заранее известные позиции и при достижении готовности отвечает: «Есть к повороту!»

Капитан командует: «Руль под ветер!» или «Руль против ветра», и судно поворачивает.

Один увлеченный моряк преобразовал эту концепцию для своей команды в крупной фармацевтической компании.

Стивена все чаще раздражали разработчики продукта. Он отдавал подробные распоряжения, но не получал в ответ того, о чем просил. По выходным он управлял лодкой. И обнаружил, как просто пользоваться стандартными указаниями, слышать отклик команды на них и видеть, что подчиненные делают именно то, что требуется. Вот если бы и его команда на работе так могла! И вдруг Стивен понял, что источником проблем является он сам: его указания слишком сложны, а он никогда не интересовался, понимают ли их люди. Поэтому он стал выражаться короче и просить подчиненных повторить услышанное. Результаты команды начали превосходить ожидания Стивена. Зная, что подчиненные поняли четкую просьбу, Стивен убедился, что ему будет легче впоследствии потребовать от них отчета.

Яркие тезисы сияют как маяки в тумане изменений. Когда атмосфера пронизана опасениями, неопределенностью и сомнениями, короткие и вдохновляющие высказывания указывают людям путь. Они прорываются сквозь негатив и помогают сосредоточить мысленное око на позитиве.

Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• выдаете яркие и запоминающиеся тезисы;

• говорите четко и сжато;

• пользуетесь жестами и другими невербальными сигналами, чтобы подчеркнуть свои запоминающиеся тезисы.

Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других»).

1.-Уделяйте внимание не только своим словам, но и невербальным сигналам. Учитесь пользоваться интонацией и языком жестов. Усильте воздействие, сочетая верно выбранные слова с соответствующими позами и жестами.

2.-Не упускайте время. Ваши проходные фразы могут быть такими же яркими, как тщательно подготовленные презентации, поэтому старательно выбирайте их. Ищите возможности для «трансакций в яблочко».

3.-Выдавайте яркие тезисы четко, сжато и медленно. Когда требуется направить мысленное око другого человека, «меньше» значит «больше».

4.-Записывайте яркие тезисы. Несколько избранных слов на стикере или на карточке могут сами по себе стать надежной базой.

5.-Ведите блокнот для записи ярких и кратких тезисов. Возможно, вы вспомните какие-то тезисы из своего прошлого, услышите или прочитаете их в повседневной деятельности. Регулярно просматривайте список, чтобы составить свой арсенал фраз, которые можно использовать в общении с окружающими.

Ключевые выводы

• Печаль – естественная эмоция, она возникает как повседневный компонент жизни и работы. Людям необходимо скорбеть не только о личных, но и об организационных потерях.

• Переживание горя – социальный процесс, его невозможно полностью пройти в одиночестве.

• Постарайтесь понять, что потеря – это часть изменений. Потеря приводит в действие процесс работы печали.

• Во время перемен дайте людям возможность пройти по кривой работы печали.

• Прохождение по кривой работы печали завершается, когда люди обретают способность выразить прощение и благодарность.

• Ритуалы – важная составляющая работы по внедрению изменений.

• Прощение – то, что мы совершаем главным образом для самих себя.

• Лидеры – надежные базы стремятся к более высокой истине, слушая и задавая вопросы.

• Активное слушание образует фундамент эффективного управления.

• Ваши слова имеют вес. Подумайте о том, как вы можете вдохновить других людей и направить их мысленное око посредством ярких тезисов.

Преодоление болезненного опыта чем-то сродни прохождению по рукоходу. Чтобы двигаться вперед, приходится в какой-то момент отпустить руку.

К. Льюис (1898–1963), прозаик, поэт, преподаватель, литературный критик, эссеист и мирской богослов

18 сентября 2007 года Рэнди Пауш, преподаватель информатики, человекомашинного взаимодействия и дизайна в Университете Карнеги – Меллон, выступил с докладом «Последняя лекция: действительное достижение мечтаний вашего детства»[54]. В ходе доклада Рэнди сообщил 400 слушателям, что он умирает от рака поджелудочной железы и что ему осталось жить несколько месяцев. Ему было 47 лет, он был женат на женщине своей мечты и растил троих детей.

Дискуссия была проведена после цикла лекций, в ходе которого видных ученых просили глубоко задуматься о том, что имеет значение для них, а потом представить гипотетическую заключительную беседу, отвечая на вопрос: «Какую мудрость вы попытались бы поведать миру, если бы знали, что это ваш последний шанс?»

Рэнди воспринимал свою лекцию не как возможность порассуждать о трагичности собственного положения, а как шанс сосредоточиться на позитиве. Он поделился добрыми размышлениями о семи мечтах своего детства, которых он достиг, о важности преодоления препятствий, о вдохновляющих жизненных уроках. По его словам, в начале жизни нам приходится выбирать, кем быть – Тигрой или ИаИа[55]. «Я убедился в следующем: если вы жизнерадостны, многие люди захотят вам помочь, в результате достичь чего угодно оказывается гораздо проще».

В последующем интервью в шоу Опры Уинфри Рэнди отметил, что воспринимает жизнь на 10 % белой, на 10 % черной и на 80 % серой. «Можно идти по жизни и говорить: «Ну-у, эти 80 % серого на самом деле черные, жизнь – плохая штука». А можно сказать: «Эти 80 % серого – часть белого, то есть благо и свет». Мне хочется воспринимать жизнь именно так. Тогда она становится сбывающимся пророчеством. Эти 80 %, лежащие посередине, действительно можно отнести и туда, и сюда, и если вы решите, что хотите видеть хорошее, то непременно увидите».

Принимая решение, как поступить с препятствиями, Рэнди руководствовался следующей мантрой: «Кирпичные стены возведены не просто так. Они не для того, чтобы преградить нам путь, а чтобы дать нам шанс понять, насколько сильно мы хотим чего-либо». Он рассказал, как обращался к этой мантре, стремясь осуществить свою детскую мечту и стать дизайнером студии Диснея, – к ее исполнению он шел более двух десятилетий.

Рэнди понимал, что глубокое впечатление на него произвел национальный дух времен его детства. «Я родился в 1960 году. Когда в свои восемь или девять лет ты видишь по телевизору, как люди высаживаются на Луну, тебе кажется, что нет ничего невозможного. Вот чего нам не следует упускать… Вдохновение и разрешение мечтать – это очень важно». Рэнди тем или иным образом осуществил все свои семь детских желаний.

Его лекция стала всемирным феноменом, в интернете ее посмотрели более четырех миллионов человек. Рэнди стал соавтором книги «Последняя лекция», названной бестселлером по версии New York Times. В мае 2008 года журнал Time внес его в список ста самых влиятельных людей мира.

Рэнди умер 25 июля 2008 года в своем доме в Чесапике в кругу своих близких – жены и детей.

Перед смертью Рэнди сказал: «На смертном одре мы жалеем не о том, что мы сделали в жизни, а о том, чего не сделали. Найдите свою страсть и следуйте ей… Ваша страсть должна исходить из того, что питает вас изнутри. Ее основой будут люди. Основой будут ваши взаимоотношения с людьми и то, что они думают о вас, когда приходит ваше время».

Самой запоминающейся стала следующая фраза из последней лекции Рэнди: «Я не знаю, как это – не получать удовольствие». Он продолжал: «Я умираю и развлекаюсь. И я намерен продолжать получать удовольствие каждый день из тех, которые мне остались».

Представьте себе, как легко было бы Рэнди жалеть себя и удалиться от мира, когда он узнал, что умирает сравнительно молодым. Вместо этого Рэнди предпочел приблизиться к людям, поделиться своим опытом, попытаться вдохновить окружающих. Для последних недель жизни он избрал себе новую цель: оставить наследие. Он продемонстрировал лидерство по методу надежной базы, позаботившись о том, чтобы его дети знали, кто их отец, и дерзнув завести разговор о смерти на последней лекции. Эта цель оказала глубокое и стимулирующее влияние на миллионы людей во всем мире: теперь у них есть образец для подражания, пример того, что в жизни следует отдавать приоритет радости и возможности.

Умением сохранять позитивный настрой, несмотря на болезнь и трудности, Рэнди обязан силе его мысленного ока – той части мозга, которая отвечает за восприятие человеком окружающего мира и умение фокусироваться. Наше мысленное око направляет нас, помогает понимать смысл событий, опыта, испытаний, возможностей в нашей жизни. Мы не можем контролировать все, что происходит в ней, зато всегда можем выбирать, как реагировать на происходящее. Уильям Эрнест Хенли писал: «Я хозяин своей судьбы, я капитан своей души». Выбор, который вы совершаете, будучи хозяином своей судьбы, определяется фокусировкой вашего мысленного ока.

По мнению Эйнштейна, вопрос «Враждебна ли наша Вселенная?» относится к числу наиболее фундаментальных. Каждый день вы решаете, как ответить на него, – точно такой же выбор был у Рэнди. Ваше мысленное око – все равно что фонарик, который освещает то, на что мы его направляем. Только нам выбирать, направим мы этот луч света на разочарование, боль, потерю либо другие негативные моменты или же нацелим его на выгоду, преимущества, прочие позитивные аспекты жизни.

От того, куда вы направите свой луч, зависят масштабы ваших достижений в работе и жизни. Высокорезультативные люди постоянно сосредоточены на цели, а не на боли, раздражении или дискомфорте. Эта сосредоточенность вдохновляет их, придает им уверенности, чтобы идти на риск, необходимый для реализации их потенциала. К примеру, бегуны-марафонцы добиваются успеха, сосредоточившись на том, что их ждет после завершения марафона, а не на боли. В противном случае они сходят с дистанции.

Одна из самых важных задач надежной базы – направлять мысленное око окружающих. Ваше мысленное око сформировано вашими прежними надежными базами, которые посредством глубокой эмоциональной взаимосвязи помогали вам учиться доверию и дерзать. За вашими надеждами, мечтами и амбициями стоят люди, места, цели и опыт, как позитивный, так и негативный, и все перечисленное сформировало ваш характер, личность, убеждения и ценности. Благодаря этому вы стали единственной личностью в своем роде. Понимание, каким образом опыт и люди в вашей жизни формируют ваше мысленное око, позволит вам не только добиваться лучших результатов, но и влиять на окружающих – побуждать их рисковать, творить, выступать в роли новаторов и стремиться к новым испытаниям.

Если узы – это сердце взаимоотношений, то мысленное око – голова лидерства. Лидеры – надежные базы влияют на мысленное око других людей, помогая сосредоточиться на решающих моментах и, следовательно, достигать целей, соответствовать высоким стандартам, демонстрировать результаты. Попросту говоря, посредством фокусирования мысленного ока они распахивают двери возможностей и раскрывают потенциал.

Вот почему, когда мы готовимся стать лидерами, одна из самых важных задач – натренировать свое мысленное око, словно мышцу. По той же причине лидер, являющийся надежной базой, активно и постоянно участвует в фокусировании мысленного ока тех людей, на которых он хочет оказать влияние и побудить к высокой результативности.

Стакан наполовину пуст или наполовину полон?

Как вы полагаете, на самом примитивном уровне мысленное око нашего мозга обращает внимание на опасность и боль, негатив, наполовину пустой стакан? Или стремится к удовольствиям и радости, позитиву, наполовину полному стакану?

Задумайтесь на минуту и решите: на чем наш мозг сосредоточивается более естественным образом – на позитиве или на негативе?

Правильный ответ таков: на самом базовом уровне наш мозг запрограммирован высматривать опасность, боль и негатив. Почему? У мозга есть одна первостепенна цель, превалирующая над остальными, – выживание. Выживание начинается с осознания потенциальной опасности или угрозы. Только осознавая угрозу, мы можем ее избежать. Вот почему наш мозг снабжен системой раннего оповещения, «радаром», который всегда выискивает то, что может пойти не так[56].

Если наше базовое стремление – выжить, выявляя все, что может нам повредить, почему тогда большинство из нас не страдают паранойей? Некоторые люди действительно зациклены на выискивании опасностей. У каждого есть знакомые, которые слишком беспокоятся «обо всем, везде и всегда». Их мысленное око, их луч света всегда направлен на негатив, для них стакан всегда наполовину пуст. Для этих людей характерны высокие уровни тревожности и стресса, в присутствии других они часто занимают оборонительную позицию. Как видно на рис. 5.1, они в конце концов начинают играть, чтобы не проиграть, всю жизнь стараются избегать риска и зачастую скрывают свой потенциал.

Рис. 5.1. Под действием мысленного ока

Фундаментальный принцип, который лежит в основе концепции надежной базы, гласит: благодаря узам с кем-то или с чем-то каждый из нас может достичь ощущения безопасности, отключающего в мозге функцию поиска угрозы. Когда мы чувствуем себя в безопасности, то открываем разум наиболее эффективному способу исследований. Результатом становится взрыв творческой энергии. Уверенность ведет к дерзанию, в фокусе «я» оказываются возможности. Благодаря надежной базе люди пожинают немыслимое множество плодов, о которых мы поговорим далее в этой главе. В конечном счете они, подобно Джо из следующего рассказа, добиваются лучших результатов, испытывая меньший стресс, и чаще излучают позитивную энергию.

Джо часто упоминал, какое влияние оказала на него бабушка. Во время войны она потеряла мужа, сестру и родителей и тем не менее сохранила поистине оптимистичное отношение к жизни. Джо вспоминал, как однажды в детстве разозлился, собирая модель самолета за бабушкиным кухонным столом. Она утешила его, посоветовала сохранять спокойствие и мысленно сосредоточиться на том, каким красивым будет готовый самолет. Джо говорил, что бабушка всегда помогала ему увидеть позитивную сторону событий и понять, какие уроки можно извлечь их каждой ситуации. Бабушка с любовью рассказывала о том, каким был дедушка Джо, делилась историями из его жизни, поэтому Джо ощущал связь с дедом, которого никогда не видел. Бабушка служила настоящей надежной базой, всегда была благодарна за то, что имела, и не сожалела о том, чего лишилась. Бабушка оказала решающее влияние на способность Джо стать надежной базой для своей семьи и подчиненных.

Как надежные базы влияют на мысленное око?