Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена Колризер Джордж
Поиск времени на строительство взаимоотношений
Составляют ли в вашей организации – будь то производственный участок или совещания руководства – график таким образом, что у людей появляется возможность познакомиться друг с другом, поговорить о себе, укрепить связи? Или ваша организация задает жесткий темп, при котором времени на взаимоотношения не остается?
День за днем темп, заданный вами и другими лидерами, подает явный сигнал о том, что для вас важно. Что же вы цените: людей или проделанную ими работу? Подумайте о том, что вы можете предпринять в своей сфере влияния, чтобы высвободить время на укрепление связей.
Признание социальных издержек виртуальных команд
По мере того как технологии предлагают все больше возможностей для виртуальной работы, организации все больше фрагментируются и опираются в работе на проекты, а люди оказываются связанными со своей работой и непосредственными коллегами в большей мере, чем с компанией. Даже гуманные на первый взгляд программы, такие как работа на дому или гибкий график, вносят свой вклад в дробление сообщества работников. Эти тенденции позитивны во многих отношениях, однако они осложняют образование уз между людьми.
Возможно, решение находится прямо перед нами. Это сотрудники, принадлежащие к поколению Y, выросшему в эпоху интернета. Недавние исследования, проведенные бизнес-школой Эшридж и Институтом лидерства и управления, выявили ряд примечательных особенностей у работников поколения Y. Они стремятся к:
• свободе и независимости;
• отношениям с боссом, который выступает скорее как коуч и друг, чем как менеджер в традиционном смысле;
• балансу работы и жизни.
Рекомендации исследователей, касающиеся общения с работниками поколения Y, помогут вам гуманизировать организацию на благо всех ее сотрудников:
• Воспринимайте характеристики поколения Y как подлинное проявление потребностей и ожиданий человека, а не как изъяны характера, которые требуется устранить.
• Делайте акцент на коммуникациях. Регулярно проводите открытые беседы о персональных ожиданиях и амбициях каждого сотрудника, о том, как лучше сочетать их с его работой и целями организации. Делайте все возможное, чтобы обеспечить независимость и воодушевление, не нарушая ответственности.
• Пользуйтесь лидерским стилем коучинга вместо того, чтобы стремиться к контролю и требовать подчинения[105].
Гуманизация решений реальных проблем
Чем больше вы руководите, тем сложнее вам будет принимать решения и внедрять методы устранения реальных проблем. Избежать некоторых испытаний или поручить их кому-либо другому невозможно. Если в процессе принятия решений вы берете во внимание людей, а затем пользуетесь методами, защищающими их человеческие качества, значит, вы делаете большой шаг к гуманизации вашей компании. Когда же вы пренебрегаете людьми и их человеческими потребностями в периоды кризиса, то лишаете организацию человеческого потенциала.
Ваши следующие шаги: планирование действийВ течение нескольких минут воплотите свою решимость стать лидером – надежной базой в цели и план действий.
Разбейте большие цели на маленькие этапы. К примеру, если вы решили пробежать марафон, вам незачем сразу же преодолевать дистанцию 26,2 или 42 км. Начните с бега на короткие дистанции, в течение недель и месяцев постепенно увеличивайте их. Тот же подход применим к достижению любой цели, в том числе в лидерстве по методу надежной базы. Задумайтесь о небольших ежедневных шагах, которые вы можете сделать, и сосредоточьтесь не только на конечных целях, но и на промежуточных этапах.
Следуйте этим указаниям, чтобы сделать первые шаги в своем персональном путешествии:
Набросайте три свои главные цели и определите следующие шаги.
Подумайте:
• Насколько характерны и значительны эти цели для вас? На кого повлияют ваши цели? Как отреагируют эти люди на достижение вами целей?
• Насколько притягательными и стимулирующими являются эти цели?
• Как оценивать прогресс и результаты? Как вы отпразднуете достижение цели?
• Кому вы расскажете об этих целях?
• Какие временные рамки вы установите для совершения каждого действия и достижения цели?
Советы
• Помните, что ваши цели должны соответствовать критериям SMART: быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (actionable), актуальными (realistic), time-stamped (ограниченными во времени).
• Запишите свои будущие цели в настоящем времени. Мозг предпринимает действия на основании настоящего, а не будущего состояния.
Расскажите о своих целях и действиях тому, кому вы доверяете. Объясните, как бы вы хотели отслеживать процесс, пока цели не будут достигнуты.
Получайте отзывы и уточняйте свои цели по мере обучения и развития.
Гуманизация вашей реакции на сокращения
Сокращения, увольнения, оптимизация, реорганизация – для одного из самых деструктивных источников дегуманизации существует множество названий. В подавляющем большинстве случаев лидеры превращают сокращение штатов в юридическое событие, не учитывая его влияние на реальных людей. С человеческими аспектами сокращения все чаще имеют дело исключительно кадровики, а не непосредственные руководители. Известно слишком много случаев, когда строго регламентированный сценарий и централизованный график заменяют честный диалог и индивидуальное планирование.
Не так давно в США человека уволили в тот же день, когда он вышел на работу первый раз после смерти сына. Мало того, что момент был выбран неудачно – метод коммуникации оказался еще хуже: никаких разговоров, только розовый листок извещения об увольнении на столе. Где в этом подходе место гуманизму? Дегуманизирующие методы увольнения угнетают людей гораздо сильнее, чем само решение уволить их. Когда люди чувствуют, что с ними обошлись негуманно, они прибегают к таким решениям, как оспаривание увольнения в суде.
Но есть и другие способы справиться с увольнениями, о чем свидетельствует история Роджера.
Когда крупная европейская транснациональная корпорация объявила о значительных сокращениях на заводе в США, Роджер, один из членов команды менеджеров, прилетел из Швейцарии, чтобы объяснить причины этого решения и рассказать, почему преуспевающей компании пришлось пойти на этот шаг, несмотря на солидные доходы. Сотрудники, разумеется, не обрадовались потере работы, но поблагодарили Роджера за смелость и порядочность, за то, что он отважился прилететь, выступить перед ними и взять на себя ответственность. То, что Роджер проявил уважение к ним настолько, что предпринял поездку и решился на открытый диалог, помогло уволенным сотрудникам сохранить достоинство.
Конфликты, домогательства и насилиеВ организации должны быть комиссии, которые разбирают случаи конфликтов и домогательств. Эти комиссии обеспечивают необходимый уровень защиты и могут служить надежными базами для сотрудников. Но нам по опыту известно: когда лидерство по методу надежной базы распространяется на всю организацию, ее сотрудникам подобные комиссии обычно не нужны.
Лидеры, которые ведут диалог и разрешают конфликты уважительно, доверительно, помня о связи и проявляя гуманизм, решают спорные вопросы задолго до того, как они достигнут стадии разбирательств. Рассмотрение этих вопросов персональным и непосредственным образом поддерживает узы, в итоге люди ощущают поддержку, а не страдают от пренебрежения, неуважения, изоляции.
Если игнорировать проблемы или избегать их на уровне непосредственного руководителя или организации, эмоции нарастают. Обиженная сторона все острее ощущает свою изолированность и отчужденность, в итоге действует агрессивным, а иногда и насильственным образом. Известны многочисленные примеры того, как сотрудники осуществляли акты ужасающего насилия на рабочих местах. Таким действиям почти всегда предшествовали неуважение, потеря или печаль. Ханс Тох выявил три стадии любого акта насилия:
1.-Сначала человек чувствует, что к нему проявляют неуважение, и в свою очередь формирует неуважение к другим.
2.-Затем человек действует под влиянием этого чувства неуважения.
3.-Противоположная сторона реагирует оборонительно[106].
Когда лидеры – надежные базы умеют сохранять спокойствие и сопереживать, а также придерживаются уважительного отношения к окружающим, они способны справиться с потенциальной проблемой еще на первой стадии. В компаниях, которые вкладывают средства в развитие у людей навыков лидерства по методу надежной базы, снижается вероятность конфликтов, домогательств и агрессии на рабочих местах.
Гуманизация процесса слияния
Слияния и поглощения также могут лишить людей работы и подорвать их самооценку. Через эти процессы можно пройти неудачно, а можно справиться, как в приведенной ниже истории Глена, играя ради победы и с уважением относясь к человеческим качествам всех заинтересованных лиц. Этот случай показывает, чего можно добиться, когда лидер ищет гуманное решение в условиях реального финансового кризиса:
«Когда в крупной транснациональной корпорации уточнили стратегию после слияния, выяснилось, что значительная часть сотрудников нового отдела продаж уже не нужна. Любые сокращения могли стать острой проблемой, поскольку в одной из слившихся компаний, той самой, где я возглавлял европейский отдел коммерческого развития, существовала культура многолетней работы. Одним из решений стало продать лишний бизнес третьей стороне.
Глава компании и финансовый директор скептически отнеслись к возможности этой сделки. После трех неудач в ходе переговоров за трехмесячный период решение так и не нашлось. Мой руководитель дал мне шанс возглавить команду, занимающуюся сделкой. Он всегда верил в меня и зачастую подталкивал к новаторским рубежам, побуждал исследовать новые бизнес-модели.
Управляя мысленным оком в поисках позитивного решения вопреки всем трудностям и зная, что босс верит в меня и в нашу команду, мы предложили сделку, подобных которой в нашей индустрии никогда не предпринималось. Эта сделка позволила компании корректно поступить с сотрудниками, которые за годы внесли такой существенный вклад в ее работу. А именно: каждому сотруднику объединенного отдела продаж была гарантирована работа в течение трех лет в той же должности, с теми же льготами и подотчетными территориями, а также с шансом выпустить три новых продукта. Сделка стала победой для новой компании: она обрела готовый и опытный европейский отдел продаж.
Эта сделка стала выгодной почти тысяче сотрудников. Я невероятно горжусь ею. Было нелегко, поскольку нам пришлось убеждать руководство, а также рабочие и профессиональные союзы всех участвующих стран. Лучшим для меня стал момент, когда СЕО нашего филиала в Германии объявил об изменениях, и 250 человек устроили ему овацию, потому что поняли: компания поступила с ними по справедливости, а они получили возможность сохранить работу».
Обдумайте также еще один пример лидерства по методу надежной базы в действии.
Когда Мари из команды, работающей над нашей книгой, побывала в британском финансовом учреждении Northern Rock, директор рассказал ей о том, как Ричард Брэнсон действовал при поглощении этого учреждения компанией Virgin Money. Брэнсон отправил письмо лично каждому сотруднику, приложив к письму экземпляр своей автобиографии. Кроме того, Брэнсон объездил страну на мотоцикле, побывал в каждом филиале, который присоединила компания Virgin, и познакомился с персоналом. Также он заверил сотрудников Northern Rock, что на ближайшие три года им гарантирована работа.
Действия Брэнсона не только успокоили и мотивировали взволнованных сотрудников, но и создали резонанс, который докатился до тысяч клиентов и других партнеров. Позаботившись о работниках характерным для него образом, Брэнсон продемонстрировал свои человеческие качества, а также гуманность своей организации.
Задайтесь вопросом:
Как я могу гуманизировать свое лидерство?
Гуманизация вашей миссии
Одно из самых заметных и многообещающих изменений, происходящих сегодня, – смещение акцента на социальную и экологическую ответственность в миссиях и целях организаций. Если миссия имеет отношение к социальной ответственности в более широком смысле, некоторым организациям удается развить поразительное чувство общности и узы между сотрудниками, а в некоторых случаях и клиентами. Такие миссии предлагают людям воспользоваться организацией как средством для оказания позитивного влияния на мир. Предоставляя такую возможность, организации обращаются к самым глубинным из человеческих качеств их сотрудников: к подлинному стремлению внести свой вклад в общее дело и изменить мир к лучшему. Задумайтесь о том, как директор в следующей истории дает менеджеру по коммуникациям возможность проявить человеческие качества на работе.
Джеймс Невилл, управляющий директор британского производителя молочных продуктов Volac, мыслит глобально. Его семейная компания по современным меркам невелика, но ее разнообразные и преуспевающие предприятия позволяют ей поддерживать связь со всеми основными звеньями в цепи поставок молочных продуктов: «Мы, вероятно, единственная компания, которая закупает молочные продукты с ферм и продает продукцию как фермерам, так и международным производителям пищевых продуктов». В 2010 году исходя из возможностей этой влиятельной позиции он сформулировал новую миссию компании: возглавить британскую молочную промышленность: «У нас есть реальный шанс снизить нагрузку, оказываемую молочной промышленностью на окружающую среду. Вместе с тем у нашей страны есть пищевые, сельскохозяйственные и экономические потребности. Мы хотим помочь этой индустрии достичь стабильности не только с экологической, но и с деловой точки зрения. Фиаско конкурентоспособной молочной фермы означает упадок малого бизнеса и уязвимость сельского ландшафта. Мне хотелось воспользоваться влиятельным положением компании Volac, чтобы защитить будущее индустрии».
После года исследований и планирования компания Volac предпочла осуществлять свою миссию в составе коалиции Dairy 2020, одним из основателей которого она являлась. Партнеры по цепи поставок молочных продуктов объединились беспрецедентным образом, чтобы определить облик стабильной молочной промышленности и договориться о вкладе, который она может внести в стабильный мир.
Джеймс дал своему директору по коммуникациям Энди Ричардсону трудновыполнимое задание: взять на себя ответственность не только за роль Volac в рамках Dairy 2020, но и за коммуникационное координирование работы Dairy 2020. «Работы была уйма, – говорит Энди. – Зато у меня появился редкий шанс внести свой вклад не только в нашу индустрию, но и в экономику всей страны на уровне, которого я ни за что не смог бы достичь самостоятельно. Благодаря Dairy 2020 я встречался с министрами и лидерами нашей индустрии. Я чрезвычайно горжусь своими достижениями, тем, что достиг Джеймс благодаря лидерству в Volac, и нашей индустрией в целом и направлением, в котором она сейчас развивается».
Мы заметили, что у энергичных лидеров, являющихся надежными базами, таких как Джеймс, взгляды и перспективы обычно выходят за пределы своего филиала, отдела, компании и даже отрасли. Многие ставят перед собой социальные цели, которые вдохновляют не только сотрудников, но и других партнеров. Подумайте обо всех лидерах по методу надежной базы, о которых мы упоминали в этой книге, и вспомните, как Ричард Брэнсон, Криста Брелсфорд, Азим Хамиса, Ирина Лучиди, Рэнди Пауш, Тед Кеннеди-старший, Пол Русесабаджина и Альберто Фольмер оказали мощное воздействие на общество.
Мы считаем, что эта склонность естественным образом связана с мысленным оком лидера – надежной базы, который сосредоточивается на позитиве и потенциале в такой степени, что даже невозможное становится возможным. Подобно страхующему, которому с земли видна поверхность скалы, поскольку его перспектива шире, чем у скалолаза, взбирающегося на скалу, лидер – надежная база дает последователям шанс дотянуться выше, чем считают возможным они сами. К примеру, страхующий может подсказать: «Есть зацепка на расстоянии двух футов от твоей правой руки, на два часа», и в дальнейшем напоминать скалолазу о картине в целом словами: «Еще десять футов – и ты на вершине!» Так и лидер – надежная база напоминает последователям о том, какой вклад они вносят в жизнь сообщества в целом.
Кавалер ордена Британской империи Роберт Свон, полярный исследователь и защитник окружающей среды, называет себя «первым человеком, который настолько глуп, что дошел до обоих полюсов пешком». Свон посвятил свою жизнь охране Антарктиды, пропагандировал безопасную переработку мусора, использование возобновляемых источников энергии и сбалансированность ресурсов ради борьбы с последствиями изменения климата. Увлеченный «Миссией2041» и попытками вовлечь людей в дело спасения Антарктиды, Роберт делится своими идеями и уроками лидерства с компаниями и правительствами всего мира. Как последний нетронутый уголок дикой природы а Земле, Антарктида, по его словам, «в настоящее время защищена договором, запрещающим бурение шахт и ведение разработок до 2041 года. Решения, принятые нынешней молодежью, повлияют на экосистему всей планеты и будущее жизни на Земле». Роберт работает в тесном сотрудничестве с компаниями, организующими экологически безопасные антарктические экспедиции, в ходе которых руководители могут развить свои лидерские качества и в то же время сделать что-то конструктивное для планеты.
Роберт говорит о жизненной необходимости внушать доверие окружающим. Люди действуют эффективнее и признают необходимость сделать что-либо, когда им доверяют. «Лидерство – это не всегда управление, – говорит он. – Иногда это прежде всего поддержка». При формировании команды важно выбирать сильных людей, которые будут бросать тебе вызов, подталкивать тебя вперед, ставить труднодостижимые задачи. И это не значит, что от всего этого ты будешь в восторге.
Полностью сосредоточенный на работе по охране Антарктиды, Роберт призывает всех нас «мыслить глобально: у вас всего одна жизнь. Сосредоточьтесь на экологически рациональном воодушевлении».
Мы считаем, что гуманизация вашей компании – возможность осознать позитивную роль, которую ваш бизнес способен играть в обществе. Для многих людей восприятие социальной вовлеченности как реальной возможности означает уход от глубоко укоренившихся представлений о фундаментальной роли бизнеса. Этот сдвиг – прежде всего связь с будущими поколениями, наследство и ресурсы, которые мы им оставим, это связь с Землей и понимание, что разрушение нашего гнезда представляет угрозу для выживания. Кроме того, речь идет об умении довольствоваться меньшим. Ведь мы зачастую стремимся к тому, в чем на самом деле не нуждаемся. Необходимо сосредоточиться на том, что писательница Дайана Койл называет «экономикой достаточного»[107].
Задумайтесь о социальной ответственности в связи с двумя аспектами цикла глубокой эмоциональной взаимосвязи и мысленного ока. С точки зрения уз мы рассматриваем социальную ответственность как путь к более глубоким и доверительным отношениям с более широкой группой партнеров. Эта группа может представлять природную среду, цепь производства и поставок или сообщества, в которых действует организация. Связь с такими группами означает смещение от исключительно корыстных интересов к интересам альтруистичным в более широком смысле. Как и узы с отдельным человеком, узы с партнерами должны быть «любознательными», принимать чужие ценности и разные точки зрения, развивать глубокий диалог, пытливо подходить к проблемам. Пользуясь возможностью улучшить качество своих взаимоотношений с более широким набором заинтересованных сторон, мы способствуем очеловечиванию своей организации.
Что касается мысленного ока, то важным аспектом является умение разглядеть возможности в рамках социальной ответственности. Все это дает преимущества при любых изменениях. Ваша задача – нацелить на эти преимущества мысленное око команды или организации. В случае социальной ответственности преимущество выходит за рамки ценностей партнеров. Беспокоясь о широком круге партнеров, можно добавить вдохновляющий и мотивирующий человеческий аспект в работу вашей организации.
Задайтесь вопросом:
Как я могу гуманизировать свою организацию?
Ваш самый надежный лидерский шанс
Быстро изменяющаяся природа современного мира останется таковой надолго. Мы ничуть не сомневаемся в том, что кратковременная приспособляемость и инстинкты выживания позволят многим организациям преуспеть. Они сделаются еще более эффективными, гибкими и адаптивными, но какой ценой? Какую цену заплатят в первую очередь люди, работающие в этих организациях? Нас беспокоит то, что в стремлении к эффективности, гибкости, приспособляемости и инновациям человечность может оказаться забытой или сведенной к минимуму. Когда преобладающей установкой в организации становится «мы сделали то, что должны были, ради выживания», страдают люди.
Вопрос в следующем: что можно предпринять в этом случае?
Можно двигаться от доверия к дерзаниям. Если вы предпочтете действовать как лидер – надежная база и придерживаться принципа «играть, чтобы победить», то будете реагировать на испытания, стремясь и к выживанию, и к отличным взаимоотношениям. Вы не допустите разрыва уз только потому, что очутились в стрессовой ситуации. Не станете сокращать штат только потому, что это простейшая из мер. Вы всегда будете задаваться вопросом: «Как мы можем победить и в то же время остаться людьми?»
Легко ли будет придерживаться принципа «играть, чтобы победить»? Нет. Придется ли вам даже в этом случае принимать трудные решения, которые негативно отразятся на жизни ваших сотрудников или партнеров? Да, придется.
Стремление придерживаться подхода «играть, чтобы победить» отразится на ваших намерениях и убеждениях, на базовом подходе к лидерству и, в сущности, на самой жизни. Если вы исходите из предположения, что люди – издержки производства, которые необходимо свести к минимуму, ваша организация выживет, но вряд ли будет процветать. Если же, с другой стороны, вы изначально верите в то, что люди – ценный ресурс и источник благ, истинный актив не с финансовой точки зрения, а по своей сути, вы будете принимать решения с совершенно иных позиций. В своем отношении, состоянии и аутентичности вы будете действовать как надежная база. При такой позиции даже ваши трудные решения будут понятными, их встретят с высокой степенью одобрения и благодарности. Вы добьетесь результатов способом, который также повысит вклад и ценность людей, составляющих вашу организацию.
Место, где можно быть собойКомпания Linden Lab, создавшая виртуальный мир «Вторая жизнь» (Second Life), – наглядный пример идеи гуманности, воплощенной в организации. На сайте компании представлено подробное описание ее культуры. Один элемент привлек наше внимание: «В нашей миссии отражены дух любви, радость, которую доставляет нам общество друг друга, стиль и чувство юмора, которыми мы обладаем, когда мы на высоте. Мы здесь потому, что открыты всем чудесам мира и добру; даже циники, которые есть среди нас, втайне нехотя признают, что все возможно. Это место, где можно быть собой, и мы просим вас сделать выбор, который позволит вашим коллегам проявить себя с наилучшей стороны».
В компании также существует внутренний механизм обратной связи, названный «машиной любви»: система на основе внутрикорпоративной сети интранет, которая позволяет людям обмениваться благодарственными письмами. Затем эти письма собирают и используют в ходе аттестации, результатом которой становится небольшое финансовое вознаграждение.
Возможно, идея «машины любви» не вписывается в вашу корпоративную культуру с точки зрения стиля или языка, однако она свидетельствует о том, что организация предпринимает явные усилия, чтобы повышать ценность человеческого духа и пропагандировать его.
Что можете сделать вы в своей организации, чтобы повысить ценность и пропагандировать человеческий дух?
Люди проводят на работе большую часть времени, пока бодрствуют. Каждая организация потенциально является местом процветания, развития и роста. Вместе с тем она может быть местом, где обесценивается человеческая жизнь. Все зависит от лидерства, а точнее от его сущности – от лидерства по методу надежной базы. Лидеры – надежные базы, такие как вы, подают остальным пример, показывают, что именно возможно в нашем меняющемся мире.
Мы глубоко преданы миссии гуманизации организаций посредством лидерства. Стремясь стать лидером – надежной базой, вы меняете к лучшему в первую очередь свой человеческий дух, затем дух окружающих и, наконец, получаете организацию с человеческим лицом. Приятного вам пути.
Не ходите туда, куда может привести дорога. Вместо этого направьтесь туда, где нет дорог, и проложите тропу.
Ральф Уолдо Эмерсон (1803–1882), американский публицист, лектор и поэт
Об исследованиях
В 2006–2010 годах мы провели исследование, состоявшее из двух частей, чтобы проверить теорию лидерства по методу надежной базы и убедиться в ценности этой теории для организаций.
До начала официальных исследований все мы, три автора, располагали личным опытом, который привел нас к ряду практичных и реалистичных выводов. На троих мы имели 60 лет работы с концепциями, которые теперь положены в основу лидерства по методу надежной базы. В основном опыт был приобретен благодаря преподавательской деятельности и работе с тысячами руководителей со всего мира из самых разных отраслей. Мы не понаслышке знали, что теория действует. В формальном процессе получения обратной связи после завершения программы и в ходе последующих программ мы выслушивали одну историю успеха за другой. Но несмотря на то что эти многочисленные факты вдохновляли нас, мы хотели получить более определенные результаты, необходимые для разработки концепции лидерства по методу надежной базы. Поэтому мы предприняли многолетние исследования с участием многочисленных членов нашей команды по всему миру. Кульминацией этого исследовательского проекта стала диссертация Дункана Кьюмби по организационному поведению, созданная благодаря значительному вкладу и поддержке Джорджа Колризера и IMD и защищенная в Западном резервном университете Кейза.
Работа проводилась по двум основным направлениям: первоначальное качественное исследование было посвящено развитию характеристик лидерства по методу надежной базы, а затем широкомасштабное количественное исследование оценило влияние этого лидерства на важные организационные результаты.
Исследование первое: развитие характеристик
Описание
Индуктивное качественное научное исследование, направленное на выявление аспектов лидерства по методу надежной базы.
Цель
Прояснить поведение и характеристики, ассоциирующиеся с лидерством по методу надежной базы в организационном контексте.
Участники
60 лидеров организаций, выбранных нашей исследовательской группой:
• преимущественно из Европы, США и Азии;
• средний возраст – 48 лет;
• 70 % мужчин и 30 % женщин.
Эти люди были отобраны нашей исследовательской группой как представители реально существующих высокорезультативных лидеров, с которыми мы сталкиваемся в повседневной работе. Для того чтобы обеспечить максимальный резонанс с нашей целевой аудиторией, мы намеренно избегали опрашивать известных руководителей компаний.
Процедура собеседования
Исследовательская группа проводила собеседования согласно частично структурированному протоколу. Важным компонентом собеседований были дополнительные исследовательские вопросы, задаваемые в качестве реакции на ответы. Эти вопросы позволили нам добиться глубины и наглядности данных. Вопросы были сосредоточены на языке, фразах, действиях, историях, применении и озарении.
Разговоры на собеседованиях записывались и в дальнейшем расшифровывались. Основное внимание уделялось историям о надежных базах и лидерстве по методу надежной базы, иллюстрировавшим наши исследования.
Мы задавали следующие вопросы:
• Какие люди в вашем детстве и юности особенно помогали вам: способствовали вашей уверенности в себе, побуждали вас исследовать, творить и достигать цели?
• Вы можете рассказать о конкретном моменте или периоде, когда влияние этих людей было особенно значительным? Что они говорили? Что делали? Чему вы учились?
• Помимо родителей и других членов семьи, кто еще оказал на вас наибольшее влияние в период взросления?
• Вы можете привести какой-нибудь случай, относящийся к конкретному моменту или периоду, когда влияние этих людей было особенно значительным? Что они говорили? Что делали? Чему вы учились?
• Какие люди максимально повлияли на вас и помогли вам, когда вы стали взрослым и лидером? Почему? Как?
• Вы можете рассказать о конкретном моменте или периоде, когда влияние кого-либо из этих людей было особенно значительным? Что они говорили? Что делали? Чему вы учились?
• Расскажите, пожалуйста, о каком-нибудь случае фиаско, потере или кризисе. К кому вы обратились и почему? Что сказал или сделал этот человек, что помогло вам в тот момент?
• Расскажите, пожалуйста, о каком-нибудь моменте, когда вы как лидер помогли другому человеку. Как ваша помощь способствовала его уверенности в себе, побудила исследовать, творить и достигать? О чем вы говорили? Какой была реакция вашего собеседника?
Анализ
Записи бесед были проанализированы в ходе скрупулезного многоэтапного процесса согласно обоснованной теории исследователей Стросса и Глейзера.
Сначала записи десяти бесед были неоднократно прочитаны. Этот этап позволил исследователям погрузиться в данные и составить коды первого порядка. При чтении записей делались примечания по конкретным видам поведения и действиям. Во время этого начального чтения записей было отмечено 37 видов поведения первого порядка. Эти 37 видов затем были рассортированы с целью создания групп поведения второго порядка. Примеры этих групп второго порядка:
• расспросы и слушание;
• принятие человека;
• позитивный образ мышления.
Затем записи бесед были перечитаны с целью проверки соответствия образованных групп, чтобы убедиться, что все виды поведения, описанные в беседах, можно сгруппировать согласно этим категориям.
Затем группы второго порядка были описаны более подробно. Для каждой было разработано описание, проиллюстрированное примерами собранных свидетельств. Затем произошел устный и письменный обмен этой информацией с тремя соисследователями. После этого соисследователи прочитали записи бесед с намерением выполнить межэкспертный анализ надежности. Двое соисследователей прочитали записи всех 60 бесед, один – записи пяти из этих бесед.
Заключение
В ходе этого процесса группы получили качественное подтверждение как репрезентативные. В дальнейшем были выявлены характеристики лидерства по методу надежной базы, представленные в книге «Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена».
Исследование второе: тестирование характеристик
Выявив характеристики лидерства по методу надежной базы, команда исследователей пожелала узнать, можно ли пользоваться ими для прогнозирования элементов организационной результативности. Другими словами, существует ли положительная связь между лидерством по методу надежной базы и результатами работы организации?
Описание
Дедуктивное количественное научное исследование, направленное на изучение связи между лидерством по методу надежной базы и другими переменными, относящимися к результатам работы организации.
Цель
Продемонстрировать, что лидер, проявляющий характеристики лидерства по методу надежной базы, добивается благоприятных результатов.
Участники
Слушатели избранных обучающих программ для руководителей в IMD.
Участники выявлялись посредством онлайн-опроса, проведенного перед началом лидерской программы в ходе подготовительной работы. Участников не только приглашали на программу, но и предлагали им привлечь своих непосредственных подчиненных и начальство.
В результате определились три обособленные группы участников:
• лидеры (участники программы лидерства);
• последователи (непосредственные подчиненные лидеров);
• руководители (начальство лидеров).
Мы провели исследование по многочисленным программам, опробуя и уточняя наш подход к опросам и набору участников.
В ходе исследований мы опросили почти 1000 человек. Среди лидеров подавляющее большинство составляли мужчины (85 %), что отражает демографию старшего руководства в крупных транснациональных организациях. Среди последователей процент женщин был выше (30 %), что опять-таки отражает демографические показатели крупных транснациональных организаций.
План исследования
На первом этапе мы создали инструмент для оценки характеристик лидерства по методу надежной базы. Он опирался на результаты, слова и фразы предыдущего исследования и уточнялся в ряде пилотных исследований. В целом лидерство по методу надежной базы оценивалось по независимому показателю в исследовании.
В качестве второго этапа мы проверили, имеет ли лидерство по методу надежной базы положительную связь с другими существующими и четко определенными организационными показателями. Для этого исследования мы выбрали три первичных зависимых показателя:
• оценка эффективности лидера (измерение степени, в которой руководитель и непосредственные подчиненные считают лидера эффективным в роли лидера);
• оценка удовлетворенности работой (измерение удовлетворенности работой непосредственных подчиненных);
• оценка психологической безопасности (измерение степени, в которой непосредственные подчиненные считают безопасным пробовать что-либо новое, делать ошибки, делиться мнениями).
Анализ
Анализ включал ряд различных количественных методов: от базовых корреляций и регрессивного анализа до более продвинутого моделирования с помощью структурных уравнений.
Результаты
В ходе анализа была выявлена положительная связь между характеристиками лидерства по методу надежной базы и такими показателями, как эффективность лидера, удовлетворенность работой и психологическая безопасность. Поведение, относящееся к лидерству по методу надежной базы, внесло вклад в результаты по всем трем показателям.
Ясно, что эти три показателя определяются не только лидерством по методу надежной базы. Но наши исследования убедительно доказывают, что, если лидер последовательно демонстрирует характеристики лидерства по методу надежной базы, он с большей вероятностью добивается подобных результатов.
Заключение
Наш непосредственный опыт работы с руководителями в реальных ситуациях и собранные нами данные об успехе лидерства по методу надежной базы подтверждены нашими исследованиями. Исследования, описанные в этом обзоре, дали возможность разработать первоначальное описание характеристик лидерства по методу надежной базы, а также подтвердить их позитивное воздействие на такие важные показатели, как эффективность лидера и удовлетворенность работой.
Благодарности
Эта книга появилась на свет благодаря вере и смелости многих людей. Мы глубоко тронуты поддержкой, которую получали на протяжении работы над этой книгой. Прежде всего мы несказанно признательны трем участникам команды, занимающейся нашим проектом: Мари О’Хара – за умелое руководство проектом, неустанную и всестороннюю поддержку при создании книги и поразительную способность укреплять связи и строить отношения в коллективе; Фредерику Видеру – за превосходные навыки поиска, идеи и озарение, касающиеся содержания и структуры, а также вдумчивую работу над примечаниями; и выдающемуся редактору Кэтрин Армстронг – за блестящие профессионализм, проницательность, энергию и ответственность, превратившие рукопись в издание. Его бы не было, если бы не объединенные усилия, преданность делу, знания и навыки этих трех коллег.
Спасибо Франсиско Секеи, соруководителю программы высокорезультативного лидерства в IMD, за дружбу, советы и глубокое понимание сути лидерства по методу надежной базы. Вы настоящий лидер и надежная база!
Нам выпала честь на протяжении долгих лет оказывать поддержку сотням руководителей, которым хватало смелости и веры для углубленной личностной работы по программе высокорезультативного лидерства и ее следующему уровню – ДПВЛ. Они обеспечили нас массой идей, примеров и озарений, которые продолжают вдохновлять и учить нас и теперь. Также мы благодарим всех лидеров, которые поделились с нами опытом и разрешили нам использовать их истории, чтобы проиллюстрировать лидерство по методу надежной базы в действии.
Мы благодарим коучей программы высокорезультативного лидерства, особенно тех, которые проводили интервью и поддерживали нас на всем протяжении этого процесса. Олле Бовин, Шерон Бюссе, Джойс Крауч, Изабель Хитон, Жан-Пьер Хайнигер, Андреас Нойманн, Робин Рено, Леони Шнайдер-Куттиг, Бенте Томассен и Илария Викелис – спасибо вам всем за ценный вклад в эту книгу и неизменную поддержку. Вы все очень дороги нам.
Мы признательны за советы и помощь нашим коллегам по программе ПВЛ – благодаря их опыту наша работа стала намного лучше. Спасибо вам, Джейми Эндрю, Дэн Клейн, Питер Мейерс и Терри Смолл.
Мы благодарны IMD, одной из ведущих школ бизнеса в мире, за создание уникальной атмосферы, где реальный мир встречается с настоящим образованием.
Мы хотели бы поблагодарить издательско-редакционный коллектив Wiley, особенно редактора Розмари Никсон, за поддержку и стремление увидеть эту книгу изданной. Спасибо Нику Мэнниону и его маркетинговой команде, а также производственному отделу и редакции во главе с Микаэлой Фей и Тессой Аллен.
Отдельное спасибо Мэриенн Уоллес за вдумчивую работу над окончательным вариантом рукописи, Карен Шарп за поддержку на начальных стадиях процесса, Марку Притчарду и его сотрудникам студии Pritchard’s Creative Design за подготовку графического материала.
Джордж
Я особенно признателен президенту IMD Доминику Терпену за неизменную поддержку. Спасибо замечательному факультету IMD за вдохновение, которое дарили мне его сотрудники, занимавшиеся работой вместе со мной, особенно Биллу Фишеру, Роберту Уйбергу, Камрану Кашани, Гинке Тегель, Ананду Нарасимахану, Мори Пейперл, Бену Брайанту, Престону Боттгеру, Уинтер Най, Дэну Дэнисону, Джо Дистефано, Ульриху Штегеру, Джону Уиксу, Дону Маршану, Иоахиму Швассу, Шломо Бен-Гуру и Джеку Вуду.
Спасибо группе корпоративного развития IMD – Штайну Якобсону, Хишему Эль-Агами, Джиму Пулкрано, Джоанн Скотт и Джозефин Скулкейт – за постоянную поддержку. Марк Манчести и Седрик Вочер, спасибо вам за неизменное сотрудничество во время исследований.
Выражаю глубочайшую благодарность моей замечательной, бесконечно терпеливой и чрезвычайно компетентной ассистентке в IMD Кристине Коуто.
Я своими глазами видел лидерство по методу надежной базы в деятельности бесчисленного множества руководителей высшего звена в организациях, с которыми сотрудничал. Я очень благодарен за малайзийское влияние, которое оказали на мою работу и на мою жизнь Тан Шри Азман, Рошан Тиран и Алвин Унг.
Хочу также поблагодарить Дэна Гоулмана, Уильяма Юри, Питера Сенджа, Билла Джорджа, Дэвида Рока, Тома Питерса, Джима Коллинза и Маршалла Голдсмита – ведущих мыслителей, труды которых вдохновили меня.
В своих идеях эта книга прочно опирается на плечи моих надежных баз: Лиз Прингл, Азима Хамиса, Дэвида Штайндля-Раста (брата Давида), Альберто Фольмера, Робин Фрайер, Марийке Вустен, священников и преподавателей из семинарии, где я учился, и, конечно, моих родителей и деда.
И наконец, моя огромная благодарность Уоррену Беннису. В наших отношениях, продолжающихся уже много лет, он всегда оказывал мне очевидную поддержку и в то же время побуждал рисковать в следующий раз.
Сьюзан
Благодарю всех, кто поддерживал меня в духе этой книги на всем протяжении работы над ней и в жизни в целом: моего мужа Найджела, сына Джека, дочь Сидни, мать Памелу, брата Стива и золовку Триш.
Я признательна Нику Шрайберу за наши профессиональные отношения в компании Tetra Pak, за то, что он был надежной базой и для этой книги, и для моей карьеры, и за нашу бесценную дружбу.
За роль референтной группы и надежных баз все время, пока продолжалась работа над книгой, я благодарна Энни Тобиас, Джойс Кроуч, Шерон Бюссе, Робин Рено, Жану-Пьеру Хайнигеру и Майклу Кеньону. За непрекращающуюся стимуляцию и веру в меня я благодарна Джой и Иоганнесу Бронкхорст, Этель и Жану Шалопен, Лоррен и Дэвиду Мердок, Джеку и Нине Куин. За вдохновляющий подход и проницательность спасибо Жану-Франсуа Мандзони и Джеку Вуду.
Меня по-прежнему вдохновляет отдел управления рыночными операциями компании Tetra Pak – высокорезультативная группа, связи в которой сохранились и после ее расформирования. Нильс Бьоркман, Филипп Тафельмахер, Аластер Робертсон, Стив Уайатт, Майкл Закка, Эрик Бодье, Хорхе Монтеро, Клаэс Дюритц, Катарина Эрикссон и Энни Басби, я благодарю вас всех за стимуляцию, увлеченность и науку, которые обеспечили достаточный практический опыт для работы над этой книгой.
И наконец, я благодарю людей, с которыми имела честь работать в роли коуча и сотрудничать в духе этой книги. Я многому научилась у всех вас, я глубоко тронута тем, что вы поделились со мной частицами своего разума, сердца и души.
Дункан
Моя убежденность в эффективности надежных баз – прямое следствие личного опыта общения с моими родителями, Энтони и Патрисией, и другими детьми в семье, Никола и Робертом. Опора заложенной вами любви поддерживала меня во время исследований и работы над книгой.
Не могу выразить всю свою признательность моей жене Линде – сильной и элегантной женщине, перед которой я преклоняюсь. Она поддерживала меня, пока я работал над диссертацией и над книгой. Мы взяли на себя обязательства служить надежной базой друг для друга, и для меня нет большей радости и привилегии, чем быть ее партнером.
Спасибо вам, Дэррен Гуд, за участие в исследованиях, а также за то, что вы были доверенным лицом, соавтором и, что самое важное, близким другом.
Благодарю Эрика Нильсена, Дейва Колба, Рона Фрая и Питера Уайтхауса за жизненно важную поддержку во время моей работы над диссертацией и за помощь в исследованиях, которые легли в основу этой книги. Я особенно признателен Эрику за неоценимые рекомендации ведущего специалиста по методу надежной базы и за внимание к деталям, обеспечивающее точность исследований. Кроме того, хочу выразить благодарность Джорджу Колризеру и IMD за колоссальную поддержку во время выполнения этого исследовательского проекта. Мне хочется также поблагодарить Дэвида Куперрайдера и Ричарда Бояциса – образцовых ученых, оказывающих влияние на мир.
Я прекрасно сознаю все заслуги и ценю всех друзей, родственников, учителей и авторов, которые помогли мне сформироваться как личности и специалисту. Эта книга – продолжение всего, чем я являюсь, и значит, продолжение всего, что вы вложили в мой рост и развитие. Спасибо вам.
Читать бесплатно другие книги:
