Лидеры едят последними. Как создать команду мечты Синек Саймон
Как написали Джастин Фокс и Джей Лорш в статье журнала Harvard Business Review от июля-августа 2012 года: «Существует все больше свидетельств того, что наиболее преуспевшие в увеличении акционерной стоимости компании – это те, которые нацелены больше на результат, чем на увеличение акционерной стоимости. С точки зрения долгосрочной перспективы сотрудники и клиенты зачастую больше привязаны к компании, чем акционеры». Рассмотрим компанию British Petroleum. Я признаю, что как пример это некая крайность, но он подчеркивает, что происходит, когда люди игнорируют влияние своего поведения на других людей.
Цикл «бум – спад»
В ночь на 20 апреля 2010 года акционерная стоимость внезапно ворвалась в новости, причем в буквальном смысле слова. Это был день, когда случился взрыв на нефтяной платформе Deepwater Horizon, в результате которого погибли одиннадцать рабочих, а пять миллионов баррелей липкой черной неочищенной нефти попало в Мексиканский залив, что стало причиной ужасной экологической и финансовой катастрофы.
Как могла произойти катастрофа такого масштаба? Разного рода происшествия – это обычное последствие человеческих ошибок или халатности. И все мы совершаем ошибки. Но то, что многие назовут впоследствии эту аварию неизбежной, означает, что это было нечто большее, чем просто ошибка. Как оказалось, компания British Petroleum уже на протяжении довольного длительного периода времени экономила на безопасности, чтобы уложиться в заданный срок или бюджет. После взрыва 2005 года, в результате которого на нефтеперегонном заводе компании в Техасе погибли пятнадцать человек, компания хоть и неохотно, но признала, что игнорировала инструкции по безопасности, чтобы не допустить повышения издержек. За три года до взрыва на нефтяной платформе Deepwater Horizon, по данным Федерального агентства по охране труда и здоровья, в компании British Petroleum было зарегистрировано семьсот шестьдесят вопиющих случаев умышленного нарушения правил безопасности. Для сравнения: за тот же промежуток времени в компаниях Sunoco и ConocoPhillips было зарегистрировано всего восемь таких случаев, а в компании Exxon – только один. Опрос рабочих на нефтяной платформе Deepwater, из которых часть работала на British Petroleum, а часть – на Transocean, компанию-владельца буровой установки, проведенный всего за несколько недель до взрыва, показал, что у работников было общее чувство опасности. Все данные были прямо перед руководством, но они к ним не прислушались. Ослепленные допамином, они были слишком близоруки, чтобы внять предупреждениям.
К весне 2005 года проект Deepwater Horizon уже на шесть недель отставал от графика и превышал бюджет на 58 миллионов долларов. На компанию оказывалось сильное давление. Каждый новый день задержки стоил еще миллион долларов. В конце концов, компания British Petroleum признала себя виновной в одиннадцати преступлениях, столкнувшись вдобавок с миллионом исков от пострадавших сторон. British Petroleum уже выплатила семьсот тринадцать миллионов долларов из-за потери налоговых поступлений штатам Луизиана, Алабама, Флорида и Техас. Общие расходы компании составили 7,8 миллиарда долларов вдобавок к штрафу в 17,6 миллиарда долларов за экологические нарушения.
На основе одних штрафов можно понять, что компания могла на протяжении двенадцати лет отставать от графика и потеряла бы меньше денег, чем в результате произошедшего разлива нефти. Как отмечает профессор Стаут, British Petroleum сделала бы гораздо лучше для своих акционеров, если бы отложила свои разработки на год, но при этом были бы соблюдены все необходимые меры безопасности. За неделю до разлива нефти акции British Petroleum стоили 59,88 доллара, а уже 21 июня, через три месяца после аварии, – 27,02 доллара. Примерно три года спустя, в феврале 2013 года, акции так и не восстановились в цене, их продавали по цене примерно 40 долларов за акцию. Не только акционер, инвестирующий свои средства в различные компании и отрасли, потерял свои деньги, если у него были какие-то холдинги в British Petroleum, последствия халатности компании сказались на всей отрасли.
По оценкам отраслевых чиновников, запрет на бурение в Мексиканском заливе и ставший более длительным процесс получения разрешений на добычу нефти и природного газа стоили США более двадцати четырех миллиардов долларов. В том же отчете, заказанном Американским комитетом нефтяной промышленности, указывалось, что в результате произошедшего разлива нефти в 2010 году количество рабочих мест уменьшилось на семьдесят две тысячи, а в 2011 году – на девяносто тысяч. К этому надо добавить, что, если какой-то акционер владел каким-либо имуществом в районе залива или капиталом в какой-то компании, связанной с туризмом, в том числе с ресторанным бизнесом, строительством, доставкой и многими другими отраслями, его финансы тоже пострадали. Если главной целью British Petroleum была гонка за акционерной стоимостью, тогда интересно, почему самыми громко возмущающимися и настроенными против British Petroleum компаниями были не сами нефтяные компании.
Рост преимущественного права акционеров и чрезмерная зависимость от вызываемых всплеском допамина стимулов привило руководителям привычку мыслить в краткосрочной перспективе, что вовсе не удивительно, если учесть, что средний срок пребывания в должности генерального директора компании составляет пять лет. Рассмотрим, например, компанию General Electric: как и многие мощные финансовые компании 1980-х и 1990-х годов, она была создана без учета возможного наступления трудных времен. Как и Enron. Или Worldcom. Или Tyco. У всех этих компаний было нечто общее: в них были директора-герои, максимально увеличивавшие акционерную стоимость в краткосрочной перспективе и относившиеся к людям как к цифрам в таблице. Но цифры никогда никого не спасали в трудные времена. В отличие от людей.
Даже сам Уэлч в конечном счете назовет упор на акционерной стоимости «глупейшей идеей», по сей день настаивая, что он всегда видел в ней лишь результат, а не стратегию. По его словам, повышенное внимание предпринимателей к акционерной стоимости было «неуместным». Он говорил: «Вашей главной аудиторией должны быть ваши сотрудники, ваши клиенты и ваши товары». Через несколько дней после того как Уэлч произнес эти слова в 2009 году (спустя восемь лет после своей отставки), компания General Electric потеряла свой рейтинг кредитоспособности, ее обошла Standard & Poor, ставшая одной из наиболее кредитоспособных компаний страны.
Сохранение идеи первичности акционерной стоимости способствовало созданию культуры, в которой едва ли хоть кто-то, работавший в государственной компании, большой или маленькой, чувствовал себя под защитой своих лидеров. Слишком многие директора, кажется, забывают о своей обязанности вести сотрудников за собой. Нацеливаясь на краткосрочные результаты, руководители не могут по-настоящему вдохновить своих сотрудников. Приоритеты Уолл-стрит поддерживают необоснованную власть управляющих и, следовательно, подобную корпоративную культуру в целом. В таких компаниях люди боятся потерять работу, если фондовый рынок вдруг обрушится. И для нашего примитивного мозга это причина возникновения инстинкта самосохранения. Когда игра называется «Дерись или убегай» и не существует никакого Круга безопасности, тогда лучшей стратегией становится убить или быть уволенным. В результате того что мы чувствуем себя неуверенно и небезопасно, наша способность строить взаимоотношения и доверять становится практически невозможной. И, когда это происходит, страдает наша работа, страдает культура и вся организация…
Важно также отметить, что мы, акционеры, тоже подвержены соблазну прибыли, в результате чего можем недостаточно внимания уделять людям. Во время бума интернет-компаний мы инвестировали средства, основываясь на советах друзей. Исследования были тем, что мы усиленно старались игнорировать. Поскольку допамин поддерживал в нас потребность в постоянном благосостоянии, мы бросались на появлявшиеся возможности, не тратя времени на проверку фактов. Хуже того, боясь что-то упустить, мы слепо верили любой информации, независимо от ее источника. Мы не можем уйти от наказания, сваливая вину на Уэлча, British Petroleum или теорию акционерной стоимости, ведь это мы вели себя безответственно в погоне за быстрой прибылью.
Лидерство и люди
Эффективность деятельности фирмы напрямую связана с личностью ее управляющего и его ценностями. А личность и ценности руководителя компании, в свою очередь, задают тон корпоративной культуре. Будет справедливо сказать, что Уэлча, человека, сочинившего пять книг о лидерстве и поместившего свою фотографию на их обложки, в первую очередь волновала своя популярность… а потом уже корпоративная культура. В компании GE под управлением Джека Уэлча люди ополчились друг против друга. Их побуждали делать все возможное, чтобы выгодно выглядеть в глазах руководства. Приоритет отдавался острым ощущениям достижения, движимым допамином, а также корыстным планам под действием серотонина. Имело значение лишь первенство. Черт побери этот окситоцин.
Джеймс Синегал не такой. Его модель управления была абсолютно противоположна стратегии Джека Уэлча. Большинство людей даже не знают, кто такой Синегал. Он не помещал своей фотографии на все подряд и предпочитал, чтобы признание получал не он, а его сотрудники. Соучредитель компании Costco, Синегал управлял компанией с 1983 года до своего ухода на пенсию в январе 2012 года. В отличие от Уэлча Синегал верил в сбалансированную культуру, в которой приоритетом является забота о людях. Синегал знал, что, если компания относится к своим работникам как к семье, они ответят взаимным доверием и преданностью. Он отверг широко распространенное представление о том, что для достижения успеха в торговле компании нужно поддерживать низкие зарплаты и вознаграждать сотрудников по минимуму. Его отношение к людям как к первичной ценности стало основой культуры, позволившей социальным химическим веществам в организме функционировать именно так, как было нужно. И это, в свою очередь, позволяет развивать доверие и сотрудничество. Работников поощряют, если они находят решения и более эффективные способы работы. Тогда они в большей степени заботятся друг о друге, чем соревнуются.
Как Синегал, так и его предшественник Крейг Джелинек, столкнулись за такой подход с критикой аналитиков с Уолл-стрит. Еще в 2005 году, когда Синегал решил передать большой процент расходов на медицинское обслуживание сотрудников, Эмма Козлофф, аналитик компании Sanford C. Bernstein & Co, обвинила его в том, что он «слишком добрый» (думаю, Синегал оценил такую характеристику). Игнорирование не слишком бескорыстных советов от людей вне компании является одним из факторов, делающих из людей, подобных Синегалу, настоящих лидеров.
GE против Costco
И с этой точки зрения вовсе не удивительно, что чувство симпатии, которое лидеры вроде Синегала испытывают к своим подчиненным, позитивно влияет на бизнес. Если вы инвестировали средства в компании GE и Costco в январе 1986 года (как раз после того, как компания Costco стала государственной, и всего через несколько лет после того, как Уэлч стал генеральным директором GE), ко времени написания книги в октябре 2013 года вы бы получили около 600 % от своих инвестиций в GE (практически столько же, сколько в S&P). Однако за тот же период времени вы бы заработали около 1200 % на своих инвестициях в Costco. И хотя максимум в GE достигал и 1600 % от начальных инвестиций, это были своего рода американские горки, не было никакой гарантии, что вы успеете продать их перед снижением. Тогда как в Costco вы бы насладились достаточно стабильной и ровной ездой, даже проходя через бурные воды трудных времен в экономике. Это еще раз подтверждает результаты исследования доктора Лоринковой, что распределение власти хоть и не кажется такой уж хорошей идеей в краткосрочной перспективе, но с течением времени оказывается очень правильной идеей. Хорошее лидерство как физическая тренировка. Мы не увидим никаких улучшений в своем теле, сравнивая результаты каждый день. Если мы после первого же дня станем сравнивать, как наше тело выглядит сегодня и как оно выглядело вчера, нам может показаться, что наши усилия напрасны. Только когда мы сравниваем фотографии спустя недели или месяцы, мы замечаем разницу. Влияние лидерства лучше всего оценивать с течением времени.
В отличие от Уэлча Синегал, создавая сильный Круг безопасности, сделал свою компанию устойчивой как для трудных времен, так и для благоприятных. Он сделал ее способной выжить и без него, именно поэтому доходы Costco продолжили расти и после ухода Синегала. Конечно, в трудные для экономики времена Costco развивалась медленно (во второй половине 2008 года цена акций компании сильно пострадала), и далеко не каждый магазин компании имел прибыль. Но если взглянуть на ситуацию шире, можно увидеть стабильность, отсутствующую в компаниях, где управление ведется под влиянием допамина. Производительность в краткосрочной перспективе, может, и поднимает боевой дух, но, как и во всех случаях выброса допамина, это чувство не длится долго. Однако когда поддерживается баланс серотонина и окситоцина, а акцент делается в первую очередь на морали, производительность будет высокой, а сильные чувства будут сохраняться дольше. Когда людям приятно работать в компании, они будут работать еще усердней… именно в таком порядке.
Компания Costco преуспела, потому что относится к сотрудникам как к семье, несмотря ни на что. Если компания является прекрасным местом работы, это положительно влияет на производительность сотрудников. Другими словами, что хорошо для рабочих, хорошо и для акционеров Costco. Сегодня компания является вторым крупнейшим розничным магазином в стране и седьмым в мире. И пока не видно никаких признаков замедления деятельности. Как сказал однажды Синегал: «Уолл-стрит старается заработать деньги сейчас и до следующего вторника. Мы стараемся создать такую организацию, которая, как мы надеемся, просуществует еще как минимум лет пятьдесят».
Потребители никогда не полюбят компанию, пока ее не полюбят сами сотрудники
Даже несмотря на рецессию, начавшуюся в 2008 году, годовой доход компании составил более одного миллиарда долларов, при том что в Costco самые высокие в сфере розничного бизнеса зарплаты и компания предоставляет медицинское страхование почти 90 % своих сотрудников. В среднем Costco платит своим работникам примерно двадцать долларов в час (тогда как федеральный минимум составляет всего 7,25 доллара в час). Для сравнения: в США средняя зарплата сотрудников Walmart с полной занятостью составляет примерно тринадцать долларов в час, а медицинское страхование предоставляется только половине сотрудников компании.
И это еще не все. Пока Walmart и другие крупные предприятия розничной торговли выступали против повышения минимальной зарплаты, руководители Costco высказывались в поддержку этой инициативы. Как сказал Джелинек в поддержку повышения зарплат в 2013 году: «Вместо того чтобы понижать заработную плату, гораздо выгоднее в долгосрочной перспективе уменьшить текучку кадров и увеличить производительность сотрудников и их чувство преданности своей компании». Руководство Costco верит, что каждой компании следует расширить Круг безопасности, чтобы он вместил в себя абсолютно каждого сотрудника, включая низшие звенья организации.
Осенью 2009 года замедление темпов роста экономики сильно ударило по розничному сектору, тогда Costco наряду со своими конкурентами почувствовала сильное давление. В апреле 2009 года компания сообщила о снижении уровня продаж на 27 %. Отрасль начала сокращаться, некоторые сетевые компании объявили о массовых сокращениях. Что же сделал Синегал? Он повысил зарплаты на полтора доллара в час, и это повышение продлилось три года. По мнению финансового директора Costco Ричарда Галанти, Синегал был тверд в своем убеждении, что во время экономического спада сотрудники компании нуждались в дополнительной помощи. Как однажды Синегал сказал Галанти: «Эта экономика плоха. Мы должны думать, как дать им больше, а не меньше». Однако это не значит, что в Costco никогда не было сокращений, они были. В начале 2010 года сто шестьдесят из четырехсот пятидесяти сотрудников нового магазина компании в районе Восточный Гарлем, Нью-Йорк, получили извещение об увольнении, когда выяснилось, что продажи магазина были неудовлетворительными. Разница между Costco и компаниями вроде GE времен Уэлча заключается в том, что Costco применяет сокращения как крайнюю меру, тогда как многие применяют их как рядовую стратегию.
В результате такого подхода в Costco невероятно низкий уровень текучки кадров – меньше 10 % среди работников с почасовой оплатой. Тогда как в Walmart люди просто идут работать, чтобы у них была работа, в Costco идут за будущим и чувством принадлежности к команде. Компания также предпочитает назначать на руководящие должности своих старых сотрудников, работающих на компанию на протяжении долгого времени, чем брать кого-то извне. Компания также почти никогда не ищет на позиции менеджеров выпускников бизнес-школ. По данным журнала Bloomberg Businessweek, две трети складских менеджеров Costco начинали работу в компании в должности кассиров и т. п. Это одна из мер защиты, предлагаемых руководителями Costco, чтобы убедить людей, что Круг безопасности, который они так долго строили, остается целым. Что те, кто находится внутри него, останутся в компании. В этом и есть преданность.
Потребители никогда не полюбят компанию, пока ее не полюбят сами сотрудники. Только когда достаточное число сотрудников почувствует, что их руководители работают, чтобы защитить их от внешних опасностей, компания может пригласить в свой Круг и клиентов. Обычно это люди с краю (пехота, так сказать), именно они наиболее уязвимы перед лицом внешних угроз. И именно они зачастую больше всего контактируют с клиентами и потребителями. Если они чувствуют себя под защитой, то сделают все возможное, чтобы услужить клиентам, не боясь руководства своей компании.
Считается, что целью любого предприятия является прибыль, но полагать, что в этом заключается главная ответственность предприятия, явное заблуждение. Именно лидеры компаний, рассматривающие прибыль всего лишь как топливо для своих культур, переживут своих зависимых от допамина и пропитанных кортизолом конкурентов.
Пропасть
Часть 7. Зависимое общество
Глава 22. В центре всех наших проблем стоим мы сами
Просвещение
Случай № 1. 7 мая в пять часов вечера миссис _______ была помещена в палату после родов, длившихся на протяжении шести часов. В двенадцать часов ночи 9 мая (через тридцать один час после родов) ее охватил ужасный озноб, к которому она тем не менее отнеслась так же спокойно, как женщины относятся ко всему в таких обстоятельствах. 10 мая она умерла.
Это был типичный случай родильной горячки, эпидемии, бушевавшей в Европе и Америке в конце XVIII – начале XIX в. В те дни летальный исход в результате осложнений во время родов не был редкостью (в 6–12 % случаев), но тот случай был гораздо хуже. В разгар эпидемии родильной горячки погибло 70–80 % женщин. Симптомы в виде жара и сильных болей внизу живота появлялись только через несколько дней после родов. Часто вскоре после начала проявления симптомов наступала смерть. Последствия болезни были столь разрушительны, что ее называли родильной чумой.
Нечего и говорить, что распространение родильной горячки сотрясло медицинское сообщество и очень обеспокоило врачей, пытавшихся убедить людей, что обслуживание в больнице во много раз превосходит лечение на дому. Хорошая новость заключалась в том, что это была эпоха Просвещения в Европе и Америке, период, когда интеллектуальная элита пыталась реформировать общество, заменяя традицию и веру наукой и рациональным анализом. Известное также как Век разума, это было время, когда главными были экспериментальные данные.
«Просвещенные» врачи того времени, чтобы объяснить эпидемию родильной горячки, опирались на сложные теории, основываясь на собственном опыте и исследованиях, и предлагали порой такие же сложные идеи относительно того, как предотвратить ее распространение. Но при всех своих благих намерениях, при всех научных данных и сложных моделях, которые они разработали, врачи не учли один существенный фактор, влиявший на распространение родильной горячки, а именно – самих себя. Пытаясь найти решение этой напасти, просвещенные хирурги утром выполняли вскрытия и изучали жертвы, а после обеда посещали больных. Врачи еще не слишком понимали, как функционируют микробы, часто хирурги недостаточно хорошо мыли руки или стерилизовали свои инструменты. И только в 1843 году американский врач из Бостона доктор Оливер Вендел Холмс, отец главы верховного суда Оливера Вендела Холмса-младшего, предположил в своем эссе, опубликованном в журналеNew England Quarterly Journal of Medicine and Surgery, что сами доктора виноваты в распространении болезни. Он настаивал на том, что врачи просто обязаны с моральной точки зрения тщательно мыть инструменты и сжигать одежду, в которой они были, когда оказывали помощь инфицированным женщинам.
И хотя сначала на эссе доктора Холмса практически не обратили внимания, позже оно все-таки вызвало споры среди людей его круга. Он подвергся критике многих из тех, кого он обвинил в непреднамеренном нанесении вреда пациентам. Один критик сказал: «Причина не в докторах. Они джентльмены!» Но с доказательной базой Холмса было трудно поспорить. Чем больше вскрытий умерших от этой болезни женщин проводили врачи, тем больше заражалось новых жертв. Некоторые врачи, проводившие вскрытия, даже сами заразились.
И только спустя двенадцать лет после публикации эссе остальные члены медицинского сообщества взяли на себя ответственность и стали проводить необходимую стерилизацию. Только после того как люди, старательно искавшие решение проблемы, признали, что сами были ее частью, родильная горячка практически исчезла.
Последствия распространения родильной горячки и опасной болезни, поражающей нашу современную бизнес-культуру, пугающе схожи. Мы живем в новую эпоху Просвещения. Только теперь наши ученые, предприниматели и экономисты предпочитают при принятии решений опираться на показатели, рациональные факты, методику «шести сигм», расчет рентабельности инвестиций и эмпирические данные. А для управления всеми этими цифрами и системами нам требуется больше полагаться на менеджеров. И как иногда мы не способны увидеть за деревьями леса, так же мы иногда можем за системой или ресурсами для управления не увидеть людей, действительно выполняющих всю работу. Чем больше масштаб, тем более абстрактными становятся вещи. И чем более абстрактными становятся вещи, тем больше мы полагаемся на показатели. Тот факт, что условия, существовавшие перед каждым крахом фондовой биржи (кроме нефтяного кризиса 1970-х годов), были практически идентичными, не может быть простым совпадением. Как говорил доктор Холмс, чтобы найти ответы, нужно внимательно присмотреться к самим себе.
Все менеджеры могут стать лидерами и вести за собой людей
Лидерство – это умение брать на себя ответственность за жизни, а не за показатели. Менеджеры заботятся о наших показателях и результатах, а лидеры – о нас самих. Все менеджеры могут стать лидерами и вести за собой людей. Как врачи осознали важность стерилизации инструментов, так каждый лидер организации обязан делать все необходимое, чтобы защитить своих людей. Но сначала он должен признать, что сам находится в корне проблемы.
Очень современная зависимость
Это было самое невероятное ощущение. Будто волшебство. Ушло чувство отчаяния и дискомфорта, обеспокоенности и неуверенности в себе, ушли абсолютно все страхи и волнения. Он чувствовал себя так, будто его «отремонтировали». Он чувствовал, что может все. Он чувствовал себя тем, кем он так хотел быть. Именно так ощущал себя Джон, когда выпивал.
Некоторые называют это «храбростью во хмелю» или «голландской доблестью». Это заряд уверенности в себе, который мы получаем от алкогольных напитков. Если парень находится в баре со своими друзьями и встречается глазами с кем-то привлекательным в другом конце помещения, ему нужно просто подойти и представиться. Многие люди боятся так сделать. Однако всего несколько напитков могут успокоить нервы и придать смелости.
А теперь умножьте тревогу и мужество, необходимые для взаимодействия со всем миром, и вы начнете понимать, какую огромную роль играет алкоголь в жизни алкоголика. Благодаря допамину, который вырабатывается при попадании алкоголя в организм, исчезают чувства напряжения, угрозы, страха и тревоги, пропадает паранойя. Это одна из причин, почему так трудно бороться с алкоголизмом. Всем проблемам, с которыми может столкнуться алкоголик – стресс на работе, в отношениях, стресс из-за финансового положения и чувство собственной неполноценности, – гораздо сложней противостоять в трезвом состоянии. Как объяснил мне один алкоголик: «Другие выпивают и идут домой. Мне же, чтобы идти домой, сначала необходимо выпить».
У огромного числа людей, страдающих от алкоголизма, пьянство началось еще в подростковом возрасте. Это то время, когда практически всем из нас приходится столкнуться с чувством неуверенности и собственной неполноценности. Это время, когда мы нуждаемся уже больше не в одобрении наших родителей, а в одобрении наших сверстников.
Социальная осведомленность и наше желание принадлежать или «вписаться» в какую-то группу – это часть нашего антропологического развития. Все мы хотим ощущать себя желанной и значимой частью группы. Беспокойство относительно того, что думают о нас другие, – это естественная составляющая нашей социализации, и это важно для нашего выживания как вида, живущего в группах (хоть и приводит в замешательство наших родителей в подростковом периоде). В сочетании с нашей начинающей проявляться сексуальностью и меняющимся телом, социофобия, чувство растерянности и неуверенности в себе, для многих подростков в этот период могут стать непреодолимой проблемой.
Именно по этой причине подросткам так нужны заботливые родители, учителя, друзья и общество в целом. Частично именно для этого нужны семейные ужины, командные виды спорта, хобби и внеклассные мероприятия. Это крепкие узы поддержки, которые мы создаем в течение этого критического периода. Они учат, что мы нуждаемся в других, чтобы справиться с проблемами и выжить. Но некоторые подростки обнаруживают, что магические силы алкоголя могут гораздо быстрей помочь им найти в себе силы и приобрести уверенность. В период неуверенности в себе неумеренное распитие алкоголя может заменить поддержку других людей. Это важно, поскольку то, как мы научимся бороться с трудностями и переживаниями в подростковом возрасте, скорее всего отразится на том, как мы будем бороться с проблемами во взрослой жизни.
Алкоголь, сигареты или переедание могут помочь нам успокоить нервы. Все это можно делать в одиночку, без помощи или поддержки других людей. Все эти средства срабатывают практически мгновенно. Другими словами, не так уж сложно понять, что спокойствие или облегчение мы испытываем сразу же, когда пьем или курим.
Удовольствие, которое мы получаем от алкоголя, никотина или еды, является результатом действия допамина. Допамин – это химическое вещество, которое вырабатывается, когда мы выполняем какое-то действие или находим то, что искали. Это один из наших внутренних стимулов, побуждающих нас искать пищу, строить жилье и прогрессировать как виду. Он необходим для стимулирования нас на совершение действий ради нашего выживания и процветания.
Мать-природа не могла заранее подготовить нас к тому времени, когда алкоголь и никотин будут способны произвести короткое замыкание в нашей системе. Допамин появился в то время, когда еда не была столь доступна. Наши тела не были созданы для мира, где еда появляется тогда, когда мы этого захотим. Переедание, азартные игры, употребление алкоголя и курение – все это зависимости, вызываемые допамином. Все это легкие способы получить желанную дозу допамина. И когда мы уже не можем контролировать свою жажду допамина, это превращается в настоящую зависимость. Мы достигаем точки, где химическое вещество, созданное для нашего выживания, поощряет поведение, способное причинить нам вред. Именно это происходит в наших корпоративных культурах.
Зависимость от допамина? Сам виноват!
Наши предки эпохи палеолита готовились к охоте, не зная, что принесет им новый день. Их возможность ясно представлять себе цель и награду, которую они получат при ее достижении, дает им первый всплеск допамина, когда они только отправляются в дорогу. Когда один из охотников находит какие-то признаки того, что газель находится где-то неподалеку, происходит еще один всплеск допамина, чтобы поощрить их продолжать охоту. Кто-то замечает едва виднеющуюся газель после долгих часов ожидания, тогда происходит еще больший всплеск допамина. Наконец они получают прилив адреналина и возбуждения, и к моменту поимки газели происходит резкий выброс допамина, давая им ощущение удовлетворения от достижения цели. Они поздравляют друг друга и благодарят своего лидера, теперь в их крови циркулирует серотонин. Они обнимаются и хлопают друг друга по спине, ощущая крепкие узы братства с теми, кто был с ними рядом в грязи эти несколько дней. Окситоцин усиливает их связь. Бесстрашные охотники приносят добычу в племя, которое окружает их уважением и похвалами, серотонин вновь циркулирует в их крови. Остальные члены племени ощущают заботу и благодарность за тот риск, на который охотники идут ради них, – и все чувствуют себя прекрасно и наслаждаются едой вместе.
Как наши доисторические предки искали пищу, так и в современном мире бизнеса мы получаем всплеск допамина на каждом этапе своего продвижения к конечной цели. К сожалению, в отличие от своих предков мы работаем внутри среды с несбалансированной системой поощрения. Доминируют стимулы, вызываемые допамином. Наши структуры стимулирования практически полностью основаны на достижении целей и получении за это финансового вознаграждения. Более того, они обычно поощряют нас на достижение краткосрочных целей, рассчитанных на месяц, квартал или год. Они могут даже в конечном итоге настроить коллег друг против друга, поощряя поведение, подрывающее прогресс всей группы.
Один из моих любимых примеров связан с американским медийным конгломератом America Online (AOL). Компания регулярно рассылала свои компакт-диски, пытаясь заставить людей подписаться на свой продукт. Одной группе внутри компании, ответственной за закупки, предложили финансовые стимулы за достижение поставленных компанией целей. И поэтому все тактики были направлены лишь на то, чтобы заставить людей подписаться. В первый месяц компания предлагала сто бесплатных часов, потом двести пятьдесят, а потом целых семьсот. Я помню, как это предложение достигло тысячи бесплатных часов, лишь бы им воспользовались в первые сорок пять дней. И это работало. Какую бы тактику ни применяла группа по вопросам закупок, она была направлена только на одно – на увеличение своих бонусов. Проблема заключалась в том, что в компании была еще другая группа, которая должна была найти способ заставить всех отказавшихся подписаться пересмотреть свое решение. Создавая систему, в которой каждая группа была занята своими показателями без ущерба для других или для компании, лидеры AOL эффективно стимулировали своих людей добиваться поставленных целей.
По большей части структуры стимулирования, которые нам предлагают внутри компании, не поощряют нас за сотрудничество и совместное использование информации. Другими словами, когда дело доходит до поведения или действий, важных для поддержания Круга безопасности, позитивный настрой практически отсутствует. Это вызывает зависимость от допамина, ее культивацию и поощрение. И как у всех зависимостей, у нее есть свои последствия. Наш взгляд затуманивается, мы меньше заботимся о посторонних, нами овладевает эгоизм. Мы становимся одержимы поиском новой дозы допамина и не позволяем никому и ничему вставать на нашем пути.
Глава 23. Любой ценой
Существуют определенные правила бурения нефтяных скважин, позволяющие извлечь выгоду из ресурсов, сохранив при этом почву. Другие правила регулируют автомобильные выбросы, чтобы наши удобства не слишком сильно влияли на качество воздуха. Именно для этого нужны хорошие правила: они поддерживают баланс между выгодой и затратами. Мало кто поспорит, что перевес в ту или иную сторону нанесет ущерб торговле и нашей жизни, поэтому процесс поддержания баланса продолжается.
В начале XX века спектр электромагнитного излучения рассматривали как государственный природный ресурс, причем бывший в дефиците. С приходом радио индустрия средств вещания чем-то напоминала Дикий Запад, слишком много вещательных компаний хотели, чтобы их услышали на ограниченном количестве волн. Тогда в 1927 году конгресс принял закон о радио, чтобы помочь в организации системы. Позже этот акт был замещен законом о средствах связи от 1934 года, который также вводила ФКС, Федеральная комиссия по вопросам регулирования связи, в рамках «нового курса» Ф. Рузвельта. Новый закон и новая комиссия отвечали также за новое средство связи – телевидение и, как в случае с радио, помогали индустрии средств вещания развиваться, защищая доступ к информации.
Одним из способов регулирования ограниченных ресурсов, который могла использовать ФКС, было требование лицензии на вещание. Радиосети боялись, что лишатся своих лицензий на осуществление деятельности, если не будут соответствовать новым правилам. Так появились «вечерние новости»: программы должны были служить государственным интересам, а не только коммерческому интересу сетевого программирования. И хотя радиосети не слишком много зарабатывали на новостях, они делали нечто крайне важное для бизнеса, то, что невозможно купить за деньги, – они имели репутацию честного источника информации.
Уолтер Кронкайт, проработавший ведущим вечернего выпуска новостей CBS Evening News с 1962 по 1981 год, считался «самым заслуживающим доверия человеком Америки», что явно способствовало популярности всей организации CBS. Как Кронкайт, так и другие ведущие дневных новостей считали, что у них есть определенная миссия. Как сказал Тед Коппел, превосходный журналист и бывший владелец Nightline: «На протяжении 1960-х годов мы были поглощены этим псевдорелигиозным старанием предоставить людям информацию, в которой они нуждались». Новости выполняли свои обязательства перед общественностью. Как объясняет Коппел: «Начальству радиосетей никогда не приходило в голову, что программы новостей могут быть прибыльными». Система взаимных услуг была сбалансирована.
Но ближе к концу 1979 года что-то произошло. 4 ноября группа исламских студентов и боевиков штурмовала американское посольство в Тегеране и взяла в плен пятьдесят два американца. Вскоре после этого телевизионная сеть ABC News выпустила в эфир фильм America Held Hostage: The Iran Crisis (Америка в заложниках: Иранский кризис), специально созданный, чтобы отразить события теракта. Переименованное позже в Nightline, шоу, в котором Тед Коппел проработал двадцать пять лет, сообщало американцам новости все 444 дня, что продолжался теракт. Программа сразу же стала популярной, и впервые в истории новостей руководство обратило на нее внимание. Вместо того чтобы оставить новости журналистам, они рассмотрели в них прекрасную возможность прибыли и поэтому стали уделять им больше внимания.
И хотя программы вроде 60 Minutes, выпускавшиеся уже больше десяти лет, были прибыльными, они выходили не каждую ночь. Это были не вечерние новости. Более того, это было другое время – 1980-е годы. Богатство и изобилие Америки всегда были на высоком уровне, и наше желание еще большего богатства и изобилия стало силой, движущей практически каждым аспектом жизни в стране на протяжении многих лет. Наша тяга к допамину только увеличивалась. Баланс был на грани.
С окончанием кризиса с заложниками в Иране к власти пришла администрация Рейгана, а вместе с ней в городе появился новый шериф по трансляциям Марк Фаулер, назначенный председателем Федеральной комиссии по вопросам регулирования связи. Фаулер, как и многие его сторонники, видел в телевизионном вещании (включая телевизионные новости) лишь очередной бизнес по заколачиванию денег. С появлением кабельного телевидения и телеканала CNN новости стали превращаться из системы связи общего пользования и одного из драгоценных камней короны в возможность получать еще больше драгоценных камней двадцать четыре часа в сутки.
Любое препятствие, встававшее на пути, должно было быть устранено. Работа регулировщика заключалась больше не в обеспечении защиты, а в повышении прибыли. Раз за разом, иногда при поддержке конгресса, а иногда и в одиночку Фаулер и ФКС медленно разбирали все стандарты, которых должны были придерживаться сети, чтобы претендовать на получение лицензии на вещание, стандарты, нацеленные на поддержание хоть какого-то баланса путем служения общественному благу. Прежде всего время, на которое сетям пришлось продлевать срок действия своих лицензий, увеличилось с трех лет до пяти. Количество станций, которыми могла владеть одна компания, увеличилось с семи до двенадцати, что дало компаниям возможности для захвата большей доли рынка. Также были отменены какие-либо ограничения относительно количества рекламы.
Федеральная комиссия по связи при Фаулере даже отменила правила, устанавливавшие минимальное количество неразвлекательных программ, чтобы компания могла извлекать прибыль из общественных радио– или телевизионных каналов. Сама цель закона 1934 года была уничтожена. И это еще не все. Возможно, величайшей жертвой в сетевом бизнесе и бизнесе телевизионных новостей была отмена доктрины справедливости в 1987 году.
Доктрина справедливости была введена в 1949 году, чтобы предотвратить возможность вещателя при помощи эфира отстаивать лишь свою точку зрения. Доктрина подразумевала, что телестанции, получившие лицензию ФКС, согласятся не только обсуждать спорные темы, которые могли бы быть интересны обществу, но и будут гарантировать, что высказываемые мнения будут уравнены противоположными позициями и точками зрения. После отмены этого положения наши современные станции имеют право быть поляризованными. С тем, что Комитет по решению спорных вопросов вещания в 1973 году назвал незаменимым и «самым важным требованием для работы в общественных интересах», было покончено. Теперь путь был полностью очищен от новостей как услуги, новости стали еще одной платформой для продажи рекламы. На протяжении 1980-х годов стремление добиться еще большего изобилия продолжалось. Продолжал свое движение и допамин.
Никто не оспаривает право лидера компании расширять бизнес любым способом, пока выбранные им средства не вредят людям. Проблема в том, что новостной бизнес, кажется, забыл о тех, кому, казалось бы, должен служить. Если рассмотреть текущее состояние телевизионных новостей, мы получим идеальную картину того, что происходит, когда намерение быть первым или повысить рейтинги ставится впереди стремления служить общественным интересам. Среди худших симптомов готовность СМИ уменьшать время на важные новости, злоупотребляя при этом развлекательными, но отнюдь не информативными историями. Теперь больше, чем когда-либо, миссия донесения информации превратилась в бизнес по доставке новостей.
Однако случилось это не по вине журналистов. На самом деле очень многими из них до сих пор движет все то же «псевдорелигиозное» обязательство нести людям правду, которое описывал Коппел. Проблема заключается в руководителях СМИ, которые рассматривают распространение информации в рамках своей деловой активности, а не как определенную миссию. Такие руководители защищают свои товары, ссылаясь на выполнение обязательств по предоставлению общественных услуг. Но их претензии несостоятельны. Это явный конфликт интересов, если они подсчитывают рейтинг Нильсена и устанавливают соответствующие рекламные тарифы. Как врач, назначающий не только те препараты, в которых пациенты нуждаются, но и те, что они сами просят, Коппел говорит, что информационные агентства перешли от новостей, в которых люди нуждаются, даже если они этого не хотят, к новостям, которые люди хотят, пусть даже они в них и не нуждаются. Он сетует о давно минувших днях, когда быть частью информационного агентства действительно что-то значило, когда это было в большей степени благородным делом, а не просто бизнесом.
Будь то конгрессмен, занятый сбором средств вместо того, чтобы тратить больше времени на потребности избирателей, или руководитель компании, решивший продать товар, несмотря на содержащиеся в нем вредные ингредиенты, поскольку это выгодно, гонки за победой всегда существовали и всегда вызывали проблемы. В здоровых организациях, как и в здоровом обществе, стремление выиграть не должно затмевать желание заботиться о людях.
Еще! Еще! Еще!
До краха фондового рынка в 1929 году в Америке было двадцать пять тысяч банков. Однако у многих из них была столь неустойчивая основа, что примерно половина вышла из бизнеса в первые годы после краха. В 1933 году конгресс принял закон Гласса – Стиголла, официальное название которого было Банковский акт 1933 года, в попытке сдержать чрезмерные спекуляции в банковской отрасли, чтобы будущие поколения не оказались в такой же ситуации. В дополнение к созданию Федеральной корпорации по страхованию депозитов, независимого органа, сохраняющего и способствующего росту общественного доверия к американской финансовой системе, другие положения были введены для уменьшения риска общественности и страны, если банки слишком увлекутся продвижением собственных интересов.
Одно из самых значимых положений этого закона отделило коммерческое банковское дело от системы самостоятельных банков. Коммерческие банки предлагают то, что считается традиционными банковскими услугами: прием вкладов и депозитов, обналичивание чеков, предоставление кредитов и т. д. Тогда как инвестиционные банки могут выпускать ценные бумаги, чтобы помочь клиенту мобилизовать свой капитал, а также предлагать другие услуги, в том числе торговлю акциями, сырьем и другими финансовыми инструментами. Поняв, что коммерческие банки являются хранилищами для личных и деловых средств, конгресс того времени принял решение закрыть эти средства, чтобы любой инвестиционный банк не мог их использовать для собственных спекулятивных целей и рискованных мероприятий.
К сожалению, будущие поколения, для которых так старались наши предки, с большей охотой жертвовали общественным интересом ради новых доходов. Так, в 1999 году, в самый разгар интернет-бума во время ужасных спекуляций, большинство пунктов закона Гласса – Стиголла было отменено.
А затем секретарь казначейства Лоуренс Саммерс предложил «позволить американским компаниям конкурировать в условиях новой экономики». Это была политическая риторика для маскировки истинных намерений: отменить правила, специально разработанные для защиты общественного благосостояния, чтобы помочь расшириться одной отрасли (банковской), чтобы одна группа (банкиры) могла получить больше доз допамина.
Если «конкуренция в условиях новой экономики» означает создание среды для краха фондовых рынков, тогда политики и банкиры проделали большую работу. С введением закона лишь немногие крупные банки разорились в период между 1933–1999 годами, в США случилось всего три крупных краха фондового рынка со времени Великой депрессии 1929 года. Первый произошел в 1973 году в результате внезапного роста цен на нефть, а не в результате банковского кризиса. Другой, произошедший в 2000 году, был результатом неосторожной ставки на интернет-бум. И третий крах, случившийся в 2008 году, произошел в результате чрезмерных спекуляций и принятия рискованных решений со стороны банковской отрасли, а также из-за использования ипотечных ценных бумаг. Условия для финансового кризиса 2008 года были созданы такими компаниями, как Citigroup, бывшим коммерческим банком, и American International Group (AIG), страховой компанией, специализирующейся на ценных бумагах, то есть тем, что было бы запрещено, если бы банковский закон 1933 года не отменили бы меньше чем десять лет назад.
Отмена закона Гласса – Стиголла – это один из наиболее очевидных и вопиющих примеров попытки представителей поколения беби-бум, думающих в первую очередь о себе, прогнуть или сломать законы ради собственной выгоды. Это пример того, что происходит, когда наши лидеры ставят свои интересы выше наших, то есть перед интересами тех, кого они должны защищать. Кстати, события этого периода Разрушительного изобилия происходили под бдительным взором первого американского президента поколения беби-бум Билла Клинтона, который родился 19 августа 1946 года. Зависимость может заставить нас потерять из виду реальность.
Как наркоман, просыпающийся наутро с сожалением о том, что он сделал под влиянием своей зависимости прошлой ночью, так многие представители поколения беби-бум с сожалением оглядываются на те разрушения, которые происходили под их взором. В интервью для Bloomberg Television в 2010 году Дэвид Комански, бывший директор компании Merrill Lynch, на чье место позже пришел Стэнли О’Нил, сказал, что отмена закона Гласса – Стиголла была ошибкой. Он сказал: «К сожалению, я был одним из тех, кто активно поддерживал отмену закона. Конечно, когда я управлял компанией, мне не хотелось, чтобы они строго следили за соблюдением [правил]». Теперь Комански признает: «Я сожалею об этих действиях и хотел бы, чтобы мы тогда этого не сделали». Джон Рид, бывший директор корпорации Citigroup Inc., также говорил о том, что отмена закона Гласса – Стиголла была плохой идеей. Почему же у бывших директоров вдруг появляется трезвая ясность, которой нам так не хватало, когда они были у власти? Я понимаю, что задним умом все крепки, но разве мы не платим этим лидерам за их видение и предвидение?
Начиная только с 1980–1990-х годов некоторые представители поколения беби-бум наблюдали за упорным разрушением устройства управления, призванным защищать нашу систему от избытка, дисбаланса и зависимости. Руководители компаний и правительственные лидеры сформировали крепкий внутренний круг, мало внимания обращая на средства защиты, которые должны были предложить другим. Поскольку лидеры любой организации должны заботиться о тех, кто находится у них в подчинении (что в итоге делает их организацию только сильней), лидеры компаний также должны заботиться о рабочей среде. Это включает в себя экономику вообще и даже цивилизованное общество. Круг безопасности, созданный, чтобы как можно больше американцев чувствовали себя защищенными, постепенно распадается на части, оставляя нас наедине с большой опасностью. Когда мы должны фокусироваться на самозащите вместо того, чтобы работать сообща во благо процветания страны, ослабляется компания и наша страна в целом. И если мы думаем, что следующее поколение достаточно оснащено, чтобы устранить проблемы предыдущего поколения, мы должны напомнить себе, что у них будут свои вредные привычки и свои зависимости.
Глава 24. Поколение абстракции
Самые большие неудачники
А вот вам стих
Сгнобят тебя отец и мать.
Пусть не нарочно, но сгнобят.
Своих сомнений, страхов рать —
Плюс пару свеженьких внедрят.
Гнобили прежде их самих
Придурки в шляпах прошлый век
Слащаво-строгие для них
И желчно-злобные для всех.
Несчастность въелась в ДНК,
Растет, как тесто на дрожжах.
Беги «родного очага»
И сам детей не нарожай.
(Перевод взят отсюда: http://mustran.ru/2013/work/173)
Стихотворение Филипа Ларкина, написанное в 1971 году, рисует довольно тоскливую картину родительского воспитания. Но, к сожалению, есть в нем и правда. Период Разрушительного изобилия, в котором мы живем, в значительной степени обусловлен благими намерениями наших родителей и родителей наших родителей.
Представители «величайшего поколения», росшие во время Великой депрессии и нормирования продуктов в военное время, хотели убедиться, что их дети не будут страдать и не пропустят свою молодость, как они. Это прекрасно. Все родители хотят, чтобы их дети избежали трудностей, выпавших на их долю, и жили в достатке. Так и росли представители поколения беби-бум, уверенные, что не должны ни в чем нуждаться. Что вполне разумно и правильно с точки зрения философии. Но, учитывая размер поколения и обилие окружавших их ресурсов, эта философия была немного искажена. Если учесть, какой рост богатства и достатка они наблюдали в детстве, в сочетании с (по понятным причинам) циничным отношением к власти в 1970-х годах, после чего последовали годы бума (1980–1990-е годы), легко понять, как представители поколения беби-бум получили репутацию поколения «Я». «Я» перед «Мы».
Сейчас считается нормой ставить защиту идей и своего благосостояния на первое место вместо того, чтобы выносить идеи на обсуждения. Один бухгалтер из Нью-Джерси сказал мне, что видит определенную разницу между молодыми и более пожилыми клиентами. Он объяснил мне: «Мои пожилые клиенты хотят работать в рамках налогового кодекса и все делать честно. Они хотят просто платить налоги, которые должны заплатить. Тогда как более молодое поколение слишком много времени тратит на изучение лазеек и нюансов налогового кодекса, чтобы заплатить как можно меньше».
Когда представители поколения беби-бум начали обзаводиться собственными детьми, они воспитывали их, внушая крайне скептическое отношение к власти. Они говорили: «Ничего не давайте людям, не готовым компенсировать ваши затраты. Никому не позволяйте стоять на вашем пути к цели». Опять же, все это достаточно разумная философия, если бы сегодняшние обстоятельства были такими же, как в 1960-1970-х годах. Но они не такие же. Так, некоторые хорошие идеи извратились для детей представителей поколения беби-бум.
Поколения X и Y научились верить, что могут получить все, что захотят. Поколение X, выросшее до появления Интернета, интерпретировало этот урок как необходимость опустить голову и приступить к работе. Незамеченное и забытое поколение Х не бунтовало против чего-либо и было в юности достаточно беспринципным. Конечно, они были свидетелями холодной войны, но то была гораздо более приятная и благодушная версия, чем в 1960-1970-х годах. Поколение X не практиковало в школе учения на случай ядерной атаки. Расти в 1980-е годы было приятно. 1990-е годы и новое тысячелетие были еще более экономически активными. Бум интернет-компаний. Торговля через Интернет. Электронная почта. Знакомства через Интернет. Бесплатная срочная доставка. Никаких ожиданий. Получите все, что вам нужно, прямо сейчас!
У поколения Y было чувство собственного права. Многие работодатели жалуются на требования, которые им предъявляют при поступлении на службу. Но я, как сторонний наблюдатель, не верю, что это чувство собственного права. Это поколение хочет работать и готово работать. То, что мы принимаем за чувство собственного права, по сути, является нетерпением, вызванным двумя вещами. Во-первых, это грубое заблуждение, будто такие вещи, как успех, деньги или счастье, можно получить сразу же. И хотя наши послания и заказанные книги приходят в тот день, когда нам это нужно, наша карьера и чувство удовлетворения не зависят от нашего пожелания.
Второй элемент более тревожный. Это результат ужасного короткого замыкания нашей внутренней системы вознаграждения. Поколение Y выросло в мире, где огромный масштаб является нормой, деньги оцениваются через услуги, а технологии используются для улаживания отношений. Экономические системы, в которых выросли представители этого поколения, отдающие больший приоритет показателям, а не людям, были ими слепо приняты, словно так всегда и было. Если не будут приняты меры для преодоления или уменьшения количества абстракций в их жизни, однажды они из-за своей невоздержанности могут стать самыми большими неудачниками. Поколение Y может быть в большей степени подвержено этому короткому замыканию, потому что они выросли в таком мире, но факт в том, что никто из нас от этого не застрахован.
Поколение, не умеющее концентрироваться
Представьте, что вы сидите в самолете, летящем на высоте 35 000 футов со скоростью 525 миль в час из Нью-Йорка в Сиэтл. Это спокойный полет. Нет никакой турбулентности. День ясный, и капитан рассчитывает на приятный полет. Капитан и второй пилот – опытные пилоты с многолетним стажем, самолет оснащен самой современной авиационной радиоэлектроникой и системой аварийной сигнализации. По требованиям федерального агентства воздушного транспорта оба пилота несколько раз в год летают на тренажере воздушного судна, где тренируются реагировать в различных чрезвычайных ситуациях. За сотню миль в темной комнатке в здании без окон сидит авиадиспетчер с десятилетним опытом, который следит за воздушным движением в заданном секторе. Ваш полет как раз входит в его сектор.
А теперь представьте, что рядом с диспетчером лежит его мобильный телефон. Ему запрещено звонить в служебное время, но он может отправлять и получать текстовые сообщения или проверять электронную почту. Представьте себе, что он может проверить координаты вашего рейса, посмотреть сообщение, проверить координаты другого рейса и снова проверить свой телефон. Кажется довольно реальным, не так ли?
Совершенно ясно, что подавляющему большинству из нас при этом становится не слишком комфортно. Мы бы предпочли, чтобы авиадиспетчер проверял свою электронную почту и отправлял сообщения во время перерыва, а не в рабочее время. Думаю, что мы бы предпочли, чтобы доступ в Интернет и мобильные телефоны были бы полностью запрещены для авиадиспетчеров. Мы столь резко настроены только потому, что наша жизнь подвергается опасности. Но если отбросить вопросы жизни и смерти, мы почему-то уверены, что можем выполнять свою работу, проверяя при этом свой телефон без ущерба для нашей способности концентрироваться.
Представители поколения Y думают, что, поскольку они выросли на всех этих технологиях, они лучше могут справляться с многозадачностью. Но я рискну в этом усомниться. Лучше всего они могут как раз отвлекаться.
По данным исследования Северо-Западного университета, 66 % детей и подростков с диагнозом «синдром дефицита внимания с гиперактивностью» (СДВГ) умерли в период с 2000 по 2010 год. Почему внезапный и резкий скачок дисфункции лобного синдрома продолжался в течение десяти лет?
Центр по контролю за заболеваниями определяет людей с «синдромом дефицита внимания с гиперактивностью» как тех, у кого часто возникают «проблемы с вниманием, с контролем импульсивного поведения (человек может действовать, не думая о возможных последствиях) или с чрезмерной активностью». Я бы предположил, что это связано не только с тем, что сейчас большее число людей страдает от СДВГ, чем в предыдущих поколениях, хотя это и может быть правдой. И хотя есть, конечно же, множество реальных случаев СДВГ, внезапный всплеск может быть результатом чего-то очень простого, например, ошибочного диагноза. Однако мне кажется, что это скорее всего происходит из-за того, что у подростков все больше вырабатывается зависимость от различных отвлекающих действий. Целое поколение зависит от текстовых сообщений, электронных писем и другой сетевой активности, вызывающей выброс допамина.
Мы знаем, что иногда в нашей системе может произойти короткое замыкание, в результате чего может стимулироваться неправильное поведение. Тот, кто в подростковом возрасте обнаруживает, что алкоголь вызывает выработку допамина и серотонина, может привыкнуть к нему как к способу подавления эмоциональной боли, вместо того чтобы обращаться за поддержкой к людям. Позже это может перерасти в алкоголизм. По той же причине нам так приятны вызываемые выброс допамина вибрация, гудение и мигание мобильного телефона. Даже если мы находимся в процессе выполнения какого-то дела, нам хочется проверить телефон сразу же, как поступил сигнал, а не ждать еще пятнадцать минут, пока мы завершим работу.
Как только мы чем-то увлекаемся, наша жажда становится ненасытной. Если телефон звенит, когда мы за рулем, мы все равно обязаны немедленно проверить, кто именно нам написал. Когда мы пытаемся выполнить какую-то работу, а наш телефон вибрирует на столе, мы отвлекаемся и просто обязаны взглянуть на него. Если представители поколения беби-бум получали допамин от целей, ориентированных на «еще» и «больше», то представители поколения Y получают допамин от всего, что удовлетворяет их потребности в «быстрей» и «сейчас». Сигареты не в счет. Речь идет о социальных сетях. Это наркотик XXI века. По крайней мере курящие люди стоят на улице вместе.
Как алкоголизм или наркомания, это новое заболевание делает наше молодое поколение в лучшем случае нетерпеливым, а в худшем – одиноким и более изолированным. Там, где алкоголь заменяет подросткам доверительные отношения, превращаясь в механизм выживания, такой же прилив положительных эмоций мы получаем от социальных сетей и виртуального общения, заменяя им реальные доверительные отношения.
Это поколение пытается найти счастье и удовлетворение даже больше, чем предыдущие поколения. И хотя в нем есть желание быть полезным, его нетерпение означает, что лишь немногие будут достаточно долго тратить время и силы на что-то одно, чтобы увидеть результат. Проводя исследования для своей книги, я продолжал встречать замечательных, удивительных, умных, целеустремленных и оптимистичных представителей поколения Y, которые либо разочаровались в стартовой должности при поступлении на службу, либо уходили на новую работу, которая позволит им «изменить мир».
Это как стоять у подножия горы, представляя, как будешь чувствовать себя на ее вершине. Нет ничего плохого в том, чтобы искать более быстрый способ взобраться на гору. Если они хотят взять вертолет или изобрести специальную машину для скалолазания, которая поможет им добраться туда быстрее. Однако есть кое-что, что они, кажется, в упор не замечают. Это гора.
У этого поколения «вижу и получаю» есть понимание того, где они стоят, и они знают, куда хотят попасть, однако они, кажется, не понимают необходимости самого пути, очень трудоемкого и энергозатратного пути. Они кажутся крайне смущенными, когда им говорят, что подобные вещи требуют времени. Выдержка дается им крайне непросто. Кажется, что они скорей готовы тратить по чуть-чуть своих сил на большое количество вещей, чем отдавать всего себя небольшому количеству дел.
Эта тенденция прекрасно иллюстрируется тем, как многие представители поколения Y реагируют на различные общественные проблемы. Они объединяются, чтобы поделиться видеозаписью Кони со всеми своими друзьями. Многие размещали собственные фотографии на худи (толстовках с капюшоном), чтобы поддержать Трейвона Мартина. Они отправляли сообщения в помощь жертвам цунами. Люди, делающие добро, помогающие и поддерживающие других, испытывают сильное эмоциональное возбуждение. Не затрачивая слишком много времени или сил, поколение, привыкшее к абстракциям, путает реальную помощь с символическими жестами.
Один из брендов, предлагающих молодым и стильным благодетелям возможность делать добро, по сути, ничего не делая, – это 1:Face. Покупатели могут выбрать часы определенного цвета, который будет символизировать их выбор. Например, белый – чтобы положить конец голоду, розовый – чтобы помочь в борьбе с раком молочной железы. Как написано на сайте фирмы 1:Face, какая-то часть прибыли идет в благотворительные организации. Проблема в том, что спроси вы владельца часов, что хорошего он сделал, он скорее всего ответит, что помогает «информировать общественность». В этом все поколение Y.
Столько разговоров вокруг информирования общественности, что мы уже не замечаем, что разговоры не решают существующих проблем в отличие от вложения времени и усилий реальных людей. Оправдывая подобные акции тем, что они заставляют действовать других, они лишь поддерживают мой аргумент относительно того, что мы, кажется, менее склонны тратить свое время и силы, настаивая, чтобы другие сделали это за нас. Это показывает также ограниченность Интернета. Будучи удивительным средством распространения информации, Интернет отлично подходит для осведомления людей о судьбе других, но он довольно ограничен в способности облегчить их положение. Тяжелое положение других – это проблема не технологии, а человека. И только люди могут решить человеческие проблемы.
Поскольку деньги заменили временные и энергетические затраты, теперь бренды, дающие людям возможность делать добро, ничего при этом не делая, заменили специально созданные для этого службы. Это не удовлетворяет потребности человека в настоящем тяжелом труде во благо других. Допамин вырабатывается ради мгновенного удовлетворения, что в лучшем случае означает, что мы, как индивиды, продолжаем по разным причинам «помогать», не испытывая при этом чувства принадлежности или продолжительного эмоционального удовлетворения. В худшем случае чувство одиночества и изолированности может привести к опасному асоциальному поведению.
Мрачный сценарий
Разочарованные и утратившие иллюзии представители поколения беби-бум заканчивают жизнь самоубийством гораздо чаще, чем раньше. По данным проведенного в 2013 году исследования Центра по контролю за заболеваниями, за последнее десятилетие количество самоубийств среди представителей поколения беби-бум выросло почти на 30 %, что сделало суицид одной из главных причин смерти в этой возрастной группе, поставив его наравне с такими болезнями, как рак и болезнь сердца. Самый большой скачок по количеству самоубийств наблюдается среди пятидесятилетних – в этой возрастной группе случаи суицида увеличились на 50 %. Таким образом, сейчас больше людей умирает в результате суицида, чем в результате автомобильных аварий.
Боюсь, что, если мы ничего не сделаем, все станет еще хуже. Проблема заключается в том, что через двадцать-тридцать лет наше молодое поколение подрастет и займет руководящие посты в правительстве или бизнесе, а оно выросло на социальных сетях, на рецептурных лекарственных средствах и группах онлайн-поддержки в качестве основного механизма выживания, а не опираясь на реальную поддержку группы (на биологические узы дружбы и взаимоотношения с людьми). Я предполагаю, что мы еще увидим увеличение депрессии, количества самоубийств, злоупотребление рецептурными препаратами и другие виды асоциального поведения.
В 1960 году произошел один случай убийства в школе. В 1980-х годах их было уже двадцать семь. В 1990-х годах – пятьдесят восемь, а с 2000 по 2012 год – сто два подобных случая. Это может показаться сумасшествием, но всего за пятьдесят лет повышение уровня убийств в школах составило более 10 000 %. Более 70 % убийц родились после 1980 года, а большому числу учеников было всего четырнадцать-пятнадцать лет. И хотя некоторым поставили диагноз «психическое расстройство», все они чувствовали себя одинокими, отверженными, не ощущали себя своими в общине или семье. Почти во всех случаях эти юные убийцы были либо жертвами издевательств, либо чувствовали себя изгнанными из-за своей социальной неуклюжести или семейного неблагополучия.
Именно больных, а не сильных газелей толкают к краю стада, выталкивая из Круга безопасности, чтобы львы могли съесть их. Наш примитивный мозг млекопитающих приводит нас к тому же выводу. Когда мы чувствуем себя за пределами Круга безопасности, не ощущая принадлежности, любви и заботы со стороны других членов группы, мы ощущаем себя покинутыми и оставленными умирать в одиночку. И тогда мы приходим в отчаяние.
Виртуальные взаимоотношения не могут помочь в решении этой реальной проблемы. На самом деле они могут лишь усугубить ситуацию. Те, кто слишком много времени проводит на Facebook, часто впадают в депрессию, поскольку сравнивают свое восприятие жизни со своими представлениями о жизни других людей. В процессе исследования, проведенного в 2013 году в Мичиганском университете, социальные психологи в течение двух недель отслеживали, как восемьдесят два подростка использовали социальную сеть Facebook. В самом начале исследования они узнали, насколько удовлетворены своей жизнью испытуемые. Затем исследователи проверяли пять раз в день каждые два часа, как они себя ощущали, а также сколько времени они тратили на социальную сеть. Чем больше времени они проводили в Facebook, тем хуже они себя чувствовали. И к концу этих двух недель те, кто больше всего тратил времени на Facebook, сообщили о меньшей удовлетворенности своей жизнью. Таким образом, исследователи пришли к заключению, что «вместо того чтобы повышать благополучие, взаимодействие с Facebook может привести к обратному результату для подростков – оно может подорвать их благополучие».
Так вот где мы находимся. Поколение «Я», живущее в мире абстракций, думает, что оно больно СДВГ, но при этом более склонно к вызываемой допамином зависимости от социальных сетей и мобильных телефонов. Может показаться, что мы падаем в пропасть. Так что же нам делать?
Хорошая новость заключается в том, что мы и есть надежда.
Часть 8. Становясь лидером
Глава 25. Шаг 12
Кажется, что все крайне печально. Будучи животными, созданными для сотрудничества и доверия, слишком многие из нас работают в средах, выявляющих в нас самое худшее. Мы стали циничными, параноиками, эгоистами и подвержены различным зависимостям. Наше здоровье и, что хуже всего, гуманность находятся в опасности. Но мы не можем прятаться за отговорками. Мы не можем обвинять СМИ, Интернет или «систему». Мы больше не можем сваливать все на «корпорации», Уолл-стрит или даже правительство. Мы не являемся жертвами ситуации. Мы сами ее создаем.
Однако не внешние опасности будут сопровождать нас до самого конца. Эти опасности постоянны и никогда не исчезнут. Перефразируя известного британского историка Арнольда Тойнби, как правило, цивилизации погибают не из-за убийства. Цивилизации погибают в результате самоубийства. Именно повышающиеся опасности внутри наших организаций представляют для нас наибольшую угрозу. Но к счастью, эти опасности можно контролировать.
На протяжении более семидесяти пяти лет общество анонимных алкоголиков успешно помогало людям победить зависимость от допамина под названием «алкоголизм». Большинство из нас слышали об их программе двенадцати шагов к восстановлению, и большинству из нас известен первый шаг – признать наличие проблемы.
Мы признаем, что многие корпоративные культуры современных организаций слишком зависят от производительности, они просто зациклены на цифрах и показателях. Эта зависимость, как и все другие, предлагает нам мимолетные взлеты и часто слишком дорого обходится нашему здоровью и нашим взаимоотношениям. Но что еще больше усугубляет нашу зависимость, так это наша способность самостоятельно повышать свой статус при помощи известности или богатства, игнорируя антропологические обязанности, накладываемые на вожака. Однако признание того, что у нас есть зависимость, – это лишь первый шаг. Теперь, как в обществе анонимных алкоголиков, мы начинаем работу по восстановлению. Мы должны выполнять свою работу и приносить жертвы, необходимые для изменения системы, настраивающей нас друг против друга, и для построения новой, которая вдохновит нас помогать друг другу. Мы не можем сделать это в одиночку.
Джон, лечащийся от алкоголизма, как-то спросил меня: «Вы хотите знать весь секрет общества анонимных алкоголиков? Вы хотите знать, кто на самом деле воздерживается от своей привычки, а кто – нет?»
Мало кто из посещающих занятия анонимного общества алкоголиков действительно будет воздерживаться от алкоголя, пока не дойдут до двенадцатого шага. Если они продержатся все одиннадцать шагов, но не завершат двенадцатый, велика вероятность, что они снова начнут пить. Тогда как те, кто проходит все двенадцать шагов, зачастую побеждают свою зависимость.
Шаг двенадцать – это обязанность помочь другому алкоголику победить свою болезнь. Двенадцатый шаг всецело посвящен помощи. И именно помощь другому является ключом, способным уничтожить зависимость от допамина в наших организациях. Я говорю не о помощи нашим клиентам, сотрудникам или акционерам. Я говорю не об абстрактных людях. Я имею в виду помощь настоящим, живым, знакомым нам людям, с которыми мы работаем каждый день.
Есть определенная причина, по которой встречи анонимного общества алкоголиков происходят в подвалах церквей или развлекательных центрах, а не в тематических чатах. И есть определенная причина, почему алкоголики, когда пытаются помочь друг другу не отправляют электронные сообщения, а берут телефон и звонят. Это происходит потому, что связи, необходимые для того, чтобы победить зависимость, должны быть реальными. Они не могут быть виртуальными.
Цель встреч общества анонимных алкоголиков в том, чтобы почувствовать себя в безопасности. Люди, которые разделяют одну борьбу, которые собираются вместе, чтобы помочь или чтобы помогли им, сердечны, дружелюбны и доброжелательны. Для многих алкоголиков связи продолжаются и после собраний. Как сказал мне Джон, налаженные им отношения помогли ему чувствовать себя не так одиноко, а услышанные им истории дали ему надежду.
По словам Джона: «Алкоголизм – это как стая волков, пытающихся напасть на тебя. Если ты участвуешь в программе и остаешься в группе, на тебя не нападут. Твоя группа убережет тебя». Другими словами, общество анонимных алкоголиков – это как семья, племя или взвод. Это как эзоповские быки, стоящие хвост к хвосту и защищающие себя таким образом от льва. Общество анонимных алкоголиков – это прекрасно сформированный Круг безопасности.
На окситоцин уповаем
Мы не можем противостоять трудностям в одиночку по крайней мере достаточно эффективно. Для этого нужны помощь и поддержка других людей, тех, кто верит в нас. Как зависимые от допамина компании не могут сами себя регулировать, так люди, страдающие от зависимостей, которые пытаются справиться самостоятельно, обычно не преуспевают. Алкоголики не могут вылечиться самостоятельно. Когда они вместе, они стремятся к успеху не только ради себя, но и ради человека, тратящего на них свое время и силы: их наставника и руководителя. Именно так должен работать серотонин. Он не просто повышает наш статус, но и усиливает заботу, руководит взаимоотношениями.
И тогда появляется окситоцин. Это чувство любви и доверия, сердечность, оказывается, все это крайне важно для победы над зависимостью. Предварительные результаты исследования, проведенного в 2012 году учеными кафедры психиатрии Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл, показывают, что окситоцин способен бороться с симптомами абстиненции при воздержании у алкоголиков и героиновых наркоманов. В действительности есть свидетельства того, что повышение уровня окситоцина может даже изначально предотвратить возникновение физической зависимости. Существуют веские основания полагать, что здоровый выброс окситоцина, который вырабатывается при помощи жертвенности и самоотверженности во благо других людей, может изначально снизить вероятность «отравления» корпоративной культуры.
Окситоцин настолько властен, что узы любви и доверия, которые мы формируем благодаря ему, не только помогают нам бороться и побеждать зависимость, но и помогают нам дольше жить. Согласно другому исследованию 2012 года, проведенному медицинским центром Университета Дьюка, пары живут значительно дольше одиночек. Исследователи Университета Дьюка обнаружили, что у людей, никогда не бывших в браке, в два раза больше шансов умереть в среднем возрасте, чем у тех, кто был. Другие исследования показали, что среди семейных пар уровень заболеваний раком и болезнями сердца ниже. Близкие, доверительные отношения защищают нас не только дома, но и на работе.
В культурах вроде Корпуса морской пехоты, где узы доверия имеют глубокие корни, «нематериальное», как называют это морпехи, помогает поддерживать прочность системы и высокий уровень ее целостности. Гораздо сложней пристраститься к допамину в системе, где царят любовь и доверие. Чем больше окситоцина, тем более крепкими будут узы доверия, тем на большие риски будут готовы люди для достижения своих целей, тем больше они будут заботиться друг о друге и тем лучше в целом будет справляться группа. Круг безопасности поддерживается теми, кто живет и работает внутри его.
Спросите любого, кто столкнулся с каким-либо несчастьем (депрессией, одиночеством, провалом, увольнением, смертью родственника, разрывом отношений, зависимостью, судебным конфликтом, преследованием в результате преступления, что угодно), как он через это все прошел. Практически в 100 % случаев вам ответят что-то вроде: «Я бы не справился без поддержки…», а дальше имя какого-то родственника, близкого друга или иногда даже случайного встречного.
Подумайте, что те из нас, кто когда-либо сталкивался с отвратительным обслуживанием авиакомпании, находили утешение в разговоре с незнакомцем, оказавшимся рядом с нами. Тот, кто когда-либо становился жертвой эгоистичных амбиций начальника, находил утешение в лице сотрудника, пострадавшего от того же, что и мы. Если мы встречаемся с человеком, у которого какой-то член семьи страдает от той же болезни, что и наш близкий человек, у нас возникает определенная связь. Это группа людей, с которыми у нас совпадают интересы и общее дело, мы можем обратиться к ним за поддержкой.
Каждый раз, когда задействована человеческая связь – настоящая, правдивая человеческая связь, где ни одной стороне ничего не нужно от другой, – мы, кажется, находим в себе силы, чтобы не только справляться со своим горем, но и помогать другим. Мы можем терпеливо сносить несчастья, когда есть кто-то, кто может поддержать нас и помочь. На самом деле так нам не только легче переносить трудности, это также помогает нам справиться с тревогой и стрессом. Магия кортизола не действует, когда кто-то стоит на нашей стороне. Единственная причина, по которой такие люди, как Джонни Браво или любой солдат, моряк, летчик или морской пехотинец, готовы рисковать своей жизнью ради других, это их уверенность в том, что эти люди сделали бы для них то же самое.
Глава 26. Общая борьба
Хочешь ты того или нет, ты в любом случае тратишь какие-то ресурсы впустую
Как правило, в современном развитом мире мы работаем не ради выживания. Наши потребности более чем удовлетворены. У нас столько всего, что мы можем позволить себе тратить это впустую. По данным исследования, проведенного в 2004 году Тимоти Джонсом, антропологом из Аризонского университета в Тусоне, целых 50 % готового продовольственного урожая так никогда и не съедят. На самом деле средняя американская семья тратит 14 % денег на приобретение продуктов питания, только у 15 % из которых еще не истек срок годности. Если перевести это в доллары, средняя американская семья выбрасывает примерно 600$ в год на мясо, фрукты, овощи и зерновую продукцию. Если бы семьи просто научились консервировать или замораживать продукты, они бы сэкономили примерно сорок три миллиарда долларов в год.
В развивающихся странах потери примерно такие же, как и в США, но не потому что они выбрасывают продукты. По данным Стокгольмского международного института воды, целых 50 % послеуборочного продовольственного зерна так и не съедят из-за порчи и неправильного хранения. Развивающиеся страны теряют 50 % своего продовольствия из-за того, что люди не заботятся о нем должным образом, тогда как мы, развитые страны, теряем 50 % своих продуктов, выбрасывая их как ненужные.
Это бремя избыточных ресурсов. Легко распоряжаться тем, что не нужно, когда доступно еще много чего. Наш путь расточительства не является каким-то новым явлением. Так жили наши предки времен палеолита. В одной из теорий, объясняющей, почему хомо сапиенс начали заниматься сельским хозяйством, указывается, что они изначально недостаточно бережно относились к доступным ресурсам. Можно сказать, что мы с самого начала растрачивали то, что у нас было, и ситуация менялась только тогда, когда мы не могли себе больше этого позволить. В наши дни слишком многие руководители организаций, кажется, не очень бережно относятся к расположению людей. Интересно, как долго это еще может продолжаться, пока не наступит время, когда они больше не смогут себе этого позволить.
Если просто измерить количество пищи или энергии, которое выбрасывают американцы, сколько денег мы тратим абсолютно бесцельно, это даст нам представление о том, насколько мало нам в действительности нужно. И это может быть наша самая главная проблема: то, что мы как общество не ощущаем никакого давления. Чувство общего бремени – это одно из объединяющих нас чувств. Чем меньше трудностей, тем меньше необходимость работать сообща, тем меньше вырабатывается окситоцина. Мало кто из нас станет помогать нуждающимся до какой-либо природной катастрофы – только после нее.
В этот день и в этот век мы наблюдаем изобилие пищи, ресурсов и выбора. Количество товаров в супермаркете или доступность электричества в нашем обществе считается само собой разумеющимся и принимается как должное. Это и есть коммодитизация, то есть превращение изделий и услуг в обезличенный товар. Это когда какой-то ресурс становится настолько повсеместным, что теряет свою чувственно воспринимаемую ценность. Раньше компьютеры были удивительными, особыми инструментами. Компании вроде Dell строили целый бизнес на поразительной ценности этих машин. Однако в результате увеличения поставок и понижения цен этот продукт стал просто обычным товаром. А вместе с тем уменьшилось наше восхищение поразительной ценностью этих устройств для нашей жизни. Изобилие уничтожает ценность.
Мы придаем исключительное значение вещам не тогда, когда они легко нам даются, а когда нам приходится усердно работать, чтобы их получить, или когда их сложно достать, тогда их значимость для нас повышается. Будь то алмаз, зарытый глубоко в землю, успех в карьере или отношения, именно прилагаемые усилия придают им ценность.
Наши лучшие дни на работе
Когда нас спрашивают: «Какой был твой лучший день на работе?» – мало кто из нас расскажет о времени, когда все шло гладко, когда крупный проект, над которым мы работали, был запущен вовремя и уложился в заявленный бюджет. Учитывая, как усердно мы работаем, чтобы все шло хорошо, этот пример должен считаться довольно хорошим рабочим днем. Но как ни странно, дни, когда все идет гладко и по плану, – это не те дни, что мы вспоминаем потом с нежностью.
Большинство из нас испытывают теплые чувства к проектам, где, кажется, все идет наперекосяк и не так, как надо. Мы помним, как сидели с коллегами на работе до трех часов утра, ели холодную пиццу и едва успевали выполнить работу в срок. Именно подобного рода опыт мы вспоминаем как лучшие дни на работе. И это не из-за самих по себе трудностей, но потому что эти трудности мы делили с другими людьми. Мы с нежностью вспоминаем не саму работу, а дух товарищества, как группа совместными усилиями пыталась преодолеть трудности и достичь поставленной цели. И это опять же абсолютно естественно. В попытке сплотить нас и заставить помогать друг другу в трудные времена наш организм выделяет окситоцин. Другими словами, когда мы делим трудности с другими людьми, мы биологически сближаемся.
Вас может раздражать, что я повторяю это снова и снова, но наш организм пытается стимулировать нас на повторение поведения, способствующего нашим интересам. И в трудные времена разве можно придумать лучший способ, чтобы защитить племя, организацию или вид, как не дать нам почувствовать себя хорошо, когда мы помогаем друг другу? Наши «лучшие дни на работе» – это те, когда мы помогали друг другу преодолевать трудности. И если эти дни не всплывают в теплых воспоминаниях, это, возможно, связано с тем, что команда не сплотилась, а вероломство и эгоизм преобладали. Когда мы работаем в культуре, где должны уметь сами за себя постоять, даже «хороший день на работе» с биологической точки зрения по-прежнему является плохим рабочим днем.
Военные часто с нежностью говорят о времени, когда они были дислоцированы в боевом порядке. Кажется странным, что группа людей, живущих в суровых условиях реальной опасности, с удовольствием вспоминает эти времена. Возможно, они бы не сказали, что наслаждались этим временем, они могли даже сказать, что ненавидели его. Но удивительно большое число солдат скажут, что благодарны ему за приобретенный опыт. Это происходит в результате выброса окситоцина, который мы ощущаем, зная, что прошли все это благодаря помощи других людей. И эти взаимоотношения помогают нам преодолевать трудности и после возвращения с фронта. Вопреки распространенному мнению те, кто разворачивается по фронту, гораздо менее склонны к самоубийству, чем остающиеся позади. Одна из теорий утверждает, что не развернувшиеся по фронту солдаты с трудом преодолевают одиночество, в то время как их команда уходит, чтобы вместе встретиться с внешней опасностью.
Однако в условиях нехватки ресурсов и надвигающейся опасности мы естественным образом сплачиваемся. Вот почему четыре главные силовые структуры так хорошо работают вместе в боевой обстановке, но ссорятся, как избалованные дети, по возвращении в Пентагон. В бою, в условиях высокой неопределенности и реальной угрозы, они работают сообща, чтобы увеличить шансы на выживание и успех. Тогда как по возвращении в Пентагон, где самой большой угрозой является потеря огромной суммы денег, лидеры каждой из структур слишком часто работают друг против друга, для защиты или продвижения собственных интересов. Довольно распространенными являются истории, когда в боевой обстановке кто-то жертвует собой, чтобы помочь другому человеку независимо от его формы. Тогда как редко можно услышать истории, что в Пентагоне одна силовая структура жертвует чем-то, чтобы помочь другой.
Мы будем с нежностью вспоминать не саму работу, а дух товарищества, как группа совместными усилиями пыталась преодолеть трудности и достичь поставленной цели.
Если наш вид процветает, когда для преодоления трудностей мы вынуждены работать сообща, тогда нам необходимо вместе преодолеть трудности современной эпохи изобилия. Нам нужно понять, как адаптироваться. Понять, как правильно действовать в этих сложных условиях. К облегчению многих читателей, для этого нам не нужно отказаться от изобилия и жить монашеской жизнью. Наша проблема состоит в том, что наше видение будущего ограничено имеющимися у нас средствами. Мы должны переосмыслить свое видение, чтобы научиться разумно обращаться с огромным количеством имеющихся в нашем расположении ресурсов.
Переосмысление трудностей
Малый бизнес неслучайно чаще всего более инновационный, чем у крупных корпораций. И хотя практически все они начинали с того, что были малым, они, кажется, теряют способность к инновациям, когда растут и расширяются. Пожалуй, единственным способом ввести новшества для крупных компаний, богатых ресурсами, является покупка небольших компаний с инновационными идеями. Разве кто-то из лидеров крупных корпораций задавался вопросом, почему именно маленькие компании, менее обеспеченные ресурсами, в которых работает меньше людей, придумывают последние нововведения? Размер и ресурсы не обязательно являются преимуществом.
Люди процветали на протяжении пятидесяти тысяч лет не потому, что были созданы служить самим себе, а потому что были созданы служить и помогать другим.
Совместная борьба за ограниченные ресурсы и работа с людьми, намеренными создать нечто особенное из ничего, – это хорошая формула для малого бизнеса. Однако создание подобных условий крайне трудно для организаций, которые уже переносили трудности вместе и преуспели в этом. Это одна из причин, по которой компания Apple кажется нам столь обворожительной. Она повторяла свой успех множество раз, от Apple I и II до Macintosh и iMac, от iPod и iTunes до iPhone. Вместо того чтобы просто искать способы продавать старые продукты (что делает большинство успешных компаний), они изобрели новые и вышли на новые отраслевые рынки.
Мы знаем, что наш вид не создан для изобилия и что в наших внутренних системах может произойти короткое замыкание, если мы находимся в условиях изобилия. Мы знаем, что находимся в большей опасности, поддаваясь вызываемым зависимость качествам краткосрочных, движимых допамином структур стимулирования в наших компаниях, если химические вещества, влияющие на наше поведение, не сбалансированы. Мы также знаем, что не будем готовы сплотиться, пока окситоцин и серотонин не смогут легко циркулировать по нашей крови.
Лидеры успешных организаций, если они хотят инноваций или преданности и любви своей команды, должны переосмыслить трудности, с которыми сталкивается их компания. Другими словами, опасности и возможности, существующие вне Круга безопасности, должны быть непомерными, чтобы соответствовать размеру самой организации. Позвольте мне объяснить.
Маленькая компания борется с трудностями, поскольку у нее нет достаточного количества ресурсов, способных гарантировать, что она останется на плаву. Выживание является для нее реальной проблемой. Именно то, насколько хорошо люди работают сообща, чтобы наилучшим образом справиться с проблемами, часто составляет разницу между успехом и провалом. Попытка использовать чей-то чужой путь решения проблемы является менее эффективным и недопустимым способом.
Тогда как более крупная и успешная компания не беспокоится о своем выживании, поскольку богата ресурсами. Выживание не является для нее стимулом в отличие от роста и процветания. Но мы уже знаем, что рост – это довольно абстрактная цель, не пробуждающая человеческий дух. А воспламеняет человеческий дух, когда лидеры организаций предоставляют нам определенную причину для роста. Стремление к квартальным или годовым показателям не является убедительным, поскольку не предполагает борьбы с трудностями. Вы не подумайте, я не утверждаю, что это легко – может быть, легко, а может быть, и нет. Но для достижения этой цели… или приближения к ней компании доступны ресурсы.
Для того чтобы действительно вдохновить нас, нужны испытания, которые требуют больше ресурсов, чем у нас есть. Нам нужно видение еще не существующего мира. Важная причина, чтобы приходить на работу. А не просто какая-то цель для достижения. Именно это делают лидеры крупных и успешных организаций. Они представляют проблему настолько сложной, что буквально никто не знает, что делать и как ее решить.
Билл Гейтс создал Microsoft, чтобы на каждом рабочем столе стояло по компьютеру. Что произошло с этой концепцией? И хотя компания Microsoft во многом достигла поставленной цели в развитых странах, она еще безмерно далека от завершения.
Стив Джобс, по его собственным словам, задался целью «оставить свой след во Вселенной». По сути, он верил, что единственным способом действительно завладеть полноценной технологией является адаптация этой технологии, чтобы она соответствовала нашему образу жизни, а не требовала, чтобы мы приспосабливали свою жизнь под нее. Это объясняет, почему интуитивный интерфейс и простота были ключевыми моментами, которые помогли ему продвинуть свою концепцию.
Если лидеры организаций предложат своим людям то, во что они будут верить, если они предложат им испытания, превосходящие их ресурсы, но не интеллект, люди сделают все, чтобы решить поставленную задачу. При этом они не только будут изобретать и продвигать компанию, они могут даже в процессе работы изменить отрасль или весь мир (как раз то, что в самом начале сделала компания Microsoft). Но если ресурсы гораздо больше стоящей перед нами проблемы, тогда изобилие работает против нас.
И хотя для большого скачка может требоваться всего несколько маленьких шагов, нас вдохновляет именно видение этого большого скачка, а не маленькие шаги. И только после того, как мы связали свое будущее с этой концепцией, мы можем оглянуться на свою жизнь и сказать самим себе, что выполненная нами работа действительно имела значение.
Значение цели
Влияние Стэнли Милгрэма и опыт повиновения 1960-х годов показали, что те, кто верит в высшую власть, гораздо менее склонны выполнять приказы, способные навредить другим людям. В каждой вариации эксперимента именно те добровольцы, которые не видели в ученом высшую власть, отказывались идти до конца и причинять боль другим людям. Именно их приверженность высшей цели придала им силу, чтобы не слепо выполнять приказы, а сперва их обдумывать.
В бизнесе ни наше начальство, ни клиенты не являются для нас высшей властью. И в открытых акционерных обществах это не акционеры и не аналитики с Уолл-стрит. И хотите верьте, хотите нет, небольшая компания не несет в конечном счете ответственности перед своими инвесторами. Все эти «властные структуры» – это всего-навсего ученые в белых лабораторных халатах из эксперимента Милгрэма. Возможно, в конкретной ситуации они и будут представлять власть, но не высшую власть над принимаемыми нами решениями. Подобно тому что выясняется в ходе эксперимента Милгрэма, эти лидеры и компании с сильным ощущением причины, цели и достаточной смелостью, чтобы противостоять давлению Уолл-стрит или акционеров – это как раз те, кто больше всего преуспевает в долгосрочной перспективе.
Боб Чапман усердно работает, чтобы его компания оставалась прибыльной и продолжала расти, но в прибыли он видит лишь средство, при помощи которого он может служить людям, работающим в Barry-Wehmiller. В его понимании прибыль – это лишь топливо, а не конечная цель. Чапман отвечает перед высшей властью и чувствует ответственность за своих сотрудников, чьих-то сыновей и дочерей, работающих в его компании. У Чапмана достаточно смелости, чтобы игнорировать тех, кто требует от него краткосрочных решений, просто чтобы добиться необходимых показателей.
Джеймс Синегал из компании Costco верил, что несет большую ответственность за людей, работающих в его компании, чем за тех, кто просто наживается на ней. Лидеров Корпуса морской пехоты учат ставить морпехов на первое место в списке приоритетов. Каждый директор авиакомпании Southwest Airlines знает, что его главной ответственностью являются люди. Служите им, и тогда они будут служить клиентам, в конечном счете продвигая компанию и принося прибыль заинтересованным сторонам. Именно в этом порядке.
Эти выдающиеся лидеры и все, кто работает в их организациях, верят, что служат определенной цели, а не постороннему человеку с корыстными мотивами. И эта цель всегда человеческая. Все знают, почему и для чего они приходят на работу.
Когда компания заявляет, что ее цель стать мировым лидером, именем нарицательным или производить лучшие продукты, – это все эгоистичные желания, не имеющие значения ни для кого, кроме самой компании (а иногда даже не для всех ее сотрудников). Эти цели не могут вдохновить людей, потому что не являются настоящими. Другими словами, ни одна из этих целей не выходит за рамки самой компании.
Люди процветали на протяжении пятидесяти тысяч лет не потому, что были созданы служить самим себе, а потому что были созданы служить и помогать другим. В этом важность шага двенадцать. Все, что нам нужно, – это лидеры, способные поставить перед нами настоящую цель.
Глава 27. Нам нужно больше лидеров
Джонни Браво, пилот «А-10», веривший, что главным является сочувствие, которое он испытывает к людям внизу, понял, что значит быть лидером, только спустя несколько лет после Афганистана. Он посадил свой самолет после тренировочного полета в пустыне Невады. Его командир экипажа, рядовой, назначенный присматривать за самолетом, подошел, чтобы поздороваться и помочь ему выбраться из самолета. В тот день командир экипажа был не в форме, отвлекался, и Джонни Браво общался с ним довольно резко. Он хотел, чтобы окружающие его люди всегда были на высоте, чтобы он спокойно мог оказывать поддержку находящимся на земле.
Командир экипажа извинился. Он объяснил, что устал, потому что не выспался. Он ходил на вечерние курсы, а еще у него недавно родился ребенок, который не давал ему спать всю ночь. Именно тогда Джонни Браво осознал, что сопереживание – это не то, что мы чувствуем к неизвестным, безликим людям, которым должны служить. Сочувствие и сопереживание – это не то, что мы предлагаем нашим клиентам или сотрудникам ровно с девяти до шести. Как объясняет Джонни Браво, сопереживание – это «ежесекундное, ежеминутное служение окружающим, если [мы] хотим называть [себя] лидерами».
Лидерство – это не разрешение делать меньше, а ответственность делать еще больше. И в этом заключается проблема. Лидерство требует работы. Оно требует времени и сил. Результаты не всегда легко измерить, и они не всегда сразу видны. Лидерство – это всегда обязательство перед другими.
Люди вроде меня разводят эту полемику в надежде, что мы каким-то образом сможем изменить ситуацию к лучшему. И хотя многие из вас, кто читает книги и статьи на эти темы, могут даже соглашаться с ними, лидеры организаций не спешат бросать вызов существующему положению.
Данные показывают, что когда мы управляем организацией, как Чарли Ким, Боб Чапман, Джеймс Синегал, капитан Дэвид Марке или члены палаты представителей Роберт Гудлатте и Стефани Херсет-Сандлин, материальная, измеримая выгода на самом деле превышает норму. Однако теории, поддержанные Милтоном Фридманом и продвигаемые руководителями вроде Джека Уэлча, продолжают быть бесспорной истиной.
Многие современные лидеры больше предпочитают выбранный Джеком Уэлчем подход к управлению компанией, чем теорию Джима Синегала относительно того, как вести за собой людей, просто потому что она подразумевает больше острых ощущений. (Пожалуйста, вернитесь к таблице, сравнивающей производительность компаний GE и Costco.) Стиль Синегала не подразумевает «американские горки» с их взлетами и падениями, он стабилен и способствует более устойчивому пути развития компании. Тогда как стиль Уэлча гораздо больше похож на азартную игру. Взлеты и падения, победы и проигрыши. Волнующие и захватывающие. Яркие огни, высокая интенсивность. Вегас. Если у вас достаточно денег, чтобы продолжать играть, несмотря на потери, вы можете сорвать джекпот. Но если вы не можете себе позволить долго рисковать, если вы не уверены, что сумеете вовремя остановиться и выйти из игры, если вы ищете нечто устойчивое и стабильное, тогда вы, вероятно, предпочтете инвестировать средства в компанию с более крепким Кругом безопасности. Когда в экономике присутствуют несколько корпораций, построенных на принципе «американских горок», это вполне неплохо. Но когда множество лидеров ставят дрожь от выброса допамина на первое место вместо ежедневной работы по заботе о людях, вся экономика приходит в состояние дисбаланса.
Быть лидером – это как быть родителем. Это забота о благополучии тех, за кого мы отвечаем, и готовность идти на жертвы ради их интересов, чтобы они могли еще долго нести свой флаг даже после нашего ухода.
Сэр Исаак Ньютон, британский физик XVII века, в качестве своего второго закона об ускорении и силе предложил формулу: f=ma. Сила равняется массе, умноженной на ускорение. Когда масса тела, которое нужно сдвинуть, велика, мы должны применить больше силы. Если мы хотим изменить направление крупной компании или решить какую-то важную проблему, нам нужно применить огромную силу. И зачастую мы так и делаем. Мы проводим перепозиционирование и большую реорганизацию. Проблема заключается в том, что применение большой силы пугает нас. Мы боимся, что это приведет больше к негативным последствиям, чем к позитивным. Это подрывает Круг безопасности.
Однако есть и еще одна переменная, о которой мы часто забываем. Это ускорение. Кто сказал, что перемены должны быть внезапными или мгновенными? Боб Чапман, Чарли Ким, капитан Дэвид Марке и другие не выходили строем с новыми теориями и не начинали разрушение своих организаций. Они пытались все поправить. Они постепенно проводили небольшие изменения. Они экспериментировали. Некоторые из экспериментов удавались, некоторые – нет. И со временем темпы росли, число изменений увеличивалось и компании, как и люди внутри их, преобразовывались.
Лидерство, настоящее лидерство – это не оплот тех, кто сидит на самой вершине. Это ответственность каждого, кто является частью группы. И хотя те, кому формально позволяет ранг, могут иметь более широкие полномочия, каждый из нас несет ответственность за поддержание Круга безопасности. Все мы обязаны с сегодняшнего дня начать совершать небольшие поступки на благо других людей… постепенно, шаг за шагом.
Давайте сами станем лидерами, которых бы так хотели иметь.
Если эта книга вдохновила вас, пожалуйста, передайте ее тому, кого бы вы тоже хотели вдохновить.
Благодарность
Закончив книгу, я испытал сильное чувство удовлетворения и завершенности. Несомненно, это была одна из самых трудных задач, которую я когда-либо выполнял. Было немало бессонных ночей, потерянных выходных, пропущенных семейных мероприятий, периодов отчаяния и ощущения, что я не смогу это сделать. Только благодаря любви, поддержке и дружбе некоторых выдающихся людей мне удалось ее закончить. И поэтому я подумал, что будет правильно поделиться серотонином с теми, кто был рядом. Надеюсь, они мной гордятся.
В первую очередь это мой невероятный издатель Адриан Закхейм. Он пошел на риск, взявшись за публикацию книги «Начните с вопроса: Как выдающиеся лидеры вдохновляют на действие», а теперь снова рискнул сделать ставку на мою работу. Он был терпелив (что порой было не так уж просто) и помог мне усовершенствовать свои идеи. Именно за нашим совместным ленчем родилась концепция Круга безопасности. Жаль, что я не сохранил тот клочок бумаги. Спасибо тебе, Адриан.
Читать бесплатно другие книги:
