SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе Комафорд Кристин
Вот три признака проблем во внутренней политике.
1. Сотрудники больше не волнуются по поводу отзывов клиентов. Мой любимый магазин оптики потерял мою оправу. Мне сказали: «Ну, блин» – и больше ничего не сделали. Парень за прилавком просто посмотрел сквозь меня и начал общаться со следующим клиентом. Раньше у одной авиакомпании было прекрасное обслуживание. Но потом за четырехчасовой полет напитки были предложены всего один раз. Когда я попросила принести попить, стюардессы были возмущены.
2. Цены растут, а сотрудничество не поощряется. Я раньше часто останавливалась в одном отеле, потому что знала, что там хорошее обслуживание. Персонал поддерживал чистоту и высокий уровень безопасности и к тому же был приветлив. В отеле этой сети на Манхэттене в моем номере от двух стен отклеились обои, и, несмотря на мою просьбу, никто меня не разбудил.
3. Члены команды просто выполняют то, что от них требуется, не проявляя инициативы. Недавно у меня была схватка с техподдержкой одной компании связи. Девушка повторяла одно и то же пять раз – я считала. То, что она говорила, никак мне не помогало и даже не имело отношения к моей проблеме, и я подумала, что ее уши отвалились. Наконец я добилась разговора с главным менеджером. Если бы эту девушку вознаграждали за решение проблем клиентов, она бы помогла мне или бы сразу перевела мой звонок на главного, не ожидая, пока я окончательно взбешусь. Возможно, она и хороший человек, но она работает в компании, которая заставляет ее пребывать в «животном» состоянии.
Проблемы во внутренней политике не позволят компании преодолеть переломный момент.
Сравните примеры, приведенные выше, с компанией типа Zappos, которая решала все проблемы потребителей – просто введя систему вознаграждений за помощь клиенту. Менеджеры сосредоточились на создании такой культуры, которая стимулирует префронтальную кору, – и это работает.
Согласно опросу, проведенному осенью 2011 года по теме вовлеченности работников[22], 71 % людей не вовлечены в работу эмоционально, а это значит, что они работают ради денег и потому не максимально продуктивны.
Ого! И такая тенденция сохранялась и в 2010, и в 2011 годах. Даю слово, что она будет сохраняться из года в год.
Касается ли это вас? И не думайте, что признаки нарушений в культуре компании могут существовать поодиночке.
«Наша команда полна бездумных исполнителей».
«Почему у нас такая низкая ответственность?»
«Мы прошли через серьезные изменения. Почему люди не принимают их?»
Это всего лишь часть огромного количества жалоб, которые я слышала от директоров. А я слышала их множество раз. Отсутствие вовлеченности сотрудников, или нарушения во внутренней политике компании, распространяется и на директоров.
Обратная сторон таланта: когда хорошие люди плохо относятся к чему-то
Мы все знаем, что пройти через переломный момент, создать команду «SmartTribes» – это самое важное в компании. Множество точек преткновения возникает в области правильного применения талантов (или отсутствия такой области). Руководитель вашего отдела кадров должен быть частью совета директоров, и он должен уметь действовать согласно стратегии.
Иногда проблема заключается в том, что у вас уже есть хорошие сотрудники, но вы не даете им проявиться. Когда мы понимаем, что нуждаемся в безопасности и чувстве принадлежности, мы понимаем, что если не давать людям проявить таланты, они теряют свою эмоциональную вовлеченность.
Компания «ГГ» – это большая фирма, осуществляющая поставки оборудования. Ее самый значимый клиент – интернациональная компания, которая занимается розничной торговлей. Когда мы только начали работать с «ГГ», компания не производила новых товаров вот уже два года и полагалась лишь на рост цен для клиентов.
Оценка: что мы обнаружили
Снижение цен было основной целью членов совета директоров, у которых был только один способ вознаграждать подчиненных – повысить доход, сократив расходы. Новый директор сократил расходы, но он понимал, что если компания хочет остаться на плаву, она должна быстро измениться.
Когда мы провели оценку внутренней политики, командный дух был очень низок. Менеджеры НИОКР и инженеры постоянно подавляли инициативы. Те индивидуальные планы развития, которые вообще существовали, не имели ничего общего с действительным ежедневным опытом сотрудников и были созданы тысячу лет назад, потом были убраны в стол, и их никто не пересматривал. Любой инициативный работник натыкался на сопротивление.
Карточка активаторов «SmartTribes»
Сосредоточенность. Члены совета директоров должны были создать план действий, который бы изменил правила игры. Смерть основателя и директора несколько лет назад не оплакивалась, а временный директор сильно повлиял на дух и преданность членов команды. У компании также были проблемы с индивидуальными планами развития и с привлечением и удержанием новых сотрудников.
Ясность. Задачи и ценности компании были устаревшими. Список этих задач висел на стене у входа, весь покрытый пылью. Хотя новый директор и знал, что они либо создадут что-то новое, либо исчезнут с лица земли, не существовало никакого плана действий и понимания того, что им позволяют возможности рынка. Компания оторвалась от своей целевой аудитории.
Ответственность. В этой компании почти никого не увольняли. Компания не могла расти при отсутствии индивидуальных планов развития, при непонимании важности ответственности и отсутствии системы поощрений. Было непонятно, зачем вообще подавать идеи.
Влиятельность. Руководители фирмы как будто вышли из времен промышленной революции. Если кто-то тебе не подчиняется, ты не можешь на него влиять. Было очень сложно получить информацию от кого-нибудь, так как все схемы распространения информации были устаревшими.
Поддерживаемые результаты. Доход уменьшался. Важные члены команды либо собирались уволиться, либо уже уволились. Ситуация была крайне нестабильна.
Действие: что мы сделали
Мы объяснили директору, как установить новые цели и ценности, в течение первых девяноста дней совместной работы. Новые цели были далеки от идеала, но их понимали члены команды, руководство сделало свой вклад в их создание, и они по крайней мере не были устаревшими. Они могли стать отличной точкой отсчета, а еще их можно было понять.
Старшие менеджеры также определили более конкретные цели для нового рынка и новых клиентов. Они стали активнее работать со своими внешними агентами по продаже.
Мы начали с тренировки членов совета директоров. Им нужно было ввести индивидуальные планы развития и новую систему вознаграждений, которая бы позволяла поощрять работника именно за правильную работу с клиентами, а инженера – за новые идеи и поощрять инициативное поведение и вклад любого работника в развитие компании. Важно заметить, что большая часть таких вознаграждений была не денежной, иногда это было признание достижений или продвижение по службе – то, что, как оказалось, больше всего интересует работников.
Спустя три месяца мы начали тренировать менеджеров. Их попросили забыть про консерватизм и начать работать как команда «SmartTribes», и, таким образом, они вошли в фазу принятия организационных изменений – идеальное время для обучения. В этот момент было также уместно создать общий язык общения всех членов команды, так как уже работали новые схемы вознаграждений и индивидуальные планы развития. Мы полагались на техники из девятой главы, чтобы помочьпринять изменения во внутренней политике на глубоком уровне.
Дальше мы начали работу с креативной командой, чтобы запустить две инновационные программы – «Команда для развития инноваций» и «Инновация месяца». Существует три важных пункта в каждой из программ. Во-первых, они должны позволять людям критиковать идеи. Исследования показали, что практика запрещения критики казалась правильной, но не работала[23]. Во-вторых, новые действия и исполнители этих действий должны обозначаться в конце встречи, и исполнители должны нести ответственность. В-третьих, эти программы должны поддерживаться руководством, чтобы не было такого, что инициативы появляются, но потом все забывается.
Команда для развития инноваций. Компании требовались постоянные мозговые штурмы при участии представителей всех отделов для того, чтобы предлагать новые идеи. Создание такой команды вывело процесс создания новых продуктов на более высокий уровень и помогло увеличить ассортимент. Вот как это работало. Сначала была сделана подборка информации для команды – эту информацию предоставили отделы продаж, производства, работы с клиентами, маркетинга и финансов, а также инженеры. Были назначены дни для двухчасового обсуждения, где все предлагали свои идеи. Для каждой идеи должна была быть просчитана прибыль, у нее должен был быть ответственный менеджер и команда поддержки.
В конце каждой встречи авторы одобренных идей обозначали сроки выполнения. С помощью почтовой рассылки или блога компании новости об этих идеях обновлялись каждую неделю.
Инновация месяца. Учитывая то, что компания хотела новых изобретений в разных сферах, была создана программа «Инновация месяца», дополненная вознаграждениями и празднованиями (по поводу ответственности см. главу 5). Члены команды предлагают свои идеи, заполняя анкету на сайте компании. К этой анкете можно добавлять любые материалы, к примеру, графики и диаграммы. Инновация недели включает:
• категорию (продукт, услуга, процесс);
• ожидаемую прибыль в течение 90 дней;
• детали (что это, зачем, кому нужно и для кого это создается).
Инновация может быть так же проста, как бухгалтер, упрощающий процесс оплаты счетов до трех шагов и таким образом ускоряющий процесс на пять минут, что в итоге приводит к новой высокоприбыльной услуге. Инновация месяца выбирается комиссией из трех человек, а победителя поздравляют, вывесив его фото и название нового продукта на стене инновационной славы. Его заслуги признаются публично с помощью рассылки внутри компании, блога директора и на совещаниях, он получает сертификат (банально – да; мило – очень!) и 25-долларовый сертификат в «Starbucks».
После того как испытательный срок продукта завершен и компания уже знает, какова будет прибыль, приз увеличивается. Инновация квартала выбирается среди инноваций месяца на основании прибыльности и вклада в дело компании.
Компания «ГГ» недавно запустила свою программу развития руководства, и процесс идет уже больше шести месяцев. Опыт показал, что именно после шести месяцев новое становится привычным. Когда все уровни руководства прошли тренинг и уже знают все активаторы «SmartTribes», культура «SmartTribes» достигает критической массы и распространяется на всех членов команды.
Возврат инвестиций: что получила компания «ГГ»
Директор компании понял, что должен начать с личностных изменений, чтобы стать лидером «SmartTribes», и, используя наши техники, смог пройти через эти изменения. Он прошел путь от незнания имен почти всех работников до постоянной коммуникации и совместной работы с командой.
Компания «ГГ» смогла повысить доход на 8 % в течение первых 120 дней. Этот результат был достигнут в основном благодаря отделу сбыта, сотрудники которого быстро поняли и приняли техники метапрограмм. Используя эти новые инструменты, они смогли наладить общение с покупателями и расширить рынок. Директор принял все эти изменения, иногда буквально садясь в самолет, чтобы закрыть сделку. Чувство доверия и товарищества в компании стало более сильным, а уровень безопасности, чувство принадлежности и значимости каждого демонстрировались ежедневно.
В первые 90 дней программы «Инновация месяца» было одобрено пятнадцать новых продуктов или услуг из четырех (всего восемь) отделов компании. Впечатляет.
В течение первых 180 дней командный дух увеличился на 23 %, по данным исследования Net Promoter Score. Компания недавно начала нанимать новых сотрудников и смогла привлечь и удержать нужных ей специалистов.
Основные мысли
Если вам покажется, что это полезно, скиньте это вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!
• У вас может быть смета проекта, но знаете ли вы, каких усилий это реально требует?
• Страдает ли ваша команда от недостатка энергии, энтузиазма или подавленности? У вас могут быть проблемы во внутренней политике.
• Признаки проблем во внутренней политике: сотрудники не заботятся о клиентах, вклады не оцениваются, подчиненные просто выполняют приказы, не проявляя инициативы.
• Когда мы осознаем нашу нужду в безопасности, принадлежности и значимости, мы быстро понимаем, что не давать людям проявлять инициативу – это значит провоцировать безразличие и негативное отношение.
• Есть ли у вас команда для развития инноваций и инновации месяца? Если нет, начните повышать изобретательность своих подчиненных, пусть они будут вовлечены в работу.
• Ваша команда развития инноваций должна включать в себя представителей всех отделов, работа по созданию инновационных идей должна заключаться в мозговом штурме, обсуждениях и правильных указаниях.
• У каждой новой идеи должны быть: категория (продукт, услуга, процесс), ожидаемая прибыль в течение 90 дней, детали (что это, зачем, кому нужно и для кого это создается).
Упражнения
Есть ли у вас проблемы во внутренней политике?
• Ответственны ли ваши подчиненные?
• Радуются ли они работе?
• Проявляют ли они инициативу?
• Получают ли они вознаграждение за свои идеи?
Источники
По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что это будет полезнее всего:
• Руководство наоборот
• Оценка качества работы вашей команды
• Как набрать сотрудников
А также обратите внимание на следующие главы в приложении:
• Процесс присутствия
• Упражнения на создание фактора, меняющего правила игры
• Поиск баланса через связь
Глава 15. Резюме. Как измерить окупаемость инвестиций вашей команды
Здесь мы предлагаем вам полезный график, чтобы вы выбрали те инструменты, которые понадобятся вам для управления компанией. Мы также вспоминаем, какой возврат инвестиций мы прогнозировали в начале книги, и уточняем, на верном ли мы пути.
Ух ты, какое у нас с вами получилось путешествие! Давайте теперь подведем итоги, чтобы вы смогли создать свою команду «SmartTribes». Теперь у вас есть пять активаторов «SmartTribes» (сосредоточенность, ясность, ответственность, влиятельность, поддерживаемые результаты) и сопутствующие им инструменты, которые помогут вам и вашей команде начать двигаться в сторону «человеческого» состояния. Вы вооружены графиками и диаграммами для наглядных объяснений, и вы даже можете увеличить их и повесить в своем офисе (см. информацию для связи с нами по этому поводу). И вы знаете, как активаторы поддерживают рост вашей организации. Прекрасная работа – спасибо, что потрудились со мной!
Давайте теперь посмотрим на некоторые реальные сценарии, с которыми вы можете столкнуться, чтобы предотвратить те проблемы, которые могут замедлить ваше развитие.
Быстрое решение основных бизнес-проблем
После того как вы так далеко забрались, у вас, наверное, уже есть мысли о том, где вы находитесь сейчас и где вы хотите быть. Но давайте поговорим о тех ситуациях, которые уже, возможно, заставили вас вернуться в «животное» состояние (или заставят завтра), и некоторых способах, которые позволят вам вернуться в «человеческое» состояние. Ниже вы увидите основные проблемы, которые могут заставить вас или членов вашей команды остановиться, и инструменты, которые помогут вам двигаться дальше.
Вам, возможно, понадобится также еще раз посмотреть на таблицу 2–1 в главе второй, чтобы вспомнить способы, с помощью которых мы приводим нашу команду в нужное состояние, основываясь на диалоге. Это сложная задача – сделать из обычной команды команду «SmartTribes», но вообще это очень важно для вашего бизнеса, и даже те команды, которые совсем застряли, могут сами себе помочь, используя активаторы «SmartTribes».
Вот последний вариант развития событий, в котором вы увидите, как инструменты и техники, показанные в этой книге, были успешно использованы в бизнесе.
Когда я разговаривала с операционным директором одной ведущей технологической компании в среду утром, к этому моменту он побывал уже на 13 встречах. Неважно, что у него не было времени на планирование, – 13 встреч (то есть 20 часов) за 2,25 дня было нормально для компании. Что происходило на встречах? Мне нужно было узнать. После нескольких вопросов стало ясно – Хадсон и его команда проводили слишком много времени, делясь информацией и нанимая все новых сотрудников, чтобы работать быстрее, при этом тратя драгоценное время.
Изначально намерение было хорошим (убедиться, что все в курсе происходящего, ввести новичков в курс дела), но вот исполнение намерения влетело в копеечку. Мы обнаружили проблемы с задачами и с коммуникацией, и чтобы еще усложнить задачу, я выяснила, что у компании раньше не было такого количества совещаний. После приобретения одной компании-соперника они прошли через сложный процесс интеграции. Некоторые важные сотрудники из отдела сбыта возражали против слияния, а их некоторые важные коллеги из отдела закупок возражали против приобретения. Все нервничали, все пребывали в «животном» состоянии, и тогда члены совета директоров решили укрепить связь между сотрудниками любой ценой.
Начать нужно было со смягчения ситуации. Мы провели программу оценки внутренней политики и оценку всех членов совета директоров. Теперь мы знали все проблемы и начали работать. Хадсон и его менеджеры прошли через тренинг по активаторам «SmartTribes». Теперь все были сосредоточены на задачах, и коммуникация начала улучшаться. Таким образом, стало возможно упростить совещания и уменьшить количество вовлеченных в них людей. Количество совещаний было снижено на 50 %, и они стали на 50–75 % короче.
Все руководители знали, что когда кто-то из персонала начинает вести себя вызывающе, нужно выяснить, чего ему не хватает – безопасности, чувства принадлежности или значимости, и после этого использовать систему последствий, чтобы понять желания человека (глава 5) и затем помочь ему, используя метапрограмму этого человека (глава 7).
Результатом стало то, что 388 руководителей освободили больше 4268 часов в неделю. Теперь у них достаточно времени, чтобы работать над важными инициативами и не менее важными делами. И что же самое лучшее? Достижение переломного момента в 1 млрд долларов за два года – больше не является недостижимой мечтой.
Хотя вы будете пытаться сделать всю свою команду сильнее, межличностные отношения тоже очень важны. Может так получиться, что один из членов колектива потребует дополнительных тренировок, чтобы влиться в команду «SmartTribes».
Вот отличный способ для оперативной работы над межличностными отношениями, который я использую достаточно часто.
1. Обозначьте результат, который хотите получить, используя первые три вопроса из системы последствий (Чего вы хотите? Если у вас это будет, как вам это поможет? Когда вы поймете, что у вас это есть?).
2. Выполните упражнение с тремя стульями (см. главу 4), чтобы понять ключевые моменты о человеке, с которым будете работать. Это также поможет определить, какая у него метапрограмма при наличии проблем.
3. Запишите метапрограмму человека при наличии проблем и создайте послание (см. примеры в главе 7).
4. Выберите лучшую фразу влияния (см. главу 8), чтобы начать разговор.
5. Назначьте 30—60-минутную (в зависимости от сложности ситуации) встречу с человеком, чтобы вас никто не прерывал.
6. Поговорите с ним и найдите решение проблемы.
Обозначение вашего успеха
В самом начале я обещала вам возврат инвестиций в команду «SmartTribes». Я немного фанатична в том, что касается удовлетворенности клиентов. Наши клиенты решают, что для них важно, и тогда мы работаем над этим вместе, так что мы всегда знаем, как выросли валовый доход или доход на человека или насколько уменьшились текучка кадров или бессмысленная занятость руководителей. Что самое впечатляющее – между инвестированием в персонал и доходом существует прямая зависимость. Вот поэтому я хочу предложить вам выбрать самые значимые для вас параметры.
Давайте начнем с малого. Мы много раз видели, что возврат инвестиций зависит либо от изменения поведения (например, самостоятельность вместо выполнения указаний, совместная работа и т. д.), либо от достижений компании. Окупаемость инвестиций в тренинги должна быть примерно в 20 раз выше инвестированных денег. То же самое и для окупаемости инвестиций внутри всей компании. Что будет двигать прогресс вашего бизнеса? Вот что вы захотите измерить.
Когда вы уже начали создавать свою команду «SmartTribes», вы можете обнаружить, что некоторые части вашей компании работают не так хорошо, как вам бы хотелось. Возьмите свой график переломных моментов (рис. 1–3, глава 1). Нужна ли вам оценка продаж? Маркетинга? Членов совета директоров? Необходимо провести проверку всей компании или ее внутренней политики? В приложении вы найдете некоторые самые популярные параметры возврата инвестиций.
Да, инвестирование в команду «SmartTribes» требует времени, энергии, денег и эмоциональной вовлеченности. Но некоторые формы окупаемости могут потребовать всего лишь 90—180 дней.
• Члены команды становятся на 35–50 % продуктивнее.
• Спрос на рынке увеличивается на 31—237 %.
• Отдельные сотрудники становятся на 30–73 % более вовлеченными в работу, более верными, ответственными и сосредоточенными.
• 97 % обучаемых вкладываются в стратегические решения.
• 100 % людей увеличивают способность влиять на других людей и на результаты.
• 86 % сотрудников сообщают о повышении производительности.
• 100 % членов команды говорят о возможности применять наши техники как дома, так и на работе, что в итоге повышает личную самореализацию.
Другие формы окупаемости требуют год или больше.
• Доход увеличивается на 210 %.
• Сделки закрываются на 22–50 % быстрее.
• Новые продукты и услуги создаются на 29–48 % быстрее.
• Количество закрытых сделок увеличивается на 44 %.
• 63 % сотрудников получают повышение до должности с увеличенной ответственностью в течение шести месяцев применения наших техник.
Мы знаем, что что бы вы ни делали, вы должны расти. Маленькие и большие компании уже проходили по этому пути. У них были сложные периоды, когда они застывали в «животном» состоянии. Затем они изучили наши техники и смогли перейти в «человеческое» состояние. Пожалуйста, поймите, что я все время буду рядом, пока вы двигаетесь по этому пути. Вместе мы создадим ощущение безопасность, принадлежности и значимости на каждом рабочем месте. Поздравляю – вы уже начали! Мы также поняли, что если вы следуете по нашему пути, вы быстрее окупите инвестиции.
Рис. 15-1. Три шага к успеху
Видите, как это работает? Мы начали с оценки, о которой говорили в первой и второй главах этой книги. Затем мы продолжили, создав план действий, применив его, а потом наслаждались результатами. На каждом уровне у нас есть промежуточные результаты, с помощью которых мы поддерживаем инерцию и энергию. Когда ваша команда «SmartTribes» становится реальностью, вы можете чувствовать безопасность, принадлежность и значимость, что говорит о том, что ваша команда действительно работает. Проблемы будут решаться быстрее и проще. Если кто-то скатится в «животное» состояние, другие члены команды помогут ему вернуться, с участием и даже юмором. Общение станет открытым и честным, а люди полюбят свою работу, что поможет развитию компании и найму новых сотрудников.
Фиксация положительной цели
Перед тем как мы разойдемся, я хочу показать вам одну вещь, которая помогает оставаться сосредоточенным. Много лет назад я училась серфингу на Мауи. Мой инструктор занимался со мной в прекрасном месте, проблема была в одном – это было рядом с множеством скал. Как только появлялась хорошая волна, я пыталась ее поймать, а инструктор кричал, чтобы я остерегалась скал. Понятное дело, я постоянно на них и оказывалась.
Он не знал о фиксации положительной цели.
Так что я объяснила ему концепцию и попросила его кричать «Правь на пляж!» И именно это я и делала. Красиво, сознательно, потому что именно на этом я и сосредоточилась. Важно то, куда ты смотришь.
Уэйн Дайер поделился со мной хорошей цитатой: «Когда ты начинаешь иначе смотреть на вещи, вещи меняются». Когда вы хотите новую машину, вы начинаете везде видеть именно эту модель. Разве только сейчас она появилась на дорогах? Нет. Вы просто начали смотреть иначе.
На что вы смотрите? Если вы попали в «животное» состояние и смотрите на то, что не работает и что сложно, вы фиксируете негативные цели, и ваш мозг найдет кучу причин тому, почему это так сложно.
Однако если вы спросите «Почему это так просто?», вы зафиксируетесь на положительной цели. Например: «Почему так просто упорядочить наш процесс сбыта?», «Почему так просто найти идеал для нашей компании?», «Почему так просто создать маркетинговое обращение, которое вызовет отклик у всех?» Вы поняли идею. Попробуйте. Это весело, бесплатно и приведет вас прямо в «человеческое» состояние.
Если у вас есть вопросы по поводу вашей команды, дайте мне знать, я помогу вам. Если у вас есть свои идеи и упражнения для создания собственной команды, поделитесь ими! Мы будем рады связаться с вами на следующих сайтах:
SmartTribe Twitter community: #SmartTribe
Twitter: @comaford
LinkedIn: www.linkedin.com/in/comaford
Facebook: www.facebook.com/comaford
Phone: 415–320—6580
Website: www.ChristineComaford.com
Пусть инерция поможет нам двигаться. Давайте сохранять чувство безопасности, принадлежности и смысла как на работе, так и в обычной жизни. Давайте поможем всем, кого мы знаем, перейти в состояние «SmartTribes». Спасибо за то, что мы были вместе, и за то, что последовали за мной. Вперед, к вашей команде!
Основные мысли
• если вам покажется, что это полезно, скиньте это вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!
• Чувствуете ли вы усталость и раздражение? Возможно, вы находитесь в «животном» состоянии. Присоединяйтесь к обсуждению, чтобы из него выйти!
• Чего бы вы хотели? Если у вас это будет, как вам это поможет? Когда вы поймете, что это у вас есть?
• Как вы измерите окупаемость инвестиций в развитие руководства? Наши клиенты видят рост валового дохода или дохода на каждого работника и уменьшение текучки кадров и количества бессмысленно проведенных часов.
• Окупаемость инвестиций по тренингам должна быть примерно в 20 раз выше инвестированных денег. То же самое касается и окупаемости инвестиций внутри всей компании.
• Оценка, действие, затем окупаемость инвестиций – это работает!
• Когда вы находитесь в «животном» состоянии, смотрите на то, что не работает, ваш мозг найдет тысячу объяснений тому, почему это так сложно. Ваш мозг может работать очень упорно, чтобы подтвердить реальность.
• Если вы спросите: «Почему это так просто?» – вы зафиксируетесь на положительной цели. Например: «Почему так просто упорядочить наш процесс сбыта?», «Почему так просто найти идеал для нашей компании?», «Почему так просто создать маркетинговое обращение, которое вызовет отклик у всех?»
Благодарности
Эта книга – результат многочисленных часов работы людей, которые помогли мне это сделать. Во-первых, моя команда писателей – Джанет Шифердекер (значимый член моей команды) и Аманда Рукер. Джанет сыграла важную роль, помогая мне привести книгу в порядок, структурировать ее, написать ее и держать себя в «человеческом» состоянии. Аманда помогла отредактировать, организовать и оптимизировать книгу. Как редактор она незаменима. Я бы не написала эту книгу без помощи эти двух выдающихся женщин. Точка.
Моя прекрасная команда – Алексис Чапман, Барбара Мило, Катрин Туркони, Пол Китч, Волкер Франк, Джессика Рендольф – помогли улучшить книгу, работали с ней на сайтах и в социальных сетях и работали над деталями. Спасибо Кейн Минкусу, бывшему члену моей команды, и Дотти ДеХарт, нашему журналисту, которая помогла мне начать писать. Огромное всем спасибо.
Спасибо моему агенту Джиму Левину из «Левин Гринберг», который просил меня доработать все, что я хотела сказать, пока мы не достигли того уровня понятности текста, который был нужен. Спасибо Дэвиду Хэнкоку, Лизе Пулен и Джиму Ховарду из «Морган Джеймс», которые помогли создать презентацию книги. Адриану Закхайму и Ники Пападопулос из «Портфолио», которые защищали мою книгу, и Наталье Горбачевской, которая написала такую рецензию, о которой мечтают все авторы, – дотошную, полную идей и полезную. Спасибо за то, что сделали «SmartTribes» отличной книгой, Наталья. Уилл Вайсер и его команда, которые занимались маркетингом, – спасибо, ребята!
Огромнейшее спасибо за щедрость нашим первым читателям – Вала Афшару, Джейсону Бинсу, Эрику Бревигу, Скотту Айзенбергу, Майклу Кригсману, Аманде Маршалл-Рок, Дэниэлу Ньюману, Стюарту Ньютону, Рику Томпсону и Марку Урбану. Майкл МакНетт и Говард Ранклин – спасибо за научные консультации. Я знаю, что вы были заняты, но помогли мне. Я ваш должник.
Спасибо потрясающим когнитивистам из «UCLA», «Коламбии», Университета Нью-Йорка, Стэнфорда, и из Института нейролидерства за проведение исследований, подтвердивших нашу информацию.
Теперь личные благодарности. Геофф Херон, мой прекрасный муж, поддерживал меня всегда. Я не думала, что жизнь может быть так прекрасна, до его появления. Мои друзья, которые всегда готовы подсказать, что я съезжаю с катушек, – Марина МакМиллан, Мишель Икемире, Кристина Кранделл, Пэг Видетта, Бонни Дигриус, Пол Вела, Мишель Миллер, Тереза Теума – вы лучшие друзья, которых я могла бы себе представить. Моя мама, Нэнси Комафорд, поддерживала меня во всех начинаниях – спасибо, мама! Мои учителя, которые держали меня в форме, – Джерри Ямпольски, Диана Чиринчионе, дон Оскар Миро-Квезада, Карл Буххайт[24], Джефф Шмит, Бонни Кнезо, Джуди Хоаглунд и 19 пациентов хосписа, которых я имела честь поддерживать в их последние дни, – все они мои учителя. Спасибо, что делились мудростью и помогали помнить, что на самом деле важно.
За свои 35 лет опыта некоторые организации были и остаются исключительными. Центр общего лечения, Институт Хоффмана и его директор, «Раз Инграши[25]», «НЛП Марин», «Эрхард Семинарс Трейнинг» (теперь известные как «Ландмарк Эдьюкейшн»), хоспис «Бэй», хоспис «Напа Валлэй», нейролингвистическое программирование, когнитивная поведенческая терапия и самые большие религии мира. И спасибо монахам, которые заставили меня чистить туалеты в течение двух дней, чтобы подготовиться к служению Далай-ламе. Нет ничего более полезного, чем чистка туалетов, чтобы понять, что у нас есть самоуважение.
То, что предисловие к моей книге написал Маршал Голдсмит, которым я искренне восхищаюсь, – это большая удача. Спасибо ему и его ассистенту, Саре МакАртур.
И наконец, тысячам людей, которых я встретила во время моих путешествий и выступлений, и тем, с которыми я работала, особенно нашим храбрым клиентам – вы все сделали мою работу стоящей вклада в нее. Каждый день вы напоминаете мне, что время летит и никогда больше не будет такого же момента, как сейчас. Так что давайте будем в «человеческом» состоянии!
Об авторе
Билл Гейтс сказал, что ее техника применима ко всему. Билл Клинтон поблагодарил ее за поддержу американского предпринимательства. «Newsweek» сообщает, что Кристин – именно тот человек, с которым хочется иметь дело.
Более 30 лет Кристин Комафорд помогала руководителям изменить их компанию. Она хорошо известна тем, что помогает достичь желаемого дохода, создать хорошую команду и обеспечить достойный рост. Такие результаты достигаются с помощью усердной работы над бизнесом и оценки человеческого фактора.
Кристин стала популярна после того, как показала работающие стратегии, которые помогают создать положительный эффект, заставить компанию работать вместе и увеличить доход и ценность компании. Ее консультации и стратегии создали сотни миллионов долларов дополнительного дохода ее клиентам. Нейролингвистические техники, которым она обучает, просто выучить и применять, чтобы помочь руководителям увидеть свои «слепые пятна», расширить поле зрения и научиться влиять на доход.
Кристин создала и продала 5 компаний с примерно 700 %-ной окупаемостью инвестиций, работала директором или советником в 36 стартапах и инвестировала более чем в 200 компаний, включая «Google». Кристин консультировала Белый дом – Клинтона и Буша и более чем 300 представителей малого бизнеса. Она помогла более чем 50 клиентам выйти из дела за 12—425 млн долларов. Кристин несколько раз определяла самые выгодные и востребованные технологии за годы до их официального признания. Она также была инженером в «Microsoft», «Apple», «Adobe» и «Lotus».
Кристин работала с двумя президентами США. Клинтону она помогла развить и ввести в пользование внутреннюю электронную сеть, которая тут же позволила миллионам американцев пользоваться госуслугами через Интернет. С Джорджем Бушем Кристин работала над управлением малым бизнесом.
Кристин также занималась очень разными вещами, доказывая, что понимание бизнеса – это не только стратегии, но и человеческое общение. Ее взлеты и падения описаны в «New York Times» (и «USA Today», «Wall Street Journal», «Businessweek» и Amazon.com), книге о бизнесе: Rules for Renegades: How to Make More Money, Rock Your Career, and Revel in Your Individuality (www.RulesForRenegades.com).
Кристин ведет колонку на forbes.com. Она появлялась в шоу «Good Morning America», «The Big Idea with Donny Deutsch», на телеканалах CNN, CNBC, MSNBC, «FOX Business Network», PBS, и CNET, и ее часто цитируют в прессе. Стенфордская школа бизнеса читала о ней лекции, и она появлялась на PBS (Triumph of the Nerds, Nerds 2.0.1, and NerdTV).
CNET показывали два сюжета, посвященных ее успеху, как женщине, не окончившей колледж.
Кристин верит, что мы можем работать очень хорошо, используя работу для персонального развития, благотворительности и создания капитала.
Связаться с Кристин по поводу работы можно через сайт www.ChristineComaford.com/ или по телефону 415–320—6580.
Приложение
В этой части я покажу вам еще несколько способов, которые помогут вам ввести в вашей компании активаторы «SmartTribes». Для начала я докажу вам, что «SmartTribes» – это хорошее вложение денег, используя некоторые данные окупаемости инвестиций, которые предоставили наши клиенты. Все мы хотим иметь как можно больше энергии, но мы часто тратим ее ни на что, или тонем в стрессе, или теряем связь с реальностью. Ниже я покажу действия, которые помогут вам успокоиться, а затем снова набрать энергию, если она закончилась, и в конце концов понять, что вам действительно важно для движения вперед. Далее вы найдете упражнения для увеличения ответственности и чувства присутствия, а также для того, чтобы понять, что важно для вас в жизни и работе.
Показатели окупаемости инвестиций «SmartTribes»
Какие показатели лучше всего для вашего бизнеса? Вот то, что предлагают наши клиенты.
Показатели окупаемости инвестиций «SmartTribes» в сфере руководства и компании в целом:
• Рост прибыли в месяц, квартал, год
• Доход
• Чистый доход
• Валовый доход на работника
• Чистый доход на работника
• Эффективность руководства
• Часы, потраченные на работу
• Заработанное за час
• Увеличение очков за оценку эффективности руководства
• Измеримые улучшения в неправильном поведении, исходя из оценки компании
• Сколько времени тратится на важное, сколько – на неважное
• Количество людей, получающих повышение за год
• Стоимость компании
• Интеллектуальная собственность
• Стратегические альянсы
• Долгосрочное увеличение дохода
• Лидерство на рынке (отслежено с помощью www.klout.com и других ресурсов)
Показатели окупаемости инвестиций «SmartTribes» в разных отделах
Маркетинг:
• Процент преобразования
• Процент от продаж
• Репутация на рынке
• Процент увеличения формирования спроса
• Процент повышения качества менеджеров
Продажи:
• Увеличение процента в количестве качественного продукта
• Уменьшение процента цикла сделки
• Процентное уменьшение во времени закрытии сделки
• Процентное увеличение в размере транзакций
• Процентное увеличение в ценности времени покупателя
HR:
Оборот – добровольный и недобровольный, в процентах
Уменьшение времени, затрачиваемого на устройство сотрудника, сохранение сотрудника на месте, заполняемость ставок, в процентах
Улучшение отношения коллег, в процентах (с помощью Net Promoter Score и других ресурсов)
Операции:
• Упрощение процессов, в процентах
Читать бесплатно другие книги:
