SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе Комафорд Кристин
В первый столбик впишите людей, действия и вещи, которые прибавляют вам энергию. Если ежедневные занятия спортом помогают вам достичь ясности, то их следует отнести к первой колонке. Скорее всего туда также попадут ваша собака, члены семьи и лучший друг.
Перейдем ко второй колонке. Какие вещи выжимают из вас все соки? Для меня это административные задания: бумажная работа, составление расписаний, мелкая детальная работа. Также существуют люди, которые лишают вас энергии, – те, после общения с которыми хочется вздремнуть.
Наконец, давайте заполним третью колонку. Сюда относятся люди, действия и вещи, которые по-разному на вас влияют – иногда они помогают вам получить энергию, а иногда они просто выжимают вас как лимон. Каково процентное соотношение? Может быть, коллега наделяет вас энергией, но иногда он вас перебивает, и тогда его следует записать во вторую колонку. Он 50/50 в смешанной колонке? Какое процентное соотношение вы поставите? Вы можете определить ситуацию или часть общения, которая приводит к потере энергии?
Когда вы составите свой список, настанет время сфокусироваться и уделить внимание всему, что происходит. Какое у вас распределение энергии? Сколько вещей прибавляют вам энергию, а сколько – отнимают? Как вы восстанавливаете потерянную энергию? Вы выражаете неясные ожидания или практикуете ясность и открытое сообщение? Вы ставите нереальные сроки, с которыми никто не согласен, или пользуетесь уравнением ответственности? Вы уделяете внимание и своей, и чужой карте мира?
Теперь давайте создадим план действий. Можете ли вы избавиться от чего-нибудь из вашего второго столбика? Вы можете отказаться от каких-либо занятий в вашей жизни? Если это человек, то должен ли он присутствовать в вашей жизни? Вам, возможно, придется оградить себя от людей, которые отдаляют вас от ваших целей. Если это член семьи, то, вероятно, придется придумать какую-то стратегию, чтобы ослабить стрессовое влияние.
Третья колонка самая сложная. Вашей стратегией здесь будет перемещение объектов из этой колонки в первую. Я, например, прошу кого-нибудь оплачивать мои счета, а Джорджиана больше не присутствует в моей жизни.
Проведение постоянных ревизий такого рода управления энергией является тем, на чем мы настаиваем в командах «SmartTribes». Это отличный способ применить все активаторы «SmartTribes» зараз.
Точка преткновения: генеральный директор – диктатор
Дэн, генеральный директор обычной северо-восточной компании по предоставлению финансовых услуг, казалось, всегда был на взводе. Когда один из его исполнительных директоров заходил за советом, он нетерпеливо рычал в ответ. Когда Дэн обратился к нам, он сказал, что у него развилась культура исполнителя приказов, а не лидера. Он хотел, чтобы мы помогли ему это изменить.
Когда Дэн составил схему распределения энергии, то большинство из его непосредственных подчиненных оказались в категории «потеря энергии», некоторые вошли в третью категорию с низким уровнем прибавления энергии, но никто не вошел в первый столбец. Дальнейшее изучение показало, что Дэн терял много энергии в связи с его надуманной необходимостью подробно указывать всем, что делать и когда это делать. Он расстраивался, когда подчиненные делали что-то не так, как он хотел, или вовсе не делали.
Диагноз: несбалансированное распределение энергии, связанное с необходимостью контролировать, дополнительными проблемами с фокусированием (отсутствие концентрации на теме) и уравнением ответственности (нет договоренности и последствий).
Используя систему последствий, мы узнали, что Дэн вырос в семье нетерпеливых людей, поэтому данная черта хорошо отпечаталась на его карте мира. В компании поощрялась способность следовать указам.
Нам пришлось начать с обучения Дэна терпению, чтобы он мог повлиять на способность членов компании ценить решение проблем. Однако перед тем, как добавить терпение на его карту мира, нам нужно было убедиться, что это не разрушит его связь с семьей (помните экологию из главы 6?).
Постоянно командуя и наставляя подчиненных, Дэн неосознанно создавал исполнителей приказов. Мы начали внедрять терпение в его карту мира, подготавливая его к тому, что когда в следующий раз кто-нибудь придет к нему за советом, он не должен будет указывать, что делать, а будет задавать вопросы – минимум пять вопросов к каждому указанию. Он должен показать команде, что он хочет, чтобы они взяли инициативу в свои руки и сами решали проблемы.
Сначала это было мучительно, так как ему нужно было держать свою нетерпеливость в узде, а также допросить исполнительных директоров по поводу решения вопросов, связанных с этим рисков и выгоды, ресурсов, которые потребуются для их решения, и т. д. Но когда Дэн опрашивал сотрудников, он понял, что они умнее и креативнее, чем он мог предположить, – просто он не давал им возможности проявить это. Переделывая себя и практикуя новые модели поведения, он смог изменить общую политику своей организации.
Спустя четыре месяца исполнительная команда Дэна брала инициативу на себя, принимала больше ответственности, и – так как их уполномочили владеть своей работой – подчиненные заглядывали к нему в офис намного реже. Также стало ясно, что у директора было слишком много непосредственных подчиненных, и с помощью опроса он точно понял, каким образом необходимо сформулировать основную задачу, чтобы мотивировать команду. Это освободило ему 8 часов в неделю.
Применение активаторов команды «SmartTribes» обеспечило стабильный результат. Теперь практически все подчиненные Дэна значатся в первой колонке его схемы распределения энергии, и они работают как одна команда – команда «SmartTribes».
Когда стабильность нарушается
Все начальники предпочитают заниматься стратегическими вопросами, а не нудной работой. Куда же девается все наше время? Как обсуждалось в третьей главе, вам нужно потратить немного времени на определение задач, имеющих большую ценность (стратегические вопросы, вещи, которые вам легко даются, вложения энергии, положительно сказывающиеся на вашей жизни и работе), и задач, имеющих малую ценность (работа, не доставляющая вам удовольствия, задачи, которые отрицательно сказываются на вашей энергии). Сколько времени в неделю – в процентах – вы тратите на решение задач каждого вида? Меняется ли процентное соотношение, когда в расчет берется не неделя, а месяц?
Еще одним фактором, отнимающим энергию и нарушающим стабильность, является спонтанно вызванная эмоциональная реакция, спровоцированная «животным» состоянием, вместо ответа, выбранного в «человеческом» состоянии. Животная часть мозга вгоняет нас в состояние «дерись/беги/замри» до того момента, когда мы понимаем, как с этим бороться.
Есть одно замечательное упражнение: записывайте те разы, когда вы реагируете неосознанно, и противопоставьте их количество количеству тех ситуаций, когда ваши реакции выбираются сознательно.
Какую роль играете вы?
У всех нас есть роль по умолчанию, приобретенная нами в раннем возрасте. Данная роль формирует нашу жизнь и зачастую мешает нам обеспечивать стабильность в себе самих и в наших командах. Наша роль может удерживать нас (или других) в «животном» состоянии или создавать нездоровую зависимость.
Представьте, что ваша роль по умолчанию – линза, сквозь которую вы смотрите, линза, которая окрашивает все, что вы видите. Следующие три роли по умолчанию были впервые созданы доктором Стивеном Б. Карпманом в «Драматическом треугольнике», и его статья об этих ролях принесла ему Мемориальную премию Эрика Берна в 1972 году[14]. Затем Дэвид Эмеральд продолжил изучение ролей по умолчанию[15], а я сделала еще один шаг в этой сфере.
Существует три основные роли по умолчанию, к которым стремятся люди:
• Жертва
• Спаситель
• Преследователь
Эти три роли взаимосвязаны между собой (нужен Преследователь, чтобы была Жертва, к которой Спаситель придет на помощь), и вместе они образуют Драматический треугольник (см. рис. 8–1).
Рис. 8-1
Когда мы находимся в драматическом треугольнике, мы ориентируемся на проблему и видим вещи так, как показано на рисунке 8–2.
Рис. 8-2
Ориентирование на проблему лишает нас энергии, приводит к поиску путей возложить вину и заставляет нас чувствовать себя притесненными, будто мы надели куртку, которая сильно жмет. Когда мы ориентированы на проблему, мы находимся в «животном» состоянии, в состоянии «дерись/беги/замри». Оставаясь слишком долго в таком состоянии, вы скатитесь в апатию. А для того, чтобы выбраться оттуда, нужно намного больше энергии!
Еще одним недостатком проблемного ориентирования является тот факт, что такое ориентирование может препятствовать нашему видению карт мира – как своей, так и чужих. Это может привести к самовредительству, что мы обычно делаем неосознанно двумя способами.
• Мы застреваем в собственной карте мира и упускаем возможность добавить новые полезные ресурсы в нее, чтобы помочь себе расти.
• Мы остаемся в собственной карте, пока пытаемся влиять на другого, – но если мы не вступим в его карту, мы, вероятнее всего, будем не способны повлиять на результаты.
С помощью вспомогательных инструментов, которые я привожу далее, мы можем переключиться и стать ориентированными на результат (см. рис. 8–3).
Рис. 8-3
Ориентированность на результат заставляет нас чувствовать себя по-другому. Она придает сил и энергии, наполняет нас уверенностью. Она крепко удерживает нас в «человеческом» состоянии, где возможности, выбор, инновации, любовь и наивысшее сознание раскрываются в полную силу.
Не знаете, на что вы ориентированы? Подумайте о вопросах, которые вы задаете:
Как говорилось ранее, сотрудники Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе недавно выяснили, что 50–70 % общего эмоционального состояния организации зависит от ее лидеров. Это означает, что если мы проблемно-ориентированы, то наши люди, скорее всего, тоже проблемно-ориентированы. Необходимо воспользоваться различными инструментами, чтобы изменить ориентацию компании с проблемной на результативную. Это означает переход от Драматического треугольника к треугольнику укрепления потенциала, слева направо на рисунке 8–4.
Рис. 8-4
Когда мы переходим от проблемного ориентирования к ориентированию на результат, происходит кое-что замечательное – мы сами переключаемся.
Таблицы далее иллюстрируют основной процесс перехода от одного треугольника к другому. Путем понимания основной ориентированности на проблему и переключения на ее положительный аналог во втором треугольнике вы мотивируете членов команды, вызываете в них чувство ответственности за свой участок деятельности.
Положительным аналогом Жертвы является Создатель результата. Все Жертвы хотят достичь определенного результата – это то, на что они жалуются. Наша цель состоит в том, чтобы помочь им сфокусироваться на желаемом, а не на том, чего у них нет или им не нравится. Положительным аналогом Спасителя выступает Создатель ясного понимания. Все Спасители хотят спасти Жертву, однако у них есть способности, которые могут помочь Жертве спасти себя самостоятельно. Положительным аналогом Преследователя является Создатель действия. Преследователь хочет задать темп, получить результат. Как только положено начало действия, которое они преследуют, «драма» заканчивается.
Как переключить свою (и чужую) роль из проблемного ориентирования к ориентированию на результат
Рис. 8–5. Переключитесь с напряжения…
Вот как это сделать.
1. Определить роль, которую играете вы и ваш собеседник.
2. Говорить с собеседником так, будто он позитивный аналог. К примеру, если он в роли Жертвы, а вы – Спаситель, тогда задавайте ему вопросы Создателя ясного понимания (положительного аналога Спасителя). Если он – Спаситель, а вы – Преследователь, разговаривайте с ним как Создатель действия. Если он в роли Преследователя, спросите, какие действия он хочет видеть – поведение Создателя ясного понимания здесь эффективнее всего.
3. Повесьте рисунки 8–5 и 8–6 в вашем офисе. Попросите других помочь вам переключиться на положительный аналог. Это обеспечивает доброжелательность и повышает сплоченность среди коллег.
Рис. 8–6. …на раскрепощение
Это работает. Мы видим, как целые команды в кратчайшие сроки переключаются с фокусирования на проблеме на создание желаемых результатов. Даже самые убежденные Жертвы становятся Создателями результата.
Точка преткновения: талантливый Спаситель
Сьюзан была менеджером по подбору персонала в компании, занимающейся расфасованными товарами на Восточном Побережье. И она всегда была смертельно уставшей и почти на исходе сил. Почему же она всегда уставала? Давайте выясним.
Мы попросили Сьюзан произвести расчет. За первую неделю девять Жертв обратились к Сьюзан за помощью. Их жалобы сильно рознились: это были жалобы на коллег, утаивающих информацию; на тех, кто им не нравился; на столовую, в которой еда могла бы быть лучшего качества, и так далее. Но ни одной из этих проблем Сьюзан не хотелось бы заниматься.
Диагноз: Сьюзан – Спаситель.
Когда Сьюзан научилась переходить от Жертвы/Спасителя/ Преследователя к Творцу результатов/Творцу наставлений/ Творцу действия, она быстро осознала, почему она всегда чувствовала себя такой уставшей: она целый день спасала людей. Ей нужно было научиться отслеживать свои модели поведения Спасителя.
Теперь Сьюзан перестала пытаться решить проблемы других людей, а стала предлагать им эффективные способы помочь им самим решать свои проблемы самостоятельно. Она увеличила копии наших схем перехода от Напряженности к Расширению возможностей и повесила их на стене у себя в офисе. Всякий раз, когда к ней приходили Жертвы, она говорила им, что ощущает себя Спасителем, и просила их помочь ей преодолеть это. За несколько недель бывшие Жертвы пересосредоточились на результатах, которых они хотели достичь, и картинки, подобные тем, что изображены на рисунке 8–7, стали появляться в кабинетах по всей компании.
Рис. 8–7. Успехи в компании Сьюзан
Сьюзан больше не занимается спасением. Более того, она получила повышение и стала директором отдела по подбору персонала. Недавно она предоставила свое стратегическое видение по проблеме подбора кадров совету директоров и получила значительное одобрение с их стороны. Мы готовы поспорить, что она станет вице-президентом в течение двух лет.
Устойчивое развитие заключается в том, чтобы иметь столько энергии, сколько необходимо для того, чтобы наслаждаться тем, чем ты занимаешься, чтобы достичь стабильных высококлассных результатов и чтобы создать взаимовыгодные соглашения между людьми. Когда члены нашей команды видят, что мы можем усердно работать и не приносить себя в жертву нашему делу, их чувство безопасности, нужности и значимости возрастает. Мы можем веселиться и заниматься своей жизнью и карьерой (да, одновременно!). Методы, описанные в этой главе, помогут осуществить это.
Основные мысли
Если вам кажется, что это полезно, поделитесь информацией с вашей командой и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!
• Устойчивое развитие заключается в распределении энергии либо в способности выяснить, что именно истощает нас или вовлекает в конфликт, и в способности устранить эти причины.
• Мы все по умолчанию тяготеем к одной из ролей – Жертвы, Спасителя или Преследователя (либо к их сочетанию). Эти роли легко могут быть превращены в Творца результатов, Творца наставлений или Творца действия для повышения результатов и производительности, снижения уровня стресса и улучшения отношений.
• Чем больше мы сосредотачиваемся на результатах, которых мы хотим достичь, тем больше мы получаем в нашем «человеческом» состоянии.
• Чем чаще мы запускаем центр подкрепления в нашем мозгу (в первую очередь вентральный стриатум), тем больше прогрессирует наше ревностное ожидание грядущих великих свершений.
• Чем больше мы используем наши методы для развития концентрации, ясности, ответственности и влияния, тем больше структурированности мы даем как себе самими, так и нашим командам, чтобы достичь «человеческого» состояния и остаться в нем.
• Распределение энергии должно быть намеренным, сознательным, и оно должно являться ключевым приоритетом. Мир полон блистательных умов, которые не могут выполнить свои миссии, потому что они истощаются.
• Начертите три колонки. Назовите первую из них «Получение энергии», вторую – «Потеря энергии», а третью – «Смешанный тип». Теперь заполните их. Это будет вашей таблицей распределения энергии.
• Постоянная сосредоточенность на проблемах высасывает нашу энергию, заставляет нас сваливать вину на других и сама по себе является ограничивающей, подобно куртке, которая вам слишком мала.
• Сосредоточенность на результате внушает силы и энергию и придает нам уверенность. Она надежно вводит вас в «человеческое» состояние, где возможности, выбор, инновации, любовь и высшее состояние сознания преобладают.
Оценка
Какую роль вы часто играете по умолчанию? (Подсказка: какую роль или какие роли вы играли в семье по мере взросления?) Каков был результат нахождения в этой роли – чего вам это стоило?
• В какой роли, по вашему мнению, вас видит руководство вашей организации? Как вы подкрепляете это?
• Какой процент вашей энергии тратится на ценную деятельность?
• Что вы почерпнули из таблицы распределения энергии?
Ваши действия
Выполните упражнение, которое поможет наглядно показать, на что тратится ваше время.
• Выпишите три своих приоритета в бизнесе.
• Проверьте свой календарь и посмотрите, соответствует ли каждая встреча/распределенное время вашим трем приоритетам. Если да, то для каждой встречи/распределенного времени поставьте 1; если иногда да/иногда нет либо неясно – 2; если нет – 3.
• Сколько у вас получилось оценок 2 и 3? Возможно, вам нужно больше ясности, либо же вам надо уменьшить количество двоек, чтобы снизить неоднозначность. Теперь работайте над тем, чтобы избавиться от троек, удостоверившись, что 70 % вашего времени или больше уделяется наиболее ценной деятельности. Как быстро вы можете к этому перейти?
Это упражнение поможет вам найти больше времени для захватывающей и интересной стратегической работы по достижению «человеческого» состояния и не даст вам сосредотачиваться на низменных ценностях и быть опустошенным.
Сделайте увеличенную копию таблицы перехода от Напряженности к Расширению возможностей и повесьте ее себе на стену. Всякий раз, когда кто-то будет приходить к вам в состоянии погруженности в проблемы, рассказывайте им о состоянии, из которого вы хотите себя вывести, и воспользуйтесь их помощью.
Возврат инвестиций
Оценка окупаемости затрат в распределении своей энергии в качестве ценного ресурса значительна. Полностью перейдя с сосредоточения на проблеме к сосредоточению на результате, вот что вы можете получить.
• Люди становятся на 35–50 % более продуктивными.
• Люди становятся на 67—100 % более неравнодушными, преданными, ответственными и сосредоточенными на собственности.
• 97 % людей ощутимо способствуют повышению ключевого исполнительного стратегического/ценного времени на 5—15 часов в неделю.
Источники
Полезные источники в этой главе включают в себя:
Таблицу распределения энергии
Процесс перехода от Напряжения к Расширению возможностей
Отбор трех приоритетов в бизнесе к распределению времени (см. часть «Ваши действия»)
Перейдите на www.ChristineComaford.com/resources и загрузите программы, которые окажутся наиболее полезными для вас. Мы думаем, для начала вам пригодятся следующие программы:
• Распределение энергии для поддержания движущей силы
• Когда вы знаете, что вы хотите и как этого достичь; Почему вы создаете эту компанию?
• Как увеличить ответственность и удостовериться, что цели достигнуты
• Оцените вашу работу в команде
Также проверьте следующие программы в приложении:
• Упражнения на ценности
• Приемы практики молчания
• Воспроизведение энергии
Часть третья. Создайте свою собственную команду «SmartTribes»
Глава 9. Как происходят преобразования
Изменить организацию – это как развернуть баржу. Учитывая, что все не так просто, вам нужно обратиться к системе, а не к симптомам. Вам понадобятся хорошие инструменты влияния, большой вклад и понимание того, как изменения влияют на подсознание.
Три основополагающих пути к созданию своей команды «SmartTribes»
Мы уже научились достигать «человеческого» состояния и поддерживать его и узнали, как пять активаторов «SmartTribes» способствуют этому. Также мы узнали, как конструктивно «человеческое» состояние и как значителен возврат инвестиций для нашего бизнеса. Теперь мы попытаемся все это увязать. В этой главе будет описано, как происходят преобразования, чтобы вы понимали процессы, через которые вы пройдете для построения собственной команды «SmartTribes». Настало время пожинать плоды своего труда.
Есть три основных понятия, которые вам необходимо знать о преобразованиях, когда ваша компания начнет применять активаторы «SmartTribes». Пониманиелогических уровней преобразований, толкование ваших текущих и желаемых состояний и определение процесса организационных преобразований доведут до совершенства ваш опыт по созданию команды «SmartTribes». И все эти три основных понятия заключаются в обращении к системе, а не к симптомам.
Сосредоточьтесь на системе, а не на симптомах
Когда возникает проблема, большинство руководителей ищут точные решения, как, например, «Какую проблему/ситуацию мне нужно изменить?». Это тактическое мышление. Возможно, вы хотите, чтобы ваши люди были более ответственными, чтобы ваши менеджеры по сбыту продавали больше, чтобы ваши инженеры создавали больше нового или чтобы ваша команда по работе с клиентами лучше обслуживала клиентов.
Решение этих проблем обращено к симптомам, а не к системе. В этом нетсистемного подхода к проблеме. Сравните западную и восточную медицину: западная ориентирована на точное решение проблемы, а восточная носит упреждающий характер и направлена на системное решение проблемы.
Ключ к осуществлению долговременных системных преобразований заключается в четком понимании того, где вы сейчас находитесь, – осознании ваших мертвых точек – и разъяснении того, где вы хотите быть – в ваших разумных точках.
Путь № 1: Логические уровни преобразований
Процесс перехода с мертвой точки в точки разума подразумевает работу на шести различных уровнях преобразования. Эти уровни впервые были описаны социологом Грегори Бейтсоном[16]. Я вижу их как концентрические кольца (см. рис. 9–1). В кольцах окружения, поведения и возможности располагаются симптомы. В кольцах убеждений, самоопределения и культуры (суть) располагается система.
Можно начать снаружи, производя преобразования с факторов окружения, и постепенно эти факторы могут пробиваться к центру и повлиять на него. Но иногда эти преобразования могут быть поверхностными, так как они имеют отношение к симптомам, а не к системе. Что же происходит, когда вы работаете только на уровне симптомов? Вам придется иметь дело с еще одним симптомом и еще симптомом вечно– потому что система порождает симптомы.
Рис. 9–1. Логические уровни преобразований
Чтобы выйти из этого порочного круга – нужно взглянуть на то, какое влияние на наш бизнес оказывается на различных уровнях. Тогда мы сможем совладать с большим влиянием, если будем рассматривать проблемы системно – а не как очередной симптом.
Подход снаружи вглубь справедлив, если создание новой атмосферы облегчит более глубокие преобразования. Даже перекрасив офис и сделав там перестановку, можно взбодрить обстановку настолько, что люди настроятся и будут готовы к дальнейшим преобразованиям. Однако мы обнаружили, что если начинать преобразования с центра и производить изменения по пути к внешним слоям, такие преобразования будут глубже и устойчивее.
Подход изнутри наружу изначально требует больше времени. Сначала мы начинаем с нашей миссии, видения и ценностей, а затем переходим к самоопределению и убеждениям. Затем мы движемся наверх к более легким преобразованиям.
Выбираете ли вы подход снаружи внутрь или изнутри наружу – или, еще лучше, оба одновременно, чтобы быстро добиться успеха, пока глубинная работа медленно осуществляется, – вы обязательно должны удостовериться, что преобразования в окружении идут в ногу с культурными преобразованиями, и наоборот.
Кольца движутся от симптомов окружения – наиболее легко осуществимых и наименее значимых – снаружи к системным культурным нормам – наиболее трудноосуществимым, но наиболее глубоким – в центре. Давайте рассмотрим все шесть уровней подробнее.
Окружение. Это ваше физическое и энергетическое окружение. Подумайте о своем доме, где вы жили, когда были ребенком: именно там сформировались ваши требования к окружению. На вашем рабочем месте существует физическое и эмоциональное окружение. Какова атмосфера в вашем офисе – позитивна, в духе сотрудничества, в стиле «я прикрою тебя», ориентирована на командную работу, – поддерживает ли она вашу команду в «человеческом» состоянии? Или же она негативна, полна страха, в стиле «каждый сам за себя», ориентирована на разрозненность – то есть провоцирует «животное» состояние?
Преобразования в окружении – особенно в физическом – могут быть постоянными или временными: вы можете переехать в новый офис или на новое место, можете периодически менять кабинет или просто пойти прогуляться.
Переезжали ли вы в новый дом, когда были ребенком? Сильно ли это повлияло на ваши отношения с родителями? Вероятно, нет. Если сейчас взять и все переставить – что, по сути, и будет сменой обстановки, – также не изменит ваших отношений с родителями. Ваши отношения с родителями – часть вашей семейной культуры (в самом центре мишени), поэтому перестановки (которые тоже являются преобразованиями) редко улучшают культуру организации. Новая должность и новые обязанности могут поспособствовать вашей карьере, и вы можете оказаться в новом офисе, однако это не изменит существенно вашу суть. Чтобы повлиять на всю систему, необходимо, чтобы культурные изменения были поставлены в центр относительно преобразований в обстановке.
Хорошо известно, что Стив Джобс потратил много времени на разработку дизайна здания студии Pixar и имел к нему четкие требования. Чтобы увеличить взаимодействие сотрудников, он создал атриум, через который всем приходилось проходить по нескольку раз за день. Даже невзирая на просьбы руководства, он расположил все уборные в этом атриуме. Согласовывая свое окружение с ожидаемым исходом (увеличение взаимодействия членов команды, ведущее к динамичной сплоченности команды), Джобс существенно повлиял на инновационную культуру компании. Изменения в обстановке полностью согласовывались с культурой компании.
Теперь представьте, если вы расположите самую скупую, консервативную, бюрократическую компанию, которую можно только представить – с культурой «не трать время, болтая с людьми», – в этом же здании. Станет ли она инновационной? Сомневаюсь. Для эффективности необходимо согласовывать преобразования как в окружении, так и в культуре.
Поведение. Предположим, вы решили с Нового года ходить в тренажерный зал. На сколько вас хватит? (90 % людей хватает на 3 недели, по мнению доктора Говарда Рэнкина[17]). Вы хотите сбросить пару килограммов, поэтому перестаете есть десерты несколько дней. Это изменение в поведении. Пару дней спустя тирамису или чизкейк выглядят так заманчиво… И вот опять.
Изменение в поведении может сработать, но зачастую оно ужасающе мимолетно. Если оно не подкрепляется преобразованиями в самоопределении, такими как «гораздо лучше пропустить десерт и быть полным жизни», – это преобразование ни во что не выливается. Необходимо иметь сильное желание произвести преобразования, которые сохранятся надолго, иначе мы вернемся к установкам, в которых чувствовали себя комфортно (и которые были знакомы), но в которых мы не были счастливы.
Один из лучших примеров поведенческих преобразований можно увидеть в гибкой разработке программного обеспечения. Протоколы поведения отражают фундаментальное изменение ценностей, выраженное в письменной установке «сначала люди, потом процесс». Например, в гибкой разработке программного обеспечения вся команда принимает участие в оценке – по сравнению с подходом сверху вниз, когда один или два менеджера принимают решение, опираясь на очень небольшой и зачастую неполный объем информации.
В ходе изучения процесса оценки гибкой разработки члены команды могут чувствовать себя некомфортно из-за того, что они знают недостаточно, и пройдет некоторое время, прежде чем команда начнет чувствовать себя уверенно и комфортно во время здорового спора. В результате члены команды учатся сильнее ценить вклад каждого. Посредством этого преобразования в поведении происходит культурное смещение от достижений к командному опыту и сотрудничеству, а у вовлеченных в это личностей повышается самооценка.
Способность. Модели поведения в определенном контексте, направленные на достижение определенного результата, называются способностью. Это связано с приобретением нового набора навыков. Например, выступление перед публикой – это способность, которая подразумевает поведенческие модели правильной позы, походки и четкой грамотной речи. Однако способность выступать перед публикой подразумевает гораздо больше, чем эти модели поведения. Когда вы совместите их в неком контексте и придадите желаемый эффект подходящей коммуникации или мотивации, вы получите истинную суть способности: умение представлять себя должным образом и авторитетно; находить прочную связь с аудиторией и наблюдать за уровнем ее заинтересованности, энергии и погруженности; умение говорить четко и эмоционально; использовать свое тело и голос для наглядности и подчеркивания главного.
Большинство людей тратят свое время и энергию, пытаясь изменить три внешних кольца: окружение, поведение и способность. Они концентрируются на симптомах, а не на системе. Система не может изменить организацию, если только не будут задействованы внутренние кольца.
Убеждения. Речь идет о представлении о том, как устроен мир, и вашем месте в нем. В организации это превращается в правила – что правильно, а что нет, что не надо, а что нельзя, что хорошо, а что плохо, что можно, а что нельзя – что приемлемо или нормально с точки зрения культуры. Убеждения наиболее глубоко коренятся в нашем подсознании, так что вам придется хорошенько покопаться в себе (умело используя приемы нейронауки, к которым мы скоро перейдем), чтобы извлечь их и изменить.
Хотите быстро определить несколько убеждений вашей компании? Обратите внимание на ваши результаты, на модели поведения, ведущие к этим результатам, войдите в положение наблюдателя (как будто кто-то другой сделал то, что вы сделали) и спросите себя: «Во что нужно поверить, чтобы получить такой опыт?»
Примеры убеждений могут быть следующими: «Здесь легко предлагать новые идеи», «Руководство заботится о подчиненных», «У компании честная политика».
Самоопределение. Это всего лишь совокупность наших представлений о нас самих. Или, если речь идет о компании, ее самоопределение – это то, как ее видят владельцы (сотрудники, клиенты, поставщики и инвесторы).
Если вы не смотрели документальный сериал Майкла Аптида «Вверх», то обязательно посмотрите[18]. В 1964 году съемочная группа опросила четырнадцать семилетних детей. Их же опросили, когда им исполнилось четырнадцать, двадцать один, двадцать восемь, тридцать пять, сорок два и сорок девять. Удивительно, что более чем сорок лет спустя, после того как мы впервые встретили этих детей, они, в сущности, остались такими же. Их самоопределение было установлено почти с рождения – как и у большинства людей. Но если вы научитесь редактировать свою карту мира, вы сможете дать себе больше выбора и возможностей в жизни.
Итак, каково ваше самоопределение? Заполните бланк, чтобы узнать, каковы ваши убеждения насчет себя: «Я _______». Вы сильны? Уверенны? Любимы? Влиятельны? Умны?
Самоопределение компании включает в себя имидж бренда и мнение ее сотрудников о ней. Когда сотрудники описывают свое место работы, что они говорят? «Моя компания ________». Инновационная? Ориентированная на работу в команде? Старомодная? Семейное дело? Молодая? Динамичная?
Каково самоопределение вашей компании? Заполните пробел, чтобы узнать, каковы коллективные убеждения сотрудников компании: «Мы____________». Лидеры на рынке? Постоянно чему-то учимся? Стремимся угодить клиенту?
Суть/культура. Наконец, мы дошли до самой интересной части, которая, по сути, является всей картой под микрокосмосом, это мир – такой, какой он в данный момент есть. Суть применима к личностям – это то, кто ты есть, за что ты выступаешь, что будет неизменным, если уже ничего не останется. Культура относится к компании – это ее обычаи, модели поведения, которые поощряются или наказываются, функции и дисфункции.
Повторюсь, изменения могут произойти изнутри наружу или снаружи внутрь, но если вы меняете один аспект независимо от другого, это вряд ли даст вам результат.
Путь № 2. Истолкование текущего и желаемого состояния
«Это место просто убивает меня, – сказал мне генеральный директор Джефф. – Мне необходимо 35 % роста в этом году, а мои топ-менеджеры – мастера перекладывать обязанности на других».
Он устроился в среднюю медицинскую компанию год назад и с тех пор разрешает споры топ-менеджеров.
Вот типичный пример: вице-президент по маркетингу хотел потратить больше средств на различные маркетинговые кампании. Финансовый директор возразил – ему не была предоставлена оценка окупаемости затрат. Финансовый директор пришел к Джеффу, гендиректору, жалуясь, что вице-президент по маркетингу был просто «невыносим».
Что же произошло?
Джефф обычно консультирует финансового директора о том, как лучше общаться с вице-президентом: как ему следить за расходами и понимать их суть, а может даже, как спрашивать с вице-президента его траты. А затем…
Будет разработана тактика.
Будет применена тактика.
Произойдут мимолетные изменения.
Потому что тактика – глупость.
Когда речь заходит о человеческом поведении, тактика ничего глубоко и основательно не меняет. В следующий раз, когда произойдет стычка между начальниками, они снова окажутся в офисе Джеффа. Потому что тактика обращена к симптомам, а не к системе.
Чтобы человеку или компании изменить систему, нужно для начала понять текущее состояние (где мы в данный момент находимся) и желаемое состояние (где мы хотим быть).
Давайте вернемся к Джеффу и его вздорящим финансовому директору и вице-президенту. Вот как Джефф описывает текущее состояние.
Суть/Культура: культура, в которой низкий уровень ответственности и выполнения обязанностей вместе с недоверием правят балом.
Самоопределение: Джефф чувствует себя Спасителем. Вице-президент по маркетингу чувствует себя бессильным, а свой труд – неоцененным – это Жертва. Финансовый директор чувствует себя разбитым и не получает того, что хочет, – тоже Жертва. И они оба относятся друг к другу как к Преследователям.
Убеждения генерального директора: «Ничего не изменится/ нельзя изменить». Финансовый директор не доверяет вице-президенту и думает, что он сумасброд. Вице-президенту кажется, что это «я против них».
Способность (ее ограничение): никакой подотчетности или исполнительных структур; никакой коммуникационной гармонии.
Поведение: сопротивление подотчетности; непоследовательное исполнение обязанностей; переваливание вины на другого.
Окружение: информационная разрозненность; спекуляции; избегание физического контакта.
Помните, как мы выяснили, что системы являются отражением лидеров компании? Что ж, вот классический тому пример. Текущее состояние имело место, потому что находило поддержку в сути/культуре компании. Джефф работал только на уровнях окружения, поведения и способности и игнорировал уровни убеждений, самоопределения и сути/культуры. Другими словами, он имел дело с симптомами, а не с системой. Поэтому борьба между топ-менеджерами продолжилась, как это и было на протяжении невыносимых пяти лет.
Когда мы решили ему помочь, первое, что мы дали ему уяснить, это то, что он способствовал неизменности текущего состояния.
Вот как выглядит желаемое состояния Джеффа.
Суть/Культура: культура обеспечивает мирное общение, поощряет и приветствует подотчетность. Доверие и чувство необходимости являются ключевыми.
Самоопределение генерального директора: «Я умею решать проблемы, я – Творец наставлений. Я помогаю своей команде преодолевать конфликты друг с другом. Финансовый директор и вице-президент по маркетингу почувствуют себя оцененными и услышанными».
Убеждения генерального директора: «Моя команда компетентна и предана делу». Финансовый директор и вице-президент: «Мы нужны здесь», «Мы – команда».
Способность: подотчетность и исполнительные структуры; награды и последствия; СОП повысят эффективность и снизят конфликтность.
Поведение: высокий уровень ответственности, исполнительности и доверия. Члены команды вместе находят решения.
Окружение: встречи, командная работа и физическое пространство работают на максимальное увеличение сотрудничества.
Вы увидите, что и в текущем, и в желаемом состоянии суть/культура, в сущности, представляет собой все другие слои в сжатом виде. Хотя это и выглядит как противостояние финансового директора и вице-президента, быстро становится ясно, что мы имеем дело с культурным противостоянием в этой компании. Необходимо лишь изменить суть/культуру, и все окружающие компоненты изменятся вместе с этим.
Будь у компании партнерская, доверительная, коммуникативная культура, напряжения между финансовым директором и вице-президентом, и другими начальниками, вероятнее всего, и не было бы – или оно бы сошло на нет без участия генерального директора.
Вот каким образом Джефф заменил текущее состояние желаемым. Во-первых, он повел команду по пути логических уровней преобразования и дал задание членам своей команды описать их желаемое состояние, следуя действиям, указанным в конце этой главы. Затем он «добил» самые важные системные изменения с нашей помощью. Вот что мы сделали.
Мы выяснили, что же действительно мотивирует команду. Мы опросили самых разнообразных сотрудников в штатном расписании (на всех уровнях, во всех сферах компании, разнообразных должностей), чтобы выяснить, чем действительно была мотивирована команда, каковы были их жалобы, что они хотели бы оставить, а что убрать из культуры компании. Благодаря этому мы получили реалистичный взгляд не только со стороны менеджмента компании и знали, что было не так.
Мы свели до минимума мышление Жертвы и повысили согласие, подотчетность и исполнительность. Обладая этим знанием, мы научили сотрудников подотчетности и коммуникационным структурам (глава 5), помогли им перестать быть Жертвами/Спасителями/Преследователями (глава 8) и улучшили регулирование гармонии и результаты влияния (главы 6 и 7). Теперь у команды был новый набор способностей, который добавился к происходящим преобразованиям в окружении и поведении.
Установили последовательную коммуникационную гармонию. Когда руководители компании стали проводить осмысленные совещания, исполнительность и связь между ними начали улучшаться. По всей компании факторы, меняющие правила игры, улучшили результат. Обряды, посвященные сплочению компании, и дискуссии, направленные на поддержание атмосферы праздника, по мере того как цели были достигнуты, стали дополнительным улучшением. Этот шаг помог откорректировать убеждения и расширить самоопределение.
Мы подкрепили культурные преобразования. Подготовка генерального директора и высшего исполнительного руководства к созданию и подкреплению необходимых изменений на уровне сути/культуры действительно сотворила чудо. Мы использовали те же самые приемы расширения карты мира, которые мы обсуждали в шестой главе, чтобы помочь каждому из начальников изменить их наиболее каверзные поведенческие модели, увидеть пробелы в их деятельности и расширить их горизонты.
Четырнадцать месяцев спустя эта компания достигла желаемого состояния. Ах да, их прирост был не 35 %, как хотел генеральный директор. Он составил 42 %.
Когда вы работаете только над уровнями окружения, поведения и способности, вы работаете над симптомами. Когда вы работаете над уровнями убеждений, вы работаете над системой. В этом заключается истинное лидерство.
Помните: изменения на внутренних уровнях приводит к преобразованиям на внешних уровнях. От текущего и желаемого состояния вы получаете две вещи:
1) вы знаете, в каком направлении работать, потому что вы знаете, что самое важное нужно изменить;
2) вы хорошо понимаете, как создавать культуру.
Путь № 3: путь принятия организационных преобразований – чего ожидать, когда вы хотите, чтобы люди изменились
Не все в вашей организации готовы принять изменения и радоваться им. Каждому лидеру известно, что самая большая трудность в любых изменениях – это сопротивление им. Но многие упускают то, что это сопротивление – всего лишь первый шаг на пути к Святому Граалю: это новый стандарт.
Работая с сотнями успешных предпринимателей, руководителей компаний и политических лидеров, я уяснила, что организационные преобразования – это континуум. Он предсказуем, им можно руководить, и вот как он и работает.
Рисунок 9–2. Путь принятия организационных преобразований
Во-первых, люди начинают с сопротивления. Почему? Благодаря потрясающему исследованию Роджера Бейли по метапрограммам мы знаем, что 65 % американцев могут переносить изменения, только если они производятся в специфическом контексте. Если мы посмотрим на наши метапрограммы, приведенные в седьмой главе, контекст будет «Единообразие с Исключением». Это означает, что «изменение» – всего лишь улучшение того, что мы уже делаем: убираем все плохое и добавляем хорошее. В самом деле – это наилучший способ преподнести посыл изменений. И не надо использовать слово на букву «и» – вместо этого скажите просто «рост» (или другой синоним).
Многие клиенты спрашивают, линеен ли этот путь. Ответ будет и да, и нет. Если поменять общую культуру, различные отделы и различные люди будут работать над разными вещами. Они могут быть в разных местах, и иногда они возвращаются к началу, особенно если по ним ударяет одно преобразование за другим. Однако вы можете пройтись по компании, поговорить с вашими лидерами (как де-факто, так и лидерами в ваших глазах) и, в общем, осознать, где вы находитесь.
Читать бесплатно другие книги:
