Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена Колризер Джордж

Неудивительно, что преображение организации начинается с того, что многие лидеры включают принципы надежной базы в свое мировоззрение. Если единственный лидер, на которого вы можете оказать влияние, – это вы сами, тогда начните с работы, предложенной в главах 7 и 8.

Согласно профессору IMD Гинке Тегель, успех организационной программы изменений напрямую связан с уровнем и охватом вовлеченности высшего руководства. Все мы, трое соавторов, многие годы участвовали в многочисленных инициативах по развитию лидерства как в школе бизнеса IMD, так и за ее пределами. Наш опыт соответствует результатам профессора Тегель. Мы убедились, что наиболее значительные организационные преобразования наблюдаются в тех случаях, когда высшее руководство лично участвует в процессе изменений и в особенности когда команда лидеров совершает этот процесс совместно. «Принять участие» не значит появиться, чтобы дать инициативе старт и выслушать отчет. Это означает, что лидеры непосредственно участвуют в тренингах, делятся своими историями и испытаниями, не боятся показаться уязвимыми и открытыми для перемен. К этому процессу они подходят с тех позиций, что и они должны измениться как отдельно взятые личности, они не рассматривают его как лидерскую программу «для других». Уровень успеха и приверженности инициативе со стороны лидеров оказывается выше, когда высшее руководство лично участвует в процессе описанным ранее образом. В этом случае и остальные с большей охотой берутся за дело и привносят инициативу в работу своих команд.

При внедрении лидерской программы IMD в Neste Oil руководитель Матти Ливонен настоял на своем участии во всей программе. Ему хотелось пройти ее так же, как и другие менеджеры. Хотя это решение далось ему нелегко, его приверженность показала, что Матти серьезно отнесся к необходимым изменениям и вряд ли попросил бы своих последователей о том, на что не согласился бы сам. Матти послужил наглядным примером лидерства для менеджеров и значительно укрепил уважение к себе.

Лидеры играют чрезвычайно важную роль как образцы для подражания. Их поступки передают сообщения повсюду в сфере их влияния. Возможно, вам случалось замечать, как люди подражают поведению и даже языку своих лидеров. Чем больше лидеров становятся надежными базами, тем больше людей вдохновляются, чтобы самим стать надежными базами, и тем вероятнее, что и организация в целом превратится в надежную базу.

Привлечение других лидеров

Участники программы обучения руководителей, вдохновленные концепцией надежной базы, зачастую сразу выражают желание привлечь внимание к ее принципам других сотрудников своей организации. Аналогично и у вас может возникнуть желание познакомить с этой книгой своих коллег. Один из лидеров, посещавших занятия по нашей программе высокорезультативного лидерства, с огромным успехом распространял этот материал в своей организации, представив его совету директоров.

Совет директоров SNV, голландского агентства по вопросам развития, организовал ряд семинаров по всему миру специально для команд, желающих изучить принципы лидерства по методу надежной базы.

При этом участники выполнили все упражнения, описанные в книге, в том числе с построением жизненной линии. Несомненно, совместная работа пошла на пользу отдельным лицам, повысила их самосознание и в то же время сплотила команды. Выслушав рассказы о жизненных линиях друг друга, участники научились больше ценить и понимать своих товарищей по команде как людей. Этот процесс позволил им вести более открытые и стимулирующие рабочие разговоры, а это, в свою очередь, привело к более глубокому чувству доверия и сопереживания.

Случай с SNV показывает, чего можно добиться и насколько полезными будут эти достижения, когда лидеры получают возможность поближе познакомиться с людьми, с которыми работают. Обратите внимание на то, что для этого понадобится организатор-координатор, а также достаточное количество времени, чтобы полностью подготовиться и отчитаться о проделанной работе. Если вы решили выдвинуть ту же идею в своей организации, постарайтесь профессионально управлять процессом и уделить ему достаточно времени.

Задайтесь вопросами:

Как я могу побудить коллег стать лидерами – надежными базами?

Насколько хорошо я знаю близких товарищей по работе?

Знакомство ваших коллег с лидерством по методу надежной базы

Руководители часто спрашивают, уместно ли распространение этого материала в их организациях и командах. Их беспокоит необходимость расспрашивать коллег о личных переживаниях и истории лидерства, что выглядит как вторжение в частную жизнь. Кроме того, они озабочены тем, что работа, необходимая, чтобы стать лидером – надежной базой, требует слишком личного и эмоционального (для рабочего места) подхода.

Это беспокойство оправдано, если вы будете выполнять предстоящую работу так, что люди почувствуют себя выставленными напоказ, уязвимыми, а также если информация, которой они поделились, будет обращена против них.

Следите за тем, чтобы не переступать черту, и придерживайтесь приведенных ниже правил:

• Включитесь в процесс сами, выполняйте все упражнения вместе с группой.

• Найдите организатора-координатора, чтобы самому быть участником, а не наставником группы.

• Отведите достаточно времени на развитие доверия и понимания, начните работу, завершите ее после отчета.

• Разработайте документ о конфиденциальности для группы.

• Напомните всем о причинах и целях выполнения подобных упражнений. Направьте мысленное око слушателей на пользу и позитивный результат.

• Всегда предоставляйте людям выбор в том, какими сведениями они готовы поделиться. Никогда не принуждайте людей к откровенности.

Руководство в тех случаях, когда привлечение других невозможно

А если добиться участия высшего руководства в работе невозможно? Вместо этого сосредоточьтесь на преображении своей команды или сферы влияния.

Поставьте перед собой цель сделать надежной базой всего один сегмент своей организации. Если вам кажется, что вы не в том положении, чтобы способствовать преображению организации, и не имеете достаточного влияния, и вы готовы сдаться, задайтесь вопросом: может быть, вы просто ищете предлоги, чтобы не брать на себя ответственность за то, что вы в состоянии изменить? Помните, что любую грандиозную задачу можно разбить на несколько небольших шагов.

Вторая сфера для исследования изменений вашей организации – это кадровые процессы. В каждый из них можно внедрить основные идеи лидерства по методу надежной базы. Важно рассматривать такое лидерство как набор поступков, которые можно выявить, преподать, освоить, пропагандировать, оценить и вознаградить. Если официальные процессы в вашей организации способствуют поступкам, не соответствующим лидерству по методу надежной базы, вы вряд ли преуспеете в ее преображении.

Должностные обязанности и подбор кадров

Вы можете найти способ внедрить элементы доверия и дерзания в чьи-либо должностные обязанности? К примеру, можете ли вы, вместо того чтобы сосредоточиться лишь на объективных элементах должности, включить в нее девять характеристик лидерства по методу надежной базы, или по крайней мере те из них, которые в наибольшей мере согласуются с вашей организацией? Задумайтесь также о вопросах для собеседования, которые позволят кандидату рассказать о своем опыте лидерства по методу надежной базы.

Вопросы, приведенные ниже, позволят претендентам даже на низшие должности рассказать, каким образом они поддерживают баланс взаимоотношений и результатов.

• Вы можете описать мне какой-нибудь случай, когда вы побуждали человека выполнить то, что сам он считал невозможным?

• Каким образом вы добиваетесь вовлеченности команды и вместе с тем стремитесь к достижению результата?

• Какими методами вы пользуетесь, чтобы заучивать и запоминать имена людей?

• Сколько времени каждый день (или каждую неделю) вы тратите на неформальные разговоры с коллегами?

Кроме того, не забудьте задать вопросы про их надежные базы:

• Кто вдохновлял вас в жизни больше, чем остальные?

• Вы можете рассказать мне об учителе или наставнике, который действительно побуждал вас выйти за рамки того, что вы полагали возможным?

• Когда вы достигали большего, чем вы полагали возможным? Кто или что поддерживало вас в этом стремлении?

Помните: проводя собеседование, вы демонстрируете кандидатам культуру вашей организации. Если вы говорите только о процессах и результатах, то подаете сигнал, что люди не имеют значения. И наоборот, если после завершения вступительной части собеседования вы не бросаете кандидату вызов, задавая непростые вопросы, вам вряд ли удастся продемонстрировать высокие ожидания своей организации.

Модели компетенции

Модели компетенции приобретают все большую популярность в организациях, так как служат стандартом для оценки сотрудников в сравнении с эталонами результативности. Они наглядно демонстрируют составляющие высокой результативности. Хотя мы разрабатывали характеристики лидерства по методу надежной базы не для того, чтобы они служили моделью компетенции, они дают основу для развития конкретных компетенций, ожидаемых в вашей организации. Если в вашей организации уже есть списки компетенций, сравните их с девятью характеристиками. Посмотрите, есть ли в имеющемся подходе явные пробелы или несоответствия.

Личные цели

Как и в случае с описаниями должностных обязанностей, нас удивляет, как часто личные цели игнорируют аспект доверия в лидерстве. Зачастую цели четко определены в том, что касается цифр и задач, но туманны в относительных аспектах результативности. Иногда мы встречаем расплывчатые формулировки вроде «улучшить общение с ключевыми партнерами». Вы сможете эффективнее внедрять лидерство по методу надежной базы, если сформулируете цели, четче сосредоточенные на доверии и дерзаниях. Примеры см. в табл. 9.1.

Табл. 9.1. Личные цели, связанные с доверием и дерзаниями

Аттестация

Описания должностных обязанностей, компетенции и цели, вместе взятые, составляют основу для аттестации. Если вы не рассматриваете элементы лидерства по методу надежной базы во время ежегодной аттестации, то упускаете критический аспект цикла усиления. Другими словами, у вас нет способа официально показать, что некто достиг цели, соответствует должностным обязанностям и демонстрирует компетенции. Когда мы признаем, что некто выполнил то, о чем его просили, этот человек с большей вероятностью продолжит и впредь совершенствовать свое поведение.

Лидеры – надежные базы, которые ставят сложные задачи, возлагают на людей ответственность за их решение или по крайней мере за попытку решения. Не возлагая на кого-либо ответственность, вы подаете неявный сигнал о том, что вам все равно или что вы на самом деле не считаете этого человека способным решить такую задачу. Аттестации – идеальный способ побудить людей систематически отчитываться о проделанной работе, демонстрирующий, что организация серьезно относится к целям и задачам, которые ставит перед сотрудниками.

Мы удивились, обнаружив, как часто процедуры формальной отчетности упускают из виду важные инициативы, связанные с переменами на организационном уровне. Компании тратят на эти инициативы огромные деньги и массу времени, а на аттестациях возвращаются к прошлогодним критериям успешности. Невозможно переоценить важность анализа процесса аттестации, позволяющего понять, поддерживает она или отвергает аспекты лидерства по методу надежной базы.

Внутренняя мотивация – основа высокой результативности, однако и вопросы компенсации имеют огромное значение для людей. Структура стимулирования многое меняет, чем бы вы ни пользовались – кнутом или пряником. Лидера – надежную базу можно оценивать по ожиданиям, связанным с формулой компенсации. В таких организациях, как Investec Asset Management, нашли способ измерять результативность лидерства по методу надежной базы посредством формального и беспристрастного процесса.

Обучение кадров

Поскольку системы обучения кадров дают возможность рассчитывать на результат и вкладывать средства в то, чтобы научить людей соответствовать ожиданиям, именно в этой сфере также следует внедрять принципы лидерства по методу надежной базы.

Распространенное убеждение: обучение кадров предназначено только для людей с высоким потенциалом

Неверно. Когда мы видим в людях потенциал и говорим им, что верим в них, они с большей вероятностью прилагают старания и добиваются более значительных результатов.

Обучение кадров строится на возможности увидеть потенциал отдельных лиц и улучшить их навыки и действия. Это означает развитие способностей каждого отдельно взятого человека и заботу о том, чему ему необходимо научиться, а также о том, что ему нравится делать. Лидер – надежная база убежден, что все сотрудники обладают высоким потенциалом. На основании исследований, представленных в главе 2, он понимает, что все человеческие существа наделены более значительным потенциалом, чем осознает кто-либо из нас. В вашей организации есть люди, в том числе, возможно, вы сами, которые лишь скользят по поверхности своих истинных возможностей, хотя на самом деле способны на большее.

Трансформация девяти характеристик в цели

Для того чтобы пойти еще дальше в процессе интегрирования лидерства по методу надежной базы в вашу организацию, задумайтесь, как поощрить изменения образа действий, устанавливая цели развития, подобные приведенным в таблице и основанные на наших девяти характеристиках.

Мобилизуйте людей с помощью одной или двух перечисленных целей за раз. Не забывайте обеспечивать не только стимуляцию, но и поддержку. Предоставьте вместе с целями советы по развитию из глав 2–6, чтобы людям было с чего начать индивидуальную работу.

Вершины своей результативности человек достигает не в одиночку. Высокорезультативные сотрудники состоят в отношениях, обеспечивающих им поддержку, будь то отношения с коучем, учителем, наставником, другом, боссом или другим человеком. Если ваша организация позаботится о развитии каждого, ей принесет пользу масса сотрудников, реализовавших по максимуму свой потенциал.

Изучая вопрос обучения сотрудников в вашей организации, задумайтесь над словами преподавателя организационного развития Хэрба Шепарда: «Мы рождаемся как жизнелюбивые сгустки энергии с великолепным набором потенциальных возможностей».

У вас есть шанс выявить этот «великолепный набор потенциальных возможностей» – это истинные таланты сотрудников вашей организации.

Вы смогли бы переплыть Атлантический океан?

В ходе программы мы часто спрашиваем руководителей: «Вы смогли бы переплыть Атлантический океан?» Нас радует, даже если руку поднимает всего один человек.

Потом мы рассказываем о Бенуа Лекомте, который переплыл Атлантику в память о своем покойном отце, чтобы собрать денег на исследования раковых заболеваний и сделать предложение своей девушке. За 74 дня он проплыл 5980 км. Подробнее об этом вы можете прочитать в интернете или в книге «Спасти заложника».

Рассказав о поразительном достижении Бенуа, мы снова задаем тот же вопрос, только на этот раз поясняем: «Мы не спрашиваем, хотите ли вы переплыть Атлантический океан, мы спрашиваем, смогли бы вы или нет». На этот раз руки поднимают многие.

Вы расширяете свое влияние, стремясь изменить отношение сотрудников к своим способностям. Если в вашей организации принято считать, что люди ограничены и достигли своего потолка, и вы, и другие руководители наверняка махнут на них рукой. То есть вы – а значит, и ваша компания в целом – не придерживаетесь принципов лидерства по методу надежной базы.

Если же ваша организация поддерживает вас и других руководителей в стремлении действовать и стать коучем, лидером – надежной базой, способным раскрыть потенциал своих последователей, вы:

• Принимаете человека. Люди способны проявлять себя с лучшей стороны, когда им оказан радушный прием, когда их принимают и ценят, а не судят или оценивают исключительно негативным образом.

• Видите потенциал. Зачастую личность не в состоянии разглядеть свой потенциал и осознать вклад, который она способна внести. Ваша задача в роли лидера – постоянно исследовать нераскрытый потенциал своих подчиненных. Если этого подхода придерживается достаточное количество руководителей, организация раскрывает поразительный общий потенциал своих кадров.

• Обеспечиваете возможность рисковать. Вашей организации необходима возможность предоставлять людям шанс получить свои 10 тысяч часов практики (см. главу 2). Им необходимо давать обязанности лидера, поручать проекты и трудные задания, позволяющие реализовать потенциал.

Означает ли этот подход, что в вашей компании не должно быть программ, рассчитанных на высокий потенциал? Разумеется, нет. На самом деле есть разница в том, как вы добиваетесь развития кадров и сколько ресурсов вкладываете в каждого человека. Ваша организация может стать надежной базой, только если в ней существует устойчивая вера в то, что неограниченным потенциалом обладает каждый человек. В этом случае от сотрудников ждут проявления и развития способностей, а также заинтересованности. Обучение сотрудников – взаимный процесс, вклад в который вносят и работник, и работодатель, рассчитывая на взаимную выгоду. От компании ожидают вложений средств в работников, а от работников – ответственности за собственное развитие.

Задайтесь вопросами:

Какой подход в моей организации в вопросе обучения сотрудников господствует в настоящее время?

Как воспринимают людей в моей компании – как обладающих ограниченным или неограниченным потенциалом?

На кого рассчитаны программы обучения: на небольшую группу обладателей высокого потенциала или на всех?

Чего ждет моя организация от обучения сотрудников?

Обучение кадров на национальном уровне

Следующая история – наглядный пример того, как организация проявляет гуманизм, великодушие и воодушевление в своем подходе к обучению кадров.

Компания Khazanah Nasional Berhad во главе с управляющим директором Таном Шри Азманом – инвестиционное холдинговое подразделение при правительстве Малайзии. Эта самостоятельная организация сотрудничала с малайзийским правительством в работе над крупным проектом по развитию лидерства и обучению кадров, который стал отличным примером внедрения лидерства по методу надежной базы в рамках организации в целом. Вместо того чтобы сражаться друг с другом за способных сотрудников, 20 различных организаций, связанных с правительством, объединились, чтобы создать общий фонд талантов. По словам Тана Шри Азмана, суть заключалась в том, чтобы «создать не отдельные островки, а скорее архипелаг талантов».

Разумеется, было нелегко убедить отдельные организации участвовать в этой совместной инициативе и эффективно делиться способными сотрудниками с другими организациями. Руководителям пришлось действовать сообща, чтобы создать фундамент для доверия и общих правил дальнейшей работы. Им пришлось взять на себя обязательство делиться своими лучшими, самыми способными сотрудниками друг с другом.

Общей целью, о которой они договорились, стало развитие талантов Малайзии. Как объяснял Мохамад Камаль Хаджи Навави, в то время старший вице-президент отдела стратегического управления человеческим капиталом Khazanah, «это был способ создания фонда талантов в Малайзии и работа на эту перспективу. Совместное совещание 20 руководителей высшего ранга стало водоразделом с точки зрения обучения сотрудников для наших собственных организаций. Больше мы не можем позволить себе эгоистично распоряжаться талантами. Если мы создадим достаточно крупный фонд талантов, потеря отдельных сотрудников уже не имеет значения, так как мы обогатим всю страну. Нам необходим большой фонд, чтобы создавать таланты для страны».

Руководители также согласились, что лучший способ развивать таланты – обучение на опыте и что передвижения отдельных сотрудников дадут им такую возможность. Как сказал Тан Шри, «наиболее ценное обучение – обучение на опыте, на конкретных труднодостижимых задачах, когда обучаемого бросают в воду, выводят за пределы зоны комфорта. Благодаря надежной базе происходит более интенсивное обучение. Этот опыт носит исключительно трансформационный характер».

Ваша сфера влияния

Если вы работаете в крупной транснациональной организации с централизованной кадровой системой, возможно, процессы в ней находятся вне сферы вашего влияния. Мы вовсе не советуем вам брать на себя ответственность за глобальную кадровую систему! Скорее действуйте в рамках существующей системы и применяйте принципы лидерства по методу надежной базы к людям своей команды, к практикам и культуре. Например:

• Включайте все или некоторые из девяти характеристик в описания должностных обязанностей, которые вы готовите.

• Ставьте перед отдельными сотрудниками цели, способствующие развитию одной или нескольких характеристик.

• Упоминайте о поступках в духе лидерства по методу надежной базы во время отзывов или в процессе обучения.

• Предлагайте на основании результативности стимулы в рамках вашего бюджета, чтобы награждать за действия в духе лидерства по методу надежной базы.

Для того чтобы преобразить вашу организацию в надежную базу, понадобится обратиться к третьей сфере – ее целям, концепции и миссии. Людям необходима связь и с другими людьми, и с целями. Цели, концепция и миссия организации способны внушить глубокое ощущение доверия и дерзаний всем сотрудникам и даже партнерам за пределами организации[103].

Заявления организаций и их роль надежной базы

У людей может возникать связь с краткосрочными ежегодными целями, долгосрочными перспективами, концепцией или миссией организации. Поскольку определения этих часто используемых терминов меняются, охарактеризуем их как заявления о желаемых достижениях. Каким бы образом ни было определено в заявлении то, чего намерена достичь организация, если она сосредоточена на игре ради победы (с высоким уровнем доверия и высоким уровнем дерзаний), значит, она подает сигнал о своем намерении быть надежной базой для сотрудников.

В большинстве случаев заявления о желаемых достижениях фокусируются на итоговых аспектах целей:

• 10:10:10–10 %-ный рост к 2010 году в 10 регионах;

• 5005 – 50 %-ный рост к 2005 году;

• стать компанией номер один во всех выбранных категориях.

В этих заявлениях ясно сказано о желаемых результатах, однако они не содержат явных упоминаний о таком аспекте, как доверие лидеров, являющихся надежными базами. Лучшие заявления о желаемых достижениях включают в себя и доверие, и дерзания. Возьмем, к примеру, случай с концепцией, разработанной компанией Tetra Pak в 2002 году.

Сьюзан входила в команду, работавшую над новой концепцией Tetra Pak в 2002 году, той самой, которая действует по сей день. Предыдущее описание концепции больше напоминало заявление об индустрии, в которой действовала компания: «Стать и оставаться лидером в области переработки жидких продуктов питания и упаковки». Руководитель Ник Шрайбер, движимый внутренней необходимостью создать концепцию, которая лучше отражала бы дух и увлеченность компании, собрал небольшую команду и поручил ей это задание. К напряженной совместной работе команда привлекла сотни сотрудников компании, выясняя их мнение о компонентах новой концепции. Результатом явилось новое заявление о концепции, с которым отождествляли себя, которое помнили и с гордостью поддерживали все сотрудники компании. Эта концепция также выдержала проверку временем: «Мы обязуемся делать продукты питания безопасными и доступными везде»[104].

Обратите внимание: концепция содержит слово «мы», объединяя все двадцать с лишним тысяч сотрудников, обращаясь к потенциалу каждого из них и выражая дух взаимного доверия, направленный на стимулирующие дерзания.

Заявления о миссии обычно содержат такой аспект, как взаимное доверие, чаще, чем заявления о краткосрочных целях, поскольку миссиям свойственно фокусироваться на более длительном промежутке времени и более обширной группе партнеров. Например:

Производитель одежды Patagonia:

«Создавать наилучший продукт, не причиняя вреда, с помощью бизнеса вдохновлять и внедрять решения в условиях экологического кризиса».

Fairmount Minerals:

«Мы, группа Fairmount Minerals, объединены обязательством превосходить ожидания и в то же время исполнять наши экономические, социальные и экологические обязанности».

Сеть продуктовых магазинов Whole Foods:

«Настоящие продукты. Настоящие люди. Настоящая планета».

Starbucks:

«Чтобы вдохновлять и питать человеческий дух – один человек, одна чашка и одно место».

Привлечение ваших последователей к заявлениям о желаемых достижениях

Подобные лозунги есть у большинства компаний, в том числе у тех, которые замешаны в скандалах. Иметь концепцию или заявление о миссии еще недостаточно, чтобы превратить свою организацию в надежную базу. Это заявление должно быть подлинным, должно находить отклик у сотрудников как неотъемлемая часть их повседневной жизни. Как достичь такой глубокой интеграции?

Безусловно, самый важный шаг – непосредственное и личное участие высшего руководства. Если лидеры организации лишь на словах уделяют внимание заявлениям такого рода, этими заявлениями будут пренебрегать. Но если лидеры ссылаются на них в повседневном общении и активно пользуются ими в процессе принятия решений, эти заявления становятся по-настоящему полезными.

Привлечение окружающих с помощью таких заявлений – перманентный процесс. Единственной презентации, электронного письма, встречи в муниципалитете или корпоративного видео недостаточно. Глубокая интеграция, при которой сама организация становится надежной базой, требует повторения, терпения и упорства. И действительно, один из руководителей рассказывает, что эта потребность в повторении стала, вероятно, важнейшим из уроков, усвоенных им на высшем должностном посту в крупной транснациональной корпорации:

«Ежедневно я поражался необходимости повторять ключевые сообщения. Даже когда мне казалось, что они уже доведены до сведения слушателей, время от времени выяснялось, что повторов почти никогда не бывает достаточно, особенно когда речь шла о таких важных вопросах, как наша концепция, миссия и ценности».

Не забывайте внедрять в кадровые процессы дух и производить желаемые действия, вытекающие из ваших заявлений в целом. Этот шаг обеспечит более высокий уровень наглядности и ответственности, а также продемонстрирует, что вы серьезно относитесь к своим словам о предстоящих достижениях.

Празднование достижений

Как лидер – надежная база поздравляет кого-либо с достижением личной или профессиональной цели, так и ваша организация должна отмечать свои достижения. Особенно если речь идет о самых амбициозных и долгосрочных концепциях и миссиях, не пожалейте времени на празднование маленьких удач вместо того, чтобы ждать достижения цели в общем. Если после достижения цели руководство вашей организации просто объявит о следующей, значит, оно задает тон и играет, чтобы доминировать.

Концепции и миссии оказываются более эффективными и притягательными, когда люди верят в их осуществимость, даже если видят, что добиться их нелегко. Делая акцент на успехах и достижениях на пути к главной цели, ваша руководящая команда будет напоминать людям о такой возможности. Эта аффирмация создает позитивный, подкрепляющий сам себя цикл «Вижу цель – достигаю цель – вижу следующую цель», и это побуждает людей воспринимать саму организацию как активную надежную базу.

Сону и Ева Шивдасани создали одну из самых престижных сетей отелей в мире – Six Senses Resorts and Spas. Расположенные преимущественно на Мальдивах и в Юго-Восточной Азии, отели Six Senses в настоящее время считаются наиболее популярными: это признают такие издания, как Conde Nast Traveler. Дункан работал с командой руководителей высшего звена, а также с лидерами команд отелей.

В отелях Six Senses поражает в первую очередь явное ощущение вовлеченности персонала. Нет никаких сомнений в том, что Сону и Ева как личности служат надежными базами. Как часто случается в бизнесе, который возглавляют его основатели, их личность и стиль в значительной мере отражены в культуре организации, над развитием которой они так упорно работают.

Сону и Ева, которых очень любят сотрудники, имеют репутацию достойных доверия и заботливых руководителей, неутомимых в стремлении осуществлять свою миссию и оказывать услуги. Они воодушевляют людей. К примеру, у каждого сотрудника есть персональный бюджет «на исправление оплошностей». Когда случаются неизбежные ошибки, сотрудник, обслуживающий гостя, способен незамедлительно исправить ситуацию, предложив бесплатный напиток или какую-либо другую компенсацию. Эта система свидетельствует о доверии и воодушевлении персонала, работающего непосредственно с клиентами. В то же время она служит полезной функцией контроля, указывая, где в предоставлении услуг могут возникнуть системные ошибки. Благодаря этой программе сотрудникам приходится ответственнее подходить к своей задаче: обеспечить наилучшие впечатления гостям даже в тех случаях, когда допускаются некоторые оплошности.

Гости чувствуют почти осязаемую вовлеченность персонала. Кажется, будто каждый сотрудник сети отелей полностью мобилизован, ответственен и обязателен, никаких различий в этом между старшим и младшим персоналом не ощущается. В итоге гости чувствуют всестороннюю заботу.

Сону и Ева – лидеры по методу надежной базы. Они интегрировали эту концепцию в культуру организации, поскольку служили для подчиненных образцами для подражания, участвовали в определении ожиданий и других конкретных процессах. Они создали организацию, которая является надежной базой для персонала и клиентов. При этом они собрали команду с высоким уровнем результативности и поразительными достижениями в динамичной индустрии, конкуренция в которой невероятно остра.

Когда мы преображаем свою команду или организацию в надежную базу, наше влияние распространяется не только на людей, с которыми мы взаимодействуем напрямую. Мы способствуем системной вовлеченности и создаем условия для инноваций.

Вовлеченность

Когда организация представляет собой сеть людей, связанных друг с другом и с организацией, вовлеченность укореняется и становится долговечной. Следовательно, люди лучше переносят трудные времена. Желая сохранить связь с надежной базой, которой является организация, маловероятно, что сотрудники начнут показывать недостаточно высокие результаты или увольняться. Когда организация выражает полную уверенность в потенциале своих работников, в приливе вдохновения они стремятся не только к труднодостижимым личным целям, но и к осуществлению самой миссии организации. Они верят, что все возможно, и концепцию организации воспринимают как свою цель.

Инновации

Инновации возникают благодаря любопытству, открытости, увлеченности, учебе, креативности, работе в команде, сотрудничеству, распознаванию образцов поведения, психологической безопасности, экспериментам и, конечно, принятию неудач в этом процессе экспериментирования. Надежная база, будь то человек или организация, создает все эти ресурсы. Инновации – это не технологии, а идеи, исходящие от людей. Благодаря сосредоточенности на взаимоотношениях ваша организация обеспечит поддержку и безопасность людям, стремящимся к инновациям: они поймут, что их поддержат даже в случае возможного фиаско. Вдобавок цели и возможности организации дадут каждому шанс сосредоточиться на преимуществах, связанных с изменениями, которыми сопровождается процесс внедрения инноваций, а не на риске и затратах.

Мы видим, как некоторые организации создают культуру и философию, согласованные с ключевыми идеями лидерства по методу надежной базы. Мы видим, как доверие и дерзания укореняются в повседневном поведении на всех уровнях: от высшего руководства до сотрудников, занимающих низшие позиции. Мы видим, как все это проявляется по-разному, зачастую без непосредственной и явной связи со словами «лидерство по методу надежной базы». Организации, которые берут на себя ответственность за доверие и дерзания, за игру ради победы и умение ценить и вызов, и поддержку, служат наглядным примером лидерства по методу надежной базы в его наилучшем проявлении. Этим организациям удалось превратиться в надежные базы, обеспечивающие безопасность, вдохновение и энергию.

Ключевые выводы

• Когда организация уделяет внимание и взаимоотношениям, и результатам, она может стать надежной базой для своих сотрудников.

• Благодаря восприимчивости и доверию вы можете применять принципы лидерства по методу надежной базы к работе своей команды и организации.

• Для преобразования организации в надежную базу вам понадобится сосредоточить усилия в трех основных сферах:

• вовлеченности руководства в инициативы;

• кадровых процессах;

• целях, концепциях и миссии.

• Результатом ваших усилий станет организация или команда, способная играть ради победы в условиях доверия и дерзаний.

Компания сильнее, когда ее объединяет любовь, а не страх.

Хэрб Келлехер (р. 1931), сооснователь, почетный председатель совета директоров и бывший глава компании Southwest Airlines

Альберто Фольмер – бизнесмен из Венесуэлы, управляющий компанией Santa Teresa Rum Distillery, которая принадлежит его семье. В феврале 2000 года, когда президент Уго Чавес внес изменения в конституцию и начал выступать против частной собственности и призывать своих последователей захватывать земли, почти 500 семей заняли часть гасиенды Альберто площадью 18 300 акров и образовали стихийные поселения. Требовать, чтобы они ушли, или вызывать полицию было бессмысленно, поскольку в то время такая деятельность поощрялась самим президентом. Вместо этого Альберто сделал поселенцам необычное предложение: «Ладно, вы вторглись на мою территорию, а я вторгнусь в ваш разум». Как говорит сам Альберто, «решив прибегнуть к насилию, демонстрируя реактивные или оборонительные действия, оказываешься в крайне невыгодной позиции. Вдобавок внушительный численный перевес был на их стороне». После переговоров с лидером семей-захватчиков Альберто обратился к местному правительству, решительно поддерживавшему план Чавеса. Альберто согласился предоставить землю и жилье 100 семьям, если местные правительственные органы согласятся профинансировать строительство жилья и если захватчики согласятся его строить. Кроме того, Альберто обратился к правительству с просьбой подыскать жилье для остальных семей. Как говорит сам Альберто, ему «хотелось достичь приемлемого соглашения, а значит, точки соприкосновения для переговоров. Такой точкой соприкосновения оказалось “достойное жилье”. На это они не могли ответить “нет”, тем не менее предстояла задача не из легких».

Это сообщество стало известно под названием «район Королевский путь». «Мы боролись за то, чтобы иметь дом, и слава богу, у нас теперь есть достойное жилье, которое мы можем оставить нашим детям», – говорит Юмила Акино, одна из первых поселенцев. Альберто также предложил людям возможность поучаствовать в программах профессионального обучения, которые финансировала его компания. Результаты этого соглашения оказались неожиданными. Через несколько лет лидер семей, вторгшихся на земли Альберто, попросил последнего стать крестным его дочери, а еще через несколько лет фонд компании предложил ему работу менеджера по общественным проектам и стипендию на соответствующую подготовку.

В 2003 году Альберто столкнулся с новым испытанием. Члены местной преступной группировки украли у охранника оружие, чуть не убили его, а затем были арестованы службой безопасности компании. Альберто вмешался и велел охране снять с преступников наручники. Он сам обратился к бандитам и предложил им выбор: либо он сдает их местной полиции, либо они соглашаются переселиться на территорию гасиенды и работать у него в компании, не получая зарплаты – только за бесплатную еду и профессиональное обучение.

Юноши согласились на второй вариант и в конце концов сделались продуктивными участниками сообщества. Альберто вспоминает: «Нам пришлось стать более амбициозными и задаться вопросом: “Как изменить реальность этих людей, чтобы сделать их продуктивными?”» Он объяснял: «Это не просто раздача неких благ, а предоставление стабильности». Глава банды обратился к Альберто с просьбой включить в программу других его последователей, и Альберто был поражен, когда учиться и работать согласились еще 22 члена банды.

Из этой неофициальной пробной программы получился проект «Алькатрас» – на редкость успешная инициатива, цель которой – выявлять членов банд, привлекать их к работе, перенаправлять их энергию в конструктивное русло с пользой и для самой молодежи, и для сообщества в целом. Амбициозная миссия проекта «Алькатрас» – ненасильственное искоренение преступности. Альберто говорит: «В том числе мы учим их играть в регби, и не только потому, что этот спорт популярен в Венесуэле, но и потому, что он учит правильным ценностям. Это контактный вид спорта с джентльменской позицией».

Участники программы осваивают различные ремесла. Они строят жилища традиционными и альтернативными методами, работают в сфере производства элитного кофе. Пятеро из них стали квалифицированными тренерами по регби, которые набрали из сообщества более 500 новых регбистов. Другие предпочли стать охранниками, двое дослужились до профессиональных телохранителей чиновников. Программа, рассчитанная на три месяца, включает также занятия с психологом, общественные работы, приобщение к гражданским ценностям. На протяжении всей работы участники учатся придерживаться философии проекта: насилие вызывает насилие, а доверие порождает доверие.

«Причина, по которой молодые люди приходят в проект “Алькатрас”, заключается в том, что они видят образцы для подражания: меня и моего коллегу Химина, которым стремятся следовать. Мы стараемся сделать из них стойких лидеров, повторяя: “Направьте свои лидерские качества на что-нибудь полезное. Насилие свидетельствует только о вашей слабости. Превратите насилие в благо. Вот это задача не для слабаков”».

Представляете себе, как просто было бы Альберто ответить на вторжение посторонних на его земли насилием и агрессией? Или заставить местную молодежь поплатиться за свои бездумные поступки? Но вместо того чтобы отреагировать на обе ситуации образом, который многие сочли бы разумным и обычным, Альберто предпочел новаторский и, как утверждали многие, «неразумный» путь.

Как и другие лидеры по методу надежной базы, Альберто признает влияние и воздействие своих родителей:

«Моя мать часто читала нам истории о героях: Железном человеке, Айвенго, Робине Гуде, которые вдохновляли меня. И мама, и отец часто говорили о нашем долге. У отца была поговорка: “Что бы ни случилось с этой страной, хорошее или плохое, за это отвечаешь ты”. Эта фраза всегда служила мне жизненным ориентиром». Кроме того, он упоминал о влиянии предков: “Они действительно умели добиваться своего, несмотря на трудности, и встречали каждое испытание, рассматривая его в долгосрочной перспективе”».

История Альберто свидетельствует о том, что при надлежащей стимуляции один лидер способен опираться на плечи своих предшественников и оказывать огромное влияние на жизнь отдельных людей, организации и даже общества в целом. Обладая смелостью, он играет ради победы, создавая стимуляцию, сотрудничая, укрепляя узы. Разумеется, Альберто действует именно так, как подобает лидеру, являющемуся надежной базой.

Но самый поразительный момент заключается в том, что Альберто с самого начала отнесся к участникам ситуаций по-человечески. В его представлении захватчики его земель были людьми, а не проблемой. А члены банды – перспективной молодежью, а не преступниками, которых следовало покарать. Он служит примером совета Уолтера Беттингера, лидера компании Charles Schwab: «Лидеру необходимо уметь сосредоточиваться на благе людей».

В обеих ситуациях, описанных выше, Альберто также связывал то, что произошло на его землях, с потребностями общества. Он рассмотрел ситуацию в целом, не просто на уровне самого себя или своей компании, чтобы принять решение. Словом, Альберто поднял лидерство по методу надежной базы на следующий уровень. Он гуманизировал свое лидерство и организацию. Самый важный шанс, который вам представляется, – поступить так же.

Когда мы просим руководителей высшего звена задуматься о том, чему они научились вместе с нами, они часто отвечают, что снова «почувствовали себя людьми». Или говорят, что они «восстановили связь с человечеством». Каким-то образом за годы корпоративной жизни они забыли о своей человеческой натуре. В условиях поддержки и стимуляции, созданных нашими программами, они смогли во всей полноте прочувствовать свои мечты, надежды, эмоции, неразрешенную печаль и семейные взаимоотношения. Они говорят, что «снова почувствовали себя живыми», что «вся их жизнь изменилась» или что они «заново открыли ту часть самих себя, которую считали потерянной».

Это ощущение возврата к жизни символизирует саму суть нашей миссии: гуманизацию компаний. Мы хотим, чтобы как можно больше людей чувствовали себя живыми в рабочей обстановке. Вот почему мы посвятили себя распространению, преподаванию, написанию текстов об аспектах организационной жизни, которые позволяют людям не только достигать целей организации, но и преуспевать как личности.

Незачем лишний раз повторять, что все мы действуем в быстро развивающемся и постоянно меняющемся мире, изобилующем кризисами и глубокими переменами. Мы каждый день видим этот мир в новостях и в письмах, приходящих на электронную почту. Это положение вещей описано аббревиатурой ННСН (непостоянство, неопределенность, сложность, неоднозначность). Если вы похожи на большинство руководителей, с которыми мы сталкивались, значит, вы живете в мире ННСН и знаете о нем все!

Мы признаем суровые реалии бизнеса в XXI веке. Нам известно, что организациям необходимо меняться, чтобы выживать и процветать. Нас беспокоят не сами изменения, а то, как они зачастую внедряются. Мы заметили, что дегуманизация рабочего места происходит параллельно, а может, и в ответ на состояние рынков, конкуренции, экономики. Повсюду, куда мы обращаемся, мы видим сосредоточенность скорее на эффективности и выживании, нежели на людях. Социальные издержки ННСН огромны и заслуживают пристального внимания.

Наши исследования и опыт свидетельствуют о насущной и острой потребности в лидерстве по методу надежной базы. Оно идеально подходит для действий в условиях ННСН. Лидерство по методу надежной базы обеспечивает безопасность и риск, доверие и исследования, заботу и дерзания, необходимые организациям в нынешнем беспокойном мире.

В зависимости от отправной точки гуманизация вашей компании может оказаться серьезным испытанием. Начните с гуманизации вашего лидерства и влияния на других людей, прямого или опосредованного, выступая в качестве примера и образца.

Гуманизация вашего лидерства

Гуманизация в деле организации работы