Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена Колризер Джордж
Играть, чтобы доминировать
Низкий уровень доверия + высокий уровень дерзаний
Внутренний голос: «Кому они нужны, эти остальные? Я один лучше справлюсь»
Основной мотив: контроль
Играть, чтобы доминировать, – значит концентрироваться на результатах в ущерб взаимоотношениям. В стрессовой ситуации вы можете выбрать игру ради доминирования потому, что верите: быстрее и проще сделать самому. Продолжая пользоваться этим подходом, вы начнете отдаляться от своих последователей. В этой изоляции вы, возможно, будете принимать спорные решения, не учитывающие мнение окружающих. Всю или большую часть своей сфокусированности на людях вы замените ориентированной на цифры и сфокусированностью на результатах. Люди будут считать, что мир представляется вам черно-белым. И если в краткосрочной перспективе вы сможете добиваться удовлетворительных результатов, то в долгосрочной, скорее всего, создадите негативную атмосферу, к которой будет трудно подстроиться другим.
Ваши последователи, вероятно, считают вас чрезмерно требовательным боссом, на которого не угодишь. Вряд ли они захотят вовлечься в дело вместе с вами, поскольку вы не стремитесь к объединению. И даже если они выдержат некоторые испытания, устроенные вами, то едва ли проявят креативность, поскольку к этому результату их подтолкнут, а не вдохновят на достижение с помощью атмосферы доверия и вовлеченности. Проявляя мало заботы о тех, с кем вы работаете, вы будете выглядеть слишком настойчивым и агрессивным.
Вы играете, чтобы доминировать, если в процессе руководства людьми у вас часто возникают следующие мысли и убеждения:
• В конечном счете значение имеют только результаты.
• Мягкость, гибкость – все это хорошо, но по большому счету роли не играет.
• В бизнесе нет ничего личного.
• Люди должны заслужить мое доверие.
• Люди обязаны неоднократно доказывать мне, на что они способны.
• Как правило, люди лишены преданности.
• Лучше быть независимым.
• Я стараюсь не слишком полагаться на других.
• В конечном счете в организацию приходишь один и уходишь тоже один.
• Люди работают только ради денег.
• На самом деле на других полагаться нельзя.
• Лучших результатов я добиваюсь, когда работаю сам.
• Мне быстрее и проще сделать это самому.
Предполагаемые шаги
Чтобы реже скатываться к такому подходу, обратитесь к основному компоненту лидерства по методу надежной базы – глубокой эмоциональной взаимосвязи, или узам (глава 3) (см. рис. 6.3).
Рис. 6.3. Узы обусловливают доверие
Правильный уровень стимуляцииВ своем классическом труде «Поток» Михай Чиксентмихайи говорит, что «состояние потока» (с точки зрения оптимальной результативности) может быть достигнуто путем создания достаточной стимуляции, требующей полного внимания к задаче, но не чрезмерной стимуляции, при которой беспокойство о результатах парализует и ошеломляет человека[73]. Если вы играете, чтобы доминировать, вы слишком сосредоточены на дерзаниях и заставляете отдельных сотрудников или всю команду слишком напрягать свои силы. При этом вы выбиваете их из «потока», они легко занимают оборонительную позицию, становятся деморализованными.
Так как же обеспечить правильный уровень дерзаний? Сначала определите, требует ли конкретный человек стимуляции. Если да, стимулируйте его в значительной мере. Дайте труднодостижимое задание, свяжите с ним высокие ожидания и объясните, что верите в этого человека. Если стимуляции человек не просит, но вы как лидер – надежная база определили, что он нуждается в этой стимуляции, разделите ее на небольшие шаги. С каждым таким шагом напоминайте о своей вере в то, что ваш последователь справится с ним. Если он действительно справляется и вы видите, как его уверенность растет, разрешите выполнить второй шаг – который, возможно, будет чуть сложнее первого. Вероятно, ваш последователь осмелеет и попросит о большем.
Как быть, если последователь с трудом справляется с предоставленным уровнем стимуляции? Для того чтобы выразить свою уверенность в нем и способствовать обучению, скажите что-нибудь вроде: «Я знаю, что вы можете лучше. Как иначе вы могли бы действовать, чтобы достичь наших целей? Какая поддержка с моей стороны вам нужна?»
Играть, чтобы избежать
Низкий уровень доверия + низкий уровень дерзаний.
Внутренний голос: «Хочу, чтобы меня оставили в покое».
Основной мотив: уединение.
Играя, чтобы избежать, вы демонстрируете самый высокий уровень оборонительного поведения, избегаете любого риска, боитесь допустить ошибки и даже уходите от действий. Вы можете попасться в ловушку данного подхода, отказавшись и от доверия, и от дерзаний. У вас возникнет ощущение, будто вы только «приходите на работу и уходите с нее», и окружающие заметят в вас недостаток заинтересованности. Другими словами, вы не участвуете в работе, а только «отмечаетесь» на ней, приходите на рабочее место выполняете самый минимум.
Если вы придерживаетесь такого подхода к руководству, ваши последователи, скорее всего, будут демотивированы, поскольку не увидят с вашей стороны ни отношений, ни стимуляции. Им будет не во что вовлечься, у них не останется причин рисковать ради креативности или перемен. Подобно вам, они будут действовать механически и в то же время избегать вас точно так же, как вы избегаете их. Эта ситуация чревата одиночеством и безысходностью для всех.
Вы играете, чтобы избежать, если в процессе руководства людьми вам часто приходят в голову следующие мысли:
• Я не люблю людей и люди не любят меня.
• В вовлеченности нет смысла – это просто работа.
• Я присутствую на рабочем месте и выполняю основные задачи.
• Я избегаю риска.
• Люди вокруг меня некомпетентны.
• Никто меня не понимает.
• Меня не ценят.
• Я хотел бы, чтобы меня оставили в покое.
• Мои люди могут сами позаботиться о себе.
• Никто не заботится обо мне, так почему я должен заботиться о ком-то?
• Моя работа не увлекает и не стимулирует.
Предполагаемые шаги
Ради своих последователей, вашей организации и главным образом ради вас самих мы советуем выявить и оплакать потери, которые вы понесли. Воспользуйтесь советами из главы 4.
Какое отношение потери имеют к игре, чтобы избежать? Мы заметили, что люди, перенесшие потерю и не проработавшие ее, по какой-то причине зачастую прибегают к этому подходу в тщетной попытке обрести уединение и безопасность, а также избежать боли. Игра, чтобы избежать, свидетельствует о состоянии отчужденности, сознательно или неосознанно оберегающем вас от уз с людьми или целями. Лидеры не застрахованы от такого поведения. Если в этом описании вы узнали себя, рекомендуем вам поразмыслить о былых потерях – таких как сокращение, отказ в повышении, скандальные разрывы личных взаимоотношений. Определите, какие из них вам все еще требуется оплакать, чтобы позволить себе вновь установить полноценные узы с жизнью.
Движение в условиях стресса
На основе нашего опыта работы с лидерами мы пришли к выводу, что направление движения в условиях стресса, или привычный способ руководства, – самое важное следствие из этой модели.
Существует два бесполезных направления, выбирая которые вы только отдаляетесь от подхода «играть, чтобы победить»:
• движение влево: когда в условиях стресса вы перемещаетесь влево, то все больше отдаляетесь от других людей, становитесь самодостаточным одиночкой;
• движение вниз: двигаясь вниз, вы постепенно теряете уверенность в своих способностях и начинаете сомневаться в своих суждениях и умении принимать решения.
Задайтесь вопросами:
Какой подход вам свойственно выбирать чаще всего?
Какой подход вы склонны применять в условиях давления и стресса?
Оцените также свою организацию:
Какие подходы чаще всего используют ваше начальство, руководители вашего уровня и ваши непосредственные подчиненные?
Каким образом вы могли бы стать лучшей надежной базой для этих людей и помочь им изменить взгляды и подходы?
Какова культура вашей компании, вашего подразделения и вашей команды? Сосредоточиваетесь ли вы и на целях, и на людях?
Шесть лидерских стилей
В своей знаменитой статье «Лидерство, которое дает результаты» Дэниел Гоулман кратко охарактеризовал шесть лидерских стилей, представленных в табл. 6.1[74]. Он полагает, что в зависимости от ситуации полезными на протяжении разных отрезков времени оказываются разные стили. С его точки зрения, лидеры должны сосредоточиваться на стилях, оказывающих позитивное влияние на внутриорганизационный климат. Однако он отмечает, что в ситуации кризиса или цейтнота могут оказаться приемлемыми и диктаторский, и эталонный стили.
Табл. 6.1. Краткий анализ шести лидерских стилей
Источник: по материалам Д. Гоулмана (2000).
В табл. 6.2 мы представили четыре подхода, выявленных в этой главе, и сравнили их со стилями, которые рассматривает Гоулман. Вы наверняка заметите, что подход «играть, чтобы не потерпеть поражения», отражен главным образом в крайних проявлениях отеческого и демократического стилей. Эти лидерские стили действительно создают позитивные ощущения в рабочей обстановке, но без высокого уровня дерзаний в долгосрочной перспективе вряд ли дадут наилучшие результаты. Аналогично подход «играть, чтобы доминировать» отражен в диктаторском и эталонном стилях. По нашему мнению, эти стили могут оказаться благоприятными в краткосрочной перспективе, но если придерживаться их в течение длительного времени – сыграют негативную роль. Тем не менее многие лидеры предпочитают постоянный подход «играть, чтобы доминировать», особенно в условиях стресса.
Табл. 6.2. Лидеры – надежные базы и стили эмоционального интеллекта
При подходе «играть, чтобы победить» с его точным балансом доверия и дерзаний лидерство по методу надежной базы красной нитью соединяет наиболее стабильные и, следовательно, эффективные лидерские стили. Этот подход особенно близок к авторитетно-дальновидному стилю, хотя его можно рассматривать и как позитивный вариант наставнического стиля. Авторитетно-дальновидный стиль наилучшим образом раскрывает потенциал последователей, это идеальный способ обеспечить высокую результативность в долгосрочной перспективе.
Две характеристики лидерства по методу надежной базы, которые помогут вам играть, чтобы победить
Во многих отношениях подход «играть, чтобы победить» – результат сочетания в лидере большинства или всех девяти характеристик лидерства по методу надежной базы. Однако две характеристики – «Стимулирует с помощью внутренней мотивации» и «Подает сигналы о доступности» – играют особую роль во взаимодействии лидера с последователями, когда речь идет об игре ради победы. Первая из характеристик подкрепляет стимуляцию, вторая – узы.
Характеристика № 8 «Стимулирует с помощью внутренней мотивации»
Руководители, которые принимали участие в наших исследованиях, рассказывая, каким образом лидеры – надежные базы вдохновляли их посредством внутренней мотивации, использовали следующие фразы:
• «Он регулярно спрашивал меня, чему я научился, а также чего я добился».
• «Все делается правильно. Не беспокойтесь о прибыли в краткосрочной перспективе. Все идет как надо».
• «Я хочу, чтобы вы выбрали работу с учетом своих сильных сторон, такую, чтобы она полностью удовлетворяла вас. На этом этапе своей карьеры не зацикливайтесь на деньгах. Деньги придут, если вы будете упорно развивать и применять свои сильные стороны».
• «То, что вы допустили ошибку, и даже то, что мы потеряли деньги, – это нормально. Сегодня вы усвоили важный урок, который поможет вам расти и развиваться как человеку и как лидеру».
• «Стремиться стать самым богатым на кладбище бессмысленно. Надо радовать себя и в процессе работы».
Когда мы беседовали с лидерами о людях и событиях, повлиявших на них, ни одного упоминания о деньгах или финансовом вознаграждении не было вообще.
Наши собеседники неоднократно ссылались на потенциал, обучение, развитие, увлеченность, вклад и смысл.
Иначе говоря, лидеры – надежные базы понимают, как важно апеллировать к внутренней мотивации, чтобы пробудить в людях лучшие качества, вместо того чтобы всецело полагаться на мотивацию внешнюю.
Внутренняя мотивация имеет отношение к желанию или стремлению сделать что-либо, поскольку это действие само по себе является интересным или приятным.
Внешняя мотивация применима к сценарию, в котором человек делает что-либо потому, что это ведет к результату, обособленному от самой задачи[75]. При внутренней мотивации человек действует ради удовольствия или преодоления трудностей, а не из-за давления извне или наград[76].
Свидетельства подтверждают, что финансовое вознаграждение, выступающее в роли элемента мотивации, не является самым важным источником стимулирования сотрудника[77]. На самом деле людей мотивирует возможность двигаться к самореализации, стремление реализовать свой потенциал.
Лидеры – надежные базы умеют разбудить это стремление своих последователей к самореализации ради богатого опыта, а не награды.
Под богатым опытом подразумеваются новизна, любопытство, открытия, игра, удивление, интрига, широкий спектр навыков.
Богатый опыт приводит к обучению, поскольку вносит свой вклад в образование новых клеток мозга, а они могут предотвратить возникновение таких дегенеративных заболеваний, как болезнь Альцгеймера[78]. И действительно, многочисленные исследования подтвердили, что внутренняя мотивация позитивно влияет на результаты обучения[79].
Вдохновлять других, чтобы вдохновлять себяМы часто слышим от лидеров вопрос, где им найти деньги, чтобы мотивировать своих последователей. В конце концов, разве для развития вовлеченности и поддержания инноваций не требуются денежные средства?
Наши исследования свидетельствуют, что лидеры – надежные базы преуспевают, не тратя лишних денег на увеличение зарплат, премии и бонусы. Можно даже сказать, что они преуспевают именно потому, что находят другие способы мотивировать своих последователей.
Их секрет заключается в том, что приоритет отдан не внешней, а внутренней мотивации. Поскольку внутренняя мотивация зависит от самого работника, она ничего не стоит его начальству. С другой стороны, внешняя мотивация зачастую подразумевает такой ограниченный ресурс, как деньги.
Когда мы вдохновляем кого-либо, предлагая возможности для внутренней мотивации, мы способствуем вовлеченности, не увеличивая затраты.
Самоактуализация может принимать не только такие формы, как обучение. Она может проявляться в виде укрепления уз, использования шансов, достижения трудноосуществимых целей, о чем свидетельствует следующий случай.
Когда Сьюзан возглавляла команду, которой была поручена разработка нового слогана для компании, начальник Сьюзан вдохновлял ее, объясняя, какое влияние окажет новый слоган на все аспекты бизнеса, а также на потребителей, клиентов и сотрудников. Эта возможность что-то изменить мотивировала Сьюзан, побудила ее посвящать проекту значительное количество времени, работать допоздна и по выходным и в то же время справляться с обычными рабочими задачами. Когда наконец был выбран и опробован слоган «Защищает то, что хорошо», Сьюзан одновременно и стушевалась, и почувствовала прилив гордости, увидев, как результаты работы ее команды отразились на продажах миллиардов продуктов компании во всем мире. Прошло много лет, но слоган используется по-прежнему, а Сьюзан поддерживает тесные узы с другими участниками команды.
Самоактуализация может быть также связана с идеей добрых дел для других людей или для мира в целом.
Дункан говорит, что его работа преподавателем и советником руководителей настолько удовлетворяет его с личной точки зрения, что ее финансовые аспекты не имеют значения. «После успешной карьеры в корпоративном мире на различных руководящих должностях я чрезвычайно доволен тем, что мне хватило смелости сменить работу и напрямую реализовать свое призвание – взаимодействовать с человеческой стороной организационной жизни. Честное слово, свою работу я не променяю ни на какую другую. Я не хотел бы заниматься больше ничем, сколько бы мне ни платили. Приятнее всего осознавать, что так я поддерживаю других людей, помогаю им вести более успешную и наполненную смыслом жизнь. Это замечательно – знать, что меняешь мир к лучшему».
По-видимому, для большинства преуспевающих людей шанс стать одним из самых богатых в мире не является мотивацией. Вместо этого их стимулирует стремление чего-либо достичь. Деньги являются побочным продуктом успеха в противовес самой цели. Мы убеждены, что вы ощущали наибольший прилив вдохновения в те моменты, когда ваши надежные базы признавали ваш потенциал, вклад в общее дело и сильные стороны. Такая стимуляция побуждает нас играть, чтобы победить. Мы не только ощущаем связь и видим перед собой трудную, но интересную задачу, но и обладаем способностью поддерживать эту связь и побуждать других людей к решению подобных задач.
Задайтесь вопросом:
Какой мотивацией пользовались люди, которые в наибольшей мере стимулировали и мотивировали меня в течение моей жизни: внутренней или внешней?
Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы
По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:
• определяете, что по-настоящему важно для людей, и пользуетесь полученными результатами, чтобы мотивировать их;
• подчеркиваете важность обучения, роста и развития;
• нацеливаете людей на достижения и самореализацию, а не на финансовые награды.
Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других»).
1.-Изучите мотивации, которыми вы пользуетесь. Задумайтесь о том, в каких из ваших диалогов с последователями речь шла о внутренней мотивации, а в каких – о внешней. К примеру, с помощью какого первичного механизма вы стремитесь мотивировать людей во время аттестаций? О чем вы говорите: о финансовом вознаграждении или об учебе, росте и развитии?
2.-Познакомьтесь с вашими последователями как индивидуальностями. Только узнав их стремления и мотивы, вы сможете определить, какая внутренняя мотивация будет наиболее эффективной для каждого.
3.-Отталкивайтесь от двойственного стремления людей и принадлежать, и достигать. Предлагайте им быть частью чего-то большего, нежели они сами. Эта возможность не только обеспечит внутреннюю мотивацию, но и стимулирует процесс. Например, поручайте людям проекты или задания, которые выходят за рамки их профессиональных обязанностей и при этом вносят более масштабный вклад в дело организации. Или же давайте им проекты, подразумевающие работу, не ориентированную на получение прибыли.
Характеристика № 9 «Всегда доступен»
Руководители, которые принимали участие в наших исследованиях, рассказывая, каким образом лидеры – надежные базы оставались доступными для общения, использовали следующие фразы:
• «Я знаю, что они всегда рядом и никогда не откажут в поддержке, так что могу время от времени звонить им».
• «У меня есть замечательная подруга, мы видимся не очень часто, тем не менее она – неотъемлемая часть моей жизни».
• «Он стал для меня надежной базой… В сущности, и является ею до сих пор, хотя его уже нет в живых».
• «Он всегда включается в работу, когда в нем нуждаются, всегда на месте, у него всегда открыта дверь…»
Противоположность доступности – отчужденность, и нам понятно, что отчужденный независимый одиночка не может быть надежной базой. Люди, с которыми мы беседовали, рассказывали о том, что они убеждены в неизменной доступности и досягаемости своих надежных баз. Примечательно то, что их представления не всегда в точности совпадали с реальностью: надежные базы не находились на связи постоянно и не обязательно были поблизости. Не велись с ними и многочасовые разговоры. В действительности надежные базы зачастую находились довольно далеко, а разговоры с ними получались краткими. Так что можете не сомневаться: быть лидером – надежной базой не означает, что вам придется круглосуточно держать дверь открытой и отвечать на телефонные звонки.
На самом деле важнее другое: убежденность в том, что надежная база доступна в случае необходимости. Идея оказания поддержки и досягаемости имеет отношение скорее к ощущению присутствия человека и взаимоотношений с ним, нежели к реальной интенсивности общения. Мэри Эйнсворт, труды которой по теории привязанности играют решающую роль в концепции надежной базы, изучала взаимодействие детей с их надежными базами. Она обнаружила, что детей беспокоит не столько разлука с надежной базой, сколько их ощущение ее недосягаемости. Другими словами, опекающее лицо становится надежной базой не в результате постоянной физической близости, а в результате воспринимаемой досягаемости в нужное время[80].
Доступность можно было бы назвать невидимым аспектом надежной базы; она имеет отношение к роли, которую вы играете, даже когда физически отсутствуете на месте. Надежной базой способен быть человек, которого уже нет в живых: его влияние продолжает жить, к его тезисам по-прежнему можно обратиться, заглянув в память. Аналогично надежными базами могут быть люди, с которыми вы никогда не встречались и не встретитесь. К примеру, религиозные или политические деятели досягаемы через их ключевые мысли и учения, несмотря на то, что физически этих деятелей нет рядом. Актеры и музыканты также могут быть надежными базами для людей по тем же причинам.
Ник Шрайбер, бывший глава Tetra Pak, дал идеальную иллюстрацию этой характеристики.
Когда Ник стал CEO{6}, он завел адрес электронной почты «CEOConnect» и взял на себя обязанность отвечать на вопросы сотрудников компании в течение 24 часов после получения. Этот почтовый ящик был задуман не как горячая линия, а как интерактивная возможность, канал связи, с помощью которого каждый мог задать вопрос руководителю. Примечательно, что за все пять лет пребывания в этой должности Ник получил не более десятка писем, однако этот адрес оказался чрезвычайно эффективным символом, который высоко оценили в организации. В какой-то момент ящик «CEOConnect» было предложено удалить из-за редкого пользования, и сотрудники компании выступили решительно против, поскольку воспринимали этот ящик как «страховку» для связи с руководителем. По сути дела, этим простым поступком Ник заявил всей организации: «Я доступен и досягаем, если вы хотите связаться непосредственно со мной». В тех случаях, когда Ник получал письмо и, как обещал, отвечал на него в течение следующих 24 часов, получатель письма делился им с множеством товарищей по работе, а те, в свою очередь, со своими, в итоге письмо становилось известным во всей компании.
Следовательно, ваша работа заключается не в том, чтобы постоянно быть физически доступным для людей. У вас другая задача – найти способы подать сигнал о своей досягаемости и открытости. Для этого необходимо дать людям понять, что вы заботитесь о них. Чтобы подкрепить это заявление, продемонстрируйте свои человеческие черты и даже слабости в противоположность традиционному поведению лидеров, с которыми можно увидеться, но нельзя связаться. В вашем лице люди увидят реально существующего человека, с которым можно вступить в контакт. При этом вы откроете возможность установления уз, без которых невозможно играть, чтобы победить, или достичь стабильной высокой результативности.
Оцените ваше поведение лидера по методу надежной базы
По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:
• отвечаете на телефонные звонки или электронные письма по прошествии разумного времени;
• продолжаете оказывать людям поддержку даже почти при полном отсутствии непосредственного контакта;
• остаетесь досягаемым для других, когда у них есть вопросы.
Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других»).
1.-Сосредоточьтесь на качестве, а не на количестве времени, проводимого с вашими последователями. Значение имеет каждый разговор. Самыми важными могут оказаться диалоги, состоящие из пары фраз или даже символических жестов, таких как поднятый вверх большой палец.
2.-Руководите методом «обходов». Если вы постоянно находитесь в своем кабинете, пусть даже с открытой дверью, этим вы подчеркиваете свою изолированность или обособленность. Подтверждайте свою досягаемость, чаще бывая в общих помещениях офиса. Навещайте сотрудников в их кабинетах или на рабочих местах. Не забывайте слушать и задавать вопросы при общении с другими людьми.
3.-Следите за тем, чтобы взаимодействие было непродолжительным. Пользуйтесь «трансакциями в яблочко». При этом вы мысленно настроитесь сами и настроите окружающих на то, что для получения дозы доверия или дерзаний не обязательно требуется длительное время.
4.-Демонстрируйте, что с вами действительно можно поддерживать контакт. Позаботьтесь о том, чтобы людям, для которых вы являетесь надежной базой, не приходилось лезть из кожи вон, чтобы связаться с вами:
• Предоставляйте свой адрес электронной почты и номер телефона.
• Объясните своему ассистенту, что от него не требуется выступать в роли цербера, «охраняя» вас от других людей.
• Избегайте разговоров о том, насколько вы заняты или подавлены стрессом, – это скрытый намек на то, что обратившийся к вам человек не настолько важен, как другие аспекты вашей работы.
• Отзывайтесь на попытки людей связаться с вами, хотя бы уточняйте: «Какое время на следующей неделе подойдет для разговора?»
Ключевые выводы
• Играть, чтобы победить, – значит обеспечивать здоровую высокую результативность для вас, вашей команды и вашей организации.
• Понимание того, как ваше отношение и подход меняются, когда вы находитесь в состоянии стресса, может помочь вам в саморегуляции и игре ради победы.
• Игра ради победы требует смелости для риска, доверия и дерзаний.
• Игра ради победы подразумевает использование мысленного ока, управление мысленным оком других и поддержание уз.
• Игра ради победы может создать ощущение потока, в котором вы действуете наилучшим для вас образом при приемлемом уровне стресса.
• Вдохновить людей на игру ради победы можно посредством внутренней мотивации.
• Лидеры – надежные базы подают сигналы о своей доступности.
В долгосрочной перспективе избегать опасностей ничуть не безопаснее, чем напрямую сталкиваться с ними. Жизнь – это либо дерзкая авантюра, либо ничто.
Хелен Келлер (1880–1968), американская писательница, политическая активистка и лектор
Популярные вопросы
Вопрос: Я вижу, как некоторые чрезвычайно преуспевающие люди в нашем мире играют, чтобы доминировать. Если они могут выиграть таким образом, почему я не могу?
Ответ: Да, в краткосрочной перспективе кажется, что люди, которые играют, чтобы доминировать, выигрывают. Но они не обеспечивают стабильно высокую результативность. Лидер, который доминирует и задает тон, не вызывает стойкой преданности и доверия у последователей. И в конце концов его настигают последствия этого дефицита.
Вопрос: Каким образом можно стать еще более досягаемым? Я и так доступен круглосуточно, семь дней в неделю.
Ответ: Вам не обязательно становиться еще более доступным – надо, чтобы вас считали досягаемым и вы были действительно досягаемы в случае необходимости.
Вопрос: В нашей организации действует политика бонусов. Хотите сказать, что на самом деле она не работает и мы должны избавиться от нее?
Ответ: Нет, системы поощрений и бонусных выплат действительно полезны как мотиваторы для стимуляции продаж и коммерческих трансакций. Однако вряд ли они способствуют стойкой вовлеченности. Исследования по выплатам недвусмысленны: выплаты мотивируют в некоторой степени, но только в некоторой. По-настоящему высокой результативности в какой бы то ни было сфере невозможно добиться одними только финансовыми вознаграждениями. Они могут привлечь в эту сферу людей, служат инструментом притягательности и удержания кадров в компании, но сами по себе деньги не обеспечивают высокую результативность.
Часть III
Глава 7
Укрепление собственных надежных баз
По словам самого Пола Русесабаджина, он был «обычным человеком» – незаметным менеджером роскошного отеля в его родной Руанде.
Но под угрозой геноцида, едва не уничтожившего его страну, Пол стал героем для 1268 человек племени тутси и умеренных хуту, которых он спас от ополчения Интерахамве в «Отель де Милль Коллинс». В течение трех месяцев Пол пользовался своим влиянием и связями действующего менеджера, чтобы уберечь людей от гибели.
6 апреля 1994 года толпа, вооруженная ножами-мачете, начала резню и всего за 100 дней уничтожила 800 тысяч гражданских лиц. Как только начались убийства, к Полу потянулись люди с просьбами о помощи. «Не знаю, почему они решили, что я способен защитить их, но только все они стекались ко мне домой. Мы размещали их в гостиной и в кухне и старались сидеть тихо». У Пола был образец такого гостеприимства: «Потом я вдруг вспомнил, что однажды уже видел такое. Во время революции хуту в 1959 году мой отец открыл для беженцев наш крошечный дом на склоне холма. В то время я был совсем мальчишкой, чуть старше моего сына Трезора. Мне вспомнилась любимая поговорка моего отца: “Если человек способен поселить под крышей своего дома свирепого льва, почему бы ему не приютить другого человека?”»
Когда начались убийства, Пол, бывший менеджер «Отель де Дипломат» в Кигали, благополучно пристроил свою семью в «Отель де Милль Коллинс», где работал раньше. Другие менеджеры уезжали, но Пол не собирался. Он позвонил в компанию Sabena, которой принадлежал отель, и получил письмо, в котором его назначали временно исполняющим обязанности главного управляющего. Несмотря на трудности, связанные с тем, что не весь персонал с готовностью признал его авторитет, Пол сумел воспользоваться своим положением и превратить отель в приют для беженцев. Конфликт разрастался, в отель в поисках защиты прибывали те, кто раньше жил в доме Пола, и другие люди. Спасаясь от пуль и гранат, окна отеля закрывали матрасами. Для питья использовали воду из бассейна, оставшиеся запасы продуктов делили на всех.
Не добившись помощи от международных миротворческих сил, Пол призвал на помощь свою изобретательность и с помощью запасов спиртного и наличных подкупил солдат-хуту: в итоге ополчение не показывалось у ворот отеля на протяжении всех ста дней бойни.
Старания Пола легли в основу номинированного на «Оскар» фильма «Отель Руанда», вышедшего в 2004 году. Несмотря на то что в условиях немыслимого геноцида Пол взял на себя ответственную роль, сам он убежден, что просто продолжал управлять отелем. «Мне постоянно говорят: в “Милль Коллинс” я совершил подвиг, а я никогда так не считал и до сих пор не считаю. Я предоставлял убежище. Я был менеджером отеля, выполняющим свою работу. Это самое большее, что можно обо мне сказать, и ничего другого я не хочу. Это на самом деле лучшее, что я был способен предпринять».
В своей книге «Обычный человек»[81] Пол вспоминает: «Слова – самые эффективные орудия убийства в арсенале человека. И вместе с тем это мощное орудие жизни, которое может быть единственным. Сегодня я убежден: 1268 человек в моем отеле спасли только слова. Не спиртное, не деньги и не ООН: только самые обычные слова, обращенные против тьмы. Слова – самый действенный из всех инструментов, особенно те, которые мы оставляем идущим за нами. Никогда не забуду любимую поговорку моего отца: “Тот, кто не беседует со своим отцом, никогда не узнает, что говорил его дед”».
Пол утверждает, что его основные принципы заложены отцом. По его словам, «отец – человек, который научил меня почти всему, что я знаю о толерантности и мужестве». Он продолжает: «Каждый новый год отец представлял всем нам отчет о том, как мы прожили этот год, о том, как учились быть хорошими людьми. Наш отец… учил нас состраданию. Его целью было ни в коем случае не сбивать нас с толку, а побуждать к правильным поступкам».
Пол Русесабаджина был лидером – надежной базой во всех смыслах этого слова. В период трагедии и хаоса ему удавалось успокаивать, оказывать влияние и вдохновлять окружающих посредством продуманного использования слов. Его надежной базой был отец, который не только подавал пример ответственности за тех, кто в этом нуждается, но и обеспечил магическое сочетание сострадания и силы.
Задайтесь вопросами:
Кто был моими надежными базами, пока я рос?
Кто заботился обо мне и вместе с тем побуждал стремиться к невозможному?
Какой жизненный опыт повлиял на мои нынешние лидерские качества?
Куда уходят корни моего лидерства?
Эти вопросы настолько важны, что на занятиях по программе высокорезультативного лидерства (ПВЛ) мы посвящаем немалую часть времени поискам и выявлению этих корней. День занятий наполняется смехом, слезами, воспоминаниями, эмоциями, печалью, благодарностью, моментами озарения и бесчисленными уроками. Участники занятия заглядывают в свое прошлое и осознают, насколько повлияли на их лидерство люди и жизненный опыт: чему они научились благодаря как позитивному, так и негативному опыту. Они яснее осознают, в чем и, самое главное, в ком они нуждаются и кем могут стать.
По словам Джека Вуда, профессора IMD, «осознанное лидерство требует практики, вовлеченности и готовности задавать себе вопросы. Работайте с ощущением свободы, готовностью проявить инициативу, смелостью в исследованиях и открытостью сюрпризам, с которыми вы можете столкнуться. Скептицизм, сопротивление, оборонительное поведение так же естественны и спонтанны, как смелость, открытость и готовность к риску. Пока вы согласны исследовать то, что провоцирует те или иные ваши поступки, вы в состоянии развивать свои лидерские способности»[82].
И действительно, самосознание – ключевой элемент лидерства по методу надежной базы. Посредством самосознания можно укрепить свои познания о собственных надежных базах, будь то люди из вашего настоящего или прошлого, цели или предметы. Можно даже научиться быть надежной базой самому себе.
Ваши нынешние надежные базы
В надежных базах мы нуждаемся на всех этапах жизни. Мало того, в жизни надежных баз должно быть много. Воспринимайте всю совокупность ваших надежных баз как фундамент. Каждая надежная база, будь то человек, цель, предмет, событие, опыт, символы или еще что-нибудь, служит строительным материалом. Все эти кирпичики вместе образуют прочную основу, опираясь на которую вы взаимодействуете с миром. Без достаточного количества надежных баз фундамент получится непрочным, у вас появится лишь нестабильная версия самого себя, которую можно представить миру.
Опасность отсутствия надежных баз заключается в том, что без прочного фундамента, который они обеспечивают, вы рискуете отдалиться от своих эмоций, стать отчужденным. В этом случае вы склонитесь к игре ради доминирования (см. главу 6), нестабильному лидерскому подходу. Полагаться на надежные базы, когда вам требуются защита и вдохновение, – вовсе не признак слабости; окружающие могут опираться на вас именно потому, что вы, в свою очередь, стоите на чьих-то плечах. Учтите, что, когда страхующий страхует физически более крупного скалолаза или когда скалолаз взбирается по особенно трудному маршруту, страхующий обеспечивает страховку и для себя. В некоторых случаях страхующий привязывается веревкой. В других один или несколько человек держатся за страховочную систему страхующего, чтобы он прочно держался на ногах.
Два важнейших вида надежных баз – люди и цели. Если у вас есть надежные базы – люди, но нет надежных баз – целей, вы, возможно, чувствуете себя очень уверенно, но склонны слишком часто действовать наверняка и не решаетесь на риск, необходимый для достижения жизненного успеха. Возможно, у вас возникает чувство принадлежности, но нет ощущения, что вы чего-то добились. Если же у вас есть надежные базы – цели, но нет надежных баз – людей, скорее всего, вы добились значительного материального успеха, но вам остро недостает любви и эмоциональной взаимосвязи с людьми. В глубине души вы наверняка чувствуете себя одиноко.
Люди как ваши надежные базы
Для начала выявите во всех аспектах своей жизни людей, которые внушают вам чувство защищенности и в то же время побуждают вас исследовать и развиваться[83]. Тот, кто играет лишь одну из этих ролей, может быть добрым другом или требовательным коллегой, но не надежной базой. Друг может искренне заботиться о вас, но не обеспечивать стимуляцию, а коллега – побуждать вас идти на риск в деловых вопросах, но не создавать чувство защищенности. Вашими надежными базами будут люди, которые и поддерживают, и ободряют вас, благодаря чему вы расправляете крылья и стремитесь реализовать свой потенциал во всей его полноте. Надежная база – это человек, от которого вы слышите самые вдохновляющие высказывания в своей жизни.
Кто-то из вашего прошлого, возможно, даже тот, кого уже нет в живых, может оставаться надежной базой, если воспоминания о нем и утешают, и вдохновляют вас, повышая самооценку и побуждая уверенно действовать в этом мире. Примером является следующая история.
В 1999 году Маноло тяжело переживал смерть отца. Маноло вспоминает, что отец всегда твердил ему: он может добиться всего, что только пожелает, и пределы для своих достижений устанавливает лишь он сам. По его словам, отец был для него источником вдохновения: «Он защищал свою семью и меня на протяжении 15 лет гражданской войны. Он добился всего сам, был преуспевающим, умным и вместе с тем простым и скромным. Политики и лидеры до сих пор ссылаются на его слова». Даже после смерти отец остается надежной базой для Маноло. «Глядя в зеркало, я часто вижу его лицо. Он по-прежнему вдохновляет меня».
Определив людей, которые служат вам надежными базами, обязательно поблагодарите их, если они еще живы, – за поддержку и силы, чтобы двигаться вперед и преуспевать в жизни. Эта благодарность может стать ценным опытом, укрепляющим и углубляющим взаимоотношения.
Помните: надежная база несовершенна – никто из нас не совершенен! Не идеализируйте свои надежные базы, вообще не идеализируйте никого – это не приведет ни к чему, кроме разочарования.
Задайтесь вопросами:
Достаточно ли в моей жизни людей, которые являются надежными базами?
Сколько в моей жизни людей, которым я доверяю настолько, чтобы поддаваться стимулированию с их стороны?
Есть ли в моей жизни люди, которые служат надежными базами и в личной, и в профессиональной сфере?
Цели как надежные базы
Задумайтесь о целях, которые вы ставите перед собой на протяжении жизни. Почему вы выбрали ту или иную цель? Что побуждало вас стремиться к ней? Как вы ее осуществляли? Для достижения многих целей, которые становятся для нас надежными базами, требуются годы, на пути к ним вас ждут не только успехи, но и неудачи.
Жан-Пьер, ответственный инструктор и один из наших близких коллег, поставил перед собой цель взойти на все швейцарские вершины высотой более 4000 метров. Бывало, что уже у самой вершины ему приходилось поворачивать обратно из-за испортившейся погоды. За 24 года он взошел на 39 из 51 вершины и надеется осуществить свою цель в 2019 году.
Когда цель становится надежной базой, она служит источником сил и вдохновения, чтобы выдерживать испытания в настоящем и будущем. Вдобавок, размышляя о достигнутой цели, можно черпать энергию из этого былого достижения. Цели создают ощущение безопасности в повседневной жизни, так как позволяют почувствовать смысл в рутинном и приземленном. Кроме того, они обеспечивают то, что исследователь Дэниел Пинк назвал «тремя факторами мотивации»: ощущение цели, мастерства и независимости[84].
Задайтесь вопросами:
Достаточно ли в моей жизни целей – надежных баз?
Достаточно ли усилий я прилагаю для достижения или осуществления своих целей?
Разбиваю ли я путь к своим целям на небольшие этапы, радуюсь ли прогрессу?
Другие виды надежных баз
В табл. 7.1 показаны различные виды надежных баз. Помимо людей и целей, надежными базами могут служить события (такие как свадьба, окончание учебы, спортивное состязание), опыт (например, университетской жизни, повышения по службе, отдыха в отпуске), места, убеждения и символы. Для тех, кто путешествует или живет в разных странах, надежной базой может стать родина. Если вы выросли в горах, у океана, в джунглях, на ферме, местные условия, скорее всего, станут для вас надежной базой. Религия – надежная база для многих людей в мире. Например, для Азима Хамиса, историю которого мы привели в главе 4, вера определенно была надежной базой.
Табл. 7.1. Примеры надежных баз
В надежные базы могут превратиться предметы. У детей обычно есть любимые одеяла или плюшевые зверюшки, у теннисистов – особенные ракетки. Многие люди считают, что определенные украшения создают у них ощущение защиты и уверенности, способствующее познанию мира. Часто эти предметы подарены им надежными базами.
Деятельность, которой вы занимаетесь регулярно, тоже может стать надежной базой. Если каждый день вы совершаете пробежку, делаете запись в дневнике или медитируете, любой из этих процессов способен вызвать у вас ощущение комфорта, прилива энергии и вдохновения, чтобы встретиться лицом к лицу с миром, о чем свидетельствует история Сидни.
Сидни ведет дневник, которому ежедневно поверяет свои мысли и чувства. Этот способ размышления помог ей ее работе над самосознанием. Ее уверенность в собственных литературных способностях выросла настолько, что она написала и опубликовала книгу. Для нее надежная база – сам процесс литературного творчества.
Для некоторых людей надежной базой становится логотип компании. По словам одного из сотрудников компании Johnson&Johnson, «стоит мне порезаться, и из ранки вытекает немного J&J»[85]. Увы, столь глубокие узы с компанией в настоящее время встречаются гораздо реже, чем в прошлом.
Задайтесь вопросом:
В скольких компаниях из тех, где я работал, я четко отождествлял себя с логотипом, символом или брендом?
Классификация ваших надежных баз и пополнение их списка
Для того чтобы отчетливее осознать надежные базы в вашей жизни, заполните табл. 7.2. Помните определение надежной базы:
это человек, место, цель или объект, обеспечивающий чувство защищенности, безопасности и заботы и предлагающий источник вдохновения и энергии для того, чтобы дерзать, исследовать, рисковать и не бояться ответить на вызов.
Читать бесплатно другие книги:
