Лидеры едят последними. Как создать команду мечты Синек Саймон
Два химических элемента – эндорфин и допамин – являются причиной, по которой мы стремимся охотиться, заниматься собирательством и доводить все до конца. Благодаря им мы чувствуем себя хорошо, когда находим то, что искали, достраиваем то, что задумали, или достигаем поставленных целей. Это элементы прогресса.
«Э» – Эндорфин: наркотик для бегунов
Эндорфин служит лишь одной цели: он маскирует физическую боль. Вот и все. Эндорфин – это наш личный наркотик, своего рода успокоительное. Вырабатываясь в результате стресса или страха, он маскирует физическую боль под удовольствие. Как показали исследования «наркотика для бегунов», чувство эйфории, которое испытывают многие атлеты в течение или после тяжелой тренировки, является результатом выработки эндорфина. Это одна из причин, по которой бегуны и другие спортсмены продолжают увеличивать нагрузки на свой организм. Дело не только в том, что у них есть определенная дисциплина, которой они должны придерживаться, но еще и в том, что им это нравится. Они любят и жаждут высот, которых могут добиться в результате тяжелых тренировок. Однако биологическая роль эндорфина связана не с физическими упражнениями, а с выживанием.
У пещерного человека выработка эндорфина носила более практичный характер. Из-за эндорфина у людей повышается физическая выносливость. За исключением постоянных участников марафонов, для большинства из нас представляется невозможным постоянно бегать на огромные расстояния. Однако именно это давало преимущество во время охоты нашим предкам в период палеолита. Они могли выслеживать животное, пробегая огромные расстояния, и потом у них еще хватало сил и выносливости на обратный путь. Если бы охотники бросали добычу на полпути просто потому, что слишком устали, тогда бы их племя часто голодало и в конечном счете бы вымерло. И поэтому мать-природа придумала, как заставить нас двигаться дальше – при помощи небольшого выброса эндорфина.
У нас действительно может возникнуть пристрастие к этому химическому веществу. Именно поэтому регулярно занимающиеся спортом люди иногда мечтают о пробежке или походе в спортзал, потому что это помогает им расслабиться, особенно после тяжелого трудового дня. Возможно, наши предки также охотились и занимались собирательством не только потому, что это было необходимо, но и потому, что это приносило им удовольствие. К тому же человеческое тело жаждет, чтобы мы испытывали положительные эмоции, когда мы ищем еду или строим убежище, чтобы нам еще больше хотелось это делать. Тем не менее благодаря машинам и супермаркетам мы живем в мире, где ресурсов много и они легкодоступны. Наше тело больше не награждает нас за поиск еды по крайней мере не при помощи эндорфина. Сегодня мы получаем эндорфин в результате физических упражнений или ручного труда. Но есть по крайней мере одно значительное исключение.
Как прокомментировал в одном из интервью на тему важности смеха в трудные времена Стивен Кольбер, политический сатирик и создатель сатирической передачи The Colbert Report: «Нельзя одновременно смеяться и бояться». И он был прав. Смех вызывает выброс эндорфина, который заглушает боль в нашем организме. Мы любим смеяться по той же причине, по которой бегуны любят бегать, – в эти моменты мы чувствуем себя прекрасно. Но у всех у нас были ситуации, когда мы смеялись слишком сильно, настолько сильно, что нам становилось больно. Как и у бегунов, боль появляется гораздо раньше, но благодаря эндорфину мы до определенного момента ее не чувствуем. Тот подъем, который мы испытываем даже после того, как уже прекратили смеяться, говорит Кольбер, исключает возможность одновременно ощущать чувство страха. В трудные времена немного беззаботности может помочь расслабиться и снизить напряженность, чтобы мы могли сосредоточиться на выполнении работы. Как 30 марта 1981 года президент Рональд Рейган шутя сказал начальнику медицинской службы, когда после покушения Джона Хинкли его везли в операционную госпиталя при университете Джорджа Вашингтона: «Надеюсь, вы все республиканцы» (на что хирург, либерал-демократ, ответил: «Сегодня мы все республиканцы, господин президент»).
«Д» – Допамин: двигатель прогресса
Допамин является причиной, по которой мы чувствуем себя хорошо от того, что находим искомое или делаем то, что собирались. Он отвечает за чувство удовлетворения, которое мы испытываем при выполнении важного задания, завершении проекта или достижении цели. Все мы знаем, как приятно вычеркнуть что-то из своего списка дел. Это ощущение достижения цели в первую очередь связано с выработкой допамина.
Задолго до земледелия или супермаркетов люди тратили много времени на поиск пищи. Если бы мы не могли концентрироваться на выполнении базовых задач вроде охоты или собирательства, мы бы долго не протянули. Поэтому мать-природа придумала способ, как помочь нам концентрироваться на первичных задачах. Одна из причин выброса допамина – прием пищи, именно поэтому нам так это нравится. Поэтому мы стараемся повторять поведение, приносящее нам пищу.
Именно допамин делает нас ориентированными на цель и достижение прогресса. Когда мы получаем какое-то задание или показатель, который необходимо достичь, пока мы ясно представляем его себе, в нас происходит всплеск допамина, стимулирующий нас на достижение цели. Например, еще в эпоху палеолита, если человек видел дерево с множеством фруктов, выделялся допамин, чтобы человек не терял концентрации на цели и лез на дерево за фруктами. По мере того как человек достигал успеха, количество допамина немного увеличивалось, что указывало на близость цели. И с каждым шагом человек получал еще небольшую порцию допамина для поддержания его на пути к цели. И еще немного, и еще, пока не получал большую порцию допамина, знаменовавшую достижение конечной цели. Эврика!
То же самое и у нас. По мере приближения к цели показатели говорят, что мы на верном пути, а в это время мы получаем еще порцию допамина для продолжения движения. Затем, когда цель достигнута, мы испытываем удовлетворение и получаем большое количество допамина, это наше биологическое вознаграждение за усилия и работу. Каждый этап, который мы проходим, является определенным показателем, способом увидеть, что фруктовое дерево все ближе и ближе. Как и бегуна на марафоне, пробегающего каждую отметку до финишной прямой, наше тело награждает нас допамином, чтобы мы продолжали движение, работали еще усердней, чтобы в конечном счете получить свой горшочек допамина, то сильное чувство удовлетворения в конце. Очевидно, что чем больше цель, тем больше усилий она требует и тем больше допамина мы получаем в итоге. Вот почему мы чувствуем себя настолько хорошо, когда усердно работаем для достижения какой-то сложной цели, тогда как достижение быстрой и простой цели может принести нам лишь небольшое удовлетворение, и то не факт. Другими словами, мы чувствуем себя хорошо, когда вкладываем много усилий для достижения цели.
Наши цели должны быть материальными
Люди – очень визуально ориентированные животные. Похоже, что глазам мы доверяем больше, чем другим органам чувств. Если мы слышим ночью какой-то удар, нам необходимо сходить и посмотреть, что вызвало шум, чтобы убедиться, что все в порядке и можно ложиться спать. И когда нам кто-то что-то обещает или что-либо утверждает, нам необходимо увидеть это собственными глазами, чтобы поверить.
Именно по этой причине нам часто говорят записывать свои цели. Считается, что, если мы будем записывать свои цели, мы с большей вероятностью их достигнем. В этом есть доля правды. Как и в случае с фруктовым деревом, если мы будем видеть его перед собой, нам будет легче достичь цели – нарвать фруктов, то же самое и с другими целями. Если мы четко видим поставленную перед собой цель или можем ее представить, тогда благодаря силе допамина мы с большей вероятностью ее достигнем.
По этой же причине нам больше нравится, когда цель, по достижении которой мы сможем получить какой-то бонус, излагают четко и ясно, чем когда нам дают некие расплывчатые указания. Не слишком полезно и результативно говорить людям, что они получат какой-то бонус по итогам своей работы, если достигнут «большего». Возникает вопрос: насколько большего? Поставьте перед нами конкретную цель, чтобы ее можно было увидеть, измерить свой прогресс и с большей вероятностью ее достичь. Поэтому люди, контролирующие свои доходы и ведущие свой бюджет, скорее всего не будут сорить деньгами. Экономность – это не состояние души, а цель, которую необходимо достичь.
По той же причине мы должны четко представлять себе корпоративное видение нашего начальства. Именно поэтому оно называется «видение», потому что нам необходимо «видеть» его. Тогда как расплывчатые инструкции и указания не способствуют видению компании как самой уважаемой. Уважаемой кем? Клиентами? Акционерами? Сотрудниками? Родителями генерального директора? Если мы не способны адекватно оценить прогресс на пути к этому видению, тогда как мы узнаем, что действительно получаем какой-то действенный результат? Видение своей компании как «самой большой» или «лучшей» (тут можно продолжить список высокопарных метафор) на биологическом уровне довольно бесполезно, если мы хотим вдохновить людей работать усердней, чтобы воплотить эту концепцию в жизнь.
Позитивное видение же в конкретных терминах объясняет, как бы выглядел мир, если бы все, что мы делаем, было успешно. Доктор Мартин Лютер Кинг рассказал нам о своей мечте. Что однажды «маленькие черные мальчишки и девчонки смогут взяться за руки с маленькими белыми мальчишками и девчонками, как братья и сестры». Мы можем себе это представить, мы можем видеть эту картинку. И если мы посчитаем это видение вдохновляющим и стоящим нашего времени и сил, тогда мы легче сможем спланировать шаги, необходимые для его воплощения в жизнь. В короткий или длительный срок чем более ясно мы можем представить себе то, чего хотим достичь, тем с большей вероятностью мы этого достигнем. И благодаря допамину это вдохновляет нас и заставляет действовать. Вот почему лучшие концепции предлагают нам нечто, что по каким-то практическим соображениям мы, может, никогда и не сможем достичь, но с радостью попробуем. Каждый пункт нашего путешествия представляет собой возможность почувствовать, что мы движемся по направлению к чему-то большему, чем мы сами.
Когда система работает описанным образом, мы сыты, выполняем свою работу и добиваемся успеха. Более того, мы в большей степени способны помогать и поддерживать членов нашей семьи или племени. Допамин может помочь нам закончить колледж, стать доктором и неустанно работать для достижения желаемого будущего.
Но есть также нечто, написанное мелким шрифтом в самом низу бутылки, что часто упускают из виду. Допамин вызывает очень сильное привыкание. Как бы полезен он ни был, он может также способствовать формированию нейронных связей, не способствующих нашему выживанию, – в действительности они могут вызвать обратный эффект. Поведение, которое мы усиливаем, на самом деле может причинить нам вред. Кокаин, никотин, алкоголь и азартные игры вызывают выброс допамина, в результате чего могут возникнуть опьяняющие чувства. Однако химический эффект и привыкание, возникающее у нас к этим вещам (и ко многим другим), является причиной зависимости от допамина. Единственным выходом является получение очередной дозы.
К этому списку можно добавить также социальные сети. Переписка, e-mail, количество полученных лайков, звонки, вибрация или подсветка наших телефонов, когда мы получаем сообщение, вызывают у нас приятные ощущения. Мы ассоциируем чувство выброса допамина с получением сообщения или очередного лайка. Да, так и есть, мы ненавидим всю эту почту, но живем ради звонка, вибрации или подсветки телефона. У некоторых из нас сформировались нервные связи, заставляющие нас постоянно держать телефон в руке, часто поглядывать на него и постоянно обновлять информацию, даже если ничего не пришло. Тогда наш организм будто бы кричит: «Мне нужен допамин!»
Так, если вы просыпаетесь утром и первое, о чем вы мечтаете, – это выпить, возможно, вы страдаете алкогольной зависимостью. Если первое, что вы делаете, проснувшись утром, – это проверяете телефон, читаете почту или просматриваете социальные сети еще до того, как встали с кровати, возможно, у вас телефонная зависимость или зависимость от социальных сетей. Мы желаем получить порцию химического вещества, заставляющего нас чувствовать себя лучше, поэтому мы делаем все, чтобы его получить. В случае алкоголя или азартных игр мы это прекрасно осознаем. В случае же нашей любви к планшетам и социальным сетям мы в меньшей степени осведомлены об их вызывающих привыкание свойствах.
В ориентированных на эффективность организациях, где допамин является первичным средством поощрения (достиг цели – получил деньги, как в азартных играх), мы можем стать зависимыми от показателей. Вопрос только в том, насколько безопасны наши современные пристрастия, есть ли у них свои побочные эффекты, способные нам навредить? Однако вернемся к этой дискуссии позже.
Именно из-за допамина современные люди так любят шопинг или коллекционирование, это соответствует нашему доисторическому стремлению к собирательству. Но может произойти так, что мы не сможем остановиться, поскольку это приносит нам положительные эмоции, которые зачастую дорого нам обходятся. Мы тратим больше времени и денег, чем следовало бы, и порой даже жертвуем своими отношениями, чтобы получить очередную дозу допамина.
Достижение успеха может подпитываться допамином. Однако это чувство счастья и преданности требует вовлечения других людей. Мы можем и не вспомнить о достигнутой десять лет назад цели, но мы будем помнить друзей, которых при этом приобрели.
Хорошая новость: в нас также есть химические стимуляторы, награждающие нас позитивными эмоциями, когда мы пытаемся завоевать доверие, любовь и привязанность других людей. И сделать-то нужно совсем немного. Это крайне удобно, поскольку, как мы уже знаем, мы способны достичь большего, работая вместе с людьми, которым мы доверяем, чем в одиночку.
Эндорфин и допамин обеспечивают наше выживание в том, что касается пищи и убежища. Они помогают нам добиваться необходимого, чтобы у нас была крыша над головой и мы не голодали. Мы вовсе не случайно говорим, что работа нужна нам, чтобы «выжить». Мы действительно так чувствуем. Без эндорфина, дающего нам преимущество и заставляющего нас продолжать движение, наше стремление сильно бы поугасло от усталости. Допамин награждает нас химическим всплеском, когда мы что-то завершили, чтобы у нас возникло желание делать это снова и снова, именно поэтому мы ищем, строим и выполняем. Однако в одиночку все это делать гораздо сложней, особенно какие-то масштабные задания. Вместе все делать и легче, и лучше.
«Бескорыстные» химические вещества
Однако поиск и нахождение, построение и достижение — это лишь части нашей истории, всего лишь способ достижения прогресса, который является основой нашей способности выживать и преуспевать в этом опасном мире. Именно «бескорыстные» химические вещества заставляют нас чувствовать свою значимость, когда мы находимся в компании тех, кому доверяем, кто дает нам чувство принадлежности и вдохновляет нас продолжать работать во благо группы. Именно «бескорыстные» химические вещества поддерживают Круг безопасности.
Без социальных химических веществ мы были бы хладнокровными
Туша антилопы гну плывет вниз по течению реки Замбези в Ботсване. Мимо проплывают два голодных крокодила, для которых эта часть реки является домом. Видя добычу, оба устремляются к ней… но победитель будет только один. Лишь самый быстрый и сильный из них сможет насладиться лакомством. Он схватит тушу и уплывет с набитым желудком, абсолютно не заботясь о другом крокодиле. А другой крокодил, хоть и уплывет голодным, не будет питать злости к противнику. Ни единая часть крокодильего мозга не поощряет партнерские отношения. Животные не испытывают никаких позитивных эмоций, когда представляется способ объединить свои усилия, поэтому у них просто отсутствует такой стимул. По своей природе они хладнокровные одиночки. Такими они были созданы. Всего лишь инстинкт.
Однако в этом мы принципиально отличаемся от крокодилов. И хотя у нашего мозга есть общие корни с примитивным мозгом рептилий, наш мозг продолжил расти и развиваться. Мы далеко не одиночки. У нас есть приятное дополнение – слой мозга как у млекопетающих – это и помогло нам стать высоко функциональными социальными животными. И не зря. Если бы мы не были приспособлены жить в племенах и работать сообща, мы бы вымерли еще сотни лет назад. У нас нет толстой, покрытой чешуей кожи, делающей нас менее уязвимыми. У нас нет рядов острых зубов, как у белой акулы. Мы просто-напросто не так сильны, чтобы выжить и развиваться в одиночку. Нравится нам это или нет, но мы нуждаемся друг в друге. Тогда в игру вступают серотонин и окситоцин. Они являются основой Круга безопасности.
Необходимые для поощрения социального поведения серотонин и окситоцин помогают нам формировать узы доверия и дружбы, чтобы мы заботились друг о друге. Именно благодаря этим химическим веществам у нас есть общества и культуры. И именно из-за них мы объединяемся друг с другом для достижения гораздо более глобальных целей, чем мы могли бы достичь в одиночку.
Когда мы сотрудничаем или помогаем друг другу, серотонин и окситоцин поощряют нас чувствами безопасности, удовлетворения, принадлежности, доверия и товарищества. Они способны превратить любого из нас в лидера-вдохновителя, верного последователя, близкого друга, надежного партнера, верующего… в Джонни Браво. И когда это происходит, когда мы обнаруживаем, что находимся в Кругу безопасности, стресс уменьшается, увеличивается удовлетворение, как и наше желание помогать и доверять другим. Однако когда эти социальные стимулы сдерживаются, мы становимся более эгоистичными и агрессивными. Уровень сотрудничества понижается. Увеличивается уровень стресса, возникают паранойя и недоверие.
Если мы работаем в среде, усложняющей получение этих стимулов, тогда наше желание помогать коллегам или организации уменьшается. Как уменьшается и желание наших коллег помогать нам. Порочный круг приходит в движение. Чем меньше наши коллеги и лидеры заботятся о нас, тем меньше мы заботимся о них. Чем меньше мы заботимся о них, тем более эгоистичными они становятся и в конечном счете тем более эгоистичными становимся мы сами. И когда это происходит, в итоге проигрывают все.
Окситоцин и серотонин смазывают социальную машину. А когда их нет, возникает трение. Когда лидеры организации создают культуру, тормозящую выработку этих веществ, наносится вред нашей карьере, счастью и самой организации.
Именно сила культуры, а не количество ее ресурсов, определяет способность организации приспосабливаться к времени, преодолевать трудности и прокладывать путь к инновациям. Когда созданы правильные условия, Круг безопасности крепок и ощущается всеми, мы делаем то, что лучше всего у нас получается. Мы действуем так, как были созданы действовать. Мы действуем сообща.
«С» – Серотонин: химическое вещество лидерства
Как сказала Салли Филд, стоя на сцене с «Оскаром» в руках за роль в фильме «Места в сердце»: «У меня не было православной карьеры, мне хотелось как-то завоевать ваше уважение». На дворе был 1985 год. Она призналась: «Сначала я не чувствовала этого, но теперь я чувствую и не могу отрицать тот факт, что вы меня любите, здесь и сейчас, вы меня любите!»
То, что чувствовала Салли Филд, было движением серотонина в ее крови. Серотонин вызывает чувство гордости. Это чувство, которое мы испытываем, когда нравимся другим, когда нас уважают. Благодаря нему мы чувствуем себя сильными и уверенными в себе, как будто мы со всем можем справиться. И помимо стимулирования уверенности он повышает наш статус. То признание и уважение, которые Салли Филд получила от общества, очень повлияли на ее карьеру. Получивший премию «Оскар» может претендовать на большой гонорар за съемки в фильме, перед ним открываются большие возможности выбирать фильмы, в которых он предпочел бы сниматься, он будет пользоваться большим авторитетом и влиянием.
Поскольку мы социальные животные, нам нужно и важно одобрение нашего племени. Это для нас действительно очень важно. Все мы хотим ощущать свою ценность за те усилия, что мы прилагаем ради других членов группы или группы как таковой. Если бы мы могли самостоятельно испытывать это чувство, не было бы никаких церемоний награждения или программ по признанию компаний. И конечно же, не нужны были бы счетчики, отражающие количество полученных нами лайков в Facebook, просмотров на YouTube или людей, подписавшихся на нас в Twitter. Нам хочется чувствовать, что нас самих и работу, которую мы выполняем, ценят другие, особенно члены нашей группы.
Из-за серотонина выпускники колледжа чувствуют гордость и уверенность в себе, их статус повышается, когда они идут вдоль сцены за своим дипломом. Технически все, что нужно сделать студенту для окончания колледжа, – это оплатить счета, выполнить необходимые требования и собрать достаточное количество документов. Возможно, мы бы не так относились к выпускному, если бы просто получали письмо по электронной почте с универсальным поздравлением и приложенным к письму дипломом, доступным для скачивания.
В тот момент, когда выпускники колледжа получают дипломы, у них в крови циркулирует серотонин, их родители в толпе также получают всплеск серотонина, гордясь своими детьми. Серотонин способствует укреплению связи между родителем и ребенком, учителем и учеником, тренером и игроком, начальником и работником, лидером и его последователем.
Вот почему, когда кто-то получает награду, в первую очередь он благодарит своих родителей, своего тренера, своего начальника или бога – тех, от кого он получил поддержку и защиту, в которой так нуждался. И когда другие предлагают нам эту защиту и поддержку, из-за серотонина мы ощущаем чувство ответственности перед ними.
Помните, эти химические вещества контролируют наши чувства. Именно поэтому мы можем ощущать ответственность, когда другие тратят свое время и силы, чтобы поддержать нас. Мы хотим, чтобы они почувствовали, что их жертва была не напрасна. Мы не хотим их расстроить. Мы хотим, чтобы они нами гордились. И если мы оказываем кому-то поддержку, мы ощущаем такую же ответственность. Мы хотим сделать так, чтобы у того, кого мы поддерживаем, все получилось. Из-за серотонина мы не можем чувствовать ответственность за показатели, только за людей.
Тогда становится понятно, как сильно эмоциональное состояние бегуна зависит от того, присутствовала ли публика в момент пересечения финишной прямой или нет. В обоих случаях результат одинаков, время одинаковое, даже приложенные усилия аналогичны. Единственным отличием является присутствие свидетелей его победы.
Я почувствовал это, когда участвовал в нью-йоркском марафоне несколько лет назад. Одним из стимулов продолжать бег было осознание, что на финише меня ждут мои друзья и моя семья, пришедшие, чтобы меня поддержать. Они потратили свои бесценные время и силы на дорогу и стояние в толпе просто для того, чтобы мельком увидеть меня, когда я буду пробегать мимо. Мы даже планировали, когда и где я буду пробегать, потому что это вызывало в них чувство гордости, что я делаю что-то сложное, преодолеваю себя. И это вдохновляло меня подталкивать себя, просто потому что я знал, что они там, что они ждут меня. Я бежал больше не для самого себя, не для выброса эндорфина и допамина. Благодаря серотонину я бежал ради своих друзей и родных. И это помогло.
Если бы все, чего я хотел достичь, было пробежать 26 миль, если бы я хотел лишь получить вызванные допамином острые ощущения выполненного долга, я мог тренироваться и делать это хоть каждые выходные. Но я так не делал. Я бежал именно в тот день, когда моя семья пришла меня поддержать. В тот день, когда организаторы марафона предоставили мне ликующую толпу. И, что еще лучше, я получил медаль, которой очень гордился, когда носил у себя на шее. Серотонин заставляет нас чувствовать себя хорошо.
Когда мы соглашаемся быть свидетелями чужого успеха, наша ценность для группы, как и получаемое уважение, увеличиваются. Чем больше уважения и признания мы получаем, тем выше наш статус в группе и тем больший стимул мы получаем для продолжения работы на благо группы. По крайней мере именно так это должно работать. Являемся ли мы начальником, тренером или родителем, серотонин вдохновляет нас работать ради тех, за кого мы напрямую отвечаем, за кого несем ответственность. А если мы являемся просто рядовым сотрудником или игроком, серотонин вдохновляет нас работать еще усердней, чтобы старшие товарищи гордились нами.
Того, кто усердно работает, чтобы помогать преуспеть другим, группа признает вожаком. А необходимым условием лидерства как раз и является сильный вожак, поддерживающий других и готовый жертвовать своим временем и силами, чтобы другие могли от этого выиграть.
«О» – Окситоцин: химическая любовь
Окситоцин является нашим самым любимым химическим веществом. Это чувство товарищества, любви или глубокого доверия. Это то чувство, которое мы испытываем, находясь в компании наших лучших друзей или коллег, которым мы доверяем. Это то самое чувство, когда мы делаем что-то хорошее для кого-то или когда кто-то делает что-то хорошее для нас. Это вещество отвечает за все теплое и пушистое. Это то самое чувство, когда мы все держимся за руки и поем «Kumbaya». Но окситоцин нужен не только для того, чтобы мы чувствовали себя хорошо. Он необходим для нашего выживания.
Без окситоцина у нас бы не было желания проявлять щедрость. Без окситоцина не было бы сопереживания. Без окситоцина мы не смогли бы формировать крепкие узы доверия и товарищества. А без этого у нас бы не было никого, кому мы могли бы доверить свой тыл. Без окситоцина у нас бы не было партнера, чтобы растить детей. На самом деле без него мы бы даже не любили своих детей. Благодаря окситоцину мы доверяем другим помогать нам. Благодаря ему мы чувствуем человеческие связи, нам нравится находиться в компании приятных нам людей. Окситоцин делает нас социальными.
Будучи видом, способным достичь большего в группе, чем поодиночке, нам необходим определенный инстинкт, чтобы знать, кому можно доверять, а кому нет. В группе людям не нужно быть в постоянной бдительности, чтобы убедиться, что они в безопасности. Если мы находимся среди людей, которым доверяем и которые доверяют нам, эту ответственность можно разделить со всеми членами группы. Другими словами, мы можем спать спокойно, зная, что наш сон охраняют другие. Окситоцин помогает нам понять, насколько уязвимыми мы можем сделать сами себя. Это социальный компас, определяющий, когда можно без опаски открыться и довериться, а когда лучше сдержаться.
В отличие от допамина, приносящего мгновенное удовольствие, действие окситоцина более продолжительно. Чем больше времени мы проводим с человеком, тем больше наше желание открыться и показать, насколько мы уязвимы. По мере того как мы учимся доверять и завоевываем ответное доверие, выделяется все больше окситоцина. Со временем мы как по волшебству осознаем, что построили крепкие узы. Эмоциональное возбуждение и спонтанность всплесков допамина заменяют более стабильные и долгосрочные отношения. Гораздо более ценно состояние, ктогда нам нужно на кого-то положиться или кому-то довериться. У меня есть любимое определение слова «любовь». Любовь – это возможность предоставить кому-то власть разрушить нас и при этом быть уверенным, что этот человек этой властью не воспользуется.
То же самое в любых отношениях. Когда мы впервые приходим на новую работу, мы взбудоражены, все кажется нам прекрасным. Однако доверие, необходимое нам, чтобы почувствовать, что коллеги прикроют в случае надобности наш тыл и помогут нам расти и развиваться, как и настоящее чувство принадлежности можно приобрести лишь с течением времени и затратив определенные усилия. Как в личной, так и в профессиональной сфере применяются одни и те же правила построения отношений.
Как бы сильно мы ни хотели выделиться из общей толпы, насколько бы мы ни чувствовали себя индивидуальностью, по сути, мы все равно стадо животных, которые биологически созданы, чтобы искать комфорт совместного существования в группе. Наш мозг запрограммирован выделять окситоцин, когда мы находимся в группе, а также кортизол, химическое вещество, вызывающее чувство тревоги, когда мы чувствуем себя одинокими и уязвимыми. Для наших доисторических предков, как и для всех социальных млекопитающих, чувство принадлежности и уверенности, что они справятся со всеми трудностями, в буквальном смысле зависело от того, насколько безопасно они чувствовали себя в группе. Находиться на периферии опасно. Одиночка с краю общины гораздо более чувствителен к хищникам, чем тот, кто окружен и ценится другими членами группы.
Внутри Круга безопасности мы чувствуем свою принадлежность.
Тот, кто чувствует себя социальным изгоем из-за любви к «Звездным войнам» или супергероям, может найти себе прекрасных товарищей на фестивале Comic Con или других фанатских мероприятиях. Когда мы находимся в окружении близких по духу людей, возникает ощущение принадлежности и безопасности. Мы чувствуем, что нас принимают в группу, и больше не страдаем от тревожного ощущения хождения по краю. Существует несколько чувств, необходимых людям, помимо чувства принадлежности… например, ощущение себя внутри Круга безопасности.
Щедрость и другие способы построения доверия
Я шел по улице со своим другом, когда у идущего впереди человека открылся рюкзак и из него посыпались документы. Даже не задумываясь, мы склонились и начали помогать ему собирать бумаги, я предупредил его, что рюкзак открылся, чтобы впредь он был осторожней. Эта крошечная услуга, эта затрата времени и сил без ожидания чего-либо взамен вызвала во мне всплеск окситоцина. Помогая другим, мы сами чувствуем себя при этом хорошо. У мужчины, которому мы помогли, тоже произошел небольшой выброс окситоцина, потому что приятно, когда кто-то делает для тебя что-то хорошее.
Мы с другом дошли до конца улицы и стояли на перекрестке в ожидании зеленого света светофора. Пока мы стояли на перекрестке, человек перед нами повернулся и сказал: «Я видел, что вы сделали, это было здорово». И это самое прекрасное в окситоцине. Выброс окситоцина получает не только человек, оказавший даже самую небольшую любезность, не только тот, кому эта услуга оказывается, но даже тот, кто просто стал свидетелем человеческой щедрости, – он также чувствует себя немного лучше благодаря этому химическому веществу. Даже если мы просто видим или слышим о чьей-то щедрости, это вдохновляет нас поступать так же. Я практически уверен, что человек, повернувшийся к нам на перекрестке, в тот день тоже сделал что-то хорошее. Это одна из причин, почему нас так вдохновляют фильмы или истории о самоотверженных поступках. Это сила окситоцина. Он делает нас хорошими людьми. Чем больше хорошего мы делаем, тем больше нам хочется продолжать это делать. В этом как раз и заключается умение «платить другому».
Окситоцин выделяется также и при физическом контакте. То ощущение тепла, которое мы испытываем, когда обнимаем того, кто нам нравится, задерживая его в своих объятиях – это все окситоцин. Он также является причиной того, что нам так приятно держаться за руки, а также того, что маленьким детям хочется почаще дотрагиваться до матери, обнимать ее. В действительности существует множество оснований полагать, что дети, лишенные общения с другими, лишены достаточной дозы окситоцина, что приводит к тому, что в дальнейшем им сложней построить доверительные отношения. Он же способствует, например, укреплению связи между спортсменами, когда они приветствуют друг друга жестом «дай пять», ударяются кулаками, чтобы поздравить друг друга с победой, или хлопают друг друга по плечу. Это укрепляет их связь, а также понимание обязанности работать сообща ради общей цели.
Предположим, что вы собираетесь заключить сделку. Другая сторона согласна со всеми условиями, прописанными в договоре. И непосредственно перед тем как подписать его, вы предлагаете будущему партнеру пожать руки. На что он говорит: «Нет-нет, мне не нужно пожимать вам руку, ведь я и так согласен со всеми условиями и очень рад нашему сотрудничеству».
А вы отвечаете: «Прекрасно, так давайте же пожмем руки».
На что ваш партнер снова говорит: «Но нам же не нужно этого делать. Я со всем согласен и готов подписать договор и начать наши партнерские отношения». Если посмотреть на вещи рационально, вы получили все необходимое в договоре, однако простой отказ пойти на физический контакт, пожать вам руку, чтобы укрепить ваши социальные связи при помощи химии, приведет к одному из двух возможных вариантов. Либо вы разорвете сделку, либо вы все-таки заключите ее, но неприятный осадок останется. Это сила окситоцина. Именно поэтому так важно, чтобы мировые лидеры пожимали друг другу руки, – это определенный знак для них самих, а также для очевидцев сделки. Если бы наш президент пожал руку на совете ООН какому-нибудь ужасному диктатору, это вылилось бы в страшный скандал. Простое рукопожатие. Но это не просто рукопожатие, физический контакт свидетельствует о нашем желании доверять… даже больше, чем условия сделки.
Окситоцин действительно волшебное средство. Он не только вызывает в нас чувство доверия и привязанности, но и заставляет нас чувствовать себя хорошо, вдохновляет нас помогать другим. Мать-природа хочет, чтобы гены тех, кто помогает другим, сохранялись в генофонде. Частично именно благодаря окситоцину мы живем дольше. Человек, делающий добро другим членам своей группы, полезен как вид.
По данным исследования, опубликованного в 2011 году в журнале Proceedings of the National Academy of Sciences, люди, считающие себя счастливыми, живут на 35 % дольше несчастливых людей. В результате исследования, в котором приняли участие 3800 мужчин и женщин в возрасте от 52 до 79 лет, было обнаружено, что чем более счастливым себя считает человек, тем с меньшей вероятностью он умрет в течение следующих пяти лет, даже при учете таких демографических факторов, как достаток, профессия или здоровье, независимо, например, от того, курит ли человек и страдает ли он от избытка веса.
Окситоцин повышает наш иммунитет, улучшает нашу способность решать различного рода задачи и делает нас более стойкими к вызывающим привыкание качествам допамина. В отличие от допамина, в значительной степени отвечающего за мгновенное удовольствие, окситоцин дает нам продолжительное ощущение спокойствия и безопасности. Нам не нужно проверять, сколько лайков нам поставили или сколько человек подписалось на нашу страницу в Facebook, чтобы чувствовать себя хорошо. Из-за окситоцина простое осознание того, что наши друзья и семья рядом, заставляет нас чувствовать эмоциональный подъем. И когда это происходит, мы больше всего на свете хотим сделать все возможное, чтобы они чувствовали себя так же.
Глава 7. Большая «С»
Было тепло и солнечно. Вполне ожидаемая погода для этого времени года. Легкий бриз смягчал солнце. По всем признакам день должен был быть замечательным.
Но неожиданно спокойствие было нарушено. Возможно, это был шелест травы или что-то еще. Нельзя было быть уверенным, но, откровенно говоря, это уже было не важно. Имело значение только то, что там могло что-то быть. Что-то опасное. Что-то смертельно опасное.
Одного лишь тревожного чувства было достаточно для газели, чтобы перестать пастись и немедленно вскинуть голову в поисках возможной опасности, которая, как она надеялась, была не львом. Другая газель заметила, что та насторожилась от возможной опасности, и тоже немедленно перестала есть – две пары глаз лучше, чем одна. Вскоре к ним присоединилось все стадо. Никто из них не знал, что именно они высматривают, они просто знали, что, если одна из них почувствовала опасность, им всем следует бояться.
Буквально через мгновение одна из газелей (но не та, которая первой почувствовала опасность) увидела льва, готовящегося к прыжку, и инстинктивно бросилась в обратную сторону. Не важно, увидели другие льва или нет, все стадо последовало за ней, все бежали на пределе скорости. Лев попытался догнать их, но не смог. Внезапное нападение не увенчалось успехом, всем газелям удалось выжить по крайней мере в тот день. Это одно из главных преимуществ совместного проживания – каждый член группы помогает другим следить за наличием опасности. Если один чувствует опасность, вся группа может помочь обнаружить ее, пока не стало слишком поздно.
Это знакомая нам сцена, которую показывают во многих документальных фильмах про природу. Иногда лев все-таки убивает жертву, а иногда – нет. Но реакция газелей всегда одинакова. Сначала одна или несколько из них чувствуют, что что-то не так. Затем они пытаются убедиться в наличии реальной угрозы и, если обнаруживают ее, бегут, спасая свою жизнь. Это первоначальное ощущение близкой опасности приводит всю сцену в движение и дает стаду возможность выжить.
Это чувство опасности является природной системой раннего предупреждения, оно свойственно всем млекопитающим, включая нас. Оно предназначено предупреждать нас о возможных угрозах и обострять наши чувства, чтобы мы были готовы среагировать. Без этого чувства мы бы замечали опасность, только когда увидели бы ее или когда нападение уже началось. А с точки зрения выживания это, возможно, было бы уже слишком поздно.
Те двадцать два солдата сил специального назначения в Афганистане, ради которых Джонни Браво рисковал своей жизнью, являются прекрасным примером. Той ночью они ощущали, что что-то не так. Причиной этого «чутья», которое есть как у людей, так и у газелей, этого ощущения, что нас подстерегает опасность, является химическое вещество под названием «кортизол». Кортизол отвечает за испытываемые нами стресс и тревогу от резкого непонятного звука в ночи. Это первый уровень нашей реакции, направленной на борьбу или бегство. Как сигнализация с повышенной защитой, автоматически вызывающая полицию, кортизол необходим для предупреждения нас о потенциальной угрозе и подготовки нас к принятию дополнительных мер самозащиты, чтобы увеличить наши шансы на выживание.
Перенесите сцену с газелями в офис. До одного сотрудника доходит слух о том, что грядет сокращение. Он говорит об этом своему приятелю по работе. И вскоре, совсем как в стаде газелей, новость распространяются по офису, и вот уже все сотрудники обсуждают это и волнуются из-за грядущего сокращения. У всех сотрудников возникает обостренное чувство бдительности в результате выработки кортизола. Этот стресс будет отвлекать их от дел, пока они не почувствуют, что опасность миновала.
В случае реальной угрозы как полиция реагирует на сигнал тревоги, так адреналин поступает в нашу кровь, придавая нам силы, чтобы скрыться или встретиться с противником лицом к лицу. Например, вы наверняка слышали истории о матерях, у которых неожиданно появляются сверхчеловеческие силы, когда им нужно спасти своих детей, – это происходит именно из-за адреналина. Если же опасности нет, мы делаем глубокий вдох, ждем, пока кортизол покинет нашу кровь, а сердцебиение восстановится, и только тогда мы расслабляемся.
Кортизол не должен оставаться в нашей системе, он должен появляться, когда мы чувствуем тревогу, и покидать нас, когда угроза миновала. И это хорошо. Наш организм испытывает серьезный стресс. То, каким образом стресс перестраивает наши внутренние системы, могло бы вызвать их повреждение, если бы нам пришлось жить с постоянным чувством тревоги или страха.
Все мы знаем, как ощущается кортизол, когда мы боимся за свое благополучие. Точно так же ощущаются тревога, дискомфорт или стресс на работе. У людей в отличие от газелей сложнее устроен неокортекс, та часть мозга, что отвечает за язык, а также за рациональное, аналитическое и абстрактное мышление. Тогда как газель просто реагирует на выброс кортизола в крови, людям хочется знать причину стресса, понимать свои чувства. Мы часто пытаемся найти источник наших страхов, реальных или предполагаемых, чтобы объяснить его самим себе. Мы можем обвинять начальника, который нас обманывает. Можем обвинять коллегу, потому что боимся, что он нанесет нам удар в спину ради собственного продвижения по карьерной лестнице. Мы можем винить сами себя за то, что, например, на заседании выступили вне очереди. Мы будем циклично переходить от одного к другому, обдумывать, что мы сделали или не сделали, чтобы понять, почему мы волнуемся. Паранойя, которую вызывает кортизол, всего-навсего выполняет свою работу. Она нужна для того, чтобы мы пытались найти возможную угрозу и подготовиться к ней. Сражаться, убегать или прятаться.
Вне зависимости от того, реальна наша угроза или надуманна, испытываемый нами стресс вполне реален. В отличие от нашего разума тело не пытается оценивать, в чем именно заключается опасность. Мы просто реагируем на циркуляцию химического вещества в нашей крови, готовящего нас к тому, что, возможно, опасность притаилась где-то неподалеку. Наш мозг времен палеолита не заботился об анализе угрозы. Он просто пытался увеличить наши шансы на выживание. Более того, наше тело не понимает, что теперь мы работаем в офисах, а не в открытых саваннах. Наша древняя система раннего предупреждения не понимает, что «опасность», с которой мы сталкиваемся сегодня, вряд ли угрожает нашей жизни. Вот почему в попытке помочь нам защитить свои интересы эта система побуждает нас реагировать так, будто нашей жизни что-то действительно угрожает.
Одному моему другу, работающему в Колумбийском университете, нужно было заполнить какие-то административные бумаги. Он был вежлив и дружелюбен с девушкой, сидевшей за столом, но она не отвечала ему тем же. И хотя она не сказала ничего грубого, он чувствовал, что ее не особо интересует ни он, ни его дела. Она отвечала на его вопросы кратко и не предлагала ему никакой дополнительной помощи, ничего сверх того, что требовалось по регламенту, даже когда он просил ее об этом. И когда он попросил о помощи другого сотрудника, то снова почувствовал, будто каким-то образом беспокоит его. И хотя, как сотрудникам одной организации, помочь ему было в их общих интересах, сотрудники офиса, казалось, были не уверены, даже сомневались, стоит ли им идти ему навстречу.
В подобном офисе люди предпочитают держать все в себе, вовлекаться в работу только в случае крайней необходимости, делать ее и уходить в конце рабочего дня домой. Нет ощущения, что кто-то готов рискнуть или приложить усилия, чтобы защитить другого. И из-за этого, хоть угроза сокращения отсутствует, а уровень стресса достаточно низок, все равно существует постоянное чувство тревоги. Как социальные животные мы ощущаем стресс, когда не чувствуем поддержки. Это бессознательное беспокойство, ощущение, что мы в ответе только за себя. Для нашего примитивного мозга странным является ощущение, что большинство людей, с которыми мы работаем, заботятся в первую очередь о самих себе. И проблема заключается не в людях, а в обстановке.
Когда газель чувствует неприятность, она предостерегает других членов стада, повышая тем самым шансы на выживание не только себя, но и племени в целом. К сожалению, многие из нас работают в среде, где члены группы особо не заботятся о судьбе друг друга. Важная информация, например, о надвигающейся опасности часто держится в секрете. В результате доверительные отношения между сотрудниками или между начальством и работниками достаточно слабые, если они вообще есть. А нам остается только поставить себя во главу угла. Если мы боимся, что не нравимся начальнику, если постоянно беспокоимся из-за возможности совершить ошибку, если думаем, что кто-то из наших коллег попытается приписать себе наши заслуги или нанесет нам удар в спину, если мы слишком много внимания обращаем на СМИ, если боимся, что компания не сможет достичь нужного результата по итогам года, а значит, сокращения не за горами, если люди разобщены, если мы не чувствуем Круга безопасности, в нашу кровь начинает поступать кортизол. Кап-кап-кап.
Это серьезная проблема. Начнем с того, что кортизол тормозит выработку окситоцина, химического вещества, отвечающего за сопереживание. Это означает, что когда Круг безопасности слабый, люди должны тратить свое время и силы на самозащиту внутри компании, что на самом деле делает их еще более эгоистичными и менее заботливыми по отношению друг к другу и организации в целом.
Работа в нездоровой и несбалансированной атмосфере во многом похожа на восхождение на гору Эверест – мы адаптируемся к своему окружению. И хотя условия крайне опасны, альпинисты знают, как адаптироваться к ним. Постепенно их тела привыкнут к имеющимся условиям. То же самое мы делаем в нездоровой рабочей обстановке. Если условия работы ужасны, а угроза сокращения висит над нами ежедневно, мы ни за что не останемся в таком месте. Но когда условия лучше, мы привыкаем к таким вещам, как корпоративная политика, приспособленчество, возможные сокращения и общее отсутствие доверия между коллегами.
Мы считаем, что все в порядке, что мы со всем справимся. Однако факт остается фактом, человек не создан для таких условий. И хотя нам может казаться, что нам вполне комфортно, силы природы все равно одержат над нами победу. Только то, что мы привыкли и нам стало это казаться нормальным, не означает, что это действительно допустимо. Если мы проведем слишком много времени на Эвересте, даже если мы ко всему привыкли, нарушится работа наших внутренних органов. В нездоровой обстановке происходит то же самое. Несмотря на то что мы можем приспособиться жить с вечным стрессом и низким уровнем кортизола, это не значит, что нам следует так жить.
Постоянный поток кортизола не только вреден для организаций. Он также может нанести серьезный вред нашему здоровью. Как и другие «эгоистичные» химические вещества, кортизол может помочь нам выжить, но он не должен постоянно находиться в нашем организме. Он наносит серьезный ущерб глюкозному обмену веществ. Он повышает кровяное давление и вероятность возникновения воспалительных реакций, а также снижает нашу познавательную способность. Гораздо сложней сконцентрироваться на каких-то вещах помимо организации, когда мы испытываем постоянный стресс относительно происходящего внутри ее. Кортизол повышает агрессивность, подавляет сексуальное влечение и, как правило, вызывает стресс. И вот он убийца, в буквальном смысле слова. Кортизол готовит наш организм к мгновенной реакции – сражаться или убегать, как того потребуют обстоятельства. Поскольку для этого требуется много сил, когда мы испуганы, наш организм отключает другие ненужные функции, например пищеварение или рост. Как только стресс проходит, эти системы вновь начинают работать. К сожалению, иммунная система является одной из тех функций, которые наш организм считает не столь важными, поэтому во время выработки кортизола она отключается. Другими словами, если мы работаем в среде с низким уровнем доверия, слабыми или исключительно деловыми взаимоотношениями, а стресс и тревога являются нормой, мы становимся гораздо более уязвимыми перед лицом болезней.
В то время как окситоцин повышает наш иммунитет, кортизол, наоборот, подрывает его. То, что в современном мире столь высоки показатели раковых заболеваний, диабета, болезней сердца и других предотвратимых болезней, не может быть простым совпадением. Сегодня смерть от подобных болезней гораздо более вероятна, чем угрозы вроде преступности или терроризма. По оценкам национального антитеррористического центра, в 2011 году более 12 500 человек было убито террористами. Согласно статистическим данным ФБР, около 165 000 человек было убито в США в период с 2000 по 2010 год, более чем две трети из которых – огнестрельным ранением (статистика ФБР не включает штат Флорида). А теперь сравните эти цифры с 600 000 умирающих каждый год в США от порока сердца, а также с 600 000 умерших от рака только в 2012 году, и это суровая реальность. Только задумайтесь, каждый год от порока сердца умирает в семь раз больше людей, чем за десять лет от насильственной смерти!
Конечно же, не только стресс является причиной всех этих болезней, но цифры велики и они постоянно растут. То, что такие простые вещи как корпоративная система мотивации или корпоративная культура – это фактический вклад в эту статистику, действительно ужасает. Наша работа в буквальном смысле убивает нас.
Тогда как сильная организационная культура положительно сказывается на нашем здоровье. Обстановка, в которой мы работаем, а также то, как мы друг с другом взаимодействуем, действительно имеет значение. Благоприятная рабочая среда помогает нам формировать узы доверия, необходимые для эффективного сотрудничества. Поскольку наши древние системы не способны отличить угрозу древнего палеолита от угроз, с которыми мы сталкиваемся в рабочей среде современного мира, она реагирует аналогичным образом. Наш организм вырабатывает кортизол, чтобы помочь нам выжить. Если мы работаем в обстановке, где руководство не врет своим сотрудникам, где трудные времена не означают сокращений по умолчанию, где структуры стимулирования не настраивают нас друг против друга, в результате благодаря повышению уровня окситоцина и серотонина возникает доверие и желание сотрудничать.
Вот что означает баланс между работой и личной жизнью. Он не имеет никакого отношения к испытываемому нами стрессу или к тому, сколько часов мы проводим на работе. Он имеет отношение к тому, где мы чувствуем себя в безопасности. Если мы чувствуем себя безопасно дома, но не на работе, тогда мы будем страдать от отсутствия этого баланса. Если у нас крепкие взаимоотношения и дома, и на работе, если мы чувствуем свою принадлежность, чувствуем себя защищенными, тогда силы волшебного химического элемента окситоцина могут уменьшить количество кортизола, то есть снизить наш стресс. Когда есть доверие, мы делаем все друг для друга, заботимся друг о друге и даже идем на жертвы. Все это суммируется с нашим чувством безопасности внутри Круга безопасности. Мы чувствуем себя комфортно и уверенно на работе, что уменьшает общий уровень стресса.
Увольте своих детей
Чарли Ким ощущал напряжение. Как по волшебству в конце каждого финансового года атмосфера в офисе менялась. В воздухе появлялся страх. Страх, что, если отчетность не совпадет, некоторым придется покинуть компанию. Ким, почти двадцать лет назад открывший Next Jump, был свидетелем множества взлетов и падений компании и прекрасно знал, как может повлиять на бизнес страх или паранойя. Поэтому он принял смелое решение, которое помогло значительно расширить Круг безопасности в Next Jump.
Как сказал Ким: «Мы хотим, чтобы Next Jump была такой компанией, созданием которой гордились бы мы и наши родители». А для этого крайне важно быть хорошим человеком и делать хорошие вещи. Так он применил политику пожизненной занятости. Next Jump – единственная техническая компания, осуществившая это. Никого не уволят ради закрытия бухгалтерских книг. И даже дорогостоящие ошибки и плохая производительность не являются основанием для увольнения. Если что-то случится, компания потратит время на выяснение деталей проблемы и поможет своим людям преодолеть ее. Как спортсмен, встающий после падения, сотрудника Next Jump не увольняют, его тренируют дальше. Единственная ситуация, когда сотрудника могут попросить покинуть компанию, это если он работает вне ее высоких моральных ценностей или если пытается подставить своих коллег.
Вы только не подумайте, это не так бредово, как звучит. Если вы попадаете в Next Jump, вас вряд ли когда-нибудь оттуда уволят, поэтому компания тратит гораздо больше времени на отбор персонала, чем большинство компаний этой области. Они учитывают не только умения и опыт сотрудника, но и его характер. Из сотни кандидатов только один получит работу. Как объясняет Ким: «Если лидеру организации сказали, что с этого момента он больше не может никого уволить, но при этом доходы и прибыль должны постоянно расти вне зависимости от рыночных условий, у него не будет другого выбора, кроме как обратиться к другим переменным, находящимся под его контролем, а именно – наем сотрудников, их обучение и развитие. С того момента как человек попадает в компанию, руководство Next Jump делает своим приоритетом помогать этому человеку расти и развиваться.
Если компания предлагает возможность пожизненной занятости, тогда ее лидеры должны изо всех сил стараться нанимать только действительно подходящих людей. По словам Кима: «Увольнение – это самый простой вариант. Жесткость только в крайнем случае и из лучших побуждений, обучение, даже создание программы, помогающей людям найти работу где-нибудь в другом месте, если они решат, что Next Jump им не подходит, – все это гораздо более эффективно, хоть и требует гораздо больше времени и усилий со стороны руководства».
Ким полагает, что управление компанией схоже с тем, как родители растят своих детей. И то и другое требует баланса краткосрочных потребностей и долгосрочных целей. По словам Кима: «В первую очередь вы отвечаете за их жизнь. В конечном счете вы хотите, чтобы они выросли хорошими людьми». О работниках своей компании Ким думает аналогичным образом. Он знает, что большинство людей никогда не откажутся от своих детей в трудные времена, так «как же мы можем уволить своих людей в таких условиях?». Как сказал Ким: «Несмотря на то что мы можем ругаться со своими близкими, мы не можем отказаться от семьи». И хотя он не может быть идеальным начальником или родителем – никто из нас не может, – нельзя поспорить с тем, насколько сильно Ким заботится о своей компании и как много усилий он прилагает, чтобы все было правильно. Даже если иногда это означает признание своих ошибок.
Один из инженеров компании признался, что сначала ему казалось, что политика пожизненной занятости может быть хорошей идеей для некоторых сотрудников с низкой производительностью, но не будет иметь особых последствий для него, человека с одним из самых высоких уровнем производительности, он не боялся потерять свою работу. Однако он никак не ожидал, насколько такая политика поможет ему как лидеру группы. После введения политики пожизненной занятости его команда начала гораздо более открыто общаться между собой. Ошибки и проблемы замечались гораздо быстрее, задолго до того как перерастали во что-то большее. Также увеличились скорость обмена информацией и уровень сотрудничества. Просто потому, что члены его команды больше не боялись за свою работу, их производительность значительно увеличилась. В действительности увеличилась производительность компании в целом.
До введения новой политики средний уровень дохода компании Next Jump каждый год увеличивался на 25 %. С появлением политики пожизненной занятости и в отсутствие каких-либо других масштабных изменений уровень дохода стал увеличиваться на 60 % в год и больше не замедлялся. И хотя многие инженеры Next Jump получали предложения от Google, Facebook и других крупных технических компаний, они не уходили. Получается, что даже когда люди получают предложения от известных крупных компаний, даже когда им предлагают более высокую зарплату, они предпочитают работать там, где чувствуют свою принадлежность. Люди скорей будут работать там, где чувствуют себя в безопасности среди своих коллег, где у них есть возможность расти и чувствовать себя частью чего-то большего, чем там, где они просто становятся богаче.
Вот что происходит, когда люди находятся в среде, для которой они изначально и были созданы. Мы остаемся. Мы остаемся преданными. Мы помогаем друг другу и выполняем свою работу с чувством гордости и страстью в сердце.
Когда время используется для выстраивания правильных взаимоотношений, когда лидеры организации ставят людей на первое место, когда мы на самом деле можем доверять друг другу, окситоцин, вырабатываемый нашим организмом, способен нейтрализовать многие негативные последствия работы в условиях повышенного стресса, вызванного кортизолом. Другими словами, дело не в том, какой именно работой мы занимаемся или сколько часов на нее тратим, не это все поможет нам уменьшить стресс и достичь баланса между работой и личной жизнью, а повышенное количество окситоцина и серотонина. Серотонин повышает нашу уверенность в себе и вдохновляет нас помогать тем, кто на нас работает, и гордиться теми, на кого работаем мы. Окситоцин снимает стресс, повышает наш интерес к работе и улучшает наши познавательные способности, делая нас более способными к решению сложных задач. Он улучшает нашу иммунную систему, понижает кровяное давление и увеличивает нашу жизненную силу. И что лучше всего, он вдохновляет нас на совместную работу.
Именно по этой причине люди, «любящие свою работу» (что очень зависит от уровня окситоцина), могут спокойно отказаться от более высокооплачиваемой работы, чтобы остаться на работе, которую они любят. По сравнению с корпоративной культурой, в которой лидеры стимулируют сотрудников на решения или действия, нацеленные на немедленный результат, культура, где «бескорыстные» химические вещества могут спокойно циркулировать, приводит к большей организационной стабильности и лучшим долгосрочным результатам работы. И когда это происходит, наши узы становятся сильней, наша преданность компании растет и становится более глубокой, а организация существует на протяжении долгого времени. Более того, в результате мы возвращаемся с работы более счастливыми, живем дольше и здоровее.
Такого рода корпоративная культура возможна в любой области. Пока есть люди, собранные вместе для общего дела, руководители могут выбрать и установить в компании любую культуру, какую захотят. И для этого нет необходимости проводить перевороты или массовые увольнения. Нет необходимости в замене кадрового потенциала. Люди, не использующие ценности, определяющие корпоративную культуру, могут почувствовать в себе кортизол, сообщающий им, что они к ней не принадлежат. Ощущая тревожное чувство, что вы аутсайдер в группе, вы можете принять решение покинуть ее и поискать другое, более подходящее вам место. Другие, наоборот, будут чувствовать себя среди коллег в безопасности. Они будут чувствовать себя на работе как дома.
Все, что требуется для выполнения этой задачи, – это чтобы руководство компании приняло определенные решения. Только у лидеров компании есть полномочия и возможность сформировать рабочую среду, в которой люди бы естественным образом преуспевали и продвигали саму компанию. Когда культура и ценности компании четко определены, это становится ответственностью всех, кто к ней принадлежит, вне зависимости от того, являетесь вы лидером или нет, необходимо действовать как лидер, работать на поддержание корпоративных ценностей и Круга безопасности.
Глава 8. Почему у нас есть лидеры
Охотники вернулись с добычей. После целого дня выслеживания добычи, путешествия, которое увело их на мили от дома, им удалось убить достаточно крупного оленя, чтобы всех накормить. Когда они вернулись, многие члены племени бросились поздравлять их и помогать нести тушу убитого оленя, чтобы приготовить ее к празднику. Но была одна проблема. Все ужасно хотели есть. Поскольку наши предки жили племенами по 100–150 человек, все племя не могло разом ворваться и схватить еду, иначе воцарился бы хаос. Так кто же должен есть первым? К счастью, социальные химические элементы в нашем организме помогли решить и эту проблему тоже.
Компании и организации являются современными моделями все того же племени. И как в любом племени, в них есть свои определенные традиции, символы и язык. Корпоративная культура схожа с культурой племени. Некоторые культуры очень сильны, а некоторые слабы. Мы чувствуем, что мы больше принадлежим к какой-то из групп, что мы лучше сходимся с людьми одной культуры, чем с людьми другой. И как во всех племенах, есть лидеры сильные, а есть слабые. Но в любом племени есть вожак, лидер.
Почти все в нас создано для того, чтобы увеличить наши шансы на выживание и успех, и наша потребность в лидере не является исключением. Антропологический взгляд на историю лидерства раскрывает некие объективные стандарты относительно того, что делает руководителя хорошим… а что плохим. Как и некоторые другие системы нашего организма, влияющие на наше поведение, наша потребность в иерархии связана с едой и защитой.
Как бы нам всем ни нравилась идея равных прав для всех, факт остается фактом, этого не может быть и никогда не будет… и это хорошо. В отсутствие правил порядка, когда охотники принесли добычу для племени, все бы скорей бросились ее есть. Все бы толкались. Более сильные ели бы первыми, а менее крепкие получали бы пинки и толчки. Эта система не слишком хороша для нашего выживания. Те, кого отпихивают и толкают, вряд ли захотят доверять или работать с теми, кто их пихал. Поэтому, чтобы решить проблему, мы эволюционировали в иерархических животных.
Когда мы понимаем, что кто-то над нами доминирует, вместо того чтобы бороться за продукты, мы добровольно отступаем и позволяем ему есть первым. И благодаря серотонину те, кому мы продемонстрировали таким образом свое почтение, могут чувствовать, как их статус в группе растет, давая им понять, что они главные. Так работает иерархия.
Среди других преимуществ лидерства, кроме возможности первым выбрать себе партнера, им также предоставлялась возможность первым выбрать себе кусок мяса. Только после того, как лидеры приступали к еде, могли начать есть другие члены племени. И хотя другие не получали лучших кусков мяса, они все-таки ели и не получали за это локтем в лицо. Эта система в гораздо большей степени способствует сотрудничеству.
И по сей день мы абсолютно спокойно относимся к тому, что лидеры (причем оцениваются не только физическая сила, но и другие качества с точки зрения нашего современного общества) получают определенные преимущества. Для нас нормально, что тот, кто превосходит нас на работе, получает больше денег, работает в более просторном офисе и имеет лучшее место для парковки. У нас нет никаких проблем со знаменитостями, легко получающими столики в труднодоступных ресторанах. В действительности мы настолько привыкли к тому, что к лидерам особое, привилегированное отношение, что в некоторых случаях некоторые из нас могут даже расстроиться или обидеться, если не будет оказано должное почтение лидеру.
Многие из нас, например, посчитают странным или даже невежливым, если президенту США придется самому нести свой чемодан. Независимо от партии, которую мы поддерживаем, нам было бы некомфортно в этой ситуации, поскольку он является лидером в нашей политической иерархии. Он президент, в конце концов, он не должен сам нести чемодан. Некоторые из нас даже сами готовы будут вызваться, чтобы нести его чемодан. Все потому, что в нашем обществе почетно помогать лидерам. И возможно, позже, если они вспомнят или узнают нас, они могут даже «кинуть нам кость» у всех на глазах. И если они так сделают, мы почувствуем взрыв серотонина, в результате чего наш статус и уверенность в себе увеличатся.
Из-за преимуществ, которые получает в обществе лидер, мы всегда пытаемся улучшить свое собственное место в сложившейся неофициальной иерархии. Мы наряжаемся и бахвалимся, когда идем в бар, в надежде что покажемся привлекательными. Это позволяет нам сохранить наш генофонд. Мы любим говорить о своих успехах, вешать на стену свои дипломы и ставить трофеи на полку, чтобы все могли видеть, чего мы достигли. Наша цель заключается в том, чтобы в нас видели умных и сильных людей, достойных преимуществ лидера и уважения других людей. Все для того, чтобы повысить свой статус.
В этом заключается идея показателя положения в обществе. У того, что у большинства дорогих товаров снаружи есть логотип, есть своя причина. Мы хотим, чтобы люди видели красную полоску сбоку у наших очков Prada, двойную «С» на сумке Chanel или блестящую эмблему Mercedes на бампере машины. В нашем капиталистическом обществе бросающиеся в глаза проявления богатства говорят окружающим, что мы добились успеха. Как символы силы и способности, они могут помочь нам завоевать уважение и повысить наше положение в иерархии. Поэтому неудивительно, что некоторые пытаются подделать свой статус. К сожалению, это не помогает. Хотя хорошая подделка и может обмануть людей и заставить их считать нас более успешными, чем мы есть на самом деле, мы не можем обмануть сами себя – это биология.
Как показало исследование, проведенное в 2010 году тремя специалистами по психологии – Франческой Джино из Чапел-Хилл, Майклом Нортоном из Гарвардской школы бизнеса и Дэном Ариэли из университета Дьюка, – люди, которые носят поддельную одежду от-кутюр, на самом деле не чувствуют такого же прилива гордости и статусности, как те, кто носит оригинал. Поддельные бренды заставляют нас чувствовать себя фальшиво, как будто нас обманули. Статус – это биологическое явление, нам нужно завоевать его, чтобы в полной мере прочувствовать. В этом же исследовании был сделан вывод, что люди, пытающиеся обмануть свою биологию, на самом деле в большей степени склонны к обману и в других аспектах жизни.
И хотя мы можем повысить свой статус при помощи материальных вещей, чувство будет не тем. В этом не будет никаких социальных взаимоотношений, способных вызвать всплеск серотонина. Опять же, «бескорыстные» химические вещества пытаются помочь нам укрепить свои сообщества и социальные узы. Чтобы в человеке укрепилось глубокое чувство гордости, необходимы взаимоотношения с наставником/родителем/начальником/тренером/лидером.
Лидерский статус может быть не только у людей, но и у племен. Как мы работаем, чтобы поднять свой статус в племени, так и компании постоянно пытаются поднять свой статус в отрасли. Они рассказывают нам, сколько наград J.D. Power они выиграли, сообщают, на каком месте стоит компания в рейтинге тысячи самых успешных. Компании поменьше очень быстро разносят весть о том, что они попали в рейтинг пяти тысяч самых быстро развивающихся предприятий малого бизнеса. Мы так любим рейтинги именно потому, что являемся иерархическими животными, и есть определенные привилегии, ради которых стоит расти в неофициальной иерархии.
Как бы то ни было, привилегии лидерства не достаются просто так. В действительности их цена довольно высока. И это именно та часть уравнения, которую так часто забывают современные организации. Лидер может действительно быть «сильнее», чем остальные. Мы знаем, что все наше уважение и обожание вызывает в лидерах взрыв самоуверенности. Это хорошо. Потому что когда группа сталкивается с внешней угрозой, мы ждем, что лидер, который сильней остальных, больше откормлен и излучает уверенность из-за серотонина в организме, первым бросится навстречу опасности, чтобы защитить остальных. Как объясняет генерал-лейтенант Корпуса морской пехоты США Джордж Флинн, «цена лидерства – личная выгода». По этой же причине мы позволяем своим лидерам первыми выбрать себе партнера. Если они умрут, защищая нас, мы хотим убедиться, что все эти сильные гены останутся в нашем генофонде. Группа неглупа. Мы бы не стали предоставлять им все эти привилегии просто так. Это было бы нечестно.
По этой же причине нас так обижают непомерные и непропорциональные компенсации некоторых руководителей инвестиционных банков. Это не связано с цифрами. Это связано с социальным контрактом, глубоко укоренившимся в том, что значит быть человеком. Если наши лидеры хотят наслаждаться атрибутами своего высокого положения в иерархии, мы ожидаем, что в ответ они предложат нам защиту. Проблема заключается в том, что многие лидеры получают деньги и привилегии, а защиты своим людям не предоставляют. Иногда они даже приносят в жертву людей, чтобы защитить собственные интересы. Это обижает нас до глубины души. Мы обвиняем их в жадности и невоздержанности только тогда, когда чувствуем, что они нарушили саму суть лидерства.
Мало кто будет обижаться, если будет решено выплатить Нельсону Манделе бонус в размере 150 миллионов долларов. И если бы объявили, что Мать Тереза получит 250 миллионов долларов в конце года, мало кто возмутился бы этому. Мы знаем, что они сдержали свою часть социального контракта. Они были готовы жертвовать собой ради блага тех, кто за ними последовал. Они ставили благополучие других людей на первое место, в результате чего иногда страдали. И тогда мы счастливы, что наши лидеры имеют привилегии, поскольку мы чувствуем, что они это заслужили. То же самое и у компаний. Они завоевывают свою репутацию, показывая готовность делать все возможное для своих сотрудников, потребителей и клиентов. И эта репутация страдает, когда они нарушают социальный контракт лидерства.
И если учесть, как мы относимся в нашем материалистическом, пресыщенном реалити-шоу обществе к знаменитостям и богачам, вся эта наука, пожалуй, имеет смысл. Некоторые люди, которые наследуют деньги, сдерживают систему или становятся знаменитыми благодаря современным СМИ, получают определенные привилегии просто потому, что у них статус изначально выше нашего. Однако слава – это скорей побочный эффект статуса лидера, а не способ его достижения. То же самое касается и финансового благосостояния. Это побочный эффект достижения успеха, а не только стандартный для лидера атрибут.
Пока человек не будет готов к личным жертвам во благо других, чтобы они могли тоже заработать свое место в иерархии, его нельзя назвать настоящим вожаком. Недостаточно просто играть свою роль. Как и те, кто носит поддельные вещи от-кутюр, они могут чувствовать себя неуверенно относительно своего положения или усердно работать, чтобы компенсировать или попытаться доказать обществу (и самому себе), что они достойны получаемых преимуществ.
Это одна из причин, по которой специалист по рекламе может посоветовать своему знаменитому клиенту принять участие в благотворительности. В современном мире это игра. Крайне важно поддерживать видимость соблюдения социального контракта. И хотя у славы есть свои преимущества, знаменитости используют высокие трибуны для привлечения внимания к какому-то делу или чьей-то судьбе. Однако если бы они действительно заботились о том, о чем говорят, они бы не предавали свои действия каждый раз такой огласке. Возможно, одной из жертв, на которую они могли бы пойти, мог бы быть прожектор.
То же самое справедливо и для политиков во время выборов. Забавно наблюдать, как политики убеждают нас, что, если их выберут, они сделают множество хороших и полезных вещей, потому что заботятся о нас. А если они проиграют на выборах, многие так и продолжат не выполнять ни один из заявляемых пунктов. Не служебное положение делает из обычного человека лидера. Лидерство – это осознанный выбор служить другим вне зависимости от своего служебного положения. Есть авторитетные люди, не являющиеся лидерами, а есть люди, стоящие на нижних ступенях корпоративной иерархии, но, безусловно, являющиеся лидерами. Это абсолютно нормально, что лидеры пользуются всеми предоставленными им преимуществами. Однако они должны быть готовы при необходимости отказаться от всех этих преимуществ.
Лидеры – это те, кто принял решение заботиться об окружающих. Они часто готовы жертвовать своим личным комфортом ради нас, даже если не совсем с нами согласны. Доверие – это не просто обмен мнениями. Доверие – это биологическая реакция нашего организма на нашу веру в то, что кто-то искренне заботится о нашем благополучии. Лидеры – это те, кто готов жертвовать собой ради нас. Жертвовать своим временем, силами, деньгами, может быть, даже едой со своей тарелки. Когда это необходимо, лидеры принимают решение есть последними.
По объективным стандартам лидерства тот руководитель, который стремится повысить свой собственный статус, только чтобы насладиться привилегиями, но не выполняет свои обязанности, является просто-напросто слабым лидером. И хотя он может достичь статуса вожака, обладать талантами и иметь сильные стороны, однако лидерами становятся только те, кто берет на себя ответственность защищать других.
Лидеры организаций, поднимающиеся по служебной лестнице не потому, что они этого хотят, а потому что племя предлагает им более высокий статус в благодарность за их готовность к самопожертвованию, являются настоящими лидерами, достойными нашего доверия и преданности. Однако все лидеры, даже самые хорошие, могут порой сбиться с пути и стать эгоистичными и жадными до власти. Опьяненные химическими веществами, они могут иногда забыть, что они, как вожаки, несут ответственность за своих людей. Иногда такие лидеры способны вновь встать на ноги, но если этого не происходит, у нас не остается другого выбора, кроме как не обращать на них внимания, сокрушаясь, во что они превратились, ждать, пока они не уйдут, и искать того, кто способен вести нас дальше.
Хороший лидер избегает прожектора, но тратит больше времени и сил на поддержку и защиту своего народа. И когда мы чувствуем вокруг себя Круг безопасности, мы предлагаем свои пот, кровь и слезы, делаем все возможное, чтобы воплотить в жизнь желания своего руководителя. Единственное, что необходимо делать лидерам, – это помнить, кому они служат, и тогда мы с гордостью и удовольствием будем служить им в ответ.
Керамическая чашка
Я слышал историю о том, как бывший заместитель министра обороны выступал на крупной конференции. Он занял свое место на сцене и начал говорить. В какой-то момент он сделал паузу, чтобы глотнуть кофе из стакана Styrofoam (пластиковый стаканчик. – Примеч. ред.), который он прихватил с собой на сцену. Он сделал еще глоток, заглянул в стакан и улыбнулся.
Затем он сказал, прерывая собственную речь: «Вы знаете, я выступал здесь в прошлом году на этой же конференции и на этой же сцене. Но в прошлом году я еще был заместителем министра. Я прилетел сюда бизнес-классом, и когда самолет приземлился, меня уже ждали в аэропорту, чтобы отвезти в отель. Когда я приехал в отель, меня там уже ждали. Меня уже зарегистрировали, поэтому мне просто вручили ключ и повели в комнату. На следующее утро, когда я спустился в холл, меня и там уже ждали, чтобы отвезти в то самое место, где мы находимся сегодня. Меня провели через задний вход, отвели за кулисы и дали кофе в красивой керамической чашке».
Он продолжил: «Но в этом году я больше не заместитель министра. Я прилетел сюда экономклассом, когда я прибыл в аэропорт, меня там никто не встречал. Я взял такси до отеля, и когда я приехал, я зарегистрировался и сам поднялся в свою комнату. Сегодня утром я спустился в холл отеля и взял другое такси, чтобы добраться сюда. Я вошел в парадную дверь и нашел путь за кулисы. Попав туда, я спросил кого-то из находившихся там людей, можно ли здесь где-то выпить кофе. Мне указали на кофемашину на столе. Я подошел и сделал себе кофе в этом самом стакане Styrofoam», – сказал он, подняв стакан, чтобы показать аудитории.
И он продолжил: «Мне кажется, керамическая чашка, которую мне дали в прошлом году… не предназначалась непосредственно мне. Она была предназначена для должности, которую я тогда занимал. Я заслуживаю пластиковый стаканчик Styrofoam».
И, завершая свое выступление, он сказал: «Это самый важный урок, которым я могу поделиться со всеми вами. Все бонусы, привилегии и преимущества, которые вы можете получить за свое служебное положение или статус, они не предназначены конкретно для вас. Они предназначены для той роли, которую вы играете. И когда вы перестаете ее играть, что рано или поздно все равно произойдет, они дадут вашу керамическую чашку другому человеку, который вас заменит. Поскольку тогда вы будете достойны только стакана Styrofoam».
Хоть лидеры и едят последними, это окупается преданностью и трудолюбием их подчиненных
Когда в 2008 году рухнул фондовый рынок, компания Barry-Wehmiller, как и многие другие компании, испытала довольно жесткий удар. Уровень заказов станков у старомодной американской промышленной фирмы, которую пытался преобразовать Чапман, практически сразу же уменьшился на 30 %. Компания производила большие промышленные машины, которые закупали крупные упаковочные компании, чтобы делать картонные коробки для своей продукции. Производимые компанией Barry-Wehmiller машины были практически первым, от чего компании пришлось отказаться, чтобы сократить свои расходы.
Чапман и его команда столкнулись с жестокой правдой: они больше не могли себе позволить содержать всех своих сотрудников. У них просто не было работы и необходимых средств. И поэтому впервые за долгое время поднялся вопрос о сокращениях.
Для многих компаний выбор, казалось бы, очевиден, хоть и сомнителен. Но Чапман отказался увольнять людей просто потому, что компания переживает трудные времена. Он все больше начал видеть в компании семью, группу людей, которым надо помогать и беречь, а не просто рабочую силу, которую нужно использовать во благо компании. Как сказал Чапман: «Мы бы никогда не стали избавляться от одного из своих детей даже в трудные времена». Если что, вся семья соберется вместе, будет вместе страдать, но в конечном счете пройдет через все испытания вместе.
Поэтому вместо сокращений компания внедрила обязательную программу отпуска. Каждого сотрудника, от генерального директора до секретаря, попросили взять четыре недели неоплачиваемого отпуска. Они могли взять эти недели, когда пожелают, причем брать сразу все четыре недели было необязательно. Так Чапман реализовал программу, доказавшую правомерность его лидерства. Как он говорил своим людям: «Лучше мы все будем страдать по чуть-чуть, тогда никому из нас не придется страдать сильно».
Та защита, которую Чапман предложил своим людям, оказала огромное влияние на компанию в целом. Сотрудники Barry-Wehmiller по собственной инициативе сплотились, чтобы помочь друг другу. Те, кто мог позволить себе большее количество свободного времени, помогали тем, кто не мог себе этого позволить. И хотя они не были обязаны это делать, они брали больше свободного неоплачиваемого времени, чем им требовалось, просто чтобы помочь другим. Внутри компании люди испытывали всепоглощающее чувство благодарности за предоставленную им безопасность. Я подозреваю, что в других компаниях, переживающих трудные времена, большинство людей также бы скорей согласились потерять месяц на неоплачиваемый отпуск, чем потерять работу вообще.
Как только все начало налаживаться, с программой отпусков все было покончено, а взносы, которые компания временно не выплачивала в трудные времена, не только были восстановлены, но и пошли на выплату компенсаций. Результат был просто поразительным. Лидеры выполнили свои антропологические обязанности вожаков защищать племя, в ответ на что люди отплатили преданностью и желанием делать все, что в их силах, чтобы помочь компании. Мало кто покидал компанию Barry-Wehmiller только ради большей зарплаты.
Для людей безопасность, которую обеспечивает сильное племя своим людям, делает их еще сильней и лучше приспособленными к борьбе с угрозами и неопределенностью внешнего мира. Причина, по которой хорошие лидеры преуспевают даже в трудные времена, очевидна. Их люди с радостью отдадут свои кровь, пот и слезы, чтобы увидеть, как их племя, их компания, движется вперед и становится все сильнее. Они делают это не потому что должны… а потому что они этого хотят. В результате чего более сильная компания способна гарантировать большее чувство безопасности и защиты большему количеству людей и на более длительное время. Тогда как страх может помешать инновациям и прогрессу, поэтому многие лидеры компаний утверждают, что пытаются развиваться путем преобразований.
И снова об Э.Д.С.О
Каждый из химических элементов, заставляющих нас чувствовать себя хорошо, необходим для нашего выживания как индивидуумов и как популяции. Они играют определенную роль, основанную на наших нуждах и среде, в которой мы работаем. Наша способность усердно работать и выполнять очень тяжелую работу связана с эндорфином. Наша способность ставить перед собой цели, сосредоточиваться и выполнять различные задания связана со стимулированием возможностей допамина. Когда мы развиваемся и прогрессируем, мы чувствуем себя хорошо, поэтому мы продолжаем это делать.
Серотонин отвечает за чувство гордости, возникающее, когда те, о ком мы заботимся, добиваются целей, или когда мы заставляем гордиться собой близких нам людей. Серотонин помогает нам убедиться, что мы помогаем тем, кто следует за нами, и поступаем правильно с теми, кто нас ведет. Волшебная сила окситоцина помогает нам формировать узы любви и доверия. Он помогает нам строить настолько крепкие взаимоотношения, что мы можем принимать решения с абсолютной уверенностью, что те, кто о нас заботится, всегда нас поддержат. Мы знаем, что, если нам понадобится помощь или поддержка, нам в любом случае помогут. Окситоцин сохраняет наше здоровье. Он раскрывает нашу душу. Он биологически заставляет нас лучше решать проблемы. Без окситоцина мы бы достигали лишь кратковременного успеха. Высокое положение требует способности решать проблемы людей, доверяющих друг другу.
Как и все в людях, эта система далека от идеала. Химические вещества не выделяются в равных количествах и равных дозах. Иногда они выделяются вместе и в разных количествах. Более того, система может замкнуться, если организм выделит неправильные химические вещества. «Эгоистичные» химические вещества, эндорфин и допамин, дают нам краткосрочные поощрения, к которым мы можем пристраститься при определенных условиях. «Бескорыстные» химические вещества, серотонин и окситоцин, требуют определенного времени, прежде чем мы ощутим все их преимущества. И хотя мы можем наслаждаться трепетом от достижения цели или выигрыша гонки, это чувство долго не продлится. Чтобы снова его испытать, нам нужно выиграть еще одну гонку и достичь следующей цели. Чтобы сформировать узы любви, доверия и товарищества, требуется время.
По сути, мы не можем мотивировать других людей. Нашу мотивацию определяют химические стимулы внутри нас. Любая имеющаяся у нас мотивация – это назначение нашего желания повторять поведение, которое заставит нас чувствовать себя хорошо или избежать стресса и боли. Единственное, что мы можем сделать, – это создать среду, в которой правильные химические вещества будут вырабатываться по правильным причинам. И если мы получим правильную среду, если создадим корпоративную культуру, работающую на основе природных задатков человека, в результате мы получим целую группу целеустремленных людей.
Целью любого лидера и любой организации является нахождение баланса. Когда допамин является основной движущей силой, мы можем достичь многого, но будем чувствовать себя одинокими и неудовлетворенными, какими бы богатыми или сильными мы ни были.
Наша жизнь состоит из точечных всплесков, мы живем в постоянном поиске очередной «дозы». Допамин не помогает нам добиваться долгосрочных целей. Если мы живем в сообществе хиппи, окситоцин просто извергается, но без каких-либо конкретных целей и амбиций. Не важно, насколько любимыми мы себя ощущаем, мы все равно можем чувствовать себя неудачниками. Потому что целью опять же является баланс.
Когда система находится в равновесии, мы получаем, казалось бы, практически сверхъестественные способности. Назовем лишь некоторые: мужество, вдохновение, предусмотрительность, креативность и умение сопереживать. Когда все это поддерживается, результаты и чувства, которые при этом испытываются, просто потрясающие.
Часть 3. Реальность
Глава 9. Мужество поступать правильно
Иногда правила можно и нарушить
«Сколько душ находится на борту?» – спросил авиадиспетчер. Как если бы мы до сих пор пересекали земной шар на деревянных кораблях с высокими матчами. Использование архаичной терминологии в учете числа людей на борту судна – это стандартный вопрос, который задают, когда экипаж самолета объявляет о чрезвычайной ситуации в полете.
«Сто двадцать шесть душ», – ответил пилот.
Самолет, выполнявший рейс во Флориду, был уже где-то над Мэрилендом, на высоте 36 000 футов, и двигался со скоростью около 560 миль в час, когда в кабину начал просачиваться дым. Дым на борту самолета – это одна из самых страшных ситуаций, с которой может столкнуться пилот. Не всегда понятна причина возникновения дыма. Неизвестно, случился ли на борту пожар. Неизвестно, насколько изолированно произошла экстренная ситуация и есть ли вероятность, что она начнет распространяться… и быстро выйдет из-под контроля. Из-за дыма сложно будет видеть и дышать, он наверняка вызовет панику у пассажиров. Не важно, с какой стороны на это посмотреть, это ужасно.
Когда пилот осознал проблему, он передал по радиосвязи: «Центр, KH209».
«KH209, продолжайте движение», – ответил авиадиспетчер, следящий за воздушным пространством.
«KH209, мне нужна экстренная посадка. Я не могу поддерживать высоту», – последовал неожиданный ответ от пилота.
Но была одна проблема. Другой самолет, тоже летевший во Флориду, находился на 2000 футов ниже. Правила Федерального агентства воздушного транспорта достаточно просты: два самолета, выполняющие один и тот же маршрут, не должны приближаться друг к другу на расстояние меньше 1000 футов, снизу или сверху. И не зря эти правила существуют. Летя на такой сумасшедшей скорости, самолету очень трудно маневрировать, не создавая угрозы столкновения.
Хуже того, оба самолета летели по очень узкому маршруту в своем направлении. Из-за военных учений, происходивших в этом районе, воздушное пространство было ограничено узкой полосой, похожей на полосу шоссе. И хотя на этом шоссе были и другие полосы, в тот момент они были заняты другими самолетами.
На запрос пилота о посадке авиадиспетчер ответил: «КН209, поверните направо на пятнадцать градусов и спускайтесь».
Авиадиспетчер не только приказал самолету, столкнувшемуся с проблемой, войти в ограниченное воздушное пространство, это означало, что ему надо было пройти в пяти милях от самолета, летевшего под ним.
Современные самолеты оснащены аварийным сигналом, предупреждающим о возможности столкновения с другим самолетом, летящим на расстоянии тысячи футов или пяти миль. И когда этот аварийный сигнал срабатывает, пилоты обучены реагировать на возможную надвигающуюся катастрофу. Близкое расстояние, на котором пройдут друг от друга самолеты (две мили, если быть точным), наверняка вызовет включение аварийного сигнала самолета, летящего на высоте 34 000 футов. И это создаст еще одну проблему.
Однако в тот день за пультом сидел очень опытный авиадиспетчер. Он полностью контролировал передвижение всех авиационных устройств в районе. Более того, он прекрасно знал все правила и ограничения. Он связался по радиосвязи с пилотом другого самолета и сказал на чистом английском: «AG1446, над вами летит самолет. Он объявил чрезвычайное положение. Он собирается снизиться до вашей высоты примерно в двух милях перед вами. Ему необходимо снизиться немедленно».
То же самое сообщение он повторил еще три раза, пока самолет, столкнувшийся с проблемой, снижался, пересекая воздушное пространство еще трех самолетов.
В тот прекрасный день где-то над Мэрилендом было спасено 126 душ благодаря тому, что один очень опытный авиадиспетчер решил нарушить правила. Сохранить жизни людей было гораздо важней, чем придерживаться правил.
В 2012 году авиационные линии США произвели более 9,8 миллиона регулярных внутренних и пассажирских рейсов. Это примерно 26 800 полетов в день. Поразительные цифры, не правда ли? И они еще не включают в себя внеплановые, грузовые и зарубежные рейсы, проходящие через Америку.
Более 815 миллионов пассажиров каждый год доверяют свои жизни пилотам, которые нас перевозят, механикам, проверяющим воздушные судна на пригодность к полетам, и Федеральному агентству воздушного транспорта, разрабатывающему правила по контролю безопасности полетов. И потом есть еще авиадиспетчеры. Мы доверяем этому сравнительно небольшому числу людей придерживаться правил, чтобы гарантировать безопасное движение самолетов в воздушном пространстве. Но в случае с рейсом KH209 диспетчер нарушил правила. Он вышел за пределы четких линий, начерченных для обеспечения нашей безопасности.
И в этом заключается доверие. Мы не просто доверяем людям следовать правилам, мы также доверяем им самим решать, когда эти правила нужно нарушить. Правила необходимы для рядовых случаев. Они нужны во избежание опасности и как гарант того, что все пройдет гладко. И хотя есть определенные рекомендации, что делать в экстренных случаях, в конечном счете мы доверяем профессионалам самим оценить обстановку и решить, когда правила стоит нарушить.
Некоторые организации предлагают своим людям возможность обучения. Это не исчерпывается периодическими лекциями о том, как лучше использовать PowerPoint или стать более эффективным докладчиком, такие организации предлагают бесконечные возможности для самосовершенствования. Чем больше возможностей для обучения нам предлагают, тем больше мы узнаем. Чем более опытными и уверенными в себе мы становимся, тем больший уровень ответственности организация готова на нас возлагать. И в конечном счете организация – наше руководство и коллеги – доверяет нам самим принимать решение, когда стоит нарушить правила.
Мы не можем «доверять» правилам или технологиям. Несомненно, мы можем на них положиться, но доверять? Нет. Доверие – это особая человеческая функция, вызываемая химическим веществом окситоцином в ответ на действия, совершенные в наших интересах, на действия, служащие для нашей безопасности и защиты. Настоящее доверие может быть только среди людей. И мы можем доверять другим, только когда они активно и сознательно заботятся о нас. Технология, какая бы сложная она ни была, не заботится о нас, она просто реагирует на набор переменных. И свод правил, каким бы всеобъемлющим он ни был, не может учесть все возможные случаи.
Представьте, если бы каждый раз, когда мы поссорились с любимым человеком, он реагировал на набор переменных или обращался к своду правил за советом. Как долго бы продлились ваши отношения? По этой причине нас бесят бюрократы. Они просто не соблюдают правила, не думая о людях, которым эти правила должны были помочь или которых должны были защитить. Другими словами, они об этом не заботятся. Не существует определенного алгоритма формирования хороших отношений – между людьми или между сотрудниками и компанией.
Настоящее социальное преимущество доверия – это обоюдность. Одностороннее доверие не приносит пользы ни человеку, ни группе. Что хорошего в компании, где руководство доверяет работникам, а работники не доверяют руководству? Вряд ли можно назвать крепким брак, в котором жена доверяет мужу, а муж жене – нет. Прекрасно, если лидер ожидает от людей доверия, но если он сам им не доверяет, система обречена на провал. Чтобы доверие работало в интересах отдельного человека и группы, оно должно быть обоюдным.
В ответственность лидеров входит обучить своих людей правилам, тренировать их, чтобы они приобретали компетентность, и постепенно укреплять их уверенность в своих силах. На определенном этапе лидер должен отступить и просто довериться своим людям, поверить, что они знают, что делают и сделают все необходимое. В слабых организациях без определенного контроля слишком многие будут нарушать правила ради личной выгоды. Именно это делает организацию слабой. В сильных организациях люди будут нарушать правила только ради помощи другим.
Подумайте об этом. Будет ли вам комфортно видеть свою семью на борту самолета, если вы будете знать, что его поведет квалифицированный пилот, а контролировать его действия будет квалифицированный авиадиспетчер, которые будут все выполнять четко по инструкции, независимо от обстоятельств? Позволили бы вы своей семье сесть в самолет, зная, что пилот или авиадиспетчер заботится только о своей личной выгоде? Или вы бы предпочли видеть свою семью на борту самолета и знать, что уверенные в своих силах и опытные пилоты и авиадиспетчеры знают, какие правила нарушить, если что-то пойдет не так, тем самым, возможно, ставя собственные интересы под угрозу? Ответ очевиден. Мы не доверяем правилам, мы доверяем людям.
В ответственность лидера входит обеспечение своих людей прикрытием. Когда люди чувствуют, что обладают властью принимать решение, что правильно, а что нет, даже если иногда это подразумевает нарушение правил, тогда они с большей вероятностью примут правильное решение. Смелость идет сверху. Наша уверенность в своих силах, в том, что мы примем правильное решение, определяется тем, насколько мы чувствуем доверие со стороны начальства.
Если хорошим людям скажут работать в неблагоприятной среде, в которой лидеры не дают своим сотрудникам такой власти, велики шансы, что произойдет что-то плохое. Людей будет в большей степени волновать следование правилам, когда у них не будет страха попасть в неприятности или потерять работу, когда они не будут бояться делать то, чего требуют обстоятельства. И только тогда души можно будет спасти.
Глава 10. Снегоход в пустыне
Давайте посмотрим правде в глаза, мы хорошие. Мы действительно хорошие. Я имею в виду, мы лучшее из того, что когда-либо жило на земле. И это не бредовые речи самовлюбленного человека. Просто взгляните на мир вокруг нас. Другие животные просто проживают свои дни, ищут еду, производят потомство и действуют исходя из своих инстинктов. Но не мы. Мы не просто заняты выживанием и производством потомства для увеличения популяции (хотя с этим мы также прекрасно справляемся).
Мы изобретаем, строим и достигаем, казалось бы, недостижимых высот. Газели не строили пирамиды, а мы строили. Гориллы не придумали двигатель внутреннего сгорания, а мы придумали. И все благодаря нашему замечательному неокортексу – коре головного мозга, отличающей нас от всех других млекопитающих. Именно неокортекс дает нам способность рационально и критически размышлять об окружающем нас мире и решать сложные задачи. Благодаря ему мы можем говорить и общаться гораздо более полноценно, чем другие виды. Именно эта способность позволяет нам, помимо многого другого, передавать свой опыт другим, чтобы им не пришлось заново проходить все то, что мы уже прошли. Каждое новое поколение способно воспринимать опыт предыдущих поколений, чтобы мы могли добиваться прогресса. Вот что значит быть человеком.
Однако, как бы велик ни был неокортекс, помогающий нам выполнять различные задачи, управляет нашими чувствами все равно наш примитивный лимбический мозг. Наше умение доверять. Наше умение работать сообща. Наше умение общаться и создавать крепкие сообщества. Именно наш лимбический мозг влияет на наши инстинктивные реакции и инстинктивные решения, которые управляют нашим поведением. Он дает нам способность формировать эмоциональные связи с другими людьми. И эти крепкие социальные узы позволяют нам работать вместе, чтобы мы могли делать все, что может придумать мозг homo sapiens. Если бы мы были не способны доверять друг другу и работать вместе, мы бы умирали молодыми и одинокими, независимо от того, насколько мы умны. Мы бы никогда не почувствовали радость взаимоотношений, не ощутили бы себя в кругу людей, с которыми разделяем общие ценности и убеждения, не смогли бы уловить то сильное и согревающее чувство доброты, когда мы делаем для кого-то что-то полезное.
Как бы нам ни нравилось думать, что это наш мозг ведет нас вперед, не стоит забывать, что это делает не только он. Наш разум дает нам идеи и инструкции. Но помогает нам их реализовать наша способность к сотрудничеству. Ничего на этой земле не было построено одним человеком без помощи других. Существует всего лишь несколько достижений, компаний или технологий, построенных одним человеком без посторонней помощи или поддержки. Ведь очевидно, что чем больше другие хотят нам помочь, тем большего мы можем достичь.
И именно наша способность выполнять задуманное сообща послужила поводом для возникновения самого большого парадокса современной эпохи. В своем стремлении двигаться вперед мы невольно построили мир, делающий сотрудничество все более сложной задачей. Внешние признаки этой жестокой иронии легко можно ощутить в развитых странах. Чувство изоляции и стресса питает отрасли, выигрывающие от нашего постоянного поиска счастья. Книги по проблемам самосовершенствования, курсы и огромное количество мультимиллиардных фармацевтических отраслей разработаны и созданы для того, чтобы помочь нам в поиске этого неуловимого счастья или хотя бы немного уменьшить наш стресс. Всего за несколько десятилетий бизнес, построенный на проблемах самосовершенствования, вырос до одиннадцати миллиардов долларов. Кажется, что больше всего эта отрасль помогла себе самой.
Наш поиск счастья и единения заставил нас также прибегнуть к профессиональным советам. В 1950-х гг. мало кто посещал еженедельные занятия с терапевтом. Сегодня в США, по данным Гуверовского института, существует уже 77 000 клинических психологов, 192 000 клинических социальных работников, 105 000 консультантов по вопросам психического здоровья, 50 000 брачных и семейных терапевтов, 17 000 медсестер отделения психотерапии и 30 000 инструкторов по персональному росту. Единственной причиной продолжения роста этой сферы является растущий спрос. Чем больше мы стараемся сделать все, чтобы чувствовать себя лучше, тем хуже, кажется, мы себя ощущаем.
То, что лишь меньшинство сотрудников удовлетворены и действительно счастливы на своей работе, наша заслуга. Мы построили системы и создали организации, заставляющие человека работать в среде, в которой он работает не лучшим образом. При избытке допамина и кортизола наша система фактически замыкается на обратном: побуждает нас в первую очередь заботиться о себе и с подозрением относиться к другим.
Представим, что человек – это снегоход, он был создан для работы в особых условиях. Возьмите его, созданного работать в условиях снега, и поместите в другие условия, в пустыню например, и он не будет работать. Конечно, он может включиться и поехать. Но он не будет ехать так легко, как ехал бы в правильных для себя условиях. Именно это произошло во многих современных организациях. И когда прогресс идет очень медленно или отсутствуют инновации, лидеры возятся с машиной. Они нанимают и увольняют людей, надеясь, что это поможет, они пытаются стимулировать машину.
Доверие как смазка. Оно снижает трение и создает гораздо более благоприятные условия для работы.
Благодаря стимулирующему коктейлю из допамина машина действительно станет работать лучше и даже, может быть, станет двигаться в пустыне чуть быстрей. Но трение будет огромным. Многие лидеры организаций упускают из виду, что проблема не в людях. Люди как раз в порядке. Проблема скорее заключается в среде, в которой людям приходится работать. Исправьте это, и все пойдет как надо.
Для социального животного доверие как смазка. Оно снижает трение и создает гораздо более благоприятные условия для работы, как если бы мы поместили снегоход обратно в снежные условия. Сделайте это, и даже снегоход с пониженной мощностью во много раз превзойдет самый мощный снегоход, помещенный в неправильные условия. Дело не в том, насколько умны люди в организации, а в том, как они работают вместе, – именно это является настоящим показателем будущего успеха или способности справляться с трудностями.
Доверие и обязательство – это те чувства, которые мы испытываем в результате попадания химических стимулов глубоко в наш лимбический мозг. И поэтому их очень сложно измерить. Как мы не можем приказать человеку быть счастливым и ожидать, что он действительно будет счастливым, так мы и не можем приказать доверять нам или поручить что-то, ожидая, что наш приказ исполнят. Столько всего необходимо сделать, прежде чем кто-то почувствует по отношению к нам доверие и преданность.
Существует несколько основных принципов, которых должны придерживаться все лидеры организаций, чтобы вызвать в своих сотрудниках глубокое чувство доверия и преданности. И чтобы это действительно работало без допамина, потребуется время, силы и желание людей.
В результате напрашивается вопрос: как мы завели себя в пустыню?
Путь, который мы выбираем
Часть 4. Как мы до этого дошли
Глава 11. Подъем перед крахом
Времена были хорошие. Действительно хорошие. Все зарабатывали деньги… и все их тратили. Результатом был беспрецедентный рост. В действительности меньше чем за 10 лет общее благосостояние страны улучшилось в два раза. Появились новые технологии и новый вид СМИ, все это позволило новостям и идеям распространяться так быстро, как никогда прежде. Это были действительно небывалые времена. Это были не 1980-е и не 1990-е гг. Это были 1920-е гг. Бурные двадцатые.
После Первой мировой войны Америка превратилась в общество потребления. Впервые за много лет американцы стали сравнительно богатыми, а вместе с богатством пришли и хорошие времена. Из-за увеличившегося дохода они могли покупать предметы роскоши. На рынке появились новые технологии и изобретения, способные улучшить качество жизни. Электрические холодильники, телефоны, машины и фильмы – в 1920-е годы все это постепенно входило в обиход и росло в популярности. Нельзя также забывать о появлении новых форм СМИ. В 1920 году в США была только одна коммерческая радиостанция – KDKA, располагавшаяся в Питсбурге. Через три года по всей стране было уже больше пяти ста радиостанций. А к концу десятилетия в мире насчитывалось уже более 12 миллионов домов с радио.
Читать бесплатно другие книги:
