Лидеры едят последними. Как создать команду мечты Синек Саймон

«Я» перед «ты». «Меня» перед «Нас»

Он хотел быть за главного. Он хотел быть лидером. И никто не собирался вставать у него на пути… даже действующий лидер. Так Саддам Хусейн пришел к власти в Ираке. Еще до прихода к власти он сформировал стратегические альянсы, чтобы укрепить свое положение. А придя к власти, он дал своим союзникам богатство и положение, чтобы сохранить их «преданность». Он утверждал, что стоит на стороне народа. Но на самом деле это было не так. Он пришел к власти ради себя самого, ради славы, известности, власти и богатства. И все его обещания служить народу были лишь частью стратегии, он желал заполучить власть.

Проблема таких переходов заключается в том, что они способствуют созданию культуры недоверия и паранойи. И хотя все может функционировать, пока диктатор находится у власти, как только он уходит, страна на долгие годы остается в шаткой почве. Такого рода истории неуникальны в нестабильных нациях. Зачастую подобные ситуации разыгрываются и в современных корпорациях. Повышение Стэнли О’Нила в банке Merrill Lynch в 2001 году всего лишь один из примеров.

Родившийся в разгар периода беби-бум в маленьком городке Ведови (Wedowee) на востоке штата Алабама, О’Нил, внук бывшего раба, на стипендию, полученную от General Motors, поступил в Гарвардскую школу бизнеса. Позже он получил в General Motors работу и быстро поднялся по карьерной лестнице инвестиционного отдела фирмы. Но он мечтал о других вещах, более важных. Так, несмотря на отсутствие интереса или опыта в сфере брокерского дела, он пошел работать на Уолл-стрит. Будучи одним из немногих афроамериканцев, достигших вершины цепочки в банковской сфере, О’Нил получил возможность стать одним из величайших лидеров нашего времени, символом того, чего возможно добиться в Америке. Но он выбрал другой путь.

В 1986 году он начал работать в банке Merrill Lynch и всего за несколько лет стал главой отдела бросовых облигаций (который по иронии судьбы под его руководством стал крупнейшим отделом бросовых облигаций после того, как в 1990 году банк Drexel Burnham Lambert’s Michael Milken обвинили в мошенничестве с ценными бумагами). Позже О’Нил возглавил огромный брокерский отдел банка Merrill, а со временем стал финансовым директором фирмы. Когда в конце 1990-х годов начал развиваться Интернет, он быстро уволил тысячи сотрудников. Таким образом, он поразил смелостью своего босса (тогда генеральным директором банка был Дэвид Комански) и утвердил свою растущую репутацию безжалостного менеджера. В середине 2001 года вместе с Комански О’Нил отстранил некоторых других претендентов на пост президента компании. Но он хотел большего.

О’Нил хотел искоренить в Merrill Lynch ориентированную на сотрудников культуру, в которой он видел преграду. Ласково называемая «мамочка Merrill» (отсылка к тем дням, когда корпоративная культура была более сбалансированной и человечной), компания Merrill Lynch была прекрасным местом работы. Однако всем было известно, что О’Нил презирал такую культуру, видя в ней лишь мягкотелость и несосредоточенность, нечто, стоящее у него на пути. Не заинтересованный в развитии какой-либо конкретной здоровой корпоративной культуры, О’Нил создал бизнес, который строится на конкуренции и конкурентной среде. В созданной им культуре сотрудники Merrill не соревновались с конкурентами, они активно соревновались друг с другом.

Опять же в организации всегда именно лидер задает тон, О’Нил задал тон, поставив себя перед другими. Террористический акт 11 сентября глубоко затронул компанию Merrill, сотни сотрудников пострадали и три человека погибли. Однако спустя год после этого трагического события, после этого эмоционального потрясения, как и другие фирмы Уолл-стрит, О’Нил уволил тысячи сотрудников и закрыл офисы фирмы.

К 2002 году шахматная игра О’Нила была завершена: совет компании Merrill принудил его старого друга Комански досрочно уйти на пенсию и сделал О’Нила председателем и генеральным директором фирмы. После ухода коммуникабельного Комански культурная трансформация была почти завершена. И хотя Комански был неидеален, он хотя бы иногда спускался в общее кафе, чтобы перекусить и пообщаться с сотрудниками. О’Нил не видел в этом никакого смысла. Он был абсолютно не заинтересован в общении с сотрудниками. Вместо этого он даже использовал личный лифт, чтобы подняться в свой офис на 32-м этаже. Сотрудникам было велено не разговаривать с ним в коридорах и уходить с его пути, если он вдруг шел им навстречу. Ни одна дополнительная привилегия не давалась просто так, по выходным О’Нил использовал корпоративный самолет, чтобы летать к себе домой на остров Мартас-Винъярд.

Мы работаем, чтобы продвигать мнение вдохновляющего нас лидера и чтобы подрывать власть диктатора, пытающегося нами управлять. Неудивительно, что по мере того как исчезает доверие, главной угрозой для О’Нила, как и в случае любой диктатуры, становится угроза изнутри. В Кругу безопасности люди работают, защищая своего лидера в ответ на то, что он защищает их. Однако в ситуации с О’Нилом все было не так. Его непосредственные подчиненные начали действовать за его спиной, пытаясь оказать давление на совет Merrill, чтобы его сместили. Однако О’Нил узнал об этом и быстро расправился со всей оппозицией. Прошло совсем немного времени, и О’Нилу удалось полностью изолировать себя во главе компании, позволив культуре Merrill жить под действием опьяняющего допамина и вызывающего паранойю кортизола. Дни «мамочки Merrill» были сочтены.

С этого момента внимание руководства фирмы было направлено на выпуск бросовых облигаций, что могло бы способствовать росту и обвалу рынка ипотечных кредитов. Стоит ли удивляться, что компания была не в том положении, чтобы отогнать близившуюся беду? Летом 2006 года глава инвестиционного отдела Джефф Кронтал предупредил О’Нила о грозящей компании опасности. Однако вместо того чтобы сотрудничать с Кронталом или принять какие-то меры предосторожности во благо компании, О’Нил уволил его. Он был убежден, что, если и есть какая-то опасность, только он может с ней справиться, поэтому он еще больше усилил хватку, чтобы держать под контролем все, что только возможно.

В октябре 2007 года компания объявила, что потеряла более двух миллиардов долларов в третьем квартале и вложила восемь с лишним миллиардов долларов в неудачные инвестиционные проекты. Так, правлению О’Нила пришел внезапный и бесславный конец. Он успешно изолировался от своих сотрудников и совета фирмы, что закончилось решением о слиянии с банковской сетью Wachovia без предварительного обсуждения с директорами фирмы. Любая поддержка, которую он в принципе мог бы получить, была невозможна. Чего ему стоила эта власть? О’Нил покинул Merrill Lynch, получив выходное пособие в 160 миллионов долларов.

Меня забавляет недовольство директоров, которые верят в возможность создания внутри компании стимулирующей модели «оплаты по результатам работы», а потом ожидают огромных выплат, когда оставляют компанию в руинах. Почему акционеры и совет директоров не внесут в свои контракты запрет на любое выходное пособие, если генеральный директор с позором покидает компанию? Разве это не логично и не соответствовало бы интересам компании и ее акционеров? Но я отвлекся от темы.

О’Нил представлял экстремальный образ мышления, захвативший Уолл-стрит и в конце концов послуживший его гибели. Он изолировался от людей, которых вел за собой, и, хуже того, он столь успешно способствовал созданию внутренней конкуренции, что совсем не удивительно, что люди, бывшие когда-то в его команде, восстали против него. Как я уже продемонстрировал, проблема не в том, как компания занимается предпринимательской деятельностью, а в качестве взаимоотношений внутри организации, начиная с ее лидера.

Чем больше внимания лидер уделяет собственному благосостоянию или власти, тем меньше он действует как лидер и тем больше походит на тирана. Марк Боуден написал замечательную статью о Саддаме Хусейне в литературном журнале Atlantic Monthly. В ней он описывает, как этот лидер-тиран «занят только сохранением богатства и власти». И в этом заключается проблема. Как объясняет Боуден: «Власть постепенно заслоняет тирана от остального мира». И, как мы уже знаем, когда возникает дистанция, возникает абстракция и вскоре после этого паранойя. Тирану кажется, что весь мир настроен против него, в результате чего он пытается исключить из своего круга все больше людей. Тогда тиран создает все более жесткие механизмы контроля своего внутреннего круга. По мере того как увеличивается изоляция, страдает организация.

В отсутствии какой бы то ни было помощи со стороны руководства те, кто находится внутри организации, менее склонны к сотрудничеству. Вместо этого лучшим способом преуспеть становится соперничество друг с другом. И когда это происходит, успех отдельных лиц в группе встречает не радость, а зависть. Если лидер нам неприятен и мы понимаем, что нет никакого шанса попасть в его внутренний круг, зарождаются семена бунта. Но если существует возможность попасть в этот круг, но мы не уверены, не бросят ли нас на съедение волкам, мы оказываемся скованными. Это как шуршание в траве, страх перед тем, что может в ней скрываться, вызывающий выброс кортизола. Именно кортизол делает нас параноиками и сосредоточенными на самозащите, как и нашего изолированного руководителя. Именно это и делал О’Нил, работая в Merrill. Он заменил культуру, предлагавшую гарантию защиты, на ту, которая не предлагала никакой защиты. Для этого было недостаточно доверия.

Подъем и падение О’Нила – это не просто история того, как амбиции одного человека могут разрушить компанию. В результате в таких условиях страдают все. Такой концентрированный контроль может привести исключительно к одному – к окончательному развалу.

Реальная власть

Дэвид Марке был членом команды подводной лодки. Одним из лучших окончив военно-морское училище, он был довольно умным парнем. На самом деле частично именно благодаря своим мозгам он поднялся по лестнице ВМС США. Зная правильные ответы, он мог отдать правильные приказы. Он был лидером, потому что стоял у руля (по крайней мере именно этому его и учили).

ВМС, как и многие организации, награждают умных, целеустремленных людей признанием и поощрением. И капитана Марке признавали и поощряли. Он усердно работал, чтобы завоевать одну из главных почестей, доступных морскому офицеру, – свою собственную команду. Он должен был стать капитаном военного судна Olympia, быстроходной ударной подводной лодки с ядерным двигателем. В ВМС США есть огромные подводные лодки, которые перевозят и осуществляют запуск ядерных ракет. Продуманная игра в кошки-мышки, в которую играют во всех океанах земного шара. И капитан Марке стал в ней ключевым игроком.

Чтобы подготовиться к такой ответственной работе, капитан Марке провел целый год, изучая системы и экипаж Olympia. В свойственной ему манере Марке усердно работал, чтобы узнать все мельчайшие детали. Он выучил на судне каждый провод, каждую трубку и каждый выключатель. Он просмотрел личные дела всех членов экипажа. Как многие ответственные люди, он чувствовал, что должен знать чуть ли не больше своего экипажа, чтобы быть для них настоящим лидером. Он вполне осознавал всю важность и почетность своего нового положения.

Меньше чем за две недели до того, как он должен был принять командование Olympia, ему поступил неожиданный звонок от вышестоящего начальства. Планы изменились. В общем и целом ему не отдали управление Olympia. Вместо этого ему было поручено принять командование над только появившейся подводной лодкой Santa Fe. Но была еще одна небольшая деталь – по параметрам ВМС экипаж Santa Fe был на последней позиции по готовности и стабильности. Если Olympia считалась лучшей из лучших, Santa Fe была в самом низу, она была неуклюжим медведем среди атомных подводных лодок. Но капитан Марке был умным парнем и видел в этой перемене испытание. Как многие руководители с сильным «эго» и мозгами, он видел в себе того, кто может взять ответственность и изменить это судно к лучшему. Если он будет отдавать правильные приказы, он получит хорошее судно. А если он будет отдавать великие приказы, его судно станет великим… по крайней мере таков был его план.

Так, 8 января 1999 года капитан Марке в гавани Перл-Харбор ступил на борт судна, стоившего 2 миллиарда долларов и по размеру бывшего чуть больше футбольного поля, с экипажем из 135 человек, которое отныне должно было стать его домом. Будучи одним из самых новых судов флота, Santa Fe было оснащено хорошим оборудованием, отличавшимся от того, что он видел на Olympia. Тот, кто привык к самоконтролю в ситуациях, в которых они не очень-то разбираются, могут скрыть, что чего-то не знают из боязни, что кто-то поставит под сомнение их авторитет. И хотя он знал, что ему нужно больше полагаться на экипаж, чтобы заполнить пробелы в своих знаниях, капитан Марке умолчал об этом. Его технические познания лежали в основе его власти как лидера, поэтому он, как и многие лидеры, боялся, что без них он потеряет уважение экипажа.

Как оказалось, старые привычки живут долго. Вместо того чтобы задавать экипажу вопросы, капитан Марке вернулся к тому, в чем лучше всего разбирался, – к управлению и начал раздавать приказы. И казалось, что это сработало. Казалось, что все шло гладко. Экипаж прыгал по его указке, со всех сторон только и раздавалось, что «есть, сэр!», «слушаюсь, сэр!». Вопроса, кто тут главный, даже не возникало. Серотонин вырабатывался в крови капитана Марке, в результате чего он ощущал себя прекрасно.

Однажды капитан решил проверить свой экипаж. На судне был ядерный реактор, отключавшийся вручную. Он хотел посмотреть, как среагирует его экипаж в условиях реальной угрозы. И какое-то время все, казалось, шло хорошо. Экипаж произвел все необходимые проверки и принял все меры предосторожности, работа подводной лодки была переключена на двигатель, действующий от аккумуляторной батареи. Такой двигатель хоть и гораздо менее мощный, чем ядерный реактор, мог обеспечить движение подводной лодки на низкой скорости.

Но на этом капитан не остановился. Он дал дежурному по кораблю, штурману и самому опытному офицеру на борту простое указание: «Вперед на две трети». Это означало, что он хотел, чтобы экипаж запустил электродвигатели на две трети от их максимальной мощности. Благодаря этому судно бы стало двигаться быстрей, но и батареи быстрей бы сели, что добавило бы ощущения срочности и заставило бы реактор снова заработать.

Дежурный по кораблю отдал капитану честь и громко повторил его приказ, инструктируя штурмана подводной лодки увеличить скорость. «Вперед на две трети», – сказал он рулевому. Но ничего не произошло. Скорость подводной лодки осталась прежней.

Капитан Марке выглянул из-за перископа, чтобы посмотреть на младшего члена экипажа, который должен был исполнить приказ. Молодой матрос, сидевший за штурвалом, извивался в кресле. Тогда капитан Марке крикнул: «Рулевой, в чем дело?» На что молодой матрос ответил: «Сэр, здесь нет возможности установки на две трети». В отличие от других подводных лодок, на которых был капитан Марке, на новой Santa Fe не было возможности установить мощность электродвигателя на две трети.

Капитан Марке повернулся к штурману, проработавшему на судне больше двух лет, и спросил его, знал ли он, что установить мощность на две трети невозможно. На что тот ответил ему: «Да, сэр». Тогда ошарашенный капитан спросил его: «Тогда почему вы отдали приказ?»

«Потому что вы мне сказали это сделать», – сказал штурман.

Тогда-то капитану Марке пришлось столкнуться лицом к лицу с действительностью: его экипаж был обучен выполнять приказы, а он был обучен работе с другой подводной лодкой. И если все будут слепо следовать его приказам просто потому, что он тут главный, тогда может случиться нечто очень плохое. Как позже напишет капитан Марке: «Что происходит в иерархически организованной культуре, когда лидер не прав? Все упадут с обрыва». Если он хочет добиться успеха, ему нужно научиться доверять своему экипажу больше, чем он доверяет самому себе. У него не было другого выбора.

Атомная подводная лодка – это не компания. В компании нам кажется, что, если все пойдет не так, мы можем просто заменить сотрудников или изменить технологию, чтобы сделать работу более эффективной. Что, если бы нам приказали управлять своей компанией, как капитану Марке приказали управлять подводной лодкой? Он не мог вернуться на берег и попросить экипаж получше или более знакомое ему судно. Именно в этом заключается сложность, с которой столкнулся капитан Марке. Сколько бы он ни знал и каким бы умным ни был, все, что, как ему казалось, он знал о лидерстве, оказалось неправильным. Он больше не мог позволить экипажу слепо следовать его приказам, иначе последствия могли быть ужасными. Отныне он хотел, чтобы все думали, а не просто делали.

Предоставьте власть тем, кто ближе всего к информации

Как объясняет капитан Марке: «Высшее руководство обладает всей полнотой власти, но не владеет информацией. Тогда как находящиеся внизу иерархической лестницы владеют информацией, но лишены власти. Но пока те, кто не владеет информацией, отказываются от управления, организация просто не может работать лучше, спокойней, быстрее и достигнуть своего максимального потенциала». По словам капитана Марке, проблема заключалась в том, что он «пристрастился» к управлению. А экипаж, как и во многих организациях, неверно интерпретирующих понятие иерархии, был обучен всегда соглашаться с руководством. В организациях, где немногие берут на себя ответственность за собственные действия, в какой-то момент должно произойти нечто плохое. Нечто плохое, что можно было бы предотвратить.

Подумайте еще раз о компаниях, страдающих из-за решений нескольких эгоистично настроенных людей. Ведут ли себя эти люди неэтично, совершили ли они преступление или они просто работают вразрез с интересами организации, ни они сами, ни их лидеры, похоже, не берут на себя ответственность. Вместо этого они ищут виноватых. Когда они что-то не успевают сделать, республиканцы обвиняют демократов, а демократы – республиканцев. Как в финансовом кризисе 2008 года ипотечные компании и банки обвинили друг друга. Спасибо и на том, что никто из них не несет ответственность за атомные подводные лодки.

Капитан Марке усвоил, что роль лидера заключается не в том, чтобы рявкать команды и нести полную ответственность за успех или провал миссии. Роль лидера – брать ответственность за успех каждого члена его экипажа, убедиться в том, что весь экипаж профессионально тренирован и уверенно выполняет свои обязанности. Роль лидера заключается в том, чтобы предоставить экипажу ответственность и поддерживать в них это чувство по мере выполнения миссии. Если капитан задает направление и предоставляет защиту, члены экипажа сделают все для выполнения миссии. В своей книге «Разверните ваш корабль» капитан Марке рассматривает конкретные шаги, которые может сделать любая компания, например создать атмосферу, в которой те, кто знает больше, кто непосредственно выполняет работу, уполномочены принимать решения.

Одним из достижений капитана Марке является то, что он изменил культуру разрешения на культуру намерения. На борту Santa Fe он в буквальном смысле запретил слово «разрешение».

«Сэр, прошу разрешения затопить судно».

«Разрешение получено».

«Есть, сэр. Топлю судно».

Эта стандартная процедура была заменена на простое: «Сэр, я планирую затопить судно».

Цепь команд осталась нетронутой. Разница заключалась лишь в психологическом сдвиге. Теперь человек, выполняющий действие, отвечал за это действие, а не за поставленную задачу. Когда капитану Марке пришла в голову эта идея с «я намерен», он быстро дал всем понять, что не может передать полномочия другим лишь в трех аспектах. Он сказал: «Я не могу передать другим свою юридическую ответственность, не могу передать ответственность за свои взаимоотношения и не могу передать свои знания. Все остальное я могу доверить другим».

Если говорить о том, что же такого примечательного в такой модели и что важно в этих трех аспектах ответственности, то это то, что, хотя их нельзя передать, их можно разделить с другими. И именно так поступают самые лучшие лидеры. Они делятся своими знаниями, просят помощи в выполнении своих обязанностей у знающих людей и знакомят разных людей, чтобы сформировать новые взаимоотношения в зависимости от стоящих перед людьми целей. Плохие лидеры ошибочно полагают, что незаменимыми их делают разум, статус или взаимоотношения. Но это не так. В организации с крепким Кругом безопасности не только лидер готов делиться своими знаниями, но и все сотрудники. Опять же лидер задает тон всей компании.

Когда мы замечаем у своих лидеров пробелы в знаниях и ошибки, мы не только готовы помочь им, но и готовы поделиться с ними своими ошибками и неудачами. Внутри Круга безопасности ошибок не нужно бояться. В организациях без такого Круга люди в большей степени склонны скрывать свои ошибки или проблемы из-за инстинкта самосохранения. Проблема в том, что ошибки и проблемы, если их не решать, часто накапливаются и всплывают позже, когда становятся такими большими, что скрыть их просто невозможно.

Это как раз то, что пришлось узнать капитану Марке. Только столкнувшись с неудачной моделью, когда он достиг точки провала или отчаяния, когда понял, что работающие в таких условиях люди никогда не смогут проявить себя наилучшим образом, только тогда он осознал необходимость поменять курс. Капитан Марке сопротивлялся инстинкту взять все под собственный контроль. Теперь он с восторгом передавал свою ответственность и видел, как у людей растет чувство ответственности за то, что им доверили. Взаимоотношения на борту подводной лодки укрепились, а общая культура доверия и сотрудничества значительно улучшилась. На самом деле она настолько улучшилась, что под его руководством экипаж Santa Fe, когда-то располагавшийся на низшей ступени в рейтинге судов ВМС США, стал лучшим в истории военно-морского флота.

Как объясняет капитан Марке: «Цель лидера – не отдавать приказы. Лидеры должны задавать направление и цель, а дальше позволить другим выяснять, что делать и как ее достичь». И с этим испытанием сталкивается большинство организаций. Капитан Марке продолжает: «Мы учим людей подчиняться, а не думать». Если люди только подчиняются приказам, от них сложно ожидать ответственности за собственные действия. Структура командования основана на приказах, а не на информации. Ответственность заключается не в исполнении того, что нам говорят, это повиновение. Ответственность заключается в том, чтобы делать так, как считаешь правильным.

Капитан Марке сделал нечто большее, нежели просто поднял свое судно с низшей позиции в рейтинге на высшую. Это само по себе было ограниченным достижением и не имело существенного значения для долгосрочного успеха организации, в которой он служил. Это как сделать квартальный или годовой план, игнорируя последующее десятилетие. Капитан Марке создал среду, в которой химические вещества, влияющие на поведение, были более сбалансированы. Системы, которые он задействовал на борту Santa Fe, поощряли доверие и сотрудничество, а не только послушание и достижение. По мере того как уровень окситоцина и серотонина в крови экипажа повышался, повышалось и их чувство гордости и беспокойства за друг друга и успех судна. А в результате выработки социальных химических веществ решать проблемы они тоже стали гораздо продуктивнее.

В отличие от людей в компании Merrill Lynch времен Стэнли О’Нила, экипаж Santa Feперестал жить в ожидании нового приказа и заботиться о собственной шкуре, они стали жертвовать собой ради коллег и работать во благо своего судна. Они не пытались подорвать авторитет своего капитана, они хотели, чтобы он мог ими гордиться. И от этого все получили только пользу.

В среднем из всего экипажа подводной лодки для командования обычно выбирали всего двух из трех офицеров. Тогда как на борту Santa Fe девять из четырнадцати офицеров были выбраны для командования. Судно Santa Fe не только добилось значительного прогресса, оно породило лидеров.

В физике определением мощности является передача энергии. Мы измеряем мощность лампочки в ваттах. Чем больше ватт, тем больше электричества передается в свет или тепло и тем мощнее лампа. Организации и их лидеры функционируют аналогичным образом. Чем больше энергии передается от высшего руководства компании к непосредственным работникам, тем мощней организация и ее лидер.

Окопный тест

Полковник извинился, что опоздал на встречу. Он улаживал один «инцидент», как он его назвал. По своей внушительной фигуре он был вылитый морпех. Прямая осанка. Широкие плечи. Тонкая талия. Его форма сидела на нем идеально, и он носил ее с гордостью. Его голова была высоко поднята, он источал уверенность. Как ответственный офицер морской пехоты в офицерской кандидатской школе в Куантико, штат Вирджиния, он очень серьезно относился к своей сфере ответственности.

И хотя технически школа была нацелена на обучение офицерского корпуса, морпехи вам скажут, что она была для них чем-то большим, чем просто отбором офицеров. Сложно сделать так, чтобы тебя исключили из учебного лагеря для новобранцев (базовая подготовка пехотинцев), но если кто-то из учеников школы не соответствовал стандартам лидера морской пехоты, он не становился офицером. Недостаточно просто хотеть быть лидером и усердно работать. В отличие от частного сектора, где успешная деятельность зачастую вознаграждается позицией лидера, в Корпусе морской пехоты лидерство – это также вопрос характера, а не только сила ума и достижения.

В тот день что-то случилось с одним из кандидатов в офицеры, что потребовало внимания полковника. На самом деле случившееся было настолько серьезно, что рассматривался вопрос исключения кандидата из офицерской кандидатской школы. Я буквально лопался от любопытства, поэтому не удержался и спросил, что же такого наделал кандидат, что могло положить конец его карьере офицера морской пехоты. Это должно было быть нечто действительно серьезное. Мне было интересно, какое преступление он совершил.

На что полковник ответил: «Он заснул на вахте».

«И это все? Да вы, ребята, гораздо строже, чем я думал», – сказал я. Этот парень уснул. Он не был в бою, не подверг ничью жизнь риску. Он заснул в лесах… Вирджинии. И я подумал про себя: «И этого достаточно, чтобы поставить под вопрос всю его будущую карьеру?»

Тогда полковник сказал: «Дело не в том, что он заснул. Когда мы спросили его об этом, он все отрицал. Когда мы снова его спросили, он снова все отрицал. Только когда мы предоставили ему неопровержимые доказательства, он согласился нести ответственность за свои действия. И полковник продолжил: «Проблема в том, что человек должен нести ответственность за свои действия в момент их совершения, а не тогда, когда его поймали на содеянном».

Он продолжил объяснять, что в Корпусе морской пехоты доверие и честность являются вопросом жизни и смерти. Если бы таких горе-лидеров приставили к взводу морских пехотинцев, а те не могли бы быть полностью уверены, что информация, которую они получают от своего офицера, правдива – хорошая она, плохая или нейтральная, – тогда все члены команды начали бы сомневаться в решениях своего офицера или не смогли бы работать вместе как один взвод. И когда это происходит, когда мы не можем доверять тем самым людям, которые вроде как должны нести за нас ответственность, происходят плохие вещи. В случае Корпуса морской пехоты это может привести к гибели людей.

Морпехам приказано слушаться своего офицера. А теперь на секунду представим, что этот офицер будет избегать правды или не будет нести ответственность за свои действия, чтобы скрыть свои собственные ошибки или возвысить себя в глазах окружающих, тогда Круг безопасности сжимается и распадается вся эффективность его группы. Морская пехота преуспевает не потому, что она большая, сильная и бесстрашная. Члены морской пехоты хороши в своем деле, потому что они доверяют и верят друг другу без тени сомнения, они уверены, что пехотинец справа от них и пехотинец слева поступят правильно. Именно поэтому Корпус морской пехоты столь эффективен.

То же самое и в организациях, даже в тех, где от принимаемых решений не зависят жизнь и смерть. Когда мы подозреваем, что руководители компании говорят для того, чтобы они сами или компания выглядела лучше, чем есть на самом деле, чтобы избежать унижения или уйти от ответственности, наша вера в них уменьшается. Это естественная реакция. Наш мозг интерпретирует получаемую информацию из расчета нашего выживания. Если мы подозреваем, что наши лидеры искажают правду в пользу своих собственных интересов, наше подсознание предпочитает удержать нас от того, чтобы лезть за ними в окоп.

Был случай, когда другой пехотинец тоже уснул во время того же задания в офицерской школе. Он сразу же признал свою вину и получил соответствующее наказание. Он совершил ошибку, и это нормально. Он был честен и немедленно взял на себя ответственность за свой поступок. В понимании морской пехоты лидерство не значит всегда быть правым. Лидерство – это не звание, которое носят на воротнике. Это ответственность, практически полностью зависящая от характера. Лидерство – это порядочность, честность и ответственность. Все компоненты доверия. Лидер говорит нам не то, что мы хотим услышать, а то, что намнеобходимо услышать. Чтобы быть настоящим лидером, чтобы вызывать чувство глубокого доверия и преданности, необходимо начать с привычки всегда говорить правду.

Как не надо строить доверие

Как сказал один директор: «Прямота лежит в нашей основе, это наш фундамент».

Согласно словарю Merriam-Webster’s Collegiate Dictionary, «прямота» означает «сильную приверженность кодексу моральных или художественных ценностей». Это означает, что поступать честно иногда гораздо важней, чем действовать в рамках закона. Слово «неподкупность» предлагается в качестве синонима. Прямота – это нечто большее, чем просто слово, написанное на стене вместе с другими «ценностями компании», это причина, по которой мы доверяем друг другу, – «фундамент» доверия, если использовать слова директора.

Нам нужно знать, что информация, получаемая нами от других людей, особенно от наших лидеров, хорошая она или плохая, является правдой. Нам нужно быть уверенными, что когда кто-то что-то говорит, он это и подразумевает. Если мы сомневаемся в чьей-то прямоте, мы не сможем доверить этому человеку свою жизнь или жизнь тех, кто нам дорог. Если мы сомневаемся в чьей-то прямоте, мы будем сомневаться, стоит ли прыгать за ним в окоп. В восприятии нашего мозга прямота членов нашего сообщества является вопросом жизни и смерти.

Как социальные животные, мы запрограммированы на постоянную оценку информации, которую нам предоставляют, и действий, совершаемых другими. Этот процесс постоянный и непрерывный. Мы не можем доверять человеку, сказавшему нам только одну фразу, пусть даже и правду. Доверие возникает лишь тогда, когда мы имеем достаточно доказательств, что человек или организация действительно поступает честно, когда эти доказательства способны удовлетворить наш мозг. По этой причине прямота должна быть постоянной практикой, а не единичным случаем. Прямота – это когда наши слова и действия совпадают с нашими намерениями. Отсутствие прямоты – это в лучшем случае лицемерие, а в худшем – ложь. Наиболее распространенным отображением отсутствия прямоты в сфере бизнеса является ситуация, когда руководитель организации вместо правды говорит людям то, что они хотят услышать.

По этой причине мы не доверяем политикам. И хотя мы согласны с каждым отдельным пунктом их программы, мы все равно не доверяем им, потому что подозреваем, что они не верят в то, что говорят. Мы ведь не всегда соглашаемся со всем тем, что говорят нам наши самые близкие друзья или родственники. Так и политики могут быть честны с нами не до конца.

Во время предвыборной кампании политики тратят время на дорогу, пожимают нам руки и интересуются нашей жизнью. Но если бы они действительно заботились о нас, они бы делали это круглый год, а не только при необходимости. Рон Пол, кандидат в президенты в 2012 году, придерживался мнения, которое было не популярно в стране. Тем не менее он был гораздо больше достоин доверия, чем другие кандидаты, потому что не отказывался от своего мнения, даже понимая, что из-за него он рискует оказаться в аутсайдерах. Более того, это мнение было достаточно последовательным относительно того, что он говорил раньше. Я по многим вопросам не согласен с Роном Полом и не стал бы за него голосовать, однако я был бы в большей степени склонен доверять ему, чем некоторым людям, за которых я на самом деле голосовал. Все по одной и той же причине – из-за его прямоты.

Прямота – это не только быть честным, когда мы согласны друг с другом, но и когда наши взгляды расходятся или, что еще более важно, когда мы совершаем ошибки или оплошности. Опять же в восприятии нашего социального мозга наша потребность в построении доверительных взаимоотношений – это вопрос жизни и смерти или, в случае нашей современной западной жизни, вопрос ощущения себя в безопасности, чувстве защищенности, а не изолированности и уязвимости. Нам нужно, чтобы люди признавали свои ошибки, а не пытались их скрыть или вывернуть реальность таким образом, чтобы защитить свою репутацию. Любая попытка скрыть действительность – это проявление заботы только о своих интересах, такая эгоистическая мотивация может лишь навредить нашей группе перед лицом опасности. Эта идея не так уж сложна, не правда ли?

Для лидеров прямота особенно важна. Нам нужно верить, что выбранное ими направление действительно наилучшее для всех нас, а не только для них самих. Как члены племени, желающие ощущать свою принадлежность и завоевать защиту и поддержку группы, мы часто слепо следуем за своими лидерами с верой (или надеждой), что это в наших интересах. Это своего рода сделка, которую мы заключаем со своими лидерами. Мы всей группой будем усердно работать, чтобы воплотить в жизнь их видение, а они будут все это время нас защищать, что включает в себя их честные оценки и комментарии. Нам необходимо ощущать, что они действительно заботятся о нас.

Как сказал акционерам Майкл Дьюк, генеральный директор, президент и председатель совета директоров компании Global Compensation Committee, а также председатель исполнительного комитета компании Walmart (да-да, так и звучит его полная должность): «Прямота лежит в основе основ, это наш фундамент. Наша культура – это мы сами. Это не просто слова, написанные на стене главного офиса фирмы или прикрепленные на доске объявлений в подсобном помещении магазина. Наша культура делает нас особенными. Она отличает нас от конкурентов. Она привлекает людей. Поэтому, куда бы мы ни шли и что бы ни делали, мы обязаны сохранять и поддерживать нашу культуру. Я искренне верю, что в будущем продавцы будут уважать людей, ставить клиентов на первое место и стремиться к совершенству».

Я восхищаюсь лидерами, которые верят в важность культуры. Я уважаю лидеров, ставящих других людей на первое место в списке ценностей. И я глубоко предан тем, кто верит, что искренность и прямота являются основой организации. Эти убеждения являются задатком очень сильной культуры, в которой люди преданы друг другу и своей организации. Ориентация в первую очередь на людей и прямоту составляет основу культуры Корпуса морской пехоты США и влияет на принятие решений в компании Barry-Wehmiller (даже если они и не выпускают соответствующие пресс-релизы).

Тогда как мы должны чувствовать себя, когда Дьюк на той же встрече акционеров, где говорил о прямоте, называет своим главным приоритетом «рост компании»? А я думал, что это потребители. Значит ли это, что культура, определенная как совокупность общих ценностей и убеждений группы людей, – это просто-напросто список вещей, написанных на стене компании?

Согласно заявлению компании Walmart за 2011 год, Дьюк заработал 18,1 миллиона долларов. Однако заявление не отражает, что в компании изменился способ подсчета бонусов Дьюка. Многие годы бонусы генерального директора основывались на продажах магазинов, существующих более года, однако совет директоров при Дьюке изменил критерий оборота по продажам, чтобы облегчить процесс достижения цели. Продажи магазинов, существующих более года, снижались в течение двух лет, что могло негативно повлиять на компенсационные выплаты Дьюка. С изменением правил оценка его «производительности» выгодно рассчитывалась из общей выручки, то есть получилась сумма, которая тяжелым бременем упала на Walmart International.

Джеки Гебель, сотрудница Walmart из города Кеноша в Висконсине, как и Дьюк, получает ежегодный бонус в зависимости от производительности компании. В 2007 году ее бонус, основывавшийся на объеме реализации за счет повторных продаж в том же магазине, составил более 1,1 миллиона долларов. Но в отличие от Дьюка структура получения ее бонуса не была изменена, в результате чего в том году, когда Дьюк получил 18,1 миллиона долларов, мисс Гебель получила 41,18 миллиона долларов. Правила были изменены не в интересах всех сотрудников организации, а только в интересах парня наверху корпоративной лестницы.

Несмотря на то что Майк Дьюк и его совет директоров говорят об одних приоритетах одной группе людей, а другой группе – о других приоритетах, и хотя кажется, что их действия полностью противоположны определению прямоты, это не только их вина. Проблема заключается в том, что они узнают о влиянии своих решений на других только из показателей в таблицах. Это один из побочных эффектов «разрушительного изобилия». Как при такой работе от них можно ожидать расширения Круга безопасности?

Когда наши лидеры действуют в условиях абстракции, они естественным образом будут работать в первую очередь в собственных интересах, а не в интересах других людей. Внутренние круги становятся более приоритетными, чем большой Круг безопасности. Когда руководители принимают меры, чтобы защитить собственные интересы, особенно в ущерб другим, они словно посылают сообщение всем другим, что так действовать нормально, что они могут следовать их примеру. И именно здесь Дьюк может и должен нести ответственность за решения, ставящие под вопрос его прямоту и честность.

Лидеры задают тон и направление всей компании. Лицемерные, лживые и эгоистичные лидеры формируют культуру, наполненную лицемерными, лживыми и эгоистичными сотрудниками. Тогда как честные лидеры компаний формируют культуру честных сотрудников. И это не высшая математика. Мы следуем за лидером.

Между 2005 и 2009 годами главный управляющий аргентинской дочерней компании Ralph Lauren вместе с некоторыми другими сотрудниками фирмы регулярно платил взятки государственным чиновникам за быстрые отгрузки и разрешение обходить правила импорта. Сотрудники проводили взятки через таможенного брокера и даже зашли настолько далеко, что создавали фальшивые счет-фактуры, чтобы замести следы. Они делали поддельные этикетки, чтобы скрыть платежи, описывая их как расходы на «загрузку и доставку», «налоги» и т. п. На протяжении четырех лет сотрудники компании в Аргентине потчевали таможенных чиновников подарками вроде денег, украшений, дорогих платьев и даже сумок за десятки тысяч долларов.

Они нарушили бесчисленное количество законов, регулирующих международную торговлю, пока об их преступлениях не узнало руководство корпорации Ralph Lauren и не забило тревогу. Они могли бы попытаться замять дело или по крайней мере нанять компанию по связям с общественностью, чтобы вывернуть историю и попытаться оградить компанию от возможных негативных последствий. Но вместо этого в течение нескольких дней после того, как руководство компании Ralph Lauren узнало о взятках, оно связалось с американскими властями, чтобы объяснить ситуацию и предложить дальнейшую помощь в федеральном расследовании.

К тому времени как руководство компании узнало правду, общий размер взятки составил уже около шестисот тысяч долларов. В конце концов корпорация Ralph Lauren была вынуждена заплатить штрафы и сборы в размере 882 000 долларов министерству юстиции и 732 000 долларов Комиссии по ценным бумагам и биржам, но оно того стоило. Как морпех, взявший на себя ответственность за то, что уснул на вахте, и получивший соответствующее наказание, компания Ralph Lauren доказала, что ей можно доверять. Все, что надо было сделать ее лидерам, – это просто сказать правду. Штраф может стоить компании очень дорого, но если бы ее руководство не повело себя честно, это стоило бы ей репутации и доверия, построенного за столько лет работы. Прибыль не стоит искажения правды.

Доверие не требует ничего, кроме правды. Так и есть. Никакой сложной формулы. Слишком многие сотрудники или лидеры организаций боятся сказать правду или предпочитают вывернуть ситуацию так, чтобы казалось, будто они не сделали ничего плохого. Опять же наш примитивный мозг, оценивающий все происходящее с точки зрения нашего выживания, умеет распознавать эту ложь. Вот почему мы так часто не доверяем политикам или крупным корпорациям. Это никак не связано с политикой или крупным бизнесом самим по себе. Это связано с тем, как политики и лидеры корпораций с нами общаются.

Каждому из нас следует внимательно посмотреть на менеджеров или руководителей своей компании и задать себе вопрос: «Хотел бы я оказаться с ними в окопе?» А менеджеры и руководители компаний должны спросить себя: «Насколько сильна наша компания, если на предыдущий вопрос ответят «нет»?»

Корпоративный урок, посвященный правде

В ответ на мощный всплеск негодования в связи с планом по взиманию с клиентов по пять долларов ежемесячно за использование их дебетовых карт генеральный директор Банка Америки Брайан Мойнихан заявил, что компания имеет «право получать прибыль».

Но подобные заявления не подавили возмущения клиентов Банка по всей стране, обещавших в знак протеста закрыть свои банковские счета. В Бостоне и Лос-Анджелесе прошли демонстрации, а одна женщина в Вашингтоне собрала триста тысяч подписей против этого плана. Дальнейшая агрессия была связана с осознанием того, что эта плата будет применена не ко всем владельцам счетов, самые богатые будут от нее освобождены. Эта дополнительная плата в первую очередь коснулась бы рядовых клиентов, многие из которых и так жили от зарплаты до зарплаты.

Руководство Банка Америки отказывалось разглашать информацию относительно того, увеличилось ли закрытие счетов после объявления о новой политике банка, но во вторник, 1 ноября 2011 года, через тридцать три дня после объявления банк выпустил пресс-релиз с сообщением о решении отменить новую политику.

Лидеры крупных организаций постоянно меняют свое мнение относительно принятых решений. Мы понимаем, что как люди, так и компании способны совершать ошибки. Мы прекрасно это понимаем и не оспариваем. Постоянное принятие правильных решений – это не то, что порождает доверие между людьми или между людьми и организацией. Доверие порождает честность. И это как раз то, чего было лишено руководство Банка Америки, когда решило протолкнуть идею добавления комиссии.

Доверие не требует ничего, кроме правды.

Сначала руководство Банка Америки обсудило идею введения комиссии исключительно в бизнес-кругах, тогда они четко и прямо заявили о своих намерениях и мотивации. Они, как и руководство других банков, крайне громко высказывали свое неприятие закона Додда – Фрэнка о реформе финансового сектора США, наложившего ограничения на то, как банки могли взимать плату после финансового кризиса. Как сказал представитель Банка Америки: «В связи с последними положениями политика предложения дебетовых карт изменилась». Было абсолютно понятно, для чего нужны были эти новые тарифы – для восполнения дефицита. Возможность их введения рассматривали многие банки, Банк Америки просто оказался первым, кто решился спустить курок.

Компания сказала финансовому сообществу одно, а общественности – другое. Когда они официально объявили о своем плане, они даже имели наглость сказать, что предлагаемые новые расценки были разработаны, чтобы «помочь клиентам в полной мере воспользоваться всеми дополнительными функциями, такими, например, как защита от мошенничества». Это даже не выкручивание ситуации. Это как если бы руководство General Motors сказало нам, что собирается взимать с нас по пять долларов каждый день, когда мы ездим на автомобиле, чтобы мы могли насладиться всеми чудесными возможностями их новой машины. Но людей это не устроило. И тогда, столкнувшись с возмущением общественности, руководство банка в скупых четырех фразах пресс-релиза пытается устранить тот вред, который нанесло самим себе.

ШАРЛОТТ, СЕВЕРНАЯ КАРОЛИНА,

1 НОЯБРЯ 2011 Г. (BUSINESS WIRE)

БАНК АМЕРИКИ ОТКАЗАЛСЯ ОТ ИДЕИ

ВВЕДЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПЛАТЫ

ЗА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДЕБЕТОВЫХ КАРТ

Вследствие реакции клиентов и меняющегося конкурентного рынка Банк Америки отказался от намерения ввести плату за использование дебетовых карт.

Как сказал Дэвид Дарнелл, исполняющий обязанности директора по производству: «Последние несколько недель мы тщательно прислушивались к своим клиентам и признаем их обеспокоенность в связи с нашим предложением ввести плату за использование дебетовых карт. Мнение наших клиентов для нас важнее всего. Поэтому мы решили отказаться от этой идеи».

В качестве краткого отступления скажем, что «прислушиваются к клиентам», как правило, до того, как принимают решение, а не после. Но давайте не будем шутить с такими вещами. Реальность же такова, что руководители банка на самом деле больше прислушивались к возмущениям телевизионных комментаторов, к крикам пикетчиков и к массовому закрытию счетов.

Единственное, что нужно было сделать руководству Банка Америки, чтобы построить доверительные отношения со своими клиентами (и конечно же, с Уолл-стрит), – это говорить правду. И все. Что, если пресс-релиз с объявлением об изменении их решения выглядел бы следующим образом:

ШАРЛОТТ, СЕВЕРНАЯ КАРОЛИНА,

1 НОЯБРЯ 2011 Г.

БАНК АМЕРИКИ НЕ ОЖИДАЛ

СТОЛЬ МОЩНОЙ РЕАКЦИИ

Вследствие шумного протеста клиентов и столь негативной реакции в прессе Банк Америки больше не намерен вводить дополнительную плату за использование дебетовых карт.

Как сказал Дэвид Дарнелл, исполняющий обязанности директора по производству: «Мы столкнулись с огромными экономическими проблемами. Стремясь увеличить доход, мы решили попробовать ввести комиссию за использование дебетовых карт. Мы ожидали негативной реакции, но не таких масштабов. В результате мы решили отказаться от этой идеи. Кроме того, мы просим прощения за то, что были столь близоруки. Мы, несомненно, получили очень важный урок и поняли, как важны наши клиенты и как сильно они влияют на наше финансовое положение».

И хотя их изначальное решение шло вразрез с интересами клиентов, искреннее признание помогло бы в построении доверительных отношений. Если бы руководство Банка Америки просто сказало правду, оно укрепило бы свою репутацию. Доверие к организации формируется так же, как и доверие к людям. Нам нужно знать, чего ожидать, чтобы мы могли лучше ориентироваться в своих социальных связях и могли знать, кому можно показать свою уязвимость и слабость, к кому мы можем без опаски повернуться спиной. Дело не в выигрыше или проигрыше. Все, что мы хотим знать, – это будем ли мы чувствовать себя в безопасности, сидя вместе с этим человеком в окопе.

В современном бизнесе наблюдается тревожная тенденция поступать так же, как морпех, желавший «нести ответственность за свои действия» только тогда, когда его уже поймали. Когда компанию ловят с поличным, ее лидеры встречаются, чтобы обсудить, как уменьшить или вообще избежать наказания, или они обсуждают необходимость поступить правильно, основываясь на высоком моральном кодексе… кодексе этики и честности? В отличие от лидеров компании Ralph Lauren руководство Банка Америки приняло решение попытаться исказить информацию, чтобы создать видимость заботы о своих клиентах, когда они больше заботились о самих себе, и это было ясно как день.

Скажем, начальник говорит вам, что компания, в которой вы работаете, внезапно лишилась своего крупнейшего счета, в результате чего вам и другим работникам вашего отдела придется сократить зарплату, а возможно, даже и отпускные, поскольку компания пытается произвести перегруппировку. Конечно, некоторое время будет непросто, но если вы останетесь, вам это компенсируют, как только дела компании наладятся. Кому бы вы с большей вероятностью поверили: руководителю Банка Америки или руководителю компании Ralph Lauren? Как говорится в дзен-буддизме, по тому, как вы бездействуете, можно судить о том, как вы действуете.

Выиграть или служить

В какой-то момент в начале 1990-х годов Ньют Гингрич, представитель республиканской партии Грузии из шестого административного округа почувствовал разочарование от того, что партия демократов годами контролировала конгресс, и решил, что пришло время республиканцам прийти к власти. Проблема заключалась в том, что он довольно поверхностно подошел к вопросу.

Обе партии неплохо работали вместе. И хотя у демократов действительно было большинство мест в конгрессе, в отличие от того, что мы можем наблюдать сегодня, члены конгресса в основном хвастались тем, чего добились, а не тем, у кого сколько власти. Понимая, что у кого бы ни было большинство, вторая партия все равно нужна, демократы не ставили себе в заслугу каждое новое достижение. Выборы за выборами демократы сохраняли большинство, но не потому что они были лучше. Власть и контроль не были их основной целью, им удавалось добиваться своего, сотрудничая с другой партией.

В то время было также обычной практикой, когда после выборов члены конгресса США переезжали со своими семьями в Вашингтон, округ Колумбия, возвращаясь в районные офисы, исходя из расписания конгресса. В Вашингтоне они жили в своем маленьком мире, где их семьи ходили в одни и те же церкви и школы, независимо от их партийной принадлежности. Демократы и республиканцы днем могли спорить, обсуждать и критиковать друг друга на собраниях, а вечером посещать одни и те же школьные события, барбекю и коктейльные вечеринки. Несмотря на различия, формировались определенные взаимоотношения и умение доверять, сотрудничать друг с другом.

Чарльз Гибсон, бывший ведущий новостей и сотрудник Гарвардского института государственного управления им. Джона Ф. Кеннеди, рассказывает, как Джордж Макговерн, сенатор демократической партии из Южной Дакоты, и Боб Доул, сенатор республиканской партии из Канзаса, могли активно выступать против политики друг друга в сенате, а потом их видели в тот же день, и они вели себя как лучшие друзья. Вот вам еще один пример: Тип О’Нил, спикер палаты представителей демократического толка регулярно встречался с лидером республиканской партии Бобом Майклом. Они работали вместе.

По мере того как снижение президентом Рейганом налогов активно обсуждалось в начале 1980-х годов, Гибсон вспоминает, как О’Нил сказал как-то в конгрессе: «[Президенту] нет абсолютно никакого дела до маленького человека». В ответ на что президент Рейган обвинил О’Нила в «полнейшей демагогии». Позже, когда президент позвонил О’Нилу, чтобы смягчить ситуацию, говорят, что тот ответил: «Старина, это всего лишь политика. После шести вечера мы можем быть друзьями, но до шести мы в первую очередь политики». В наши дни политика, кажется, длится весь день и всю ночь, почти не оставляя время для дружбы.

Раньше члены оппозиционных партий сокращали разрыв, налаживая дружеские отношения, это давало им перспективу, они чувствовали, что, несмотря на все различия, у них одна цель. И хотя в Вашингтоне всегда существовало определенное разделение, на протяжении 60, 70 и 80-х годов конгресс функционировал, демократы и республиканцы шли на сотрудничество друг с другом. Когда мы работаем сообща и лучше узнаем друг друга (как подсказывает нам наша биология и антропология), у нас все получается лучше.

Гингрич, человек, который, казалось бы, больше всего увлечен победой, смог направить конгресс по новому курсу. Сотрудничество прекратилось. Новой целью были власть и контроль. Стратегия, которую он выбрал, была нацелена на разрыв существующей системы. Чтобы подорвать статус-кво, он пытался изобразить настолько коррумпированную систему, что только капитальная реконструкция могла ее спасти. И в 1994 году ему это удалось. Республиканская партия получила большинство в палате представителей, а Гингрич стал ее спикером, надежда на сотрудничество между партиями пропала.

Придя к власти, Гингрич способствовал целому ряду изменений, полностью перевернувших систему, бытовавшую тогда в Вашингтоне. Одно из изменений подразумевало, что члены палаты представителей конгресса должны проводить большую часть времени в своих округах, а не в столице. В 1980-х годах примерно две трети членов конгресса жили в Вашингтоне, округ Колумбия. Сегодня вы обнаружите там всего нескольких политиков. Вместо этого члены конгресса летают в Вашингтон на короткую рабочую неделю, со вторника по четверг. В результате произошел значительный сдвиг в отношениях между демократами и республиканцами. Проводя большую часть недели вдалеке от настоящего места работы, члены обеих партий теперь имеют меньше возможности поговорить друг с другом, и они, конечно, больше не общаются так, как общалось между собой предыдущее поколение законодателей. И поэтому остается совсем мало возможностей для построения доверительных отношений.

Конечно, к тому глубоко разделенному конгрессу, который мы имеем сегодня, привела целая совокупность факторов, власть Гингрича была лишь одним из них. «Перекройка округов» и сильно политизированные СМИ также способствовали поляризации, как и чрезмерное увлечение Интернетом. Зачем работать с людьми лично в Вашингтоне, если можно отправить им электронное письмо из любой точки мира?

Члены конгресса перешли от разделения власти к ее накоплению. Без какой-то единой направляющей цели мы перешли от бескорыстного управления к власти из корыстных побуждений. Как только бизнес перешел от служения клиентам к служению акционерам, конгресс променял культуру сотрудничества на войну интересов.

Всем лидерам, чтобы действительно вести за собой людей, необходимо прогуливаться по коридорам офиса и проводить какое-то время со своими сотрудниками, морпехи называют это «наблюдательным лидерством». То же самое касается и выборных должностных лиц. Однако на деле все происходит совсем не так. Сегодня члены конгресса проводят больше времени в своих родных районах, якобы чтобы лучше знать своих избирателей, хотя это довольно сомнительно. Мало оснований думать, что, находясь в своих родных штатах, наши выборные представители посещают фабрики или проводят работу с гражданами, чтобы лучше понять их нужды (за исключением, возможно, предвыборного периода). Находясь в своих родных округах, они скорее занимаются сбором средств для обеспечения своего переизбрания. Когда мы теряем связь с людьми, с которыми работаем, мы больше времени проводим в заботах о собственных нуждах, чем о нуждах людей, за которых должны нести ответственность.

В презентации PowerPoint для только что избранных членов конгресса от демократической партии комитет по выборам в конгресс Демократической партии США рекомендует следующий график работы, пока члены конгресса находятся в Вашингтоне: четыре часа – на звонки по вопросам сбора средств, один-два часа – на визиты избирателям, два часа работы в офисе или в комитете, один час – на стратегическую пропаганду (завтраки, приемы и встречи, а также общение с прессой) и один час на отдых. На самом деле Том Перьелло, проработавший в конгрессе всего один срок, рассказал в интервью американскому онлайн-СМИ Huffington Post, что «четыре часа, выделенные на сбор средств, могли быть даже занижены, чтобы слишком уж не пугать новоизбранных членов конгресса».

Независимо от того, будут члены конгресса поддерживать предложенную модель или нет, это просто еще один пример давления, чтобы главными были цифры и показатели, чтобы приоритетным было выиграть выборы и остаться у власти, а не построить взаимоотношения, найти общий язык с избирателями или бороться за общее благополучие. Как генеральный директор государственной компании, больше заботящийся о выигрыше и цифрах, чем о людях, действительно выполняющих свою работу, так и наши выборные должностные лица ставят перед собой неправильные цели и выбирают неправильные авторитеты.

И тогда неудивительно, что современные взаимоотношения внутри конгресса терпят крах. Враждебное отношение между партиями на небывало высоком уровне. Конгрессмены-ветераны говорят, что якобы раньше около 80 % споров относительно нового законопроекта происходило за закрытыми дверями комитета и лишь 20 % – публично на камеру. Сегодня, прежде чем попытаться достичь консенсуса в комитете, руководство партии устраивает дебаты прилюдно.

Олимпия Сноу, сенатор от Республиканской партии из штата Мэн, проработавшая тридцать три года, в 2012 году решила не переизбираться на выборах, хоть и была вполне вероятным претендентом на победу. В своем заявлении, опубликованном в одном из изданий ее родного города, Сноу объяснила: «Мне было необходимо рассмотреть, насколько продуктивным мог быть дополнительный срок. На данном этапе своей государственной службы я решила, что не готова посвятить еще шесть лет своей жизни работе в сенате». Сноу – всего лишь одна из растущего числа людей, которые, посвятив свою жизнь государственной службе, начинают уходить, разочаровавшись в агрессивной среде. Если «хорошие люди» уходят, это значит, что будущее нашего правительства в руках тех, кто либо извлекает выгоду из существующей системы, либо тех, кто способен ее вытерпеть, увеличивая тем самым близорукость и способствуя созданию эгоистичной культуры, где на первом месте личные интересы, а не служение людям.

В результате такой агрессивной среды в нашем правительстве доверие и прогресс отсутствуют. По данным института общественного мнения Гэллапа от января 2013 года, рейтинг конгресса США среди американцев составляет всего 14 %. Это ниже, чем рейтинг продавцов подержанных автомобилей или даже Чингисхана, монгольского императора XII века, печально известного за убийство сорока миллионов человек, причем в основном мирных жителей. Неудивительно, что три четверти американцев, по данным опроса, убеждены, что «то, как ведется политика в Вашингтоне», вредит стране. И на основе всего, что мы знаем об условиях, необходимых для существования доверия, сотрудничества и прогресса, можно с уверенностью сказать, что они правы.

Как социальные животные мы наиболее продуктивны, когда доверяем друг другу и работаем сообща, соответственно, в отсутствие доверия мы можем достичь лишь немногого. В настоящее время конгресс считается неэффективным в качестве руководящего органа власти. К моменту написания этой книги 112-й конгресс США, проработавший с 3 января 2011 года по 3 января 2013 года, считался самым поляризованным конгрессом в истории. Он выпустил всего лишь двести двадцать законов, меньше, чем любой другой конгресс начиная с 1940-х годов. Для сравнения: 111-й конгресс выпустил триста восемьдесят три закона, а 110-й конгресс – четыреста шестьдесят. Если мы признаем, что число принятых законов является показателем уровня сотрудничества, даже предыдущий наименее продуктивный 104-й конгресс, проработавший с 1995 по 1996 год, принял триста тридцать три закона – на сто законов больше, чем 112-й конгресс.

Игнорирование человеческого фактора показывает устойчивую отрицательную динамику в эффективности деятельности конгресса. И последствия этого крайне существенны. По мнению политических обозревателей, общественность во многом обвиняет экономический кризис 2008 года в неспособности членов конгресса работать сообща. Поляризованный конгресс среди множества проблем обвиняли в отсутствии прогресса в борьбе с дефицитом, в реформировании социального обеспечения и в борьбе с изменением климата.

Некоторые члены конгресса винят в своих неудачах систему или скорость распространения новостей в современном высокотехнологичном мире. Однако они игнорируют тот факт, что они и есть система, что Интернет никак им не вредит, он просто мгновенно сообщает о том вреде, который они приносят. Проблема не в политике, деньгах или СМИ. Все это лишь симптомы. Причина, по которой наш конгресс так непродуктивен, заключается в биологии. Если члены конгресса не проводят время вместе, если не пытаются узнать друг друга и людей, которых они представляют, поток социальных химических веществ ограничен и гонка за сбором средств и выигрышем на выборах делает их основным стимулом получить очередную дозу допамина. Среда, в которой работают сейчас наши законодатели, затрудняет для них способность доверять друг другу и работать сообща для блага кого-то, кроме них самих.

Враги сражаются. Друзья сотрудничают

Члены конгресса из Комитета палаты представителей США по сельскому хозяйству были в Румынии в рамках командировки, где пытались больше узнать о торговой политике и встретиться с некоторыми своими европейскими коллегами. По стечению обстоятельств Боб Гудлатте, конгрессмен-республиканец из Вирджинии, и молодая конгрессвумен из Южной Дакоты Стефани Херсет-Сандлин обнаружили, что они единственные из всей делегации, кому после деловых встреч нечем заняться вечером. И тогда они решили пройтись вместе по магазинам, чтобы купить сувениры.

Хоть они и работали в одном комитете, но представляли разные партии. И по неписаным правилам конгресса это означало, что они должны были быть противниками. До этого дня их отношения можно было описать в лучшем случае как прохладные.

Есть что-то в том, чтобы открыться другому человеку. Понимаем ли мы своих коллег, вместе с которыми играем за софтбольную команду, идем ли мы на обед или едем в деловую поездку с кем-то, кого не слишком хорошо знаем, когда в наши обязанности не входит сотрудничество, когда наши конкурентные интересы откладываются в сторону, мы становимся более открытыми и видим в своих сотрудниках людей, а не просто коллег или конкурентов. Это может быть одной из причин, по которой мирные переговоры так часто происходят в спокойной среде, где две противоборствующие стороны могут отправиться на прогулку вместе.

И именно это случилось с членами палаты представителей Херсет-Сандлин и Гудлатте. Демократ и республиканец стали просто Стеф и Боб. И они действительно поладили. И хотя они были не согласны друг с другом по многим рабочим вопросам, у них было много общего в обычной жизни. Как все мы знаем, это какие-то общие вещи, которые разделяют приятные нам люди, именно они являются основой дружбы.

По современным стандартам то, что произошло между этими двумя членами конгресса, во многом с противоположными взглядами, было чем-то неслыханным. Учитывая, как мало времени члены конгресса проводят в Вашингтоне, там существует гораздо меньше возможностей познакомиться поближе с приятными людьми, остаться наедине, чтобы попытаться построить взаимоотношения с теми, с кем они вроде как должны быть по разные стороны баррикад. Но в тот день в Румынии были посажены семена дружбы.

Фундамент был заложен, Херсет-Сандлин и Гудлатте продолжали и в Вашингтоне вместе ходить обедать по той простой причине, что наслаждались обществом друг друга. Они стали относиться друг к другу по-человечески, а не как к противнику. Как любые противоборствующие стороны, которые, в конце концов, пришли к миру, они узнали, что имеют много общего, и это стало основой для доверия, необходимого для того, чтобы они могли спокойно говорить о тех вещах, в которых их взгляды расходились. Как рассказывала Херсет-Сандлин: «Мы начали обращать внимание на слова своего оппонента. Мы прислушивались друг к другу и шли на компромиссы по законопроектам, на которые бы раньше, возможно, не пошли бы».

Однако чаще Гудлатте и Херсет-Сандлин все равно голосовали по-разному. Именно из-за случайно возникших взаимного уважения и дружбы они решили поступать правильно, даже если это означало, что одному из них пришлось бы голосовать против линии партии. Член палаты представителей Гудлатте даже голосовал за поправку, спонсируемую Херсет-Сандлин, по ее словам, «к большому разочарованию руководства Республиканской партии США, что достаточно редко бывает в наши дни». Стоит отметить, что когда Олимпия Сноу проголосовала за реформу системы здравоохранения, собственная партия публично ее раскритиковала и пригрозила сократить доходы. Просто потому, что она предложила продолжить обсуждениеэтого вопроса.

Сотрудничество не означает согласие, оно означает совместную работу для улучшения жизни тех, кто полагается на нашу защиту, а не для служения своей партии или защиты собственных интересов. Этим двум членам конгресса удалось ощутить настоящее чувство признательности и уважения друг к другу. То, что они сформировали, было не чем иным, как дружбой, как мы бы назвали его вне мира политики. Кажется, что попытка лучше узнать людей, с которыми ты каждый день работаешь, – это норма, хотя зачастую это воспринимается как нечто необычное.

За несколько лет до встречи Гудлатте и Херсет-Сандлин некоторые дальновидные члены конгресса пытались сделать то же самое. Признавая, что для политики Вашингтона свойственна достаточно едкая среда без взаимоотношений, они призывали к поощрению в конгрессе большей вежливости. Например, в городе Херши, штат Пенсильвания, где присутствовал доктор Уильям Ури, всемирно известный посредник на мирных переговорах и соавтор книги«Да» в ответ: технологии конструктивного влияния». Он вспоминает, что несколько представителей говорили ему то же самое по поводу качества взаимоотношений в конгрессе. Ури рассказывал: «В течение этих трех дней они провели с представителями другой партии больше времени, чем за всю свою карьеру». К сожалению, такого рода отступления от правила были вскоре отменены из-за отсутствия интереса. Получается, что невозможно построить дружбу и доверие за три дня. Это требует регулярных затрат времени и сил.

По словам Ури: «Если возникает конфликт, его сложно решить мирным путем, не зная друг друга». А Ури знает кое-что о мире. Основатель гарвардского проекта по переговорам, он считается одним из ведущих специалистов в области переговоров. К его помощи часто прибегают при заключении мирных переговоров среди противников в разных частях света. Как он говорит: «Необходимо, чтобы они понимали друг друга. Относились друг к другу гуманно. И слушали друг друга».

Мало кто может с этим поспорить. Мы знаем, что для установления мира между Израилем и Палестиной необходима встреча лидеров. Им нужно поговорить друг с другом. Мы понимаем, что для установления мира между Индией и Пакистаном лидеры должны захотеть сесть за общий стол и все обсудить. Когда стороны отказываются от диалога, отказываются слушать друг друга и даже просто встретиться, высоки шансы, что конфликт только усугубится. Как может наш конгресс пользоваться достаточным авторитетом, чтобы сказать всем, как установить мир, когда он, кажется, не в состоянии показать это на собственном примере?

Херсет-Сандлин и Гудлатте представляют собой модель того, что может быть. Если «система» не позволит сторонам общаться между собой, надежда возлагается только на отдельных сенаторов и представителей, обладающих достаточным мужеством, чтобы вести за собой людей. Если ими движет желание служить своим избирателям и стране, тогда крайне важным является вложение времени и сил для того, чтобы просто узнать друг друга. Однако если ими движет в первую очередь желание победить на выборах и удержать власть, тогда текущая система прекрасно работает… для них… и больше ни для кого.

Требуется всего лишь, чтобы несколько прогрессивных умов в одной партии пошли навстречу нескольким прогрессивным умам в другой партии, чтобы они встретились выпить или перекусить без какой-то определенной цели, а просто ради общения. Если они заботятся об американском народе, им с антропологической точки зрения необходимо собираться вместе, просто чтобы лучше узнать друг друга. Как и в любых взаимоотношениях, кто-то поладит, а кто-то нет. Но как бы то ни было, они хотя бы попробуют наладить сотрудничество.

Нейтронный Джек

Годы спустя после того как экономист Милтон Фридман написал о социальной ответственности бизнеса «использовать свои ресурсы и заниматься деятельностью, направленной на увеличение прибыли, пока это все происходит в рамках правил игры», его слова стали объединяющим лозунгом нового движения, который будут употреблять Уолл-стрит и вся корпоративная Америка. Первостепенную роль потребителя отдали акционеру, настоящему «владельцу» компании (достаточно корыстное определение, которое часто опровергают эксперты по правовым вопросам). Идея заключалась в том, что, сосредоточившись на важности акционерной стоимости, компаниям удастся достичь процветания, создать новые рабочие места и поддерживать экономику. Все в выигрыше. Но все произошло не так. Всеми оказались лишь немногие.

Если разобраться в истории акционерной стоимости, такие результаты не кажутся удивительными. В 1940-х годах наблюдался подъем теории «менеджеризма», системы, определяющей американские корпорации как имеющих широкие социальные цели. На протяжении большей части XX века директора крупных государственных корпораций рассматривали себя в качестве попечителей и руководителей, ответственных за управление институтами, служащими общественности, поскольку обеспечивали стабильными и пожизненными рабочими местами. Эта система довольно хорошо работала… до сложностей 1970-х годов. В январе 1973 года американский фондовый рынок достиг своего наивысшего уровня, за чем последовали два года неуклонного спада, подпитываемого различными событиями.

Все началось с решения президента Ричарда Никсона отказаться от золотого стандарта, что привело наряду с другими проблемами к инфляции и впоследствии к арабскому нефтяному эмбарго 1973 года, в результате чего цена на нефть выросла в четыре раза. Добавьте к этому еще последствия Уотергейтского скандала и войны во Вьетнаме. И американская экономика перешла в состояние стагнации. Рынок достиг своего самого низкого уровня в декабре 1974 года, спустя четыре месяца после отставки Никсона, когда индекс Доу-Джонса достиг своего минимума – 577, то есть его рост снизился на 45 % по сравнению с тем, что было два года назад. Это было началом новой эры, где курсовая стоимость акций компании никак не была связана с ее общей производительностью.

Как и всегда, когда люди сталкиваются с неопределенностью и путаницей, они начали искать ответы. Директора корпораций и заинтересованные стороны были готовы защищать свои интересы и возвращаться к росту, а экономисты искали показатели для оценки эффективности деятельности компаний. Они нашли их в малоизвестной теории акционерной стоимости.

И хотя Милтон Фридман первым предложил общую идею, распространили ее академики Уильям Меклинг из Рочестерского университета и Майкл Дженсен из Гарвардской школы бизнеса, сделали они это при помощи статьи, опубликованной в журнале Journal of Financial Economics в 1976 году. Это был ответ, который все искали, формула, способная решить проблемы корпоративной Америки, уже насытившейся стагнацией и падением прибыли.

В 2012 году профессор Линн Стаут из юридической школы Cornell Law School написала по этой теме фундаментальное исследование «Миф об акционерной стоимости», в котором она отмечает, что акционерная стоимость была особо привлекательна для двух влиятельных групп: для корпоративных рейдеров и генеральных директоров, то есть для тех, кто мог больше всего на этом заработать. Поэтому такая система закрепилась и прижилась. Карл Айкан и другие корпоративные рейдеры начали финансово атаковать компании, чтобы их поглотить (и многим из них в те дни это удавалось). Как правило, они искали компании, чьи акции были недооценены, скупали их, а затем заставляли совет директоров сокращать расходы, обычно через увольнения или продажу части компании. В то же время зарплаты руководителей напрямую стали зависеть от производительности, то есть руководители были с финансовой точки зрения заинтересованы в постановке интересов потребителей и сотрудников на первое место в списке приоритетов.

На пике экономической активности в 1980-е и 1990-е годы такие титаны, как Джек Уэлч, бывший в то время генеральным директором компании General Electric, и Роберто Гисуэта, управлявший компанией Coca-Cola, были первооткрывателями в области создания корпораций, нацеленных на максимизацию акционерной стоимости. И какое-то время это, казалось, работало – по крайней мере для акционеров. Обе компании принесли своим акционерам (и руководителям) огромные доходы. В период «менеджеризма» генеральные директора, как правило, получали огромные зарплаты и маленькие бонусы, тогда как теперь им платили в зависимости от цен акций на бирже. Такая стратегия породила первое поколение директоров-миллиардеров, которые и не основали компанию, и не сделали ее открытым акционерным обществом. Гисуэта на самом деле имеет честь быть первым директором американской компании, ставшим миллиардером благодаря владению акциями компании, которую он не основал и не сделал открытой, вторым стал бывший генеральный директор компании Microsoft Стив Балмер.

К концу 1980-х годов принцип акционерной стоимости стал главным в компании General Electric, которой до 1981 года управлял Уэлч. Каждый год Уэлч увольнял 10 % менеджеров – тех, чьи подразделения в меньшей степени способствовали росту стоимости акций компании, и поощрял 20 % менеджеров, давая им право покупать ограниченное количество акций компании по фиксированной цене. Такая система «rank and yank» (сортируй и выбрасывай) практиковалась на протяжении всей работы Уэлча в General Electric, именно благодаря ей он заработал прозвище Нейтронный Джек.

Тем не менее Уэлч преуспел в создании мощной компании, обогащающей своих акционеров, и многие компании до сих пор считают «путь Уэлча» прекрасным путем к высокой прибыли. Пока он управлял компанией, продажи General Electric выросли с 26,8 до 130 миллиардов долларов. Рыночная капитализация компании выросла в тридцать раз, сделав ее к моменту ухода Уэлча самой дорогой компанией в мире.

Нет никаких сомнений, что Уэлч достиг значительных результатов, мало кому удавалось такого достичь. Тем не менее, если сравнить производительность GE и S&P, достигшей лучшего результата за тот же промежуток времени, его достижение выглядит уже менее впечатляющим. Во время его управления компанией траектория роста General Electric соответствует общей траектории рынка. Это как праздновать рост акций нефтяных компаний во время роста цены на нефть. Прилив помогает всем кораблям сойти с мели. Этот момент не упустил из виду преемник Уэлча Джеффри Иммельт, взявший на себя управление компанией в 2001 году после ухода Уэлча. Как рассказал Иммельт в 2009 году газете Financial Times: «В 1990-е годы любой мог управлять компанией, даже собака». Стоит также отметить, что в этот период половина прибыли General Electric поступала не из ее профильных промышленных активов, а из ее финансового рычага General Electric Capital.

Если оценивать Уэлча, исходя из его стиля руководства, сфокусированного в первую очередь на прибыли, а не на людях, тогда он сохраняет свой статус героя Уолл-стрит. Это человек, блестяще разрабатывающий системы по увеличению краткосрочной прибыли. Однако великие компании и великие лидеры могут добиться успеха независимо от обстоятельств и справляться в трудные для компании времена. Что, если мы будем оценивать лидера не по тому, что он делает, работая в компании, а по тому, как компания продолжает функционировать после его ухода? По этому показателю он не так уж и преуспел. Наследие лидера – это как фундамент, который он после себя оставляет, позволяющий другим продолжать его дело, продвигая организацию. Наследие – это не воспоминание о лучших временах, когда компанией руководил прошлый лидер. Это не наследие, а ностальгия. У отцов-основателей США сильное наследие, потому что США существуют уже на протяжении долгого времени, гораздо дольше, чем жили сами отцы-основатели. Компания General Electric была создана для максимального использования возможностей того времени, когда цифры значили гораздо больше, чем люди. Это была недолгосрочная перспектива. И поэтому она долго не продлилась.

Джим Коллинз и Джерри Поррас обосновывают это в своей книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» – они написали, что когда уходит гений с верхушки, он забирает с собой все свои знания. Тогда же, когда лидер распределяет свою власть по всей организации, прочность компании в меньшей степени зависит от одного человека, в результате чего компания лучше приспособлена к выживанию. В этой модели вместо того, чтобы пытаться командовать и все контролировать, лидеры всю свою энергию тратят на обучение и защиту своих людей для сохранения Круга безопасности, чтобы люди сами могли командовать и контролировать ситуацию. Это лучший способ защитить свое наследие и растянуть успех компании на многие годы после ухода.

Согласно исследованию, проведенному доктором Натальей Лоринковой, занимающейся вопросами менеджмента и лидерства в университете Уэйна: «Команды под руководством настоящего лидера, грамотно распределяющего полномочия, изначально не превосходят тех, кем управляет лидер, сосредоточивший всю власть в своих руках. Однако, несмотря на более низкую производительность в начале, первая команда со временем добивается больших результатов из-за более высокого уровня командного обучения, координации, полномочий и модели психического развития». Другими словами, все преимущества команд с лучшими результатами являются прямым результатом ощущения безопасности среди своих и веры в то, что их лидер искренне заботится об их благополучии. Любая другая модель – это просто рискованная авантюра, слепая вера в то, что следующий руководитель будет так же хорош, как и предыдущий.

Если новый лидер не может управлять компанией так же эффективно, как его предшественник, довольно сомнительно, что кто-то внутри организации станет рисковать своими интересами ради продвижения его видения, они будут слишком заняты самозащитой.

В некоторых компаниях сокращения продолжают быть нормальным явлением в четвертом или первом квартале, когда компания пытается достичь необходимых цифровых показателей, в результате чего некоторым сотрудникам приходится принимать крайние меры, чтобы защитить себя. Один хорошо информированный источник в крупном инвестиционном банке рассказал мне, что в период до объявления годовых доходов подозрительно росло число внутренних жалоб по поводу притеснений, дискриминации и доносов. Нет никакой очевидной причины, почему начинался сезон жалоб, ведь можно было бы ожидать их равномерного распределения на протяжении всего года. И нет никакой причины, по которой притеснения, дискриминация и доносы должны происходить в одно и то же время.

Получается, что количество внутренних жалоб увеличивается как раз в то время, когда компании начинают оценивать свои финальные годовые показатели и готовиться к сокращениям. Кажется, что в конце года сотрудники начинают жаловаться, пытаясь защитить свои бонусы и в то же время свою работу. Не культура заставляет людей отдавать свои слезы, пот и кровь компании, а лидеры или другие сотрудники. Это культура, в которой необходимо быть предельно осмотрительным… и они так и делают.

В 1980-е годы Уэлч и другие предприниматели вроде него начали рассматривать людей как расходный материал, необходимый для процветания инвесторов. С тех пор компании стали все больше использовать увольнения для удовлетворения показателей в годовом отчете. Сегодня сокращения, часто ставящие крест на карьере людей, просто чтобы закрыть бухгалтерские книги за квартал или год, считаются приемлемой практикой в бизнесе. Если людей и стоит увольнять, то только за халатность, некомпетентность или как самое крайнее средство для спасения компании. Но в нашей современной версии капитализма все не так. Зачастую не важно, насколько усердно мы работали, если компания на грани развала, людей придется уволить. Без обид, это просто бизнес. Вы можете себе представить, что избавляетесь от одного из своих детей только потому, что заработали за год меньше денег, чем ожидали? Только представьте, как бы себя при этом чувствовали ваши дети. Что ж, именно так обстоят дела во многих современных компаниях.

К середине 1990-х годов трансформация была завершена. Преимущественное право акционеров стало своего рода мантрой для корпоративной Америки. И вместе с этим появилось множество новых проблем. Благодаря культурам с несбалансированным уровнем допамина, управляющего нашим поведением, и слишком большим количеством кортизола сопереживание стало ограниченным, а корысть – доминирующей.

Кажется разумным, что лидерам компаний следует усердно работать, защищая интересы владельцев компании. Однако акционеры не являются собственниками компании. По мнению профессора Стаута, Фридман, герой современной капиталистической экономики, был не прав. Отсутствуют правовые основания того, что акционеры являются настоящими владельцами корпораций. Они просто владеют акциями, являющимися достаточно абстрактным понятием. С юридической точки зрения корпорации владеют сами собой. По мнению многих людей, если акционеры не являются истинными владельцами корпораций, корпорации не имеют никакого законного права увеличивать курс акций.

Профессор Стаут развивает эту мысль, утверждая, что увеличение курса акций является плохой идеей. Конечно, оно набило карманы корпоративной элиты, но практически в любом другом случае это плохо как для бизнеса, так и для самой компании. Сотрудники вынуждены работать в среде, где больше всего ценится краткосрочная производительность, где благосостояние людей практически всегда отходит на второй план. Последствия этого крайне плохи для компании. По данным исследования Роджера Мартина, декана школы менеджмента им. Ротмана, акционеры, инвестировавшие средства в фондовый индекс S&P 500 до 1976 года, получали среднегодовой доход в размере 7,5 %. По его словам, после 1976 года средний показатель упал до 6,5 % и стал даже ниже, чем когда-либо после 2000 года.