Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена Колризер Джордж

Установление контакта с окружающими подразумевает улавливание сигналов, которые они подают о себе, своих эмоциях и потребностях. Эти сигналы – вербальные и невербальные послания, которые подтверждают или опровергают истинность коммуникации данного человека. Они могут послать быструю и недвусмысленную информацию о правдивости или нечестности. На самом базовом уровне сигналы указывают, как настроен и нацелен человек – на собеседника, против него или далек от него[91]. Они также сообщают о мотивации, о том, что думает и чувствует человек.

Иногда сигналы очевидны, как жесты, означающие «стой» или «иди», но это случается очень редко. Сигналы бывают осознанными (аплодисменты, означающие поздравление) и неосознанными (подергивание век, означающее «я нервничаю»). Вы, как и все вокруг, подаете бессознательные сигналы постоянно. По сути дела, в присутствии другого человека невозможно не подавать сигналы.

Как было сказано в главе 5, некоторые сигналы сообщают о вашем состоянии. Вот почему умение сохранять спокойствие – фундаментальное свойство лидера – надежной базы. Как правило, вы не в состоянии скрыть тревожность, поскольку от бессознательных сигналов удержаться трудно. Но научившись владеть своими эмоциями, вы сможете действовать так, словно вы спокойны, и спокойствие станет для вас привычным состоянием. В данном случае принцип «притворяйся, пока не привыкнешь» вполне применим.

Серьезная проблема возникает, когда вы не осознаете сигналы, которые посылаете. Управлять можно только осознанными сигналами. Когда вы спокойны, зеркальные нейроны других людей (см. главу 5) улавливают это спокойствие. Если вы встревожены, возбуждены или паникуете, вы невольно передаете эти ощущения всем вокруг[92]. Вот почему Клоду пришлось контролировать свое состояние, чтобы ученик сохранял спокойствие и сосредоточенность в минуты кризиса.

Хорошо, что люди, с которыми вы взаимодействуете, также подают сигналы. Превратившись в своего рода «судебного психолога», точно считывающего сознательные и бессознательные сигналы, вы сможете определить состояние и мотивацию собеседника. Тогда у вас появятся ценные подсказки, которые позволят проявить доверие и заинтересованность и точно понять, в какой стимуляции нуждается тот или иной человек, чтобы исследовать и дерзать.

Четыре типа сигналов

На рис. 8.3 представлены четыре основных источника человеческих сигналов, входящих в состав трансакций – вербальных или невербальных обменов между людьми:

• тело;

• эмоции;

• разум;

• дух.

Рис. 8.3. Трансакции и сигналы

Этот же рисунок показывает, как сигналы взаимодействуют в одном человеке и в группе из двух и более человек. Четыре типа сигналов сочетаются со словами, которыми люди пользуются, чтобы высказывать сообщения и толковать их: общаться друг с другом, участвовать в диалоге и даже вести переговоры[93]. Собеседник толкует эти слова и сигналы, подает ответные сигналы, вы даете им оценку.

Т = тело

Сигналы проявляются во внешнем мире благодаря телу. Языком тела называются жесты, позы, выражения лица, тон голоса. Они могут быть сознательными или бессознательными, позитивными (улыбка) или негативными (нахмуренные брови). Только на одном лице 27 мышц, которые сокращаются и расслабляются в ответ на эмоции или намерения. Язык тела может быть очевидным, например в случае скрещенных рук и ног или зевания, или менее очевидным – как изменение размера зрачка и почти незаметные движения рукой.

Э = эмоции

Согласно авторитетному психологу Полу Экману, примеры базовых эмоций – это гнев, страх, радость, печаль, отвращение и удивление[94]. Эти эмоции активизируют тело, которое, в свою очередь, подает сигналы. Независимо от того, рады вы или опечалены, ваша энергия демонстрирует ваше эмоциональное состояние и отражает то, что вы чувствуете. Ведь мы не только мыслящие, но и чувствующие существа. Мы редко испытываем нейтральные чувства по отношению к той или иной ситуации. Мы можем вести себя нейтрально, но в любом случае будем испытывать те или иные чувства. Посредством сигналов мы передаем свои эмоции – то, что мы чувствуем по отношению к кому-либо или к чему-либо.

Р = разум

Мы подаем сигналы о том, что происходит у нас в уме. То, что мы думаем, становится сигналом, зачастую (но не всегда) выраженным словами. Например, вы думаете о том, что хотите покинуть комнату. Ваши слова говорят: «Я хочу уйти прямо сейчас». Ваше тело подается в сторону двери. Вся эта комбинация служит последовательным сообщением. С другой стороны, если вы говорите: «Я хочу остаться», а ваше тело подается в сторону двери, вы посылаете противоречивый сигнал, который будет осознанно или неосознанно прочитан окружающими.

Мысли и убеждения неразрывно связаны. Ваши убеждения, относящиеся к конкретному человеку, влияют на сигналы, которые вы подаете. Ваши сигналы говорят, на чем вы сосредоточиваете свое внимание посредством мысленного ока. В конечном итоге намерения разума раскрывают тело.

Д = дух

Дух указывает на намерение, стоящее за всеми прочими сигналами: ваш замысел, мотивация – причина, по которой вы действуете, – и конечная цель. Сигналы духа выражают суждение. Был ли поступок намеренным или нет? Если побочный эффект воспринимается как хороший, люди склонны приписывать поступку позитивные намерения. Если побочный эффект расценивается как плохой, люди склонны приписывать ему негативные намерения. Ваша задача – определить, каковы намерения человека, позитивные они или негативные. Его основополагающая мотивация может быть выражена посредством языка тела.

Иногда люди пытаются контролировать свой язык тела или слова в попытке послать другое сообщение, отличающееся от внутреннего. Исследования показали, что в тех случаях, когда сообщение непоследовательное и основано на эмоциях, слова означают только 7 %, интонация – 38 %, а язык тела – 55 % полученного сообщения[95]. Сами того не сознавая, все мы являемся экспертами по языку жестов и настраиваемся на сигналы, которые получаем от окружающих, или перестаем настраиваться на них.

Более того, система зеркальных нейронов помогает нам установить связь не просто с действием, а с намерением[96]. Лидеры, которые спрашивают: «Есть у кого-нибудь вопросы?» и при этом держат руки и ноги скрещенными, на самом деле подают совсем другой сигнал («в действительности я не готов выслушивать вас»). Поэтому им не следует удивляться, когда они обнаружат, что вопросов нет ни у кого!

Как стать профи?

Небольшая практика научит вас распознавать сигналы, чтобы понимать цели и мотивацию других людей. Столь ценная информация позволит наилучшим образом реагировать на эти сигналы.

Наблюдайте, чтобы выявить намерения

Сигналы дают нам понять, действительно ли люди имеют в виду то, что говорят. Ваша задача: обобщить все подсказки и убедиться, что слова соответствуют другим сигналам или противоречат им. Уделите особое внимание энергии, с которой произносятся эти слова. Глаза зачастую сообщают о мотивации, вот почему человек, который лжет, избегает смотреть на собеседника. Если человек смотрит вам прямо в глаза и говорит: «Я закончу эту задачу до полудня», ясно, что он действительно намерен именно так и поступить. С другой стороны, если он не смотрит вам в глаза, вам наверняка захочется задать уточняющие вопросы, чтобы подтвердить его обязательство.

Слушайте, чтобы выявить скрытый смысл

Люди часто выражают свою мотивацию, определенным образом подбирая слова. Сравните пары вопросов:

«Вы видели отчет, который я оставил?» и «Значит, вы не читали отчет, который я оставил?»

«Почему вы опоздали на совещание?» и «Почему вы всегда опаздываете на мои совещания?»

В обоих случаях второй вопрос выражает мотивацию вины. Слова, которые используют люди, часто являются сигналами их истинных чувств. В некоторых случаях они могут выражать самые глубинные беспокойства и страхи человека.

Наблюдайте, чтобы выявить эмоции

Людьми движут прежде всего эмоции. Осознанный и подсознательный языки тела демонстрируют чувства людей и, следовательно, их наиболее вероятную мотивацию. См. в табл. 8.2 сигналы распространенных эмоций.

Табл. 8.2. Сигналы эмоций

Лидерам – надежным базам необходимо научиться выявлять сигналы как негативных, так и позитивных эмоций. Почувствовав гнев, печаль или разочарование, задумайтесь о том, с фрустрацией или потерей какого рода мог столкнуться ваш собеседник. Затем вы можете проявить интерес, озабоченность, беспокойство, чтобы сделать связь с ним более глубокой. Тогда человек поймет, что у него есть возможность выплеснуть негативные чувства в безопасной обстановке. После этого эмоционального облегчения вам будет легче вновь нацелить его мысленное око на позитив.

Способность к диалогу – естественное продолжение ощущения, толкования и реакции на сигналы – коммуникационный навык, который можно развить сравнительно легко и который приносит значительные результаты. Диалог необходим и для установления уз, и для нацеливания мысленного ока других людей, и чтобы позволить людям оказывать влияние друг на друга, когда они стремятся к более глубокому пониманию и выполнению конкретной задачи. Подлинный диалог свидетельствует о чувстве сплоченности: ощущении единства, поскольку вы говорите и вас понимают и слушаете и при этом внимаете. Эффективный диалог – это прежде всего поиски более значительной истины путем совместных размышлений и обсуждений. Таким образом, он стимулирует узы. В эффективном диалоге истина не принадлежит ни одному из собеседников.

Эффективный диалог сочетает слушание, высказывания и вопросы. Это совместное исследование, в некотором роде – размышление и рефлексирование. Чтобы начать диалог, вам необходимо повременить с суждениями и приготовиться к процессу открытия.

Вы не добьетесь желаемого эффекта, если ваши слова не оказывают желаемого воздействия на слушателей и по какой-то причине слушатели неправильно понимают то, что вы хотите сказать. Например, вы пытаетесь выразить свою веру в чей-то потенциал, возможность принять вызов, а собеседник делает вывод, что вы вторгаетесь в его личное пространство или слишком настойчиво подталкиваете к действиям. Значит, вам недостает навыков ведения эффективного диалога. Точнее, вы используете один или несколько блоков в диалоге.

Основные блоки в диалоге

Зачастую мы не замечаем, как некоторые наши реакции мешают эффективному диалогу. Между тем мы встречаемся с ними каждый день. Вот четыре основных препятствия, которые блокируют эффективный диалог: обесценивание, пассивность, переформулирование темы и избыточная детализация.

Обесценивание

Когда вы преуменьшаете или преувеличиваете сказанное, не проявляете должного уважения к собеседнику, принижаете его тем или иным образом, то прибегаете к обесцениванию. Вступление «да, но…» обычно обесценивает то, что было сказано ранее. Такие фразы, как «вы не понимаете…», «наверное, вы даже не поняли», «я не могу» или «я никогда не смог бы» также обесценивают и блокируют эффективный диалог. Многие привычные реакции содержат частично или полностью неосознанные обесценивания. Противоположность обесцениванию – полное признание себя, других людей и ситуации.

Задайтесь вопросами:

Когда и как я использую обесценивание?

Каким образом окружающие блокируют диалог посредством обесценивания?

Запрет на «да, но…»

«Да, но…» – другой способ сказать: «Моя идея лучше вашей, хотя у меня пока вообще нет идеи». Вот почему «да, но…» – это неявный признак обесценивания и неуважения.

Для того чтобы значительно улучшить диалог в команде или на совещании, введите запрет на слова «да, но…». Вместо этого побуждайте говорить:

«Нет, я не согласен. И вот почему…»

или

«Да, я понимаю, о чем вы, и считаю, что…»

Исключение «Да, но…» из диалогов приведет к ускоренной и более эффективной коммуникации и достижению результатов.

Пассивность

Когда вы (или ваш собеседник) отказываетесь включаться в диалог, предпочитая замкнуться или не реагировать, можно говорить о пассивности. Зачастую она является результатом страха, сконцентрированности на защите самого себя вместо поддержания контакта с другим человеком. Если вы замечаете, что противитесь диалогам, задайтесь вопросом: «Чего я боюсь?» Если в вашей команде есть пассивные люди, создайте безопасную обстановку, пространство, где они почувствуют себя непринужденно и смогут внести свой вклад, побуждайте их высказываться, чтобы их услышали. Противоположность пассивности – ассертивность, выражение своего мнения и мыслей.

Задайтесь вопросами:

Когда и как я проявляю пассивность в диалогах?

Каким образом люди вокруг меня демонстрируют пассивность в диалогах?

Переформулирование темы

Когда вы меняете фокус обсуждения или диалога, чтобы сохранить контроль или избежать неловких для вас моментов, вы используете переформулирование темы. Иногда к нему прибегают, чтобы избежать вовлеченности в разговор с другим человеком. Высказывание собственного мнения может казаться вам рискованным занятием. При переформулировании вы защищаетесь и, следовательно, сохраняете собственные представления о себе, не подвергая их угрозе со стороны внешнего источника. Если на прямой вопрос вроде: «Что вы думаете о качестве своей работы?» вы отвечаете: «Команда довольна моей работой», это переформулирование темы. Да, вы ответили, но на другой вопрос – тот, который дал вам возможность избежать высказывания своего мнения о собственной работе. Переформулирование темы – неочевидный блок, которым люди часто пользуются, даже не сознавая этого. Противоположность переформулированию – прямой ответ на вопрос и выражение своих чувств, мыслей и убеждений.

Задайтесь вопросами:

Прямо ли я отвечаю на вопросы? (Как вы ответили на этот вопрос: «да» или «нет»?)

Как часто я переопределяю вопросы?

Знаю ли я людей, которые избегают прямых ответов?

Избыточная детализация

Когда вместо того, чтобы высказаться прямо, ясно и просто, вы используете слишком много подробностей – это избыточная детализация. Впасть в детали можно, очутившись в напряженной или щекотливой ситуации. Склонность говорить слишком много отнимает пространство у собеседника и не дает ему высказаться. Смысл дискуссии теряется в бесконечных уточнениях. Для того чтобы способствовать эффективному диалогу, придерживайтесь правила четырех высказываний: все, что вы хотите сказать, изложите не более чем в четырех предложениях. Затем задайте вопрос, чтобы вовлечь в диалог собеседника. Благодаря такому подходу ваш диалог останется прямым и связным. Противоположность избыточной детализации – лаконичные, четкие и неравнодушные высказывания.

Задайтесь вопросами:

Не слишком ли много я говорю? (Возникло ли у меня желание ответить на этот вопрос иначе, чем просто «да» или «нет»?)

Действительно ли все подробности, которые я привожу, имеют ценность?

Знаю ли я других людей, которые слишком много говорят? Влияет ли эта привычка на окружающих?

Мы рекомендуем вам выявить эти блоки и подумать, каким образом они препятствуют эффективному диалогу в команде или в семье. Искоренение этих блоков повысит качество вашего диалога, позволит развивать эмоциональный контакт, необходимый для формирования уз.

Практические навыки для развития эффективного диалога

Точно так же, как вы планируете написание отчета или официальную презентацию, можно спланировать эффективный диалог, продумав вопросы заранее и отвечая на них по мере продолжения диалога:

• В каком я состоянии?

• Какого результата я хочу добиться?

• Какой выбор я могу предоставить?

• На какие уступки я могу пойти?

• И возможно, самое главное: какие вопросы я задам?

Эти вопросы провели вас через модель навыков диалога, обозначенную аббревиатурой СРВУВ – состояние, результат, выбор, уступки, вопросы. Она особенно полезна для ролевых игр (см. ниже).

Ролевые игры

Если вам предстоит трудный диалог, вы можете повысить шансы на успех, подготовившись к нему с помощью ролевой игры. Вы помните, что эксперт становится экспертом только благодаря многочасовой осознанной практике? Ваш мозг одинаково реагирует на повторения (практику) и на реальное событие. Если практиковаться правильно, можно существенно улучшить результат.

Не просто продумывайте слова (а также подумайте, как будете избегать блоков), но и проигрывайте роль своего собеседника. Поставив себя на его место, постаравшись понять его эмоциональное состояние, вы повысите свою эмпатию и осознаете, в каком положении он находится.

Состояние

Первый навык: умение сознавать свое состояние. Как вы себя чувствуете? Ощущаете ли вы тревожность или агрессию? Или вы спокойны и уравновешены? Не забывайте, что в ходе диалога вы подаете сигналы о своем истинном состоянии и намерениях. Эти сигналы вызывают схожий отклик у собеседника. Если диалог внушает вам тревогу, скорее всего, собеседник почувствует ее и тоже забеспокоится или начнет обороняться. Ключ к любому успешному диалогу – привести себя в как можно более спокойное и уравновешенное состояние еще до его начала. Затем периодически проверяйте свое состояние. Если заметите, что вами овладевают досада, испуг или гнев, в паузе сделайте несколько глубоких вдохов, или встаньте и пройдитесь, чтобы изменить свое состояние. В молчании нет ничего плохого. Лучше помолчать некоторое время, чем продолжать диалог, находясь в непродуктивном состоянии.

Результат

Следующий навык: четкое представление об идеальных результатах еще до начала диалога и на протяжении всего диалога. Если вам известно, чего вы хотите достичь, вы успешнее справитесь с диалогом, направляя его к желаемому результату. Если вы не представляете себе, к какому результату стремитесь, то с легкостью можете превратиться в заложника в процессе разговора. Кроме того, важно сохранять гибкость, продолжая диалог, на случай поступления новой информации. Возможно, в этот момент вам понадобится адаптировать к ней желаемый результат.

Выбор

В ходе разговора по мере возможности предоставляйте собеседнику выбор. Не отдавайте распоряжения, говоря ему, что он должен сделать, – так вы добьетесь только согласия, а не обязательства. Собеседник сделает так, как вы просите, только из чувства долга. Если же вы предоставите ему выбор, то создадите обязательство, поскольку он сам выберет решение относительно дела, которое вы предлагаете ему в установленных рамках. Вот простой (и слишком хорошо знакомый) пример диалога с детьми. Утром вы говорите ребенку, что пора одеваться, он отказывается, вы повторяете: «Одевайся сейчас же!» – он опять отвечает: «Нет!» Напряжение и крики нарастают, а результат остается прежним: обе стороны раздосадованы, ребенок все еще в пижаме. Вместо этого спросите ребенка: «Хочешь одеться до завтрака или после?», «Хочешь надеть красную рубашку или синюю?», «Будешь одеваться сам, или помочь тебе?»

То же самое и со взрослыми. Людям свойственно выбирать из предложенных вариантов. В большинстве случаев им не нравится, когда им говорят, что надо сделать что-либо. Предоставление выбора – эффективный инструмент даже в трудных ситуациях. Вспомните историю Сэма из главы 1. Джордж спросил Сэма, как он хочет, чтобы ему сковали руки наручниками: спереди или за спиной. В любом случае наручников было не избежать. Но предоставленный выбор создает уважение и вовлеченность.

Уступки

Следующий, возможно, один из самых трудных навыков – умение идти на уступки посредством выбора слов. Уступая, мы обращаемся к всеобщему закону взаимности: мы даем что-то и получаем что-то взамен. Но в разгар диалога нам приходится внимательно слушать и сохранять спокойствие, чтобы не пропустить неявную уступку со стороны собеседника. После этого наша задача – вознаградить его за эту уступку. Например, если вы дали нелицеприятный отзыв и ваш собеседник признает это, поблагодарите его за признание и перейдите к следующему вопросу. Такие выражения, как «благодарю», «я ценю это», – уступки, способные разрядить напряженную атмосферу. Если вы первым пошли на вербальную уступку, скорее всего, ваш собеседник последует примеру и также пойдет на уступку. Этот метод не только совершенствует вашу способность уступать, но и улучшает способность активно слушать, а эти навыки жизненно важны для глубокого диалога.

Вопрос

Пятый навык, самый значительный из всех, – умение задать правильный вопрос в нужный момент. Вспомните, как Клод начал руководить своим учеником, задавая вопросы. Вопросы могут предполагать единственный ответ или множество ответов. Диалог должен быть обменом между двумя людьми с целью поиска большей истины. Для того чтобы этот обмен оставался диалогом в отличие от монолога, вашим самым эффективным инструментом должны быть вопросы, на которые можно дать развернутые многочисленные ответы. Изложите то, что хотите сказать, вежливо, но четко. Затем задайте вопрос.

Например: «Я обеспокоен тем, что качество продукции на этой неделе снизилось. Затраты на сырье выросли, а выработка упала. Что думаете об этом вы?»

Или в домашней обстановке:

«Насколько я понимаю, мы договорились, что в компьютерные игры ты играешь после того, как сделаешь все уроки, погуляешь с собакой и приготовишь постель. А как понял нашу договоренность ты?»

После каждой трансакции задавайте вопрос. Этот метод способствует участию в диалоге обеих сторон, а в трудных ситуациях снижает напряжение и эмоции. После вопроса не забудьте сделать паузу и дождаться ответа. Не заполняйте паузу новыми словами, вместо этого терпеливо подождите, когда вам ответят.

Ни в коем случае не следует недооценивать значение эффективного диалога. Практикуя перечисленные навыки и избегая основных блоков, вы сможете быть уверенным, что служите образцом поведения надежной базы.

Помните: пробуя что-нибудь новое, например, задавая вопросы, предполагающие множество ответов, поначалу вы, скорее всего, будете чувствовать себя слегка неловко или даже скованно. Но чем больше вы будете практиковаться, тем легче и естественнее покажется вам новое поведение. Вы усвоите нюансы, поймете, когда важнее всего задавать вопросы, а когда применять ту или иную характеристику лидера – надежной базы. Даже технически подкованному страхующему требуются годы, чтобы виртуозно освоить нюансы своей работы: знать, когда дать слабину, когда сделать подсказку на словах и что именно сказать скалолазу. Вы поймете, как надо действовать, читая сигналы и разбираясь в намерениях и потребностях собеседника.

Оценив свои девять характеристик, поработав над стилем привязанности, научившись лучше разбираться в собственных и чужих сигналах и приобретя навыки глубокого диалога, вы освоите новые способы поддерживать более тесный контакт с окружающими, следовательно, добьетесь значительного прогресса на пути лидера – надежной базы.

Чего же вы ждете? Начните прямо сегодня.

Ключевые выводы

• Определите, как обстоят ваши дела с девятью характеристиками: это поможет вам понять, на что следует обратить внимание, чтобы усовершенствоваться в роли лидера – надежной базы.

• Осознание вашего стиля привязанности в нормальных обстоятельствах и в условиях стресса поможет стать лидером – надежной базой.

• Независимо от прежнего стиля привязанности вы можете перепрограммировать свой мозг и попрактиковаться в стиле надежной привязанности.

• Станьте «судебным психологом»: обращайте внимание на сигналы, которые подаете вы сами, и на сигналы, которые получаете от других. Научившись их читать, вы станете более эффективным лидером.

• В подаче сигналов участвуют тело, эмоции, разум и дух.

• Устранение блоков из диалога между вами и другими людьми повысит вашу эффективность на работе и дома.

• Попрактиковавшись в предоставлении выбора, уступках и точно сформулированных вопросах, вы измените к лучшему свои диалоги.

До того как вы становитесь лидером, успех заключается в развитии самого себя. Когда вы становитесь лидером, успех заключается в развитии других.

Джек Уэлч (1935), бывший глава и председатель совета директоров General Electric

Руководитель Investec Asset Management Хендрик Дютуа знал: несмотря на то, что его компания добилась огромных достижений в первые 15 лет существования, ей требовалось дальнейшее развитие, чтобы добиться стабильного успеха в глобальных масштабах. В компании придавали большое значение стабильным и выраженным результатам инвестиционной деятельности от имени клиентов. Несмотря на то что эта деятельность была, бесспорно, успешной, руководство понимало, что способности развиты недостаточно широко. Предпринимались попытки удержать молодые таланты, которые все чаще выражали недовольство чрезмерно напряженной и недостаточно располагающей атмосферой, царившей в компании. Недаром прежние лидеры с гордостью называли Investec Asset Management «львиным логовом», то есть с точки зрения лидерства по методу надежной базы компания играла ради доминирования. Она добивалась стабильных результатов, принося в жертву отношения и эмоциональные связи. Несмотря на то что этот подход какое-то время был эффективным, Хендрик знал, что в долгосрочной перспективе компании понадобится более мощный приток способных сотрудников.

Когда Дункана пригласили в качестве консультанта по этой проблеме, он выдвинул идею результатов и взаимоотношений[97], чтобы однозначно оценить оба аспекта лидерства по методу надежной базы. Собираясь глубоко внедрить в организацию представления о лидерстве по методу надежной базы, Хендрик вложил средства во всеобъемлющую программу подготовки руководства, доступную руководителям всех подразделений. Хендрик говорит: «Забавно то, что раньше я очень скептически относился к подобным инициативам, особенно к подготовке руководства. Мне больше нравится идея, согласно которой лучшие сотрудники естественным образом пробьются наверх и преуспеют благодаря их решимости и результатам. Но со временем я осознал, что нам никогда не достичь своего истинного потенциала в роли глобальной организации, если мы не будем применять систематический подход к обучению руководящих сотрудников». На занятиях была представлена концепция лидерства по методу надежной базы, подчеркивалась значимость понимания потери, разделения, печали, а также развития навыков ведения диалога. Дункан пользовался своей метафорой «львиное логово», напоминая слушателям, что даже львы заботятся о своих детенышах. Таким образом компания сохранила излюбленный «результативный» подход и метафору, но дополнила их аспектом связей и отношений.

После проведения тренинга компания Investec Asset Management включила процесс построения и поддержания взаимоотношений в ежегодный отчет о результатах. Сотрудникам, у которых были проблемы с отношениями, давались четкие рекомендации, им объяснили, что ждет их в будущем. Компания также предусмотрела финансовые вознаграждения. Посредством этих и других мер в компании была создана более прочная культура с подчеркнутой ценностью взаимоотношений, а также системы, обеспечивающие необходимое развитие, и структуры поддержки для более успешного подхода к обучению сотрудников.

Идея о превращении в надежную базу зародилась на самом верху благодаря Хендрику, который олицетворяет лидерство по методу надежной базы. Ему удается поразительным образом сочетать элементы поддержки и стимуляции. Он требователен, неутомим, вечно стремится к большему и побуждает стремиться своих последователей. Кроме того, он привносит гуманизм в свое лидерство, последовательно демонстрирует заботу о благополучии всех сотрудников. Хендрик – образец лидера, вызывающего доверие и призывающего идти на риск.

В настоящее время ощущение семьи и заботы в компании кажется почти осязаемым, как и впечатление высокой результативности и достижений. Эта культура по-прежнему побуждает сотрудников стремиться к большему и действовать лучше, и в ответ они пользуются всесторонней поддержкой. Вовлеченность постоянно на высоком уровне.

В 2011 году Investec Asset Management отпраздновала двадцать лет успешных действий в индустрии глобального управления финансовыми активами, конкуренция в которой чрезвычайно высока. Компания была удостоена звания лучшей среди европейских, управляющих активами, а Хендрик признан лучшим европейским руководителем года в инвестиционной сфере[98].

В компании Investec Asset Management программа, которая началась с обучения сотрудников, завершилась укреплением самой культуры организации. Можно даже утверждать, что сама компания стала надежной базой не только для ее сотрудников, но и для клиентов.

Что мы подразумеваем, говоря, что организация становится надежной базой? Помните, что надежными базами могут быть не только люди, но и другие сущности, если они создают ощущение защищенности и комфорта, а также предлагают источник энергии и вдохновения, чтобы исследовать, рисковать, дерзать. Когда такая компания, как Investec Asset Management, обеспечивает сочетание безопасности и труднодостижимых задач, она превращается в надежную базу для любого сотрудника или акционера, который ощущает на себе эти блага.

В конечном счете вы действуете наиболее успешно в роли лидера – надежной базы, когда оказываете влияние не только на горстку отдельно взятых людей, но и на культуру своей организации в целом. Когда все «детали головоломки» в вашей организации – концепция, миссия, ценности, стратегия, а также структурные элементы вроде политики, процедур, системы кадров – объединены и нацелены на обеспечение безопасности и решение трудных задач, организация становится надежной базой. И конечно, собирают эту «головоломку» лидеры – надежные базы, раскладывая ее элементы по полочкам.

Превращение вашей организации в надежную базу приведет к изменению ее культуры. Скорее всего, вам по опыту известно, что внедрять изменения на уровне организации – непростая задача. Доказывая, что изменения даются нелегко и приводят к неудачам чаще, чем к успеху, исследователи зачастую указывают на тот факт, что до 90 % слияний и поглощений не достигают своих целей[99].

А если приступить к процессу преображения, применяя принципы лидерства по методу надежной базы? Для этого вам понадобится:

• Помнить, что любые изменения предусматривают потерю, которую людям необходимо оплакать. Включите в свой план время и энергию, чтобы осуществить шаги, описанные в главе 4.

• Сосредоточиться на знаниях, получаемых в процессе, а не только на конечной цели. Любое фиаско – это шанс чему-либо научиться. Правильное понимание неудачи позволит вам адекватно реагировать на нее и влиять на будущее.

• Работать с тем, что можно изменить, вместо того чтобы беспокоиться о том, что изменить невозможно. Если вы не большой босс, начните с работы в своей сфере влияния.

• Стремиться к улучшениям, а не к совершенству. Разрабатывая планы сражений, в которых вы обязаны победить, по рекомендации авторов Питера Киллинга и Тома Молтайна[100], включите в перечень лидерство по методу надежной базы. Ставьте перед собой цель сделать организацию надежной базой столько раз, сколько понадобится.

• Разбить большую задачу на небольшие шаги. Подходите к изменениям систематически, внедряйте их ежедневно, чтобы максимально увеличить свои шансы на успех.