Лидеры едят последними. Как создать команду мечты Синек Саймон

День, когда мы вступили на путь увольнений и сокращений

5 августа 1981 года. День, когда это стало официально разрешено.

Редко можно определить точную дату, когда какая-то бизнес-теория или идея становится сложившейся практикой. Но в случае массовых увольнений мы можем это сделать. 5 августа 1981 года – день, когда президент Рональд Рейган уволил более одиннадцати тысяч авиадиспетчеров.

Требуя больших зарплат и меньшую рабочую неделю, организация профессиональных диспетчеров оказалась втянута в злостный спор с Федеральной авиационной администрацией. Когда переговоры прервались, организация профессиональных диспетчеров начала угрожать, что объявит забастовку, в результате которой будут закрыты аэропорты и отменены тысячи рейсов в один из самых оживленных туристических периодов года.

Подобного рода забастовка незаконна, согласно довольно противоречивому закону Тафта – Хартли от 1947 года. Закон, по сути, запрещает любые забастовки, способные навредить тем, кто в споре не участвует, или каким-то образом навредить коммерческой деятельности компании. По этой причине запрещено организовывать забастовки полиции и медсестрам, работающим в реанимации. Считается, что ущерб, который способна нанести подобная забастовка, перевешивает любые недовольства относительно зарплаты или количества рабочих часов.

Так и не придя ни к какому приемлемому компромиссу и, хуже того, не найдя вообще никакого общего языка с Федеральной авиационной администрацией, 3 августа члены организации профессиональных диспетчеров отказались выходить на работу. Учитывая влияние этой забастовки на экономику страны в целом, в конфликт вмешался лично президент Рейган, приказав авиадиспетчерам вернуться к работе. Был продуман план действий в случае чрезвычайной ситуации, для компенсации ущерба были привлечены руководители (которые не были членами союза диспетчеров), небольшая группа авиадиспетчеров, отказавшихся участвовать в забастовке, а также военные авиадиспетчеры. И хотя это не было идеальным решением проблемы, эти временные работники могли обеспечивать большинство рейсов. Последствия забастовок не были так ужасны, как ожидалось, поэтому 5 августа 1981 года президент Рейган уволил одиннадцать тысяч триста пятьдесят девять авиадиспетчеров, почти всех, кто работал тогда в Федеральном агентстве воздушного транспорта. Но на этом он не остановился.

Рейган наложил пожизненный запрет на работу участников забастовки в Федеральном агентстве воздушного транспорта, этот запрет действовал вплоть до 1993 года, пока президент Клинтон не отменил его. Многие авиадиспетчеры, уволенные в тот день, были ветеранами войны (где они и узнали, как можно торговаться) или усердно работавшими государственными служащими со средним уровнем дохода. Из-за запрета и того, что их знания было сложно применить в какой-то другой области (за пределами Федерального агентства воздушного транспорта нет большого спроса на авиадиспетчеров), многие из них оказались в нищете.

Однако эта история не о том, следовало Рейгану увольнять авиадиспетчеров или нет. Эта история не о трудовых спорах и праве профсоюзов перечить руководству. Эта история о чем-то дьявольском. Эта история о долгоиграющих последствиях решения лидера о том, какое поведение внутри организации приемлемо, а какое – нет.

Пытаясь смягчить одну кратковременную проблему для страны, президент Рейган невольно создал новую, более долгосрочную. Уволив всех авиадиспетчеров, он послал своего рода сообщение всем лидерам компаний в стране. Он невольно поддержал стремительное и даже агрессивное решение использовать массовые увольнения для защиты от краткосрочных экономических потрясений. И хотя я уверен, что Рейган не имел этого в виду, некоторые директора компаний расценили его действия как разрешение делать то же самое. Появился прецедент подобного рода защиты коммерческой деятельности компании. Социальные условности, сдерживавшие директоров от того, что им давно хотелось сделать, в одно мгновение исчезли.

С таким молчаливым одобрением свыше практика массового увольнения людей для закрытия бухгалтерских книг стала применяться все чаще и чаще. Увольнения применялись и до 80-х годов, но обычно в качестве крайней меры, а не как первоочередное средство. Пришло время, когда система, по которой положение человека в обществе определялось его способностями, отошла на задний план. Отныне даже то, насколько усердно человек работал, скольким он жертвовал и какой вклад вносил в компанию, необязательно сказывалось на стабильности его работы. Отныне любого могли уволить, просто чтобы закрыть бухгалтерские книги за этот год. Карьера уступила место показателям. Защита денег, как экономическая теория, заменила защиту людей. Как вообще в таких условиях можно чувствовать себя на работе в безопасности? Как мы можем быть преданы своей работе, если лидеры нашей компании не преданы нам?

Сама идея постановки показателей или ресурсов на первое место бросает вызов нашей антропологии. Это как родители, которые заботятся о своей машине больше, чем о ребенке. Это может нанести удар по самому устройству семьи. Такое переопределение современного лидера привносит такое же разрушение во взаимоотношения в компании (или даже в нашем обществе), как и в семье.

Начавшие развиваться только в 1980-х годах общественные институты и отрасли поддались этой новой экономической точке зрения. Сфера потребительских товаров, пищевая отрасль, средства массовой информации, банковская сфера, частный финансовый сектор, даже конгресс США – все эти области в разной степени «забросили» людей в пользу более эгоистичных приоритетов. Обладающие властью и ответственностью с легкостью позволили третьим лицам (причем порой довольно пассивным третьим лицам) влиять на свои решения и действия. Соглашаясь на предложения в интересах третьих лиц, такие лидеры рассчитывали на определенную прибыль, нанося при этом вред людям, чьим интересам они должны были служить. Долгосрочное мышление уступает место краткосрочному, бескорыстное уступает место эгоистичному.

Этот новый приоритет руководства подрывает сам фундамент, на котором строятся доверие и сотрудничество. Это не связано с ограничением свободной рыночной экономики. Это связано с тем, что руководство забывает, что люди, которые живут, дышат, играют важную роль в развитии инноваций и борьбе с соперниками, больше не рассматриваются как самый ценный актив. Вместо них главной ценностью становятся показатели. Если уж на то пошло, приоритетное отношение к продуктивности, а не к людям подрывает свободную рыночную экономику.

Чем лучше предлагаемые компанией товары, услуги и функциональные возможности, тем больше стимулируется спрос на эти самые товары, услуги и функциональные возможности. И нет способа конкурировать в рыночной экономике лучше, чем стимулируя спрос и контролируя поставки. Лучшие товары, услуги и возможности обычно являются результатом работы сотрудников, которые их придумывали, рационализировали и поставляли. Как только люди ставятся на второе место в списке приоритетов компании, дифференциация уступает место коммерциализации. И когда это происходит, уменьшается уровень инноваций и увеличивается уровень давления, чтобы конкурировать в области цены и других краткосрочных показателей.

В действительности чем больше в компании финансовых аналитиков, тем менее инновационной является эта компания. По данным исследования, проведенного в 2013 году и опубликованного в газете Journal of Financial Economics, компании с большим числом аналитиков получают меньше патентов, чем компании с меньшим числом аналитиков. Причем патенты, которые получают эти компании, как правило, имеют меньшее влияние. Эти данные подтверждают идею о том, что аналитики оказывают слишком большое давление на менеджеров для достижения краткосрочных целей, что препятствует инвестициям компании в долгосрочные инновационные проекты. Проще говоря, чем больше давление, испытываемое лидерами общественной компании, старающимися оправдать ожидания третьих лиц, тем больше вероятность снижения потенциала для повышения качества товаров и услуг.

Когда лидеры едят первыми

С тех пор как представители послевоенного поколения взяли на себя управление бизнесом и правительством, мы пережили три существенных краха фондового рынка. Первый случился в 1987 году, он последовал за периодом чрезмерной спекуляции и, как утверждают некоторые, чрезмерной зависимости от компьютерных программ для торгов. Еще один произошел в 2000 году после бума интернет-компаний. И еще один в 2008 году после краха переоцененного рынка жилой недвижимости. Со времен Великой депрессии, сменившей период избытка и переоценки 1920-х годов, до 1987 года краха фондового рынка не было. Если мы сами не можем найти баланс, законы природы всегда могут сделать это за нас.

Поскольку наш вид появился во времена нехватки ресурсов и больших опасностей, сегодня, когда ресурсов много, а опасностей мало, наша естественная склонность к обмену и сотрудничеству притупляется. Чем меньше у нас есть, тем больше мы открыты к обмену. У племени бедуинов или у монгольской кочевой семьи не слишком много ресурсов, но они все равно рады делиться и обмениваться тем, что у них есть, поскольку это в их интересах. Если вы случайно встретитесь с ними, они с радостью откроют вам свои дома и предложат вам свое гостеприимство. И это не только потому, что они хорошие люди, их выживание зависит от обмена, они понимают, что однажды и они могут оказаться в роли путешественников, нуждающихся в еде и жилье. Как ни странно, чем больше мы имеем, тем выше наши заборы, тем большие меры безопасности мы принимаем, чтобы не подпустить к себе других людей, и тем меньше наше желание делиться. Наша жажда большего в сочетании с уменьшением физического взаимодействия с «простым народом» вызывает отрыв от реальности или слепоту.

Слишком многие из условий, в которых мы сегодня работаем, нарушают наши природные склонности к доверию и сотрудничеству.

К сожалению, слишком многие из условий, в которых мы сегодня работаем, вместо того чтобы поощрять, нарушают наши природные склонности к доверию и сотрудничеству. Для нашего бизнеса и нашего общества был создан новый набор ценностей и норм – система производительности, которой движет допамин. Она поощряет нас за личные достижения за счет баланса серотонина и окситоцина, стимулирующих нас на совместную работу и построение уз доверия и преданности. Именно этот дисбаланс приводит к краху фондовых рынков. Именно этот дисбаланс в корпоративной культуре негативно сказывается на стабильности крупных организаций. Такие компании, как Enron, Tyco, WorldCom и Lehman Brothers, лишь некоторые из примеров крупных, «стабильных» организаций, рухнувших из-за дисбаланса их корпоративных культур. Отсутствие желания изменить эту систему создает еще больший дисбаланс химических веществ. И порочный круг продолжается. Наше здоровье подвергается опасности. Наша экономика подвергается опасности. Стабильность нашей компании подвергается опасности. И кто знает что еще.

Большое поколение беби-бум поневоле создало мир дисбаланса. И, как не устает доказывать нам история, дисбаланс будет внезапно и агрессивно исправляться сам, пока мы не поумнеем настолько, чтобы понять, что лучше нам самим исправлять ситуацию, медленно и методично. Тем не менее, учитывая нашу склонность к мгновенному вознаграждению и слабым Кругам безопасности в наших организациях, нашим лидерам может не хватить уверенности и терпения, чтобы сделать то, что необходимо.

Очевидно, что мы не можем просто обвинить все поколение в бедах, с которыми мы сталкиваемся сегодня. Не можем мы обвинить также какую-то отдельную отрасль, генерального директора или корпорацию. В нашем мире не существует злодеев из комиксов, управляющих компаниями и пытающихся захватить мир. Но в сегодняшней манере ведения бизнеса отсутствуют сопереживание и человечность. Есть умные директора, управляющие компаниями и системами, но явно отсутствуют сильные лидеры, способные повести за собой людей.

Как любит говорить Боб Чапман, генеральный директор компании Barry-Wehmiller: «Никто не просыпается с утра и не идет на работу с надеждой, что кто-то будет нами управлять. Мы просыпаемся с утра и идем на работу с надеждой, что кто-то поведет нас за собой». Проблема заключается в том, что для того чтобы мы захотели, чтобы нас вели, должны быть лидеры, за которыми захотелось бы следовать.

Обесчеловечивание

Наша внутренняя проводка, хоть и кажется сложной и запутанной, на самом деле довольно проста в своем намерении. Созданная в то время, когда мы жили маленькими группами с ограниченным количеством ресурсов и в постоянном страхе перед опасностями, наша химическая система стимулирования была создана помогать нам справляться с опасностями и продолжать развиваться. Мы знали всех, с кем вместе жили и работали. Мы видели, что нам было нужно, и трудились вместе, чтобы это раздобыть. Мы видели вещи, которые нас пугали, и вместе защищали друг друга от них.

Теперь же проблема заключается в том, что мы сделали и произвели в изобилии практически все, что нам было нужно или чего мы хотели. И мы плохо справляемся с изобилием. Оно может спровоцировать короткое замыкание нашей системы и фактически нанести вред нам и нашим организациям. Изобилие может быть разрушительно для нас не потому, что оно плохо само по себе, а потому что оно обесценивает вещи. Чем больше мы имеем, тем меньше мы ценим то, что имеем. И если подобная абстракция заставляет нас меньше ценить вещи, только представьте, как она влияет на взаимоотношения.

Масштаб создает расстояние, а на расстоянии человеческие понятия начинают терять свой смысл. Потребитель – это просто абстрактный человек, который, мы надеемся, будет потреблять все, что мы ему предложим. Мы пытаемся угадать, чего хочет этот «потребитель», чтобы заставить его потреблять еще больше. И если мы этого добьемся, то будем следить за показателями, чтобы лучше управлять процессом. И по мере того как наши процессы, показатели и масштаб продолжают расти, мы начинаем применять технологию, чтобы работать на большей скорости и в большем масштабе. Другими словами, люди, конечные пользователи всего этого, настолько отдаляются от людей, все это создающих, что превращаются в очередную систему показателей, которыми нужно управлять. Чем больше дистанция или чем больше вещей, увеличивающих эту отстраненность, тем сложнее нам видеть друг в друге людей. Таким образом мы должны управлять или ограничивать не изобилие, а отрешенность и абстракцию.

Мы больше не видим друг в друге людей, теперь мы просто потребители, акционеры, служащие, аватары, онлайн-профили, ники, электронные почтовые адреса и расходы, которые необходимо отслеживать. Человек ушел в виртуальный мир. Теперь мы больше, чем когда-либо, пытаемся жить и работать, быть эффективными и счастливыми в мире, где все мы незнакомцы. Проблема заключается в том, что подобная абстракция может быть не только вредной для нашей экономики… но и смертельной.

Открытия Милгрэма оживают

В 2009 году газета New York Times, как и практически все крупные средства массовой информации того времени, опубликовала статью о вспышке сальмонеллеза, которым заразились более семисот человек и от которого уже тогда умерли девять человек. Вспышка вируса послужила спусковым механизмом для начала крупнейшего в истории Америки продовольственного кризиса. След заражения шел от продукции более трехсот компаний, использовавших арахис и арахисовую муку, предоставленные американской арахисовой корпорацией Peanut Corporation of America (PCA) в Линчбурге, штат Вирджиния. Сделал ли глава корпорации PCA все, что было в его силах, чтобы убедиться, что доверяющие ему люди и его компания в безопасности? К сожалению, нет.

Сотрудники управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов пришли к выводу, что корпорация PCA сознательно распространила испорченные продукты. Трудно игнорировать большое количество данных, подтверждающих, что руководители компании оказывали огромное давление на своих сотрудников для достижения поставленных целей. Согласно судебным документам, Стюарт Парнелл, президент корпорации PCA, послал электронное сообщение одному из руководителей завода с жалобой, что положительный тест на сальмонеллез «стоил нам огромных $$$$$, что послужило причиной большой задержки процесса от сбора арахиса до выписки счет-фактуры». Через четыре года, когда книга готовилась к печати, федеральные прокуроры возбудили уголовное дело на мистера Парнелла и его команду. В 2009 году компания прекратила свою деятельность. Когда наши отношения с клиентами или сотрудниками становятся абстрактными, мы естественным образом следуем за показателями. Лидеры, ставящие в списке приоритетов показатели и цифры выше человеческих жизней, чаще всего физически отстранены от своих людей.

Забудем о мистере Парнелле, как же все работники компании, просто выполнявшие указания? В слабой корпоративной культуре сотрудники относятся к своему начальнику как к ученому из эксперимента Милгрэма – как к непререкаемому авторитету. В слабой корпоративной культуре лидер не вкладывает средства в программы построения доверия у своих людей, чтобы они поступали правильно. Вместо этого руководство создает системы, в которых люди будут чаще делать так, как правильно для них. В такой культуре процветает неопределенность, она идет вразрез с понятием Круга безопасности – усиливает напряжение и негативно влияет на способность формировать взаимоотношения.

Все, что отделяет нас от влияния наших слов и действий на других людей, потенциально ведет нас по очень опасному пути. Как показал нам Милгрэм, когда мы не видим результата своих решений, когда жизни людей становятся для нас чем-то абстрактным, 65 % из нас потенциально готовы убить человека. Когда мы не видим или не слышим людей, которых заставляем страдать, основными факторами при принятии решений становятся страх попасть в неприятности, получить плохие показатели или потерять работу. И, как немецкие солдаты, оправдывавшие свои действия тем, что они «просто выполняли приказы», или те, кто в эксперименте Милгрэма бормотал себе под нос «эксперимент должен продолжаться», так и у нас есть свои современные заклинания, чтобы оправдать себя или переложить ответственность на кого-то другого, если наши решения приносят вред. Мы работаем, чтобы «обеспечить акционерную стоимость» или «выполнить обязанности доверенного лица», все время доказывая, что действуем «в рамках закона», или утверждая, что принятые нами решения были вне нашей компетенции.

Как-то на одном ужине у меня случился спор с одним инвестиционным банкиром. Со своим новым пониманием проблемы я давил на него, говоря о его личной ответственности перед людьми, на которых влияют его решения. Я был ошеломлен тем, насколько он повторял слова добровольцев из эксперимента Милгрэма. Защищаясь, он говорил мне: «У меня нет полномочий принимать такого рода решения. Это не входит в мои полномочия. Моя обязанность – предлагать клиентам лучшую цену». Когда мы не чувствуем себя в безопасности в своей рабочей среде, наши инстинкты заставляют нас защищаться любой ценой вместо того, чтобы брать на себя ответственность за свои поступки.

Как «палачи» в эксперименте Милгрэма, пытающиеся дистанцироваться от того вреда, который они принесли и даже обвиняющие студента, так и некоторые банкиры зашли настолько далеко, что стали обвинять американских домовладельцев в их собственных бедах. Джеймс Даймон, генеральный директор компании JPMorgan Chase, в 2010 году сказал своим акционерам: «Мы не вытягиваем силой людей, достойных остаться в своем доме».

Ответственность бизнеса

«Существует только одна социальная ответственность бизнеса. Она заключается в том, чтобы использовать ресурсы и участвовать в деятельности, направленной на увеличение прибыли, пока это все находится в рамках правил игры», – сказал Милтон Фридман в 1970 году, за шесть лет до того, как получил Нобелевскую премию по экономике. Мне кажется, под «правилами» Фридман понимал закон, придуманный из лучших побуждений, но не являющийся совершенным набором принципов. Зачастую законы наполнены случайными, а иногда и политическими лазейками.

Слова Фридмана, кажется, стали стандартом для современного американского капитализма. Вновь и вновь компании отдают предпочтение букве закона в целях получения прибыли, не задумываясь о своей моральной ответственности перед людьми, страной или сферой экономики, в которой они работают. Если перевести это на эксперимент Милгрэма, слишком многие руководители компаний предпочитают подчиниться ученому, ведущему эксперимент, нежели высшему моральному авторитету. Они могут оправдать свои действия тем, что действуют в рамках закона, игнорируя моральный посыл, стоящий за тем законом, который они пытаются отстаивать.

Корпорации Apple удалось уклониться от уплаты налогов в десятки миллиардов долларов путем создания дочерних компаний в Ирландии, где компании облагаются налогом в зависимости от того, где они зарегистрированы (Apple зарегистрирована в США). Тогда как налоговый кодекс США рассчитывает налог в зависимости от того, где компания зарабатывает или хранит свои капиталы (Apple хранила все свои деньги в Азии и Европе – Ирландии). Это различие позволило Apple просочиться между трещинами в налоговых системах двух стран и, таким образом, с 2009 по 2012 года не уплатить налог в размере 74 миллиардов долларов. Это факт, который не отрицает сама компания. Будучи одним из величайших новаторов нашего времени, Apple первой стала проводить свою прибыль через дочерние компании Ирландии и Нидерландов, затем через Карибское море, чтобы избежать американского налогообложения, эту технику потом копировали многие другие компании. Но по мнению Фридмана, Apple не нарушает никаких правил.

У людей есть абсолютная необходимость в формировании уз доверия. От этого зависит наше выживание. Для этого наш примитивный мозг постоянно оценивает слова и поведение компаний, точно так же как он оценивает слова и поведение людей. На биологическом уровне доверие есть доверие, не важно к кому оно вызвано. Если кто-то говорит или делает что-то, от чего мы чувствуем, что не доверили бы ему свою жизнь, мы предпочитаем соблюдать дистанцию. Поскольку мы являемся социальными животными, вопросы морали для нас крайне важны. Наше личное (или корпоративное) чувство правильного и неправильного, независимо от буквы закона, важно на социальном уровне. Это лежит в самой основе гражданского общества.

Генеральный директор Apple Тим Кук поднял вопрос ответственности на слушаниях в конгрессе, где он заявил: «К сожалению, налоговый кодекс не соответствует нашей цифровой эпохе». Несет ли ответственность за закрытие всех лазеек в законе руководящий орган или компании тоже? Является ли подталкивание правительства к тому, чтобы добиться большего, актом гражданского неповиновения со стороны компании Apple? Apple – это хорошая компания, которая делает хорошие вещи, например предоставляет возможность обучения, но из-за того, что большинство людей этого не знают, когда они слышат об уходе компании от налогообложения, это может повлиять на степень их доверия. Однако проблема гораздо шире. Кажется, что это стало стандартом ведения современного бизнеса – использовать «законные» лазейки в законодательстве, пока правила нас не прижмут к стенке. И если это так, то ни у кого не должно возникать вопросов относительно действий Oceanic Steam Navigation Company.

В рамках закона

Крупнейшими судами в период до XX века были в основном паромы. Они перевозили огромное число людей из одного места в другое в непосредственной близости от берега. Положения, описывавшие обязанности судовладельцев, основывались на том, как именно корабли использовались в то время – как паромы. Однако к моменту отплытия «Титаника» в 1912 году эти правила еще не были обновлены и не отражали назначения нового поколения океанских судов (подобно «цифровой эпохе» Тима Кука). На «Титанике» было столько спасательных шлюпок, сколько требовалось по закону, то есть шестнадцать. Проблема заключалась в том, что «Титаник» был в четыре раза больше самого крупного корабля того времени.

Компания-владелец «Титаника» The Oceanic Steam Navigation Company решила придерживаться старых правил (хотя на самом деле они взяли еще четыре дополнительных надувных плота). К сожалению, как все мы знаем, 14 апреля 1912 года, всего через четыре дня после выхода из порта в свое первое плавание, «Титаник» столкнулся с айсбергом вдали от береговой линии. Спасательных шлюпок было недостаточно, в результате чего 1500 из 2224 пассажиров и экипажа судна погибли. На корабле, который был в четыре раза больше самого крупного из судов того времени, была всего четверть необходимых спасательных шлюпок. Поэтому неудивительно, что в тот день выжили лишь чуть больше четверти пассажиров и экипажа судна.

Вся судостроительная промышленность была уверена, что устаревшие правила скоро обновят. На самом деле на борту палубы «Титаника» было специальное дополнительное пространство для спасательных шлюпок. Но спасательные шлюпки дорогие. Они требуют ухода и могут повлиять на устойчивость судна, поэтому руководители The Oceanic Steam Navigation Company решили не добавлять их до тех пор, пока об этом не напишут в правилах. И хотя на «Титанике» не хватало спасательных шлюпок для всех пассажиров, компания сделала все, чтобы корабль внешне соответствовал всем действующим нормам.

Взаимосвязь между аргументами Apple против уплаты налогов и решением владельцев «Титаника» не брать дополнительных спасательных шлюпок на этом не заканчивается. Как судостроительная промышленность, активно выступавшая против изменений правил в начале XX века, утверждала, что наличие стольких спасательных шлюпок, расположенных на палубе, то есть на видном месте, негативно скажется на бизнесе, поскольку люди будут думать, что их судно небезопасно, так Apple и другие компании полагают, что оплата фактического налога негативно скажется на их конкурентоспособности. Кстати, этот же аргумент использовали в 1950-х годах производители автомобилей, когда рассматривался вопрос обязательного использования ремня безопасности. Они боялись, что наличие ремня безопасности заставит людей думать, что их машины небезопасны.

Стоит также отметить, что, по сообщению бюджетного управления конгресса, в 2011 году американские налогоплательщики заплатили правительству 1,1 триллиона долларов, в то время как корпоративные налоги составили всего 181 миллиард долларов. И хотя в этой жульнической игре, в которую играют многие компании, жизнь не может быть поставлена на карту, строго на биологическом уровне такое поведение усложняет для нас возможность доверия. Быть компанией с высокими моральными качествами – это то же самое, что быть человеком с высокими моральными качествами, это стандарт, который сложно определить законом, но легко почувствовать.

Учитывая масштаб работы многих современных компаний, кажется справедливым, что у их руководителей просто нет другого выбора, кроме управления бизнесом путем таблиц и экранов, зачастую вдали от людей, на которых их решения непосредственно влияют. Но если вернуться к цифрам Милгрэма, это будет означать, что руководители 650 компаний из списка Fortune 1000 самых крупных и успешных компаний Америки способны принимать решения, не учитывая их влияния на жизни других людей.

Это возвращает нас к условиям, в которых мы лучше всего функционируем. Если мы хотим уменьшить разрушительное влияние абстракции на принятие решений, основываясь на эксперименте Милгрэма, можно сказать, что чрезвычайно важно и необходимо чувство высшего авторитета – бога, благородного дела, видения будущего или некоторых других нравственных норм, а не акционера, потребителя или потребностей рынка. Когда наши руководители предлагают нам быть частью чего-то благородного, предоставляют убедительную цель или причину, по которой мы должны приходить на работу, это дает нам силу принимать правильные решения, когда от нас этого просят, даже если в результате мы должны будем пожертвовать своим комфортом. И когда лидер берет на себя ответственность заботиться о людях, а не о цифрах в отчете, люди следуют за ним, решают проблемы и следят, чтобы видение их вождя воплощалось в жизнь самым правильным и стабильным способом, а не самым целесообразным.

И дело не в том, хорошие люди или плохие. Как добровольцы в эксперименте Милгрэма, многие из нас работают, не видя людей, на которых наши решения непосредственно влияют. Это означает, что мы работаем в очень невыгодном положении, если хотим поступать правильно (что вовсе не равно поступать законно). Невольно вспоминается Джонни Браво, который, будучи над облаками и не имея визуального контакта с силами специального назначения внизу, счел необходимым спуститься, просто чтобы видеть тех, кого он должен был защищать. Если мы принимаем решение остаться над облаками, полагаясь только на доходящую до нас информацию, вместо того чтобы спуститься и увидеть все своими глазами, нам не только сложно принять правильное нравственное решение, но и взять на себя ответственность за то, чего мы не сделали. Но есть и хорошая новость: есть нечто, способное помочь нам справиться с абстракцией и сохранить наши Круги безопасности.

Количество людей – это не люди, это всего лишь их количество

Как говорил Иосиф Сталин: «Смерть одного человека – это трагедия. Смерть миллиона людей – это статистика». Сталин хорошо понимал статистику. Как генеральный секретарь коммунистической партии Советского союза с 1922 по 1952 год он несет ответственность за смерть миллионов людей, большинство из которых были советскими гражданами. Как и у многих диктаторов, у него был культ личности, он действовал с особой жестокостью, доверял лишь немногим и был настоящим параноиком. Но он был абсолютно прав относительно нашего восприятия трагедии, случившейся с одним человеком или с сотней, тысячей и даже миллионом человек.

Чтобы показать вам, что я имею в виду, расскажу вам две истории. Обе абсолютно правдивы.

ИСТОРИЯ № 1

Когда я писал эту книгу, Сирию на части разрывала гражданская война. Вдохновленные пронесшейся по региону Арабской весной сирийцы восстали против диктатуры Башара аль-Асада, взявшего контроль над страной в свои руки в 2000 году, после смерти его отца Хафеза аль-Асада (жестоко правившего страной на протяжении двадцати девяти лет). На протяжении сорока лет два поколения сирийцев жило при жестоком режиме Асадов. Средства массовой информации и правительство Сирии пытались не пропускать новости о восстаниях в соседних государствах. Но в отличие от мирного восстания в Тунисе участники протестов в Сирии столкнулись с крайней жестокостью со стороны правительства.

Мировое сообщество ничего не сделало, чтобы повлиять на режим Асада, даже когда со стороны армии наносились удары по разрозненным и плохо организованным народным группировкам. По оценкам ООН, на момент написания книги более ста тысяч жителей было убито сирийскими военными, почти тысяча пятьсот из них были убиты в результате химической атаки. Среди погибших было немало невинных граждан.

ИСТОРИЯ № 2

Восемнадцатилетняя девушка лежала посреди улицы в Сан-Клементе штата Калифорния. Ее сбила машина, за рулем которой была девочка семнадцати лет. Она лежала там без сознания со сломанной ногой, согнутой под неестественным углом, состояние было нестабильно. Случайно проезжавшая мимо Ками Йодер, солдат запаса, остановилась, чтобы посмотреть, может ли она чем-то помочь. Опустившись на колени около раненой девушки, Ками начала проверять ее внутренние органы. Девушка не дышала, пульс был крайне слабым. Ками немедленно начала делать искусственное дыхание и реанимацию рот в рот, пытаясь вернуть девушку к жизни. Через какое-то время приехала «Скорая», и пострадавшей занялись медики. Они стабилизировали состояние девушки и отвезли ее в больницу.

Спустя несколько дней Ками решила поинтересоваться, как поживает та девушка. Ей удалось найти информацию в Интернете. Она умерла. Эта девочка и вся ее жизнь канули в Лету.

Какая из историй вызывает у вас более сильные чувства: первая или вторая? История о том, как десятки тысяч человек были разгромлены собственной армией, когда решили восстать ради благородной цели, не производит на нас такого эмоционального эффекта, как история о гибели ни в чем не повинной девушки. Мы скорбим по поводу смерти всего одного человека и, кажется, не способны скорбеть по тысячам женщин и детей, погибших так бессмысленно и жестоко.

Это один из недостатков использования чисел для представления числа людей. В определенный момент числа теряют связь с людьми и становятся просто числами, лишенными смысла. Мы являемся визуально ориентированным видом. Мы следуем за тем, что видим. Если это человек, находящийся в нужде, мы можем броситься к нему на помощь. Если мы ясно видим свое будущее, которое гораздо ярче и лучше того, что мы имеем сегодня, мы будем работать, чтобы добиться его. И если это показатель, который мы должны улучшить, мы тоже можем это сделать. Но когда мы видим только числа, наша способность воспринимать отдаленные последствия наших решений нарушается.

У больших чисел одна роль – представлять деньги или товары. Но когда большие числа начинают представлять людей, как говорил Сталин, наша способность сопереживать притупляется. Если ваша сестра, основной кормилец в своей семье, потеряет работу, это существенно повлияет на жизнь ваших племянников. И эта потеря работы тяжелым эмоциональным бременем ляжет на вашу сестру, ее семью и, вероятно, даже на вас. Но решение уволить четыре тысячи человек в какой-то крупной корпорации, принятое при помощи таблиц с показателями, теряет свою осязаемость и становится просто чем-то, что необходимо сделать для достижения определенных целей. Числа больше не представляют людей, заботящихся о своих семьях, они представляют лишь некие абстракции, которые необходимо рассчитать.

Будь то политик или просто работник компании, пожалуй, самое ценное, что мы можем сделать, если действительно хотим заботиться о наших избирателях или клиентах, – это знать их лично. Конечно же, невозможно знать их всех, но знать имя и некоторые подробности из жизни того, кому мы стараемся помочь нашим товаром, услугой или политикой, – это уже большое достижение. Момент, который мы можем сделать осязаемым, то, что ранее было всего лишь исследованием или диаграммой, тот момент, когда статистика или опрос превращаются в настоящего живого человека, когда приходит понимание, что абстрактные понятия непосредственно влияют на живого человека, – это момент, когда улучшается наша способность решать проблемы и вводить инновации.

Правило № 1. Будь собой – объединяй людей

А если абстрактных качеств цифр и масштаба недостаточно для управления организацией, то в современном мире есть еще и дополнительная сложность – виртуальный мир. Интернет внушает прямо-таки благоговейный ужас. Он дает нам власть распространять идеи, будь то малый бизнес или общественное движение. Он дает нам возможность легче находить людей, общаться с ними. И это невероятно ускоряет темпы заключения коммерческих сделок. Все это прекрасно. Но как деньги были придуманы, чтобы ускорить и упростить операции, позволить проводить оплату без бартерной сделки, так и мы часто используем Интернет как средство ускорения и упрощения общения и взаимоотношений, которые мы формируем. И как любовь нельзя купить за деньги, так и глубокие, доверительные отношения невозможно построить через Интернет. Однако отношения, которые мы создаем в виртуальном мире, ощущаются как настоящие, и это делает утверждение выше запутанным и противоречивым.

Мы можем, конечно, испытать всплеск серотонина, когда кто-то ставит лайк под нашей фотографией, страницей или постом или когда мы видим, что поднимаемся в рейтинге (вы знаете, сколько серотонина вырабатывается в этот момент). Чувство восхищения, которое мы получаем от виртуальных лайков или от количества подписчиков, – это не то же самое чувство восхищения, что мы получаем от своих детей или что игроки испытывают к своему тренеру. Это лишь публичное выражение симпатии без какой-либо жертвы – новый символ положения в обществе, если угодно. Проще говоря, даже если любовь может ощущаться как реальная, отношения все равно остаются виртуальными. Конечно, отношения могут начаться в Интернете, но они становятся реальными лишь при личной встрече.

Проанализируйте, как влияет Facebook и другие средства общения в Интернете на издевательства среди подростков. Четверть всех американских подростков заявили, что сталкивались с «киберзапугиванием» или издевательством в Интернете. Мы уже знаем, что абстракция может повлиять на человеческое поведение, сделать его отвратительным, заставить его действовать так, будто он не несет никакой ответственности за свои поступки. Онлайн-сообщество дает шанс скромным людям быть услышанными, но, с другой стороны, оно позволяет некоторым действовать так, как они, возможно, не стали бы действовать в реальной жизни. В Интернете люди говорят друг другу ужасные вещи, то, что они, возможно, никогда бы не смогли сказать человеку в лицо. Возможность сохранять дистанцию, даже полную анонимность, упростила задачу – люди перестали вести себя так, как следует людям, – гуманно. И, несмотря на положительные эмоции, которые мы можем испытывать при общении в Интернете, в отличие от настоящей дружбы, основанной на любви и доверии, те чувства, которые мы испытываем благодаря Интернету, не длятся слишком долго, они редко проходят испытание временем.

Независимо от того, насколько хороши социальные сети, они не столь эффективны для построения крепких уз доверия, как реальный контакт с людьми. Любители социальных сетей будут рассказывать мне, сколько знакомств они приобрели благодаря Интернету. Но если социальные сети – это конец и начало всего, тогда почему более тридцати тысяч блогеров и подкастеров каждый год собираются в Лас-Вегасе на крупную конференцию под названием BlogWorld? Почему они не устраивают онлайн-встречу? Потому что для таких социальных животных, коими мы являемся, ничто не может заменить личных встреч. Живой концерт лучше, чем DVD, а поход на бейсбол не сравнится с просмотром его по телевизору, даже если по телевизору все видно гораздо лучше. Нам нравится быть в кругу людей, похожих на нас. Это дает нам чувство принадлежности. По этой же причине видеоконференция никогда не заменит командировки. Доверие не формируется через экран, оно формируется за столом. Чтобы связать людей, нужно рукопожатие… и ни одна технология не может этого заменить. Нет такого понятия, как виртуальное доверие.

На сайте NMX (официальное название встречи BlogWorld) есть рекламный видеоролик, в котором люди говорят, чем их привлекает идея участия в конференции. Часто люди говорят об «обмене идеями». «Возможность встретить столько разных людей», «собраться всем вместе» и «встретиться с людьми, занимающимися тем же, что и я, с которыми нам по пути», – все это очень распространенные ответы. И мой любимый ответ: «На конференции нужно пожимать друг другу руки, это так здорово!» Даже блогеры собираются вместе в реальном мире, чтобы лично познакомиться и обменяться идеями относительно превосходства блогосферы.

Реальное, живое человеческое общение – это когда мы чувствуем себя частью чего-то, развиваем доверие и способность сочувствовать другим. Так мы что-то меняем. Вот почему работающие на дому никогда по-настоящему не почувствуют, что являются частью команды, по крайней мере так как те, кто ходит на работу каждый день. Не важно, сколько электронных писем они посылают или получают, насколько они информированы, они упускают социальные контакты, промежутки между работой, нюансы… ощущение окружения другими людьми. Но что мы делаем в трудные времена, когда больше всего нам нужны хорошие идеи? Мы сокращаем количество конференций и командировок, потому что видеоконференции и вебинары дешевле. Возможно. Но лишь в краткосрочной перспективе. Учитывая относительную новизну социальных сетей, нами в полной мере еще не осознана возможность обесчеловечивания в долгосрочной перспективе. Так же как мы сегодня ощущаем влияние политики и практики 1980–1990-х годов, когда приоритет отдавался прибыли, а не людям, мы должны будем пережить еще одно поколение, прежде чем почувствуем в полной мере действие современных тенденций, когда реальное взаимодействие заменится виртуальным.

Правило № 2. Держите все под контролем – подчинитесь числу Данбара

В 1958 году Билл Гор ушел с работы в DuPont из-за веры в возможности полимера политетрафторэтилена (ПТФЭ), известного как тефлон. В этом же году они со своей женой Виев в подвале своего дома организовали компанию W.L.Gore & Associates. Это было крайне дружелюбное место, где все друг друга знали. Их сын Боб открыл новый полимер – пористый ПТФЭ, – и это навсегда поменяло курс развития компании Билла и Виев. Пористый ПТФЭ, известный как гортекс, имел практически не ограниченные возможности использования в медицине, на промышленных и тканевых рынках. Теперь было только вопросом времени, когда скромная семейная компания перерастет свою штаб-квартиру в подвале и переедет на завод. Бизнес был на подъеме, и по мере возрастания спроса рос завод и число работающих на нем человек.

Рассказывают, что однажды Билл Гор пришел на свой завод и понял, что многих людей он просто не знает. Бизнес так быстро рос, что он просто-напросто больше не знал, кто на него работает. Что-то подсказывало ему, что это не очень хорошо и для него, и для сотрудников, и для компании в целом. После некоторых подсчетов Гор пришел к выводу, что для поддержания чувства товарищества и взаимодействия, по его ощущениям, очень важного для завода, необходимо всего около ста пятидесяти человек. Это было волшебное число.

Вместо того чтобы увеличить эффективность завода путем увеличения его размера, Гор построил абсолютно новый завод по соседству со старым. Каждый завод был рассчитан на сто пятьдесят человек. Казалось, что Билл Гор зациклился. Однако при этой модели бизнес продолжал успешно развиваться, и, что важно, взаимоотношения между работниками были крепкие и согласованные. Сегодня эта по-прежнему частная компания осуществляет ежегодные продажи на сумму 3,2 миллиарда долларов и насчитывает более десяти тысяч сотрудников по всему миру, и она по-прежнему старается организовать свои заводы и представительства таким образом, чтобы рабочие группы состояли из ста пятидесяти человек.

И хотя Билл Гор доверял своей интуиции, он вовсе не случайно выбрал именно это число. Робин Данбар, британский антрополог и профессор кафедры экспериментальной психологии Оксфорда, пришел к тому же выводу. Профессор Данбар вычислил, что люди просто не могут поддерживать больше примерно ста пятидесяти близких отношений. Как он любит говорить: «Иными словами, это число людей, с которыми вы бы не чувствовали себя неловко при случайной встрече в баре, если они предлагают вам присоединиться и выпить с ними».

Самые ранние группы homo sapiens жили в охотничьих/собирательских племенах, насчитывали примерно 100–150 человек. Сообщества амишей и хаттеритов насчитывают примерно 150 человек. Бушмены Южной Африки и индейцы тоже живут в группах по 150 человек. Даже рота морской пехоты насчитывает примерно 150 человек. Это магическое число – число близких отношений, которые мы способны поддерживать. Большее количество человек вызывает разделение. Именно по этой причине высшее руководство должно доверять руководителям среднего звена, поскольку ни один человек не может эффективно управлять большим числом людей так, чтобы сохранялось сильное чувство доверия и сотрудничества.

При внимательном рассмотрении становится понятно, что наилучшим образом группы функционируют, когда они состоят из примерно ста пятидесяти человек. Первой причиной этого является время. Время неизменно – в сутках всего двадцать четыре часа. Если бы мы уделяли всего по две минуты всем, кого знаем, мы бы вряд ли хорошо их узнали и вряд ли построили бы доверительные отношения. Другая причина – это возможности нашего мозга. Мы просто не можем запомнить всех. Именно поэтому число Данбара – это примерно 150, некоторые могут запомнить больше, некоторые – меньше. Вдобавок, как заметил Данбар в процессе своего исследования, когда группа состоит из большего числа людей, люди склонны работать менее усердно и в меньшей степени склонны друг другу помогать. Это довольно важное открытие, поскольку многие компании в начале своего пути ориентируются на повышение экономической эффективности, игнорируя эффективность человеческих взаимоотношений. В конечном счете именно прочность последних способна помочь компании оставаться на высоком уровне в условиях роста.

Многие думали, что с приходом Интернета число Данбара устареет. Возможность общаться с огромным числом людей станет более эффективной, давая нам возможность поддерживать больше связей. Но все оказалось не так. Наша антропология вновь победила. Вы можете иметь хоть восемьсот друзей на Facebook, однако велики шансы, что лично вы друг друга не знаете. Если бы вам нужно было попробовать связаться с ними всеми, о чем писал, например, журналист Рик Лекс на сайте wired.com, вы бы быстро поняли, что и здесь число Данбара побеждает. Лекс был крайне удивлен, как мало людей из его двух тысяч «друзей» он на самом деле знал и как мало из них знали его.

В маленьких организациях, где у нас есть возможность знать всех лично, нам гораздо проще заботиться друг о друге. Очевидно, что мы склонны заботиться о людях, которых знаем лично. Если работник завода знает бухгалтера, а бухгалтер знает работников у станка, они в большей степени готовы помочь друг другу в случае необходимости.

Когда лидер лично знает всех членов своей группы, его ответственность за них становится личной. Он начинает видеть в них свою семью. И наоборот, члены группы начинают выражать преданность своему лидеру. Например, во взводе из сорока человек к командиру часто обращаются «наш» полковник. В то время как при более отдаленных отношениях и большем числе людей к нему обращаются просто «полковник». Когда это чувство взаимной принадлежности между лидером и его командой начинает ломаться, когда неформальность заменяется формальностью, это может быть верным признаком того, что группа стала слишком большой, чтобы ею можно было эффективно управлять.

Для более крупных организаций это означает, что единственным способом справиться с растущим масштабом и удержать Круг безопасности является положиться на иерархию. Генеральный директор может абстрактно «заботиться» о своих людях, но пока эта забота является абстрактной, она не может быть реальной. Единственный способ действительно справляться с растущим масштабом – это расширять возможности различных уровней управления. Их больше нельзя рассматривать как менеджеров, управляющих людьми. Вместо этого они должны стать полноценными лидерами, то есть они должны брать на себя ответственность по заботе и защите своих подчиненных и быть при этом уверенными, что их начальство будет так же заботиться о них.

Профессор Данбар выяснил, что в крупных компаниях с сотнями или тысячами сотрудников, не распределенных на группы по сто пятьдесят человек, сотрудники склонны иметь больше друзей за пределами работы. Чем больше группа, в которой мы работаем, тем меньше мы склонны к построению доверительных отношений внутри ее.

Я имел возможность попасть на экскурсию в старый офис крупной компании, занимающейся социальными сетями, в Северной Калифорнии. Я не могу сказать, что именно за компания это была, поскольку каждый посетитель должен был перед входом подписать соглашение о неразглашении информации. Офис представлял собой огромное открытое пространство в стиле лофт, где много людей работали вместе. Целью открытого пространства было подтолкнуть людей к общению и взаимному обмену идеями. Менеджер, проводивший экскурсию, сделал интересный, на мой взгляд, комментарий.

Он сказал, что компания процветает отчасти за счет своей удивительной культуры сотрудничества, обмена опытом и открытого общения. В компании считали, что она многим обязана открытой планировке. И по мере ее роста открытая планировка сохранялась. Но по каким-то причинам, которые они не могли объяснить, по мере роста компании сотрудничество и открытое общение не улучшались. На самом деле, как признался мой гид, оно стало только хуже. И снова Данбар оказался прав.

Правило № 3. Встречайтесь с людьми, которым помогаете

В 2010 году Адам Грант, профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса в Пенсильванском университете и автор книги «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений», задался целью изучить эффективность департамента сбора средств в его колледже, чтобы понять, что эффективно, а что нет. Задание было простым: сотрудники звонили выпускникам колледжа и пытались убедить их пожертвовать деньги в фонд стипендий для одаренных студентов, чьи семьи не могли позволить себе оплачивать обучение. Сборщикам денег было поручено описывать тяжелое финансовое положение университета, а также впечатляющие успехи потенциальных получателей денег. Выпускники должны были услышать, как университет нуждается в увеличении инвестиций в области компьютерных наук или, скажем, бизнес-администрирования, насколько бы это помогло в формировании нового поколения руководителей. В конце концов, это будущая рабочая сила новой экономики. Судя по всему, этот подход был крайне впечатляющим.

Однако, как бы сильно ни старались сборщики средств, успех был крайне скромным. Суммы сборов не увеличились даже из-за слов о сокращении университетского бюджета. Более того, это задание имело все характерные черты обычной работы – повторяющиеся задачи, многочасовое сидение на одном месте и порой грубые клиенты. Тогда Гранту в голову пришла идея повысить эффективность работы сборщиков средств… и это заняло всего пять минут.

Профессор Грант попросил студентов, получивших стипендии, приехать в офис и потратить всего пять минут на описание сборщикам средств того, как стипендия изменила их жизнь. Студенты говорили, как они ценят тяжелую работу департамента по сбору средств. И, хотя они провели там совсем мало времени, результаты были поразительными. За следующий месяц сборщикам средств удалось увеличить свой средний еженедельный доход больше чем на 400 %. В другом аналогичном исследовании сборщикам удалось увеличить количество времени разговора по телефону на 142 %, а сумму поступивших средств на 171 %.

Поскольку мы являемся социальными животными, для нас крайне важно видеть реальный осязаемый результат нашей работы, чтобы она имела для нас смысл, тогда мы мотивированы и способны выполнять ее еще лучше. Когда мы физически можем видеть позитивный результат наших действий или решений, мы не только чувствуем, что оно того стоило, но это вдохновляет нас работать еще усердней.

Контрольная группа, которую не посетили студенты, не показала никакого улучшения в продажах или во времени телефонных разговоров. Третья группа, просто прослушавшая, как менеджер описывает важность стипендии для студентов, также не продемонстрировала прогресса. Другими словами, начальники, говорящие нам, как важна наша работа, далеко не так убедительны, как те, кто нам это демонстрирует наглядно.

Ссудный отдел банковской компании Wells Fargo провел похожий эксперимент. Когда они пригласили клиента в банк и попросили его описать, как ссуда изменила его жизнь (как благодаря ей он купил дом или выплатил долг), это оказало существенное влияние на мотивацию сотрудников банка, вдохновило их помогать людям. Они могли своими глазами видеть влияние своей работы на чью-то жизнь. Это стало результатом значительного сдвига в восприятии сотрудниками своей работы, и это основополагающий момент – видеть цель своей работы. Многие сотрудники перестали приходить на работу, просто чтобы продать ссуды, а стали приходить, чтобы в первую очередь помочь людям. Еще одним доказательством того, насколько улучшится качество нашей работы, если мы сможем увидеть результаты, является исследование, выявившее, что, если просто показать рентгенологам фотографию пациента, это может привести к улучшению точности диагностических исследований.

Адам Грант провел еще один эксперимент на спасателях в центре отдыха. Одной группе спасателей предложили прочитать письма от других спасателей о том, как эта работа помогла им в достижении личных целей. Второй группе предложили отчеты спасателей, действительно спасших жизни людей. Те, кто прочитал о спасении жизней, получили гораздо больше мотивации и уделяли больше времени помощи пловцам, чем те, кто прочитал о том, как эта работа может помочь им в личных делах.

Многие из нас скажут, что не удивлены. В конце концов это кажется достаточно очевидным. Или нет? Грант опросил несколько тысяч руководителей, чтобы выяснить, насколько для них важно чувствовать, что их работу ценят. И вот результаты: всего 1 % руководителей заявили, что менеджеры должны показывать сотрудникам, что их работа имеет смысл. Если уж на то пошло, многие компании пытаются объяснить нам, как работа скажется на нашей собственной жизни, какие преимущества мы получим, если достигнем цели вместо того, чтобы объяснять, какие преимущества получат другие люди. Но помните о нашей биологии: по природе мы являемся согласованно действующими животными, которые биологически более вдохновлены и мотивированы, когда знают, что помогают другим.

Это одна из причин, почему мне так нравится благотворительная организация, занимающаяся водой. Если вы совершаете пожертвование (вы можете сделать его на сайте charitywater.org), помимо того что все 100 % от пожертвования идут на обеспечение чистой питьевой водой семисот миллионов человек, у которых ее нет, они еще и отправляют вам фотографию и GPS-координаты того места, куда отправились ваши деньги. И хотя поехать в Африку и лично встретиться с людьми, которым вы помогли, гораздо лучше, даже это дает вам возможность увидеть результат вашего пожертвования.

К сожалению, большинство из нас никогда не видели людей, чьи жизни затронули. Большинство из нас могут «увидеть» результататы своей работы лишь по числам в таблицах или прочитать о том, что услуга понравилась клиентам в отчете. Если линия в графике идет вверх, нас хвалят и нам следует гордиться тем, чего мы достигли. Ожидается, что мы должны, глядя на эти показатели, думать о людях. Однако наше желание вкладывать больше времени и сил во что-либо биологически привязано к обратному – видеть людей и только тогда думать о цифрах.

Правило № 4. Предоставьте им не только деньги, но и время

Допустим, вы переезжаете в новый дом. Чтобы помочь вам, один из друзей платит за вас компании по перевозке вещей пять тысяч долларов, очень щедрое предложение. Другой помогает вам упаковать коробки, загрузить их в грузовик, едет с вами в новый дом, выгружает и распаковывает коробки. Через две недели обоим друзьям одновременно понадобилась ваша помощь. Кому вам больше захочется помочь: тому, кто выписал чек, или тому, кто потратил свое время и силы?

Деньги – это некая абстракция материальных ресурсов или человеческих усилий. Это долговая расписка о будущих товарах и услугах. Для нашего примитивного мозга, оценивающего еду и кров или поведение других по уровню защиты и безопасности, которые они нам предлагают, деньги не представляют никакой «реальной» ценности. Тот, кто дает нам много денег, по восприятию нашего мозга необязательно столь ценен для нашей защиты, как тот, кто тратит на нас свое время и силы.

Учитывая нашу навязчивую необходимость чувствовать себя в безопасности среди членов нашего племени (наших сообществ и компаний), мы по своей природе отдаем предпочтение тем, кто тратит на нас свои силы и время. Тогда как ценность денег относительна (например, 100$ – это много для студента колледжа и мало для миллионера), время и затраченные усилия имеют абсолютную ценность. Не важно, насколько человек богат или беден, где и когда он родился, у всех у нас 24 часа в сутках и 365 дней в году. Если кто-то хочет дать нам что-то, имеющее фиксированную цену, абсолютно не подлежащий выкупу товар, мы воспринимаем его как большую ценность. Деньги всегда можно заработать. Но у всех у нас были моменты, когда мы сидели на встрече или смотрели фильм… или, может быть, читали книгу… и думали про себя: «Это время больше никогда не вернуть». Вы можете сэкономить время, если прямо сейчас перестанете читать, но я уже не могу вернуть вам потраченное время. Извините.

И такая ситуация обстоит не только со временем. Силы и энергия, которые мы тратим, также важны. Если родитель идет на футбольный матч ребенка, но отрывает глаза от планшета только тогда, когда слышит радостные крики, он может тратить свое время, но он не тратит никакой энергии. Ребенок будет высматривать родителя и видеть его постоянно опущенную голову, как он напряженно пишет письма и занят исключительно своим планшетом. Независимо от намерений такого родителя отсутствие внимания делает это время потраченным впустую как для него, так и для ребенка. То же самое касается и работы, когда мы разговариваем с кем-то, параллельно читая электронные письма, или сидим на встрече, постоянно поглядывая на телефон. Мы можем слышать все, что говорят, но у говорящего не сложится ощущения, что вы слушаете его, а возможность построения доверительных отношений или создания впечатления заботливого лидера рассеется.

Как родитель никогда не купит любовь детей за подарки, так и компания не может купить преданность сотрудников при помощи зарплат и бонусов. Что же порождает преданность, это иррациональное желание оставаться в организации, даже если вам предлагают больше денег в другом месте? Преданность порождает ощущение, что лидеры компании будут готовы в случае надобности пожертвовать своим временем и силами, чтобы помочь вам. Мы будем больше ценить начальника, готового тратить свое время, чтобы помочь нам, чем того, кто просто предложит нам бонус за то, что мы достигли определенной цели.

Если один из коллег скажет вам, что за выходные он отдал пятьсот долларов на благотворительность, что вы о нем подумаете? Вы подумаете, что это мило, но нас, возможно, насторожит, зачем он это рассказывает. Он хочет получить за это медаль или что? Если другой коллега скажет нам, что за выходные он в качестве волонтера потратил свое время на покраску школы, что вы о нем подумаете? Вы подумаете: «Как здорово, мне нужно тоже что-то такое сделать». Просто услышав о том, что кто-то жертвует своим временем и силами ради других, мы вдохновляемся этим (вспомните об окситоцине).

И хотя мы можем ощутить всплеск химического вещества, заставляющий нас почувствовать себя хорошо, когда мы даем кому-то деньги, он длится недолго и не влияет на то, как нас воспринимают другие люди. Тот, кто участвует в благотворительном марафоне, ощущает удовлетворение и делает больше для повышения своего статуса, чем тот, кто просто пожертвовал своими деньгами. По этой причине генеральный директор с плохой репутацией не может оправдать свои действия выписыванием чеков на благотворительность. Это не то поведение, которое мы посчитали бы ценным для племени. По этой же причине мы более терпимы к оплошностям и случайным неправильным решениям директора, в чье искреннее желание защищать людей мы верим.

Лидер организации не может просто платить менеджерам, чтобы они заботились о своих подчиненных. Но лидер может предложить свое время и силы им, чтобы они, в свою очередь, с большим желанием отдавали свои силы и время подчиненным. Тогда их подчиненные, в свою очередь, будут более склонны тратить свое время и силы на тех, кто находится под их опекой. И в конце этой цепочки люди, чья работа связана с внешними связями компании, будут лучше обращаться с клиентами. Это просто биология. Окситоцин и серотонин заставляют нас чувствовать себя хорошо, когда нам предлагают свое время и силы, это вдохновляет нас на ответные действия. Бизнес – это человеческое предприятие. Поэтому мы и называем бизнес «компанией», потому что это совокупность людей, находящихся в компании друг друга. Именно группа людей, компания, имеет значение.

Правило № 5. Будьте терпеливы – правило семи дней и семи лет

Недавно у меня было свидание, первое свидание с этой девушкой. Это было изумительное первое свидание. Мы провели вместе почти восемь часов. Мы вместе позавтракали и гуляли по городу. Мы ходили в музей, потом пообедали. Мы все время говорили. Мы оба улыбались, хихикали, мы даже начали держаться за руки. В результате после этого замечательного первого свидания мы решили пожениться. Само собой разумеется, что мы очень этому рады.

Вы немного вздрогнули, когда дочитали до конца, не правда ли? Это нормально. Когда мы слышим подобные истории, наша мгновенная реакция следующая: «Это сумасшествие». Но вы не были на том свидании вместе со мной. Мы любим друг друга… я клянусь.

Факт в том, что инстинктивно мы понимаем, что крепкие доверительные отношения нельзя построить за одно свидание или даже за неделю. Напротив, если бы я рассказал вам, что мы встречались с этой женщиной семь лет и до сих пор не поженились, вы бы подумали: «Так в чем же проблема?»

Сильное чувство, которое мы можем испытать после великолепного первого свидания или даже прекрасного собеседования, это не любовь и не доверие. Это чувство, будто мы нашли то, что искали, вызвано преимущественно всплеском допамина. Из-за того, насколько прекрасно мы себя при этом ощущаем, мы можем иногда перепутать его с чем-то более стабильным, даже если обе стороны это ощущают. Это помогает нам понять, как эта любовь с первого взгляда может вскоре разрушиться. Это помогает нам понять, почему тот, кто так понравился нам на собеседовании, по прошествии нескольких месяцев, оказывается, не слишком подходит для организации. Все потому, что мы не потратили достаточно времени, чтобы понять, можем ли мы положиться на этого человека. Прыжок в неизвестность, даже если вы ощущаете, что «это правильно», ничем не отличается от азартных игр. Все может получиться, но шансов не так уж много. Это так же плохо, как если мы слишком долго не чувствуем принадлежности. Если мы работали на одной и той же работе на протяжении семи лет и до сих пор не чувствуем принадлежности… ну… может, пришло время идти дальше.

Наши внутренние системы пытаются помочь нам ориентироваться в социальном мире, чтобы мы могли найти людей, в большей степени готовых жертвовать собой и помогать нам, способных войти в наш Круг безопасности. Для того чтобы узнать кого-то поближе, построить доверительные отношения, поддерживать с ним личные или профессиональные связи, необходимо время.

Мы живем в мире нетерпеливости, в мире мгновенного вознаграждения, в мире, которым правит допамин. Google может мгновенно ответить практически на любой наш вопрос. Мы можем, не теряя времени, купить в Интернете то, что нам вдруг захотелось. Мы можем мгновенно отправлять и получать информацию. Нам не нужно ждать неделю, чтобы посмотреть наше любимое шоу, мы можем посмотреть его прямо сейчас. Мы привыкли получать что хотим и когда хотим. Все это прекрасно для просмотра фильмов в Интернете и онлайн-шопинга, но не слишком эффективно для построения крепких доверительных отношений. Это требует времени, и нет такого приложения, которое могло бы ускорить этот процесс.

У меня нет данных относительно того, сколько именно времени должно пройти, прежде чем мы почувствуем, что можем доверять человеку. Я знаю, что это требует больше семи дней и меньше семи лет. Я знаю, что для кого-то этот процесс проходит быстрей, а для кого-то – медленней. Никто не знает, сколько времени это займет, но это совершенно точно требует терпения.

Культура приносится в жертву

«Долгоиграющая жадность». Это слова, которые использовал бы Густав «Гус» Леви, почтенный глава коммерческого банка Goldman Sachs, для описания деятельности компании. На дворе был 1970 год, Goldman представляла собой «джентльменскую» организацию, верившую в сотрудничество и делавшую все возможное для своих клиентов и фирмы. Учитывая ее сегодняшнюю репутацию, это звучит довольно забавно, но банкиры Goldman были известны как «бойскауты-миллиардеры» из-за своего притворного желания угодить клиентам. «Долгоиграющая жадность» означала, что иногда, чтобы помочь клиенту, стоило принимать краткосрочные точечные решения, поскольку вызванные при этом чувства доверия и преданности со временем окупились бы.

Как и многие другие организации с сильной корпоративной культурой, Goldman Sachs росла, пока ее конкуренты боролись и проигрывали. Компания была основана в 1970-х годах, она проработала до 1990-х, и казалось, что Goldman не может сделать ничего плохого или неверного. Как пишет журналист и автор книги «В погоне за Goldman Sachs» Сьюзен МакГи: «Вплоть до 1990-х годов репутация компании была внушительной».

И хотя мы должны быть осторожны и воздержаться от излишней романтизации корпоративной культуры Goldman (как и не должны идеализировать «величайшее поколение»), компания, без сомнения, считалась золотым стандартом Уолл-стрит. И как во все сильные культуры, в нее было сложно попасть. И я не имею в виду академические стандарты, я имею в виду нечто еще более сложное. Было время, когда даже самые квалифицированные кандидаты не могли рассчитывать на место в Goldman. Они должны были удовлетворять требованиям корпоративной культуры компании. Они должны были ставить интересы компании превыше своих. Коллеги должны были чувствовать, что могут доверять друг другу. Goldman прекрасно справлялась с трудными временами, потому что корпоративная культура компании была построена на таких высоких стандартах. Пока другие экипажи были заняты собственным спасением, иногда даже бросая корабль тонуть, сотрудники Goldman собирались вместе, чтобы их корабль мог выстоять против бури.

Но потом что-то произошло. В 1999 году, когда компания стала государственной, партнерская культура начала разваливаться. Настало время, когда компанией Goldman завладело новое мышление. Как писал в своей колонке для CNN.com профессор права Гарвардского университета Лоуренс Лессиг: «Правила, регулировавшие финансовую часть, исчезли. Смелые (а иногда и отчаянные) эксперименты (финансовые инновации) создали невероятные возможности для получения прибыли».

В этой атмосфере быстро расширявшаяся фирма начала применять новый вид торговой деятельности, гораздо более агрессивной, чем раньше. Стандарты принятия новых сотрудников поставили академическую родословную и успех на первое место в ущерб соответствию корпоративной культуре.

Приход нового типа брокера вызывал возмущение среди тех, кто гордился компанией, которую они построили, и культурой, которой посвятили свою жизнь, стараясь защищать и отстаивать ее. И компания разделилась на два лагеря: старые работники Goldman и новые работники. Одна культура строилась на преданности и долгоиграющей жадности, другая – на показателях и краткосрочных целях. Одна строилась на балансе социальных химических веществ, другая – на дисбалансе в результате перевеса в сторону допамина.

Чем больше компания впускала в себя людей, нацеленных на улучшение собственного благосостояния и повышения статуса иногда в ущерб компании или долгосрочным преимуществам клиентов, тем больше вреда она наносила своей корпоративной культуре, репутации и решениям.

Уильям Коэн освещает это в своей книге «Деньги и власть: Как Goldman Sachs захватил власть в финансовом мире». Коэн пишет: «Первый раз в компании Goldman начались сокращения из-за неудачного года (а не по причинам индивидуальной производительности сотрудников) в начале 1990-х годов, и это очень травмировало компанию». Подумайте об этом. До 1990-х годов Goldman Sachs не привлекала идея сокращений. Что-то явно изменилось.

К 2010 году из-за роли Goldman Sachs в кризисе ипотечных ценных бумаг в сочетании с огромными бонусами, которые компания начала выдавать всего через несколько месяцев после получения государственной финансовой помощи, ее и так подпорченная репутация оказалась совсем на дне. Это была уже не пользующаяся доверием Уолл-стрит компания, а символ жадности и излишества. Ее генеральный директор Ллойд Бланкфейн даже опубликовал официальное извинение: «Мы совершали неверные поступки, нам есть о чем сожалеть и за что извиняться», – сказал он в ноябре 2009 года. Но было слишком поздно (и многие это чувствовали в глубине души). Лидеров Goldman Sachs перестали называть бойскаутами, теперь их больше ассоциировали с мошенниками. И эта история, произошедшая с Goldman Sachs, не уникальна. Я привел в качестве примера Goldman для того, чтобы проиллюстрировать, что происходит повсеместно во множестве компаний и отраслей.

У каждой культуры есть своя история, традиции, языки и символы. Когда мы отождествляем себя с какой-то культурой, мы выражаем свою принадлежность к определенной группе, разделяем ее ценности и убеждения. В частности, мы можем идентифицировать себя по принадлежности к какой-то стране (например, я американец) или организации (например, я морской пехотинец). Это не значит, что мы ежедневно думаем о своей культурной идентичности. Но когда мы находимся вне своей группы или нашему племени угрожает внешняя опасность, культурная идентичность становится для нас очень важной. Она может даже стать основной сферой нашей деятельности. Помните, как сплотилась страна после событий 11 сентября?

В сильных корпоративных культурах наблюдается та же тенденция. Сотрудники идентифицируют себя с компанией. Сотрудники компании WestJet, мятежной популистской канадской авиакомпании сродни America’s Southwest Airlines, не говорят, что работают на WestJet, – это бы превратило их деятельность в работу. Они называют себя «вестджеттерцы» (Westjetters). А это уже идентичность. Когда у нас нет чувства принадлежности, мы спим в футболке с логотипом своей компании или красим в ней дом. Тогда как при наличии чувства принадлежности мы носим сувенирную продукцию своей компании прилюдно и с гордостью.

Когда культурные стандарты смещаются от характера, ценностей или убеждений в сторону производительности, чисел и других безличных измерений, движимых допамином, химические вещества, влияющие на наше поведение, приходят в дисбаланс, а наше желание доверять и сотрудничать пропадает. Как при добавлении воды в стакан с молоком культура становится столь разбавленной, что теряет то, что делало ее здоровой, и тогда жидкость в стакане лишь смутно напоминает молоко. Мы теряем свое чувство истории, ответственности за прошлое и за общие традиции. Мы меньше заботимся о чувстве принадлежности. В такого рода слабой культуре мы уклоняемся от выполнения «правильных вещей» в пользу «того, что правильно лично для нас».