SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе Комафорд Кристин

Точка преткновения во внутренней политике: «Олень в свете фар»

Подобный эффект получается, когда компания не просто проходит через переломный момент, но и меняет свой рынок. Вы пытаетесь привыкнуть не только к внутренним изменениям, но и к внешним. В такой точке преткновения вы впадаете в «животное» состояние и замираете. «Притворюсь, что ничего не происходит, и продолжу работать».

Те руководители, которые остаются в этой точке, не имея никакого плана, или те, которые отказываются сделать резкое движение, рискуют потерять все. Часто так случается у директоров, когда они находятся в своей собственной точке преткновения, а компания, отражая их действия, следует за ними.

Давайте посмотрим на AOL. Эта компания когда-то была впереди планеты всей, а теперь пытается выжить, имея единственный доход от диалаперов, которым, кажется, всем больше шестидесяти. Мы все перестали надеяться на лучшее после нескольких провальных попыток изменить стратегию. Теперь AOL – это проблема Microsoft.

Сравните их с IBM. В конце 1970-х IBM в основном производила ЭВМ. Компания теряла доход, а прибыль падала. Затем в начале 1980-х она стала производить ПК и заниматься консалтингом. Это был большой риск, требовалось уверенное руководство (как у Луи Герстнера, который появился в начале 1990-х) и изменение внутренней политики. Вы помните катастрофу, произошедшую с OS/2 в начале 1990-х? Компания поднялась с колен и снова изменила свой курс. Никогда не сдавайтесь – вы можете иногда чувствовать себя «оленем в свете фар», но это пройдет.

Точка преткновения во внутренней политике: Консерватизм

«Мы всегда так делаем». «Здесь никого не увольняют». Ответом на каждое новое решение является «Мы делали так в 1987 году и ничего не вышло». Это все цитаты членов компании, проблема которых – консерватизм. В чем проблема? Если что-то не сломано, незачем его чинить, так ведь?

Проблема в том, что компания, зараженная консерватизмом, не может подстраиваться под изменения рынка, а рынок меняется постоянно.

Разница между консерватизмом и «оленем в свете фар» в основном заключается во времени. Компании, зараженные консерватизмом, не так сильно паникуют, потому что изменения происходят достаточно медленно и дают им чувство защищенности. У таких компаний присутствуют уже сложившиеся модели поведения, и в рамках «животного» состояния они борются за то, чтобы остаться на том же месте.

Как покончить с изолированностью, саботажем и системными ошибками

Два основателя компании «ББ» находились в состоянии войны. Исполнительный директор был агрессивен, технический директор часто подставлял исполнительного, и компания была разделена на два лагеря. Кроме того, недавно в компании произошли некоторые технические перемены, которые изменили запросы клиентов и поставили линейку продуктов компании «ББ» под угрозу устаревания.

Производительность понижалась, а руководители не доверяли друг другу и соответственно не могли работать вместе. Единственное, чего хотел технический директор, – это работать над стратегией. Из-за того, что между членами команды не было связи, операционный директор создала свой собственный лагерь, а директор отдела кадров считала, что работать можно только с исполнительным директором. Рассредоточение все больше разрасталось.

• Метапрограммы исполнительного директора: Вперед, Опции, Внешние факторы, Общее-Частное, Активное, Схожесть с исключениями.

• Метапрограммы технического директора: Назад, Процедуры, Внутренне-Внешние факторы, Общее-Частное, Созерцательное, Схожесть с исключениями.

Обратите внимание, что мы выделили жирным различия в их метапрограммах.

Оценка: что мы обнаружили

Члены команды были лишены духа. Вражда в верхах не прошла незамеченной и превратилась в подковерную войну, двуличность, внутреннее противостояние и низкую мотивацию. Когда клиент сообщал свои требования, команды технического и операционного директоров не разговаривали, так что директор отдела кадров оставался один на один с пропущенными «дедлайнами» и незаконченными продуктами.

В самом начале компания революционизировала свое производство, вытащив его из средних веков в двадцатый век. Проблема в том, что сейчас – уже двадцать первый век, а их преимущество быстро испаряется.

Внутренняя политика компании застряла на уровне «оленя в свете фар» с несколькими внезапными (так как компания молода) элементами консерватизма и частично – элементами проблемы «правильный человек на неправильном месте» из следующей главы. Эта компания больше не могла привлекать и удерживать инженеров, которые были им нужны.

Карточка активаторов «SmartTribes»

Сосредоточенность. Компания «ББ»– прекрасный пример компании, у которой устаревшие задачи и ценности, а в результате получился очень низкий уровень безопасности, принадлежности и смысла, да и связь между членами команды почти отсутствовала. Учитывая то, что никаких правил общения установлено не было, команды не могли сотрудничать, и никто не имел отношения к успеху одной из команд.

Ясность. Невыраженные конфликты были коньком этой компании. Члены команды взяли за образец саботажничество технического директора и повторяли его поведение. У всех управленцев были какие-то свои ожидания и при этом – никакого плана действий.

Ответственность. Отличный пример внутренней политики с низкой ответственностью, которую нужно изменить. Методы, которые должны были поддерживать ответственность, такие как индивидуальные планы развития, нужные для того, чтобы сотрудник мог представлять свою карьеру, или обычные процедуры для перемещения информации между отделами – все это либо отсутствовало, либо не работало.

Влиятельность. Никто не связывал между собой отделы, поэтому влияние было важно лишь в пределах отдельно взятой команды. Сотрудничество почти отсутствовало. Сваливание вины на другую команду было распространенной практикой, так же как и сокрытие важной информации.

Поддерживаемые результаты. Компания корчилась под весом эмоционального стресса исполнительных директоров. Споры о том, кто прав, кто виноват, стали рутиной, а усталость после пары часов работы увеличилась. Люди просто не могли работать в такой негостеприимной среде.

Действие: что мы сделали

От исполнительного директора требовалось помочь техническому директору занять свое место до того, как что-то произойдет. Это было самым важным действием для избавления от синдрома «оленя в свете фар» и консерватизма, так как нам нужны были все ресурсы технического директора, чтобы сосредоточиться на новой стратегии управления компанией.

Мы помогли исполнительному директору использовать метапрограммы технического директора, чтобы последний вышел из «животного» состояния. Исполнительный директор сделал это таким образом: «Мне нужна твоя помощь (признание талантов технического директора, подталкивание его эмоционально). Мы находимся на пути к созданию новой стратегии, и я знаю, что мы очень быстро растем. Я переживаю по поводу того, что мы двигаемся слишком быстро, но у нас нет времени на то, чтобы создать базу для еще более быстрого развития (Назад, Созерцание). Нам нужен пошаговый (Процедуры) план для того, чтобы знать, что мы готовы к тому, что нам предстоит, и мне нужен кто-то, кто это сделает (Внутреннее). Всего несколько человек могут видеть и лес, и деревья (Общее-Частное), как ты. Ты упоминал, что хотел бы занимать более стратегически важную должность и освободиться от управленческой работы. На подобной должности ты будешь делать именно то, что умеешь (Внутреннее), и никакая управленческая работа не будет тебе мешать (Схожесть с исключениями)».

Мы помогли техническому директору понять, чего он хочет (никаких прямых отчетов и работа над стратегией между отделами), а также перераспределили его рабочий день так, чтобы избежать постоянного прерывания, которое серьезно его раздражало. Мы научили его отказываться от саботажа по отношению к исполнительному директору в пользу умения убеждать, о чем мы говорили в шестой и седьмой главах. Технический директор стал директором системной архитектуры, отказался от непосредственных подчиненных и стал делать доклады исполнительному директору, который теперь уважал его вклад. Он вышел из состава совета директоров, освободив место для весьма влиятельного человека.

Исполнительный директор и новый директор системной архитектуры поставили новые задачи, которые могли вдохновлять членов команды. Вы можете найти способы создания новых задач в разделе «Источники», в приложении «Руководство наизнанку». Одно такое действие создало такой же уровень мотивации, который они имели в самом начале развития компании, и они создали его вместе.

* * *

Теперь можно было заняться остальными. Следовало уменьшить количество непосредственных подчиненных с помощью внутреннего карьерного роста и иногда – с помощью новых работников. Мы научили всех руководителей компании четко давать распоряжения с помощью инструментов из четвертой главы.

Далее мы провели всех руководителей и старших менеджеров через процесс создания новых структур ответственности (см. главу 5), используя приложения «Встреча четких целей и увеличенной ответственности», «Оптимизируйте ваши операции: стандартные процедуры для упрощения операций» и «Руководство наизнанку».

Они также многому научились в области активаторов «SmartTribes». В частности, они поняли, как переключиться с мыслей о проблемах на мысли о последствиях (см. главу 8) и как развить взаимопонимание с помощью метапрограмм (главы 6 и 7). Создав структуру изменений, эта команда смогла развернуть корабль и выйти на путь постоянного роста.

Когда внутренняя политика изменилась наверху, мы запустили программу развития руководства для новых лидеров компании, а также тренинг по эффективности руководства, чтобы сделать активаторы «SmartTribes» частью ДНК компании. Программа развития руководства была важна для выявления нового поколения создателей.

Использование социальных технологий стало еще одним важным фактором в налаживании комфортной коммуникации между отделами. Мы прошли все десять шагов Валы Афшара, чтобы все могли общаться[20].

Возврат инвестиций: что получила компания «ББ»

Исполнительный директор компании «ББ» использовал мои навыки, чтобы высвободить 10 часов в неделю и улучшить отношения как дома, так и на работе.

Бывший технический директор теперь работает над стратегией, а также планирует следующую промышленную революцию вместе с исполнительным директором. Оба они встречаются вне работы семьями, чтобы поддерживать теплые дружеские отношения.

Компания «ББ» смогла увеличить доход сразу же после капитализации существующих активов, и тогда же она прошла через переломный момент в 250 млн долларов, на котором она ранее застряла. Годом позже владельцы компании продали часть бизнеса, которая не приносила доход, и изменили свою структуру под руководством исполнительного директора и бывшего технического директора. Затем они застраховали фонд для своего следующего изменения. Во внутренней политике вновь стали появляться проблемы, и тогда директора снова вызвали нас. Теперь компания приближается к 500 млн долларов.

Основные мысли

Если вам покажется, что эта информация полезна, скиньте ее вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

Состояние «олень в свете фар» возникает тогда, когда компания не просто подходит к переломному моменту, но и меняет рынок. «Животное» состояние требует делать вид, что ничего не происходит.

Компании, зараженные консерватизмом, не так сильно паникуют, потому что изменения происходят достаточно медленно и дают им чувство защищенности. У таких компаний присутствуют уже сложившиеся модели поведения, и в рамках «животного» состояния они борются за то, чтобы остаться на том же месте.

Изоляция, саботаж и ошибки системы – это симптомы слабой внутренней политики.

Успешная и продолжительная адаптация к рынку должна поддерживаться качественной работой над ценностями.

Новое стратегическое решение имеет ценность для всех членов команды.

Упражнения

Испытываете ли вы панику?

В этом, возможно, сложнее всего признаваться, поэтому я задам совсем немного вопросов.

1. Расширяется ли ваш рынок и видите ли вы новые целевые рынки?

2. Вы уверены, что ваш план удовлетворяет условиям и возможностям рынка?

3. Ваши статьи доходов имеют тенденцию к повышению, как и сам доход?

Вы старомодны?

1. Следят ли ваши исполнители за новейшими лидерскими техниками и главными покупателями и/или современными бизнес-лидерами?

2. Является ли фраза «быстрый провал» часто повторяемой в вашей компании?

3. Получают ли идеи членов команды развитие? Знаете ли вы об этом?

Источники

Если вы ответили «нет» на более чем один вопрос из первой или второй части, обратитесь по адресу www.ChristineComaford.com/resources и загрузите там то, что может больше всего вам понадобиться. Нам кажется, что следующие материалы смогут вам помочь:

• Funding Is Only Half the Battle: Funding and Founder Fundamentals

• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEO

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Leading from the Inside Out

• Managing Your Energy to Keep Your Momentum

Также посмотрите в приложении следующее:

• Практика тишины

• Как быть энергичнее

• Поиск баланса через связь

Точка преткновения: хаос

Мы работали в компании в состоянии хаоса. Главный исполнительный директор попросил нашу команду поприсутствовать на кризисной встрече, которая лишь показала, как опустилась культура компании. На встрече присутствовал и другой консультант – тот, который помогал топ-менеджерам с долгосрочными планами. Почему же он присутствовал на встрече, посвященной ослаблению кризиса? Даже не представляю. Его работа не имела к этому отношения, так что он только отвлекал.

Один из членов команды посвятил довольно много времени и энергии этому долгосрочному плану, но ему никто не сказал, что в компании кризис и что мы собираемся встретиться, чтобы это обсудить. Он был совершенно дезориентирован и чувствовал себя обесцененным.

Во время встречи нам все время надо было направлять команду, чтобы выйти из кризиса. Одна женщина из числа членов команды смогла остаться собранной, и таким образом на нее легла ответственность за поиск решения. Через месяц она уволилась из-за явного разочарования, так и не найдя выход из кризиса.

И так далее и тому подобное.

Быть в культуре хаоса – значит не видеть леса за деревьями.

Правильный человек, неправильное место

Мы часто видим, как культура хаоса выдыхается потому, что роли не определены или правильные люди сидят на неверных местах. Чем больше людей не понимают, что должны делать, тем больше хаоса создается во всей компании или в ее части.

Люди попадают на неправильные должности по разным причинам. Может быть, компания проводила реорганизацию и не хотела потерять человека, а в итоге поменялись его задачи. Может быть, этот человек получил повышение, которое не соответствовало его способностям, или его наняли для реализации определенного проекта, который был закончен или уже потерял смысл. И тогда появляется «неприкасаемый».

Есть ли «неприкасаемые» в вашей компании? Это те люди, которых нанимают потому, что они как-то связаны с директором или другим членом компании, и назначают на высокую должность, которой они не соответствуют.

Настоящая проблема правильного человека на неправильном месте – в том, как изменить данную ситуацию и при этом сохранить культуру, характеризующуюся безопасностью, чувством принадлежности и значимости каждого сотрудника. Иногда нам нужно быть как можно более внимательными и очень отчетливо понимать, что происходит, чтобы осознать, где может пригодиться человек. Таким образом вы сможете понять, является ли человек «правильным» или «неправильным». Правильный человек, в общем, талантлив, и его просто необходимо поставить на нужное место. Неправильный человек не соответствует ценностям компании или не может поддерживать внутреннюю политику фирмы. Иногда нам просто нужно дать человеку свободу, зная, что, в общем, это хорошо для всех.

Вот пример культуры хаоса, с которой мы справились с помощью всего вышеперечисленного.

Компания «ВВ» была фирмой технической поддержки с 37 млн ежегодного дохода и примерно 270 работниками, две трети которых были консультантами. У них было около 137 000 долларов дохода на человека.

Компанией управляли Джон и Сара, которые связались с нами по поводу улучшения процесса сбыта. Они считали, что их подчиненные могут работать лучше. Оказалось, что проблема гораздо глубже.

Оценка: что мы обнаружили

Наши находки были достаточно мрачными – внутренняя политика, управляемая страхом, и 53 % текучки кадров. Компания «ВВ» проводила потрясающие тренинги для новых сотрудников – которые в течение года уходили на более высокооплачиваемую работу.

У владельцев компании были две противоположные метапрограммы, и именно это вызывало хаос. Сара (Действие, Вперед, Опции, Разница) начинала работу над проектом, ставила новую цель, а затем переходила к следующему проекту. Джон (Размышления, Назад, Процедуры, Схожесть) был склонен анализировать, прежде чем запускать проект, так что он сначала тестировал заявку, вне зависимости от цены и риска. Хаос, получавшийся в результате, путал команду и загонял ее членов в «животное» состояние.

Проблема в обучении новых сотрудников заключалась в том, что их учили не основам продаж, а базовым навыкам ремонта техники. Они также не имели никакой связи с отделом сбыта, что вылилось в изоляцию отделов. Консультанты были правильными людьми на правильном месте, но у них не было возможности делать все, на что они способны.

Гарри, новый менеджер по сбыту, работал в компании три месяца. Вскоре после того, как Гарри устроился на работу, компания закрыла один из отделов, а Сара и Джон передвинули свою племянницу Тони, руководителя этого отдела, на новую должность директора по продажам. В этом сценарии мы можем видеть три проблемы: 1) у Гарри не было опыта продаж, весь его опыт касался интернет-маркетинга; 2) Тони была опытным менеджером по сбыту, но у нее не было навыков в маркетинге; 3) они друг другу не нравились – Тони раздражало поведение Гарри, а Гарри считал, что Тони нужно уволить за ее неправильное руководство расформированным отделом. Мало того, бойфренд Тони, Тейлор, был нанят на работу в качестве директора по связям с клиентами. У него был солидный опыт, но при этом насмешливый стиль общения при разговоре со всеми, кроме Тони.

Карточка активаторов «SmartTribes»

Сосредоточенность. Джону и Саре пора было обратиться к организационным вопросам и определить правильную должность для каждого человека. Они отрицали то, что члены их команды не одобряли продвижения Тони по службе, особенно после того, как ее отдел не принес никакого дохода. Таким образом настало время внимательно рассмотреть то, как отношения Тони и остальных влияют на компанию.

Ясность. Задачи компании были порождением прошлого – они выглядели как извинение за то, что все пошло не так, и в итоге никого не вдохновляли. У компании были налажены обычные процедуры, но при этом она была разделена на группировки из-за тех предпочтений, которые демонстрировали Сара и Джон. Обязанности не были разделены достаточно четко, что в результате рождало дублирование работы.

Ответственность. Люди в компании пытались быть ответственными. Но их увольняли по неизвестным причинам, их повышали по неизвестным причинам. Кроме того, наблюдалось снижение качества продуктов. В маркетинге не было ответственных за отслеживание требований клиентов.

Влиятельность. В атмосфере страха и хаоса появление влиятельной личности фактически невозможно. Люди старались спрятаться и пытались выжить, пока не найдут новую работу.

Поддерживаемые результаты. Доход уменьшался. Члены команды были вынуждены работать сверхурочно без доплаты. Ежемесячно менялись кадры. Паника была нормой, внутренняя политика отсутствовала, и ничто не могло ввести людей в «человеческое» состояние.

Действие: что мы сделали

Эта компания находилась в состоянии хаоса. Первое, что сделали Джон и Сара, – использовали инструменты руководителей (см. раздел «Источники»), чтобы создать понятные задачи и ценности. Это ключ к окончанию хаоса – вы должны знать, для чего вы работаете, почему и что вы хотите сделать. Второй важный фактор – строго привязать все свои действия к конкретной цели, помните, что надо вкалывать как проклятому, чтобы пройти переломные моменты.

Ирония в том, что в этой компании пытались сделать работу более веселой и интересной с помощью новых технологий. Люди шли на работу в компанию «ВВ», чтобы вкладываться в работу.

После того как мы полностью изучили ситуацию среди руководителей и менеджеров, мы решили, что доходы от управления должны быть самыми важными в компании, и тогда задачи будут ясны. Менеджеры управляли меньшим количеством людей до тех пор, пока все сотрудники не поняли окончательно, что они должны делать.

Теперь мы знали, как помочь команде работать наоборот (см. главу 9) – от внутренней политики к внешней, – чтобы наконец синхронизировать все отделы. Вместе мы проработали факторы, меняющие правила игры, сначала для руководителей, потом для всех остальных, с новыми задачами и ценностями, и значительно увеличили ответственность с помощью еженедельных отчетов и вклада в одинаковую ответственность (см. главу 5).

Если говорить о деталях, то мы ввели отчеты по продажам (см. «Источники», «Упрощение процесса продаж») и начали измерять эффективность маркетинга (см. «Источники», «Оптимизация маркетинга»), а также создали для консультантов план по будущим продажам.

Кроме того, мы перераспределили обязанности, чтобы правильные люди были на правильных местах. Некоторые сотрудники перешли на другие должности, а некоторые были уволены. Процесс увольнения был сложным, потому что в компании и без того была большая текучка кадров, а нам нужно было показать, что в этот раз мы увольняем не просто так. После того как были установлены новые задачи и ценности, связь между руководством и подчиненными стала более ясной и служила уже для создания чувства безопасности.

Далее руководители изучили пять активаторов «SmartTribes», чтобы оставаться в «человеческом» состоянии и помогать своим командам тоже перейти в такое состояние. Они научились выстраивать внутреннюю политику так, что Жертвы, Спасители и Преследователи смогли высвободить свою положительную энергию, как мы вам рассказывали в восьмой главе. Они научились влиять на результаты и налаживать связь между отчетами и метапрограммами.

Джон, Сара, Тони и Гарри прошли индивидуальные курсы по работе со своими проблемами. Тони смогла изменить работу своего отделения. Гарри начал работать с маркетингом, где он смог достичь невиданных высот. Он подчиняется Тони, которая теперь управляет группой сбыта напрямую. Инициатива Гарри вывела компанию «ВВ» на новый уровень. Теперь, когда Джон и Сара могут конструктивно общаться, они больше не создают хаос, а Тони с Гарри начали уважать друг друга. Тейлора пришлось уволить. Он не мог поддерживать ценности компании и сжег слишком много мостов, чтобы его можно было оставить.

Все члены компании научились влиять друг на друга, вести диалог с клиентами, мы провели с ними семинары по поводу основных трудностей работы с клиентами. Была введена новая система вознаграждений за высокие продажи. Теперь консультанты все время работают с командой сбыта, чтобы увеличивать счет.

На следующем уровне вся компания начала создавать индивидуальные планы развития (см. «Источники», «Руководство наоборот»), так что теперь все могут видеть, как будет развиваться их карьера. Это улучшило мотивацию и вовлеченность и в итоге привело к снижению утечки кадров.

Возврат инвестиций: что получила компания «ВВ»

По прошествии шести месяцев ситуация стала пугающей. Консультанты больше не хотели работать над внутренними проектами, за которые им не платили, а Джон и Сара стали давить на них, снова создавая хаос. Но они вовремя одумались и применили навык энергичного управления, проработав свои собственные проблемы и заставив команду следовать в нужном направлении. Результаты не были мгновенными – ситуация менялась, несколько раз опять требовалась реструктуризация, – но в итоге результаты впечатляли. Они прошли через переломный момент в 50 млн долларов и теперь приближаются к 100 млн. Утечка кадров нормализовалась, а удовлетворение людей от работы растет.

Теперь Гарри приписывает свой успех талантам Тони в обучении сотрудников, а Тони считает, что ее успех зависел от маркетинговой смекалки Тони.

Основные мысли

Если вам покажется, что это полезно, скиньте информацию вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• В компании, в которой царит хаос, неизбежны необдуманные решения, принимающиеся без предварительного рассмотрения. Часто в такой компании мы видим правильных людей на неправильных должностях.

• Правильный человек – талантливый, и для него всегда есть место. Неправильный человек не соответствует ценностям компании или не поддерживает ее внутреннюю политику.

• Чтобы покончить с хаосом, вам нужно понимать, за что вы боретесь, почему вы работаете и чего вы хотите достичь. Все члены вашей команды также должны это понимать.

• Научитесь выстраивать внутреннюю политику так, чтобы Жертвы, Спасители и Преследователи смогли высвободить свою положительную энергию.

• Хаос показывает, что вы должны вернуться к основам. Начните с постановки задач и ценностей, а затем объясните их своей команде.

• Правильные люди на неподходящих местах – верный признак хаоса. Когда вы уже объяснили членам команды ценности компании, проведите исследование и убедитесь, что люди, которые вам нравятся, любят свою работу.

Упражнения

Создаете ли вы хаос?

1. Когда вы устанавливаете приоритеты, остаются ли они важными до окончания работы?

2. Каков уровень утечки кадров? Если высокий, чем это вызвано и как уменьшить текучку?

3. Достаточно ли устойчив ваш бизнес? Есть ли у вас план развития?

Источники

Если вы ответили «нет» на более чем один вопрос, пройдите по ссылке: www.ChristineComaford.com/resources и загрузите там то, что может больше всего вам понадобиться. Нам кажется, что следующие материалы смогут вам помочь:

• Marketing Optimization and Focus

• Streamlining Your Sales Funnel

• Leading from the Inside Out

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Assess Your Team’s Performance

• The Ultimate Recruiting Kit

• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations

Также посмотрите в приложении:

• Поиск баланса через связь

• Работа над факторами, меняющими правила игры

• Упражнения на ценности компании

Точка преткновения: нарушения во внутренней политике компании

Это болезнь. И она может стать эпидемией, если мы ничего с ней не сделаем.

Для примера я предлагаю три компании, которые мне раньше нравились (это достаточно узнаваемые компании, однако они должны остаться неизвестными), но сейчас их внутренняя политика нарушена. Ситуация ухудшается. И это не видно сразу по, например, уменьшению дохода, но через некоторое время, когда клиенты начнут размещать отзывы в Интернете, это станет лишь вопросом времени.