Как завоевать города и страны Котлер Филип

Компании и их руководители всегда тщательно выбирают место размещения независимо от того, коммерческие причины лежат в основе выбора, потребность в новых инвестиционных рынках или же предоставление сотрудникам комфортных условий жизни. Города должны предугадывать шаги процесса принятия решения и разработать практическую стратегию, чтобы удовлетворить нужды и потребности, которые они подразумевают. В первую очередь мы рассмотрим географический аспект процесса принятия решения, затем административный аспект.

Географический аспект

Рассмотрим компанию, находящуюся в процессе выбора места размещения. Компания планирует разместить фабрику где-то в латиноамериканском регионе (ЛАР). Ниже описаны потенциальные шаги и факторы, учитываемые при выборе места размещения.

Первый шаг – это ответ на вопрос: ЛАР или не ЛАР? Учитывая, что ЛАР – это один из наиболее быстро растущих рынков в мире, каждая ТНК хочет расти вместе с ним. Латинская Америка с региональной экономикой приблизительно 5,3 триллиона долларов и ежегодным ростом 5 % и более по состоянию на 2012 год – это рынок, на который ТНК должны обращать пристальное внимание[148]. К 2025 году 198 городов в ЛАР с населением 50 миллионов человек произведут 65 % ВВП ЛАР, что равняется 3,8 триллиона долларов, а доход на душу населения составит 23 000 долларов США[149]. Самое большое количество богатых клиентов ожидается в Бразилии[150]. За последние пять лет более 60 миллионов потребителей из низшего класса перешли в средний, и половина из них – жители Бразилии[151]. Ожидается, что Бразилия станет первой страной мирового уровня в Латинской Америке, и к 2025 году Сан-Паулу будет пятым в мире городом по благосостоянию.

Вторая по величине страна в регионе, Мексика, входит в состав Североамериканского соглашения о свободной торговле (НАФТА) и является выходом на карибский рынок и рынок Центральной Америки. Мексика и Бразилия составляют более 60 % региональной экономики и имеют высокий потенциал по внутреннему спросу. Чили имеет один из самых высоких ВВП на душу населения в регионе и является образцовой страной по привлечению прямых иностранных инвестиций (ПИИ) через международные экономические соглашения с мировыми производителями, розничными торговцами, товаропроизводителями и компаниями, оказывающими финансовые услуги. Эти страны создали мировых гигантов в различных отраслях промышленности – от горного дела до продуктов питания. Даже Колумбия преодолела свои проблемы с техникой безопасности и становится одной из наиболее привлекательных стран в регионе. Компании расширяют свое присутствие и глубже проникают в крепнущие рынки Колумбии, Аргентины, Венесуэлы и Перу в дополнение к таким благоприятным для инвестиций районам, как Панама[152].

Сан-Паулу и Мехико – это мегаполисы, но они не являются самыми быстрорастущими городами в ЛАР и не обеспечивают устойчивый рост. Лучшие экономические перспективы в данном регионе имеют Сантьяго, Чили и Кампинас в Бразилии – растущий небольшой город с 3 миллионами жителей, который находится вне плотно населенного района Сан-Паулу[153]. Хотя большинство людей признает значимость и богатство городских агломераций Сан-Паулу и Рио-деЖанейро, такие перспективные города, как Белу-Оризонти, Сальвадор-даБайа, Ресифи, Форталеза, Куритиба и Порту-Алегри, определяют экономическое развитие Бразилии. Такие ТНК, как Volvo, HSBC Holdings, Kraft Foods, Deloitte, Ernst & Young, Nokia, Electrolux, Toyota Motor, Exxon Mobil, IBM, KPMG, PricewaterhouseCoopers, Siemens и Wipro Infotech, расположены в Куритибе, и это помимо крупных бразильских компаний и компаний ЛАР.

Большая часть американцев рассматривают Мексику как туристическое место. Им ничего не известно о промышленных силовых установках Гвадалахары, второго по величине города Мексики, а также главного промышленного и коммерческого центра. Монтеррей также является важным промышленным центром и главным городом на севере Мексики. Пуэбла (Пуэбла де Сарагоса), город, ранее известный в первую очередь своим текстилем, теперь производит автомобили, нефтепродукты, черные металлы и сталь. Эти промышленные и коммерческие города Мексики, Бразилии, Чили и Колумбии укрепляют экономику их стран, и никак не наоборот.

Как только компания приняла решение переехать в ЛАР или расширить существующий бизнес в этом регионе, руководство рассматривает в нем лучшие города. В поисках новых мест размещения предприятий компании редко заинтересованы в заявлениях о том, что тот или иной город является «лучшим в Латинской Америке» или «лучшим в странах Карибского бассейна», вместо этого они реагируют на функциональные аргументы, такие, как предложение выхода на внутренний рынок ЛАР. Майами все еще известен как главный выход на рынок Латинской Америки, несмотря на то что некоторые места в регионе ЛАР, включая Сан-Паулу и Панаму, претендуют на тот же статус[154].

На следующем этапе компании рассматривают полные пакеты предложений от городских агломераций всех государств региона ЛАР. Большинство главных городов ЛАР учредили агентства по иностранным инвестициям. На этом этапе представляется множество предложений, некоторые из которых уникальны, а некоторые – нет. Как правило, компании информируют ряд городов ЛАР из разных стран о том, что процесс выбора начался и есть очевидное намерение сделать эти города основными конкурентами. Парадокс, однако, состоит в том, что в то время как государства ЛАР стремятся гармонизировать экономики своих стран, а также достичь баланса с экономикой соседних стран, городские агломерации конкурируют друг с другом, чтобы завоевать средние и крупные ТНК с их центрами и учреждениями для управления, производства, исследований, разработок и распространения. Планы экономического развития страны вступают в конфликт с конкуренцией различных городов за привлечение средних и крупных ТНК. Страна может захотеть развить свои средние и малые города, но крупные города могут обойти их в процессе привлечения иностранных инвестиций.

Из-за НАФТЫ мексиканские города, расположенные рядом с границей США – Тихуана, Хуарес, Монтеррей и другие, – предлагают уникальные преимущества для бизнес-инвестиций Северной Америки в другие страны региона, такие, как Колумбия, Бразилия и Аргентина на юге, а также даже города США на севере. Производители США, рассматривая возможности иностранного производства, думают, что Мексика является наиболее привлекательным местом, из которого следует осуществлять свою деятельность, несмотря на кровопролития, связанные с войнами наркоторговцев. Приблизительно 43 % компаний с иностранным производством предпочитают Мексику, на втором месте Китай, который предпочитает 30 % компаний[155].

Даже внутри Мексики Монтеррей и Гвадалахара конкурируют друг с другом при помощи различных торговых программ для привлечения бизнеса и иностранных инвестиций. Из-за впечатляющего объема иностранных инвестиций в Мексику другие регионы ЛАР сформировали свободные торговые зоны, чтобы создать конкурентный баланс ПИИ. Наример, Венесуэла сформировала Боливарианский торговый район совместно с Боливией и Кубой, чтобы конкурировать с НАФТОЙ. В 1991 году Аргентина, Бразилия, Парагвай и Уругвай основали общий рынок стран Южной Америки МЕРКОСУР и привлекли других участников, включая Чили, Эквадор, Колумбию и Перу[156]. Тем не менее многие страны и их конкурирующие города работают самостоятельно с городами мира за пределами МЕРКОСУР. Бразилия начинает строить двусторонние отношения с Евросоюзом.

В ЛАР есть другие региональные торговые группы, например, Латиноамериканская ассоциация интеграции (ранее Латиноамериканская ассоциация свободной торговли), Центральноамериканское соглашение о свободе торговли, а также Союз южноамериканских наций. Тем не менее международные торговые зоны ЛАР не стали эффективными инструментами для привлечения прямых иностранных инвестиций. Мексика, Бразилия и Чили лучше справляются самостоятельно, чем сотрудничая с конкурирующими государствами.

Сила привлекательности для инвестиций таких стран, как Мексика, Бразилия, Чили и Колумбия, кроется в активном привлечении инвестиций такими глобальными городами, как Рио-деЖанейро, Сан-Паулу, Монтеррей, Богота, Мехико, Лима и Сантьяго, а также другими промышленными и коммерческими городскими центрами. С прогнозируемым к 2025 году доходом на душу населения 23 000 долларов США и населением 315 миллионов человек, проживающих в 198 городах Латинской Америки, производящей ВВП на сумму 3,8 триллиона долларов США (65 % от общего ВВП ЛАР)[157], ни одна ТНК не может не включить Латинскую Америку в профиль рынка компании.

Десять лет назад стандартной практикой компаний было начинать процесс выбора места размещения международных подразделений с глобального региона, а затем рассматривать государство внутри этого региона, а затем район внутри государства, город внутри этого района и, наконец, собственно объекты недвижимости для размещения базы предприятия. Сегодня эти шаги совершаются в обратном порядке. Глобальный регион – это данность, а государства менее значимы, чем мощные промышленные и коммерческие городские агломерации внутри государств. Рыночный рост происходит на уровне городских агломераций, а компании рассматривают районные правительства и правительства стран, чтобы выяснить, насколько они смогут оказать поддержку городским агломерациям в их инициативе по привлечению инвестиций. Шаги выглядят приблизительно так, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Шесть шагов принятия решения по вопросу размещения компании

Есть огромное количество данных конкурентной разведки, доступных для компаний, чтобы определить, в каком из 198 растущих рынков городских агломераций Латинской Америки расширять свой бизнес. В общем, ТНК едва только соприкоснулись с ускоренным ростом городов Латинской Америки. Кажется парадоксальным, что ЛАР растет быстрее, чем ТНК, но некоторые ТНК агрессивны и доминируют на городских рынках, в то время как другие отстают и нерешительны в своем выборе. Десять лет назад компания просто размещалась в столице страны. Сегодня это не так. Средние и крупные города, не являющиеся столицами, растут быстрее, чем столицы и ВВП страны. Монтеррей имеет темп прироста ВВП выше, чем Мехико и даже вся Мексика. Он является домом для многих ТНК, включая Sony, Toshiba, Carrier, Whirlpool, Samsung, Toyota, Daewoo, Ericsson, Nokia, Dell, Boeing, HTC, General Electric, Gamesa, LG, SAS Institute, Grundfos, Danfoss и Teleperformance. И вскоре ТНК будет еще больше[158].

На уровне города или городской агломерации ТНК встречаются с местными субъектами экономической власти, оценивают факторы роста и конкурентный потенциал, а затем принимают решение о размещении бизнеса. Оцениваются именно точные и относительные факторы, описанные ранее. Многие относительные факторы приобретают все большее значение. Иностранные компании быстро узнают, соответствуют ли города исходному маркетинговому посланию и обещаниям, а также насколько профессионально работают местные представители.

Политическое влияние города должно иметь вес при принятии решений, но оно не всегда играет главную роль. Например, китайские компании, как правило, не придают значения политическому влиянию в своих попытках обозначить присутствие в Соединенных Штатах. Huawei – крупнейший производитель телекоммуникационного оборудования в мире, но данная компания не может утвердиться в Соединенных Штатах из-за политических страхов. Любые попытки приобрести существенные активы или подписать договоры встречают сопротивление политиков и органов государственного регулирования в Вашингтоне[159].

В качестве условия покупки Softbank компания Sprint должна была заверить Комитет по иностранным инвестициям США (КИИ), что ограничит использование телекоммуникационного оборудования, произведенного компанией Huawei. Комитет по иностранным инвестициям США рассматривает Huawei как угрозу безопасности из-за предположительных связей с китайскими военными. Softbank использует оборудование Huawei в своей японской сети[160]. Почему в Huawei США разместили свой головной офис в Плано, штат Техас, если компании нужно установить дружеские отношения с Вашингтоном, округ Колумбия? Головной офис компании должен быть в Вашингтоне по весьма весомым политическим соображениям. Вместо этого Huawei выбрали точный фактор технологии, когда принимали решение обосноваться в Техасе, где компания не может влиять на федеральных политиков.

После того как компания принимает решение выйти на рынок крупной городской агломерации, ей необходимо выбрать надлежащую недвижимость для размещения подразделения. Рассмотрим пример Чикаго: деловой центр Чикаго привлекателен как место размещения в первую очередь для компаний, работающих в сфере финансовых услуг и СМИ, а не для производственных, проектных и строительных, логистических, телекоммуникационных, энергетических и других компаний, которые не могут эффективно функционировать в плотно застроенном центре с дорогой недвижимостью. Крупные международные и национальные компании, такие, как принадлежащие иностранным владельцам Takeda Pharmaceuticals, Siemens (инженерно-технические работы) и Aldi (продуктовые супермаркеты), расположены в городской агломерации Чикаго, а не в муниципалитете Чикаго. Компания Takeda расположена в Дирфилде, Siemens – на западе Чикаго (рядом с Сент-Чарльз и Женевой в округе Дюпаж, не в самом Чикаго или округе Кук), а Aldi расположена в Нейпервилле. Даже крупнейшие компании США расположены не в Чикаго, а в более подходящих пригородных территориях: Grainger Industrial Supply, крупнейший дистрибьютор Америки[161], разместил свой головной офис в Лейк-Форест; Beam, производитель Jim Beam и других алкогольных продуктов, базируется в Дирфилде, а ABT Electronics – в Гленвью.

На северо-западе Чикаго аэропорт О’Хара открыл пригороды для внутренних и иностранных компаний. Сообщение между аэропортом и деловым центром Чикаго может занять 1,5 часа в час пик. Компании и работники десятилетиями селились в малых и средних городах крупных городских агломераций, чтобы иметь возможность беспрепятственно добираться из дома на работу и обратно. Как и во многих интернациональных городах, ключевые городские муниципальные центры в Чикаго стали местами размещения бизнеса для финансовых, медицинских, культурных учреждений, туристических центров и жилых районов для обеспеченных людей, в то время как тяжелое производство и жилая недвижимость, в которой проживают работники со средним достатком, располагаются в малых и средних городах, окружающих главный город агломерации. Чикаго сводит в таблицы свой рост ВВП не по муниципальной границе, а по стандартной классификации больших городов с пригородами[162]. Чикаго яростно конкурирует с малыми и крупными городами из своей городской агломерации за размещеие компаний и их расширение.

За пределами Соединенных Штатов случается множество сюрпризов, связанных с международным размещением больших компаний и учреждений. Для международного музыкального сообщества, например, стало сюрпризом то, что школа Джуллиард решила открыть кампус исполнительских искусств в китайском городе Тяньцзинь, а не в Пекине или Шанхае. Но новый финансовый район Тяньцзиня взял на себя инициативу и сделал этот культурный трофей мирового класса высоким приоритетом. Джуллиард был обойден вниманием преуспевающих Пекина и Шанхая[163].

Это обычная ситуация, когда противоречивые ходы, подразумевающие внутреннюю конкуренцию, ставят под угрозу тщательно разработанные решения. Атмосфера местного замешательства часто становится явной в самый последний момент. Новость о том, что компания выбрала место размещения, быстро распространяется среди конкурирующих городов. Например, как только ADM (Archer Daniels Midland Company) приняла решение переехать из Декейтера, штат Иллинойс, то Чикаго, Атланта и другие города США сразу же сделали ряд льготных предложений, чтобы привлечь компанию. ADM наконец выбрала Чикаго и ищет помещение в деловом центре города[164].

Финансовых стимулов определенно не достаточно для привлечения компании. Городская агломерация также должна иметь репутацию хорошего партнера. Города проявляют мудрость и демонстрируют заботу о вновь прибывших, чтобы быть уверенными – об их хорошей репутации сообщат остальным. Пример 4.1 следующего раздела описывает роль информационного обмена.

Административный аспект

Когда организация сталкивается с проблемой, связанной с текущим местом размещения, она должна найти механизм получения информации, для того чтобы принять мудрое решение. Компания может ощутить, что ее текущее местоположение уже не является благоприятным, или же специалист по подбору персонала может попытаться заинтересовать компанию в том, чтобы рассмотреть преимущество переезда. Хотя различные члены организации могут сыграть разные роли при выборе местоположения, лицо или группа, которая определяет вопрос текущего местоположения и рассматривает возможности нового места, не обязательно будет принимать финальное решение. В примере 4.1 приведены некоторые роли в данном процессе.

Пример 4.1. Шесть ролей покупателя

Мы можем определить шесть ролей компании при принятии решений по новому местоположению:

• Инициатор: Лицо, ответственное за исследование предпринимательского климата на рынках различных городских агломераций, может инициировать процесс поиска нового местоположения. Толчком может послужить, например, следующее: «Мехико – это быстро растущий рынок с множеством нераскрытых возможностей. Хотя много лет уйдет на то, чтобы полностью раскрыть потенциал, мы не можем себе позволить остаться в стороне и должны рассмотреть выход на рынок Мехико, несмотря на очевидные препятствия». Walmart увидела долгосрочный потенциал своего мирового роста и открыла свою первую мировую торговую точку – Sam’s Club – в Мехико в 1991 году. К 2012 году Walmart имела 2037 розничных торговых точек в Мехико, и на данный момент эта компания – крупнейший работодатель из частного сектора в Мехико с более чем 200 000 сотрудников{1}.

• Рекомендатель: Рекомендателями могут быть коллеги инициатора. Они могут оказать поддержку, подсказать какие-то мысли или идеи. Важно быть проинформированным о том, кто влияет на тех, кто принимает решения. Приложение значительных усилий к тому, чтобы определить и получить влияние на рекомендателей, – это мудрая стратегия в крупных инвестиционных проектах. Добившийся успеха своими силами миллиардер Уоррен Баффет является, возможно, величайшим рекомендателем по приобретению предприятий и расширению в Соединенных Штатах и за их пределами. Фонд частных инвестиций Kohlberg Kravis Roberts (KKR) и банк Goldman Sachs играют похожую роль.

• Принимающий решение: Здесь мы говорим о представителях, у которых есть официальные полномочия для принятия решений. Большого объема ненужной работы, а также принятия желаемого за действительное можно избежать, если город пытается определить реальные намерения лиц, которые принимают решения в компании. Чтобы понять тех, кто принимает решение, город должен быть чутким к межкультурным различиям. Например, отказ сказать нет не обязательно в итоге значит да. Создатель Microsoft Билл Гейтс перенес компанию по производству программного обеспечения в Китай в 1992 году, где она годами пробивала себе дорогу, прежде чем в конце концов добился стабильного положения. В конечном итоге у Microsoft ушло 15 лет и миллиарды долларов на то, чтобы понять, как вести бизнес в Китае, но Гейтс был убежден, что Китай станет крупнейшим рынком, а Пекин – его ключевым исследовательским центром{2}.

• Утверждающий: Это лицо или группа лиц, которая может утвердить или аннулировать решение. Это может быть совет директоров компании или даже большинство акционеров, как в случае, когда группа акционеров практически с четвертью всех акций компании Tandberg, которая занимается системами видеоконференцсвязи, в 2009 году отклонила предложение по приобретению компании Cisco Systems за 3 миллиарда долларов США{3}.

Утверждающие лица должны быть убеждены, что решение основано на твердых доказательствах, чтобы позднее в процессе избежать негативной реакции. Определенный инвестиционный проект, обеспеченный программами финансовой поддержки от города, может позднее вызвать проблемы, если, например, всплывет информация о сомнительных поощрительных платежах. Важно понимать, имеют ли лица, обсуждающие тот или иной вопрос, доверие и поддержку утверждающих лиц.

Слияния всегда сказываются на головных офисах и релокации персонала. Paulson & Co., крупнейший инвестор в MetroPCS Communications, изначально был против своего слияния с T-Mobile США, компанией в составе Deutsche Telekom, потому что объединенная компания имела бы слишком много долгов. Позже слияние состоялось, и в связи с этим управленческие и сервисные ресурсы будут передислоцированы в более выгодное место, чем те города, в которых располагались их бывшие головные офисы тогда еще независимой компании. MetroPCS базируется в Ричардсоне, штат Техас, за пределами Далласа, а Т-Mobile базируется в Бельвю, штат Вашингтон. Каждый город ведет конкурентную борьбу за получение выгоды или минимизацию потерь, связанных со слиянием{4}.

• Покупатель: покупатель от лица компании – это лицо или команда, которая приводит в исполнение финальное решение. У покупателя очень важная роль, которая состоит в том, чтобы поделиться с другими опытом от применения решения. Если покупатель не доволен, у города появляется риск приобретения плохой репутации. Опыт, переданный в негативном ключе, опасен для репутации города. Во время политических волнений в Египте в 2011 году компания Nestl приостановила функционирование трех своих фабрик в этой стране. Coca-Cola, Daimler и Nissan Motor также приостановили деятельность, и общий объем внутренних инвестиций радикально сократился. Однако к 2013 году порядок был восстановлен в достаточной степени для того, чтобы ТНК возобновили инвестирование в главные города страны. Nestl инвестировали в расширение фабрики по производству мороженого, размещенной на расстоянии 30 километров от Каира{5}.

Объем внутренних инвестиций в крупнейшие города Египта также увеличивается. Египетский миллиардер Нагиб Савирис объявил о своих планах по увеличению инвестиций в собственную страну после июльского государственного переворота, в результате которого президент Муххамед Мурси был отстранен от власти. Савирис контролирует множество крупных компаний в Египте, такие, как Orascom Group, крупнейший когломерат Египта. Он также сильно финансово заинтересован в строительстве, телекоммуникациях, отелях и технологиях и имеет персонал в количестве более 100 000 человек{6}. В качестве другого примера можно привести появление Ford Motor в Китае в 1920е годы. После приостановки деятельности в связи с победой коммунистов в 1949 году у Ford ушло 50 лет на то, чтобы вернуть свое производство в Китай{7}.

• Пользователь: в число пользователей принятого решения по размещению компании входят сотрудники, поставщики, дистрибьюторы, потребители и инвесторы. Эти пользователи, несомненно, являются лучшими маркетинговыми посланниками для города.

Чтобы проиллюстрировать шесть ролей покупателя, предположим, что компания, размещенная в калифорнийской Силиконовой долине и специализирующаяся на межсетевом обмене трафиком и разработке программного обеспечения, хочет открыть филиал в Сан-Хосе в Коста-Рике. Коста-Рика при своем небольшом размере борется с Чили и Бразилией за то, чтобы стать эквивалентом калифорнийского Сан-Хосе в Латинской Америке. Там уже разместились Intel, IBM и Oracle.

Процесс начинается после Конференции по информационным системам Америки, которая прошла в Далласе, штат Техас. Одна из сотрудниц компании участвовала в мероприятии и была поражена количеством выступающих, которые упомянули возможности для развития информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в Латинской Америке и особо отметили исследовательские центры и предприятия Сан-Хосе и Сантьяго, Чили. Она была настолько вдохновлена рыночным потенциалом данных городских агломераций и многообещающими прогнозами для Сан-Хосе и Сантьяго, что по пути домой написала сообщение своим коллегам (инициатор). Управляющий по рынку заинтересовался и начал собирать общую информацию по развитию латиноамериканского и карибского рынков, и в частности по альтернативным местам размещения в Сан-Хосе и Сантьяго. Управляющий по рынку также подготовил для главного исполнительного директора (ГИД) список дополнительных потенциальных городов: Мехико, Буэнос-Айрес и Сан-Паулу (рекомендатель).

Генеральный директор и менеджер по маркетингу решили провести ознакомительную поездку. Они поехали как в Сан-Хосе, так и в Сантьяго (лица, принимающие решения). Вернувшись в Силиконовую долину, генеральный директор представил совету директоров план по открытию первого офиса компании в ЛАР, в частности, в Сан-Хосе. Совет директоров утвердил план (утверждающее лицо).

Чтобы поспособствовать реализации этого плана в Сан-Хосе, исполнительный директор нанял известного коста-риканского специалиста, которому дана полная ответственность по открытию офиса в Сан-Хосе (покупатель). Шесть месяцев спустя изначальный инициатор переезжает в Сан-Хосе, берет на себя обязанности коммерческого директора и нанимает шесть дополнительных сотрудников (пользователь).

Города должны понимать структуру процесса принятия решения о месте размещения компании. Понимая роли, которые играют разные люди, маркетологи по развитию регионов могут применить активную стратегию вместо быстрого реагирования. Понимание шагов, которые сделают лица, принимающие решения, так же важно для представителей городской администрации.

Основные шаги по принятию решения о месте размещения компании – это (1) поиск информации, (2) оценка альтернатив, (3) решение о покупке и (4) поведение после покупки. Мы опишем каждый шаг по очереди.

Поиск информации

Специалисты по вопросам стратегии размещения используют разные уровни поиска информации. Минимальный поиск информации подразумевает, что покупатель компании уже довольно благосклонен к городу и нуждается в подтверждении. В основном он хочет заключить максимально выгодную сделку с городом и может говорить об альтернативных городах, только чтобы упрочить позицию компании на переговорах. Текущий поиск информации проходит быстро и может и не открывать истинных намерений покупателя. Задача города состоит в том, чтобы выяснить, какой тип поиска информации применяется в каждом конкретном случае.

Поиск информации среднего уровня показывает ограниченное число предполагаемых городов в списке покупателя. Имеет место подлинный процесс выбора. Покупателю нужна информация, чтобы получить понимание того, какие возможности доступны, но при этом он уже может обладать базовыми знаниями о рассматриваемых городах.

Максимальный поиск информации требует полного анализа потенциальных городских агломераций. Если проект крупный, для поиска информации часто привлекают консультантов. Так как все больше городов Латинской Америки конкурируют за иностранные и внутренние инвестиции и часто представляют похожие предложения, в случае с ЛАР есть необходимость в максимальном поиске информации.

Максимальный поиск информации также является общепринятым и в других регионах мира. Вместе с ростом трудозатрат в провинции Гуандун в Китае такие индустриальные города, как Шеньчжень, Гуаньчжоу, Фошань, Дунгуань, Хойчжоу и Шаньтоу, многие производители одежды, игрушек и бытовой электроники этой провинции перемещают производство в города Вьетнама и Камбоджи. У каждой из этих стран есть свои преимущества и недостатки. Вьетнам и Китай имеют историческую неприязнь друг к другу, которая может иметь негативные последствия для китайской компании. У Камбоджи всегда было более доброжелательное отношение к Китаю, но навыки рабочей силы в этой стране в общем ниже, чем у вьетнамских работников.

В Соединенных Штатах город Остин в Техасе лидирует в сфере ИКТ. Для новых компаний, занимающихся ИКТ, Техас предлагает преимущество, состоящее в экономии затрат по сравнению с нахождением в Силиконовой долине Калифорнии. Однако в нем присутствует лишь незначительный фонд венчурного капитала по сравнению с фондом Силиконовой долины. Необходимо тщательно собрать информацию, чтобы принять решение о размещении компании.

Источники информации для покупателей делятся на четыре категории:

• Коммерческие источники: реклама, материалы маркетинговых исследований по развитию регионов, городские экономисты-плановики, местные крупные предприниматели, отраслевые эксперты и Интернет.

• Публичные источники: СМИ, отраслевые издания, рейтинги городов и открытые отчеты.

• Личные источники: семья, друзья, соседи, знакомые, коллеги по работе.

• Источник непосредственного опыта: визиты в предполагаемые города.

Важность этих источников варьируется в соответствии с ситуацией принятия решения. На рисунке 2 показано, как эти источники связаны с шагами, которые делает компания при выборе новой городской агломерации для размещения подразделения. На первом шаге (полный комплект) компания узнает о существовании множества подходящих городов, причем руководители компании могут и не знать о многих из них. На втором шаге (комплект осведомленности) покупатель рассматривает коммерческие и публичные источники информации и узнает конкретные детали, связанные с потенциалом, важные для нужд компании. На третьем шаге дальнейший поиск сужается до комплекта критериев, основанного на важных факторах под влиянием большего количества личных источников информации и источников непосредственного опыта. На четвертом шаге (ассортимент выбора) остаются только основные конкуренты. Теперь ключевым становится источник непосредственного опыта. Окончательный выбор часто формируется после интенсивных переговоров и более или менее продиктован точным соблюдением критериев поиска.

Подлинная ценность для города, который стремится к инвестициям компаний, лежит в понимании этапов процесса принятия решения в целом и, в частности, критериев поиска информации. Зная это, город может предпринять надлежащие меры для того, чтобы удовлетворить информационные нужды компании. Пример 2 объясняет, каким образом покупатель собирает информацию.

Рисунок 2 Последовательность этапов выбора при принятии решения о месте размещения компании.

Пример 4.2. Как выбирают покупатели

Решение выбрать место расположения по традиции окружено тайнами и домыслами, как выборы папы римского или следующего места проведения Олимпийских игр. Эндрю Левайн из Development Counselors International опросил 1000 американских компаний в попытке проникнуть в головы покупателей. Результаты оказались удивительными, они показывают, что большинство городов делают ставки на то, что компании совершенно не считают первоочередным:

• Источником номер один для получения покупателем информации стали корпоративные слухи, за которыми последовали газетные сообщения и корпоративные поездки.

• Почтовая реклама, встречи с агентствами экономического развития и печатная реклама рассматривались как менее ценные.

• Покупатели посчитали, что важнейшими были скорее узкоспециализированные, чем общие службы поддержки. Например, помощь при получении разрешений, информации о релокации и доступа к программам подготовки персонала были оценены очень высоко. Скорость предоставления ответов на запросы также играла большое значение.

• Менее существенными для покупателей были общая информация о месте размещения, сообщения, содержащие данные, которые никто не запрашивал, телефонные звонки и пышные вечеринки.

Важны результаты. Это подразумевает, что города должны внимательно прислушиваться к тому, что хотят компании, должны давать точные ответы на запросы, улучшать качество городского оперативного обслуживания для удовлетворения нужд инвестора, осуществлять коммуникацию четко и эффективно и не вводить заказчика в замешательство или заблуждение.

Хотя Левайн опросил только компании из США, данные результаты также применимы к практике инвестирования в ЛАР.

Источник: Эндрю Т. Левайн, «Проникновение в мысли выбирающего место», Commentary, осень 1997, 20–26.

Оценка альтернатив

Альтернативы при выборе места расположения оцениваются комбинацией субъективных и объективных факторов. Роль субъективных факторов не следует недооценивать, что подтверждается примером 4.3, в котором описан процесс поиска места, который привел к открытию сборочной линии Mercedes-Benz в городе Жуис-диФора в Бразилии.

Пример 4.3. Субъективная оценка

Решение Daimler-Benz разместить новую сборочную линию в городе Жуис-диФора, бразильский штат Минас-Жерайс, было принято не только на основании оценки объективных качеств предположительных городов, но и за счет сравнения их показателей по относительным факторам. В связи с нематериальным характером данных факторов, таких, как, например, качество жизни, им были присвоены числовые показатели. Такой метод обеспечил беспристрастное сравнение претендентов.

В процессе выбора места размещения команда руководителей Daimler-Benz также приняла во внимание впечатление, сформировавшееся о городах после официальных и неофициальных визитов. Эти визиты раскрыли явную выгоду для компании. Например, официальные визиты помогли руководителям сформировать мнение о доступности, рабочих показателях, заинтересованности и скорости реакции должностных лиц. И наоборот, неофициальные визиты позволили ненавязчиво понаблюдать за ежедневной динамикой городов.

Один из таких неожиданных визитов привел к исключению штата Эспириту-Санту, который изначально был одним из сильнейших претендентов. Штат Сан-Паулу был отодвинут на второй план из-за негативного впечатления о качестве жизни, профсоюзах и трудовых отношениях, а также об уровне безопасности. Помимо этого, широко распространенное общее мнение о высоком проценте беспорядков в городе Рио-деЖанейро негативно сказалось на оценке города в вопросе безопасности и эффективности умения государственных служащих решать проблемы.

Следовательно, восприятие отдельных людей, не обязательно подкрепленное достоверными фактами, глубоко повлияло на процесс принятия Daimler-Benz их решения. Помимо выполнения требований в соответствии с целями, поставленными компаниями, руководители городов должны приложить все усилия, чтобы скорректировать неверный образ их городов, и стремиться к тому, чтобы в ходе визитов менеджеров и руководителей компаний создать наилучшее впечатление о своих городах.

Источник: Валеска Годой Гаделья «Anlise do Processo de Compra de Localidade: Estudo de Caso das Empresas Mercedes Benz, Volkswagen e General Motors no Brasil» [Анализ поведения при покупке места: Mercedes Benz, Volkswagen и General Motors в Бразилии] (магистерская работа, Высшая школа бизнеса COPPEAD Федерального университета Рио-деЖанейро, Бразилия, сентябрь 1998).

Несмотря на субъективные соображения, определенные базовые концепции могут помочь нам понять процесс оценки нового места расположения компании. Во-первых, покупатель видит каждый город-претендент как набор привлекательных факторов. Такие факторы варьируют в зависимости от типа решения, которое необходимо принять:

• Город для жизни: вакантные рабочие места для членов семей, система образования, стоимость и качество жизни.

• Производственные площадки: соответствующие навыки рабочей силы, трудовые отношения, налоги, стоимость земли и электроэнергии.

• Поставщики: необходимые поставщики ресурсов, деталей, компонентов и систем для эффективного производства

• Сервисные площадки: покупательная способность и розничные каналы местного и регионального рынка, соответствующие навыки рабочей силы, стандарты информационных технологий (ИТ), а также сеть доступных областей компетенции.

• Логистика: пропускная способность систем хранения и транспортировки для внутренней продажи и экспорта. Площадки проведения официальных собраний: сервисные службы, возможности, доступность, услуги и стоимость.

• Площадки проведения официальных собраний: сервисные службы, возможности, доступность, услуги и стоимость.

Во-вторых, у компаний разные представления о том, какие преимущества они находят значимыми и важными для выбора места размещения. Каждая компания решает, какие привлекательные факторы имеют большее значение, и присваивают им соответствующие показатели значимости.

В-третьих, компания, как правило, разрабатывает набор представлений о том, как выглядит каждый из городов, которые она рассматривает, с точки зрения каждого фактора привлекательности. Общий набор представлений, который компания получила об определенном городе, формирует впечатление компании о городской агломерации. Возможно некоторое расхождение между этим впечатлением и реальным положением дел в городе. Негативная репутация Колумбии, по большей части связанная с наркотрафиком, не обязательно отражает реальную ситуацию с инвестициями, торговлей и потреблением в этой стране. Например, при описании успешного запуска Чили и Мексикой глобальных облигаций в 2003 году газета EuroWeek назвала Колумбию «одним из лучших игроков на латиноамериканском рынке облигаций в этом году»[165]. Таким образом, хотя конкуренция на рынке привлечения инвестиций – это часто борьба между восприятием и репутацией, пример Колумбии показывает, что положение в определенных секторах может значительно отличаться от общей ситуации в городе.

В-четвертых, компании имеют вспомогательные функции для каждого фактора привлекательности. Города должны оценить вспомогательные функции лиц, принимающих решения в компании, чтобы правильно адаптировать свои предложения и аргументы.

В-пятых, руководители компаний формируют определенное отношение и суждения о выборе места размещения через ряд оценочных процедур. Покупатель может применить различные оценочные процедуры, чтобы выбрать из ряда вариантов.

Решение о покупке

На стадии оценки компания формирует предпочтения среди городов-претендентов и начинает склоняться в пользу определенного города.

Однако как минимум четыре фактора могут вступить в силу а стадии инвестиции, намерения и решения.

Один из факторов – это отношение окружающих. Предположим, что главный исполнительный директор компании, базирующейся в Силиконовой долине, получает предупреждение от коллеги о нерегулярной подаче электроэнергии на территории Бразилии. В августе 2013 года в Бразилии имели место нехватка электроэнергии и перебои с ней. Много раз происходили отключения электроэнергии, что сказалось на производстве, а также и на общественной жизни. Недавние улучшения инфраструктуры минимизировали эту проблему. Подобного рода факторы могут повлиять на финальное решение о покупке.

Другой фактор имеет отношение к восприятию компанией людей, вовлеченных в процесс покупки, с точки зрения их надежности. Желание компании принять решение в пользу определенного города растет, если ее руководство глубоко уважает мнение городских властей. В результате городам важно обеспечить достаточную степень доверия к себе. Один из лучших способов продемонстрировать свою надежность – это поднять общественный статус местных важных личностей через регулярное размещение хорошо написанных статей-мнений в крупнейших печатных изданиях. Бывший мэр Нью-Йорка Майкл Р. Блумберг сделал состояние в предпринимательской и финансовой сферах до того, как стал мэром великого города. Он пользовался уважением у иностранных предприятий и инвесторов и таким образом привлек большой объем прямых иностранных инвестиций в Нью-Йорк за два срока в должности мэра. Он не был просто политиком.

Третьим аспектом, влияющим на намерение покупателя, могут стать непредвиденные ситуационные факторы, возникновение которых может изменить восприятие покупателя в вопросах издержек и выгод. Например, главный исполнительный директор компании, базирующейся в Силиконовой долине, может узнать из последних отчетов, что ИТ-компании с головными офисами в Монтеррее испытывают трудности с поиском достаточного количества специалистов в сфере информационных технологий, причем ожидается, что эта нехватка будет расти в результате доступности большего количества технических виз в Соединенные Штаты. Эта информация может изменить взгляд главного исполнительного директора на Монтеррей. Это особенно актуально в тех случаях, когда оценки одного или нескольких городов близки по многим показателям.

Четвертый фактор – это воспринимаемый риск. Новые инвестиции, особенно если они крупные, подразумевают риски. Риск стихийных бедствий, такой, как ураган Катрина, сказывается на выборе Нового Орлеана в качестве места размещения и инвестирования по сей день.

Тайфун Хайян сказывается на уровне промышленных инвестиций в Филиппины. Политические волнения в Таиланде отбили у инвесторов охоту расширять свою деятельность в Бангкоке. Компании также сталкиваются со множеством рисков при расширении инвестиций в Латинской Америке. Новая ситуация с налогообложением в Аргентине, опасность экспроприации в Боливии, похищение людей в Колумбии и девальвация валюты в Венесуэле могут произойти абсолютно внезапно. Разные компании разрабатывают различные программы по снижению рисков, такие, как возможность отложить принятие решения, сбор дальнейшей информации и предпочтение безопасных ситуаций. Города должны иметь понимание о факторах, которые создают ощущение риска, и предоставлять информацию и поддержку, направленные на их устранение.

Поведение после покупки

После покупки помещений и начала ведения деятельности в выбранном городе компания начинает испытывать некоторый уровень удовлетворения или наоборот. Следовательно, работа города не заканчивается после осуществления покупки, просто она переходит в послепродажную фазу. Ее можно назвать периодом послепродажного обслуживания. Действительно, в некоторых городах ЛАР такое послепродажное обслуживание использовалось как фактор привлечения, а также как один из факторов сохранения инвестиций. К сожалению, некоторые города запоздало осознали влияние послепродажного обслуживания на повторное инвестирование после многих лет забвения и обращения инвесторов к более приспособленным местам.

Удовлетворение после инвестирования

Что определяет степень удовлетворенности компании: является ли она высокой, средней или отрицательной в отношении принятого решения по выбору места размещения? Удовлетворенность компании в значительной степени зависит от того, насколько сильно субъективно оцениваемая работоспособность города совпадает с изначальными ожиданиями компании. Компании основывают свои ожидания на информации, получаемой от продавца, коллег, друзей и из других источников. Если продавец преувеличил привлекательные факторы, покупатель ощущает, что его ожидания не оправдались, что ведет к неудовлетворенности. Чем больше разница между ожиданиями и фактическими рабочими показателями, тем больше степень неудовлетворенности покупателя.

Чили и крупнейшие города этого государства оправдывали ожидания инвесторов более десяти лет. Чили в настоящий момент достигает рекордного уровня ПИИ. В 2012 году объем иностранных инвестиций достиг 30,3 миллиона долларов США, что на 32,2 % превышает уровень 2011 года. Этот впечатляющий рост ставит страну на одиннадцатое место среди лидирующих экономических систем по ПИИ согласно отчету ЮНКТАД по мировым инвестициям. На сегодняшний день Чили рассматривается как наиболее благоприятная для бизнеса страна в Латинской Америке[166].

С 1992 года Комитет по иностранным инвестициям Чили отслеживает уровень удовлетворения от иностранных инвестиций. Для каждой компании, значащейся в данном обзоре, есть характеристика от старшего руководства относительно осуществления предпринимательской деятельности в Чили. Это вселяет уверенность в бизнес-инвесторов[167].

Смотри рисунок 4.3.

Рисунок 3. Рекомендации по качеству предпринимательской деятельности в Чили.