SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе Комафорд Кристин

Активатор команды «SmartTribes» № 4.5: Метапрограммы для продвинутого влияния

Метапрограммы являются фильтрами, сквозь которые мы видим мир, способы анализирования и реагирования на него. Когда мы разговариваем с кем-либо, используя метапрограммы, люди не только слышат нас, но и испытывают чувство принадлежности, им кажется, что мы похожи, говорим на одном языке. Мы в безопасности. Мы из одного племени. Мы хотим одного и того же. Звучит, как хорошо установленный контакт, не так ли?

Метапрограммы также эффективны вне зависимости от того, откуда человек, с которым вы контактируете, – это член вашей же команды, сотрудник отдела продаж, клиент или получатель рекламного сообщения. Применение его же метапрограмм позволяет нам проникнуть в его карту мира, обеспечивает глубокий контакт и приводит к результатам, устраивающим все стороны.

Метапрограммы являются спектром: мы не склоняемся абсолютно к одной или другой стороне. Обычно мы имеем больше одного и меньше другого и находимся между двумя полюсами. Метапрограммы контекстуальны. Это значит, что у вас может быть один набор фильтров для работы, другой – для решения денежных вопросов, третий – для личной жизни и т. д. Однако у нас есть общий набор для жизни вообще.

Способность понимать и использовать метапрограммы в различных сценариях является мощным и практически скрытым способом влияния на людей и предопределения последствий. Необходимо больше подробностей, чтобы овладеть данной техникой, поэтому взгляните на источники в конце главы.

По мнению Роджера Бейли, существует 60 метапрограмм, однако я заметила, что достаточно применять следующие шесть, чтобы влиять на результат.

 Вперед-Назад. Вы мотивированы идти вперед к цели или назад от боли? Представьте менеджера по продажам против бухгалтера: чем они руководствуются?

 Выбор-Инструкции. Вам нравится иметь право выбора или вы предпочитаете следовать проверенным пошаговым действиям? Что вам ближе?

 Общее-Частное. Вам комфортно иметь общее представление о вещах «сверху» или вы хотите точных деталей? Когда что-либо описываете, вы начинаете с деталей или с общего описания?

 Активный-Рефлективный. Вам свойственны короткая структура предложений и активные действия или вам сначала необходимо обдумать предстоящие действия, используя длинные предложения со сложной структурой?

 Внутренний-Внешний. Как вы узнаете, что хорошо выполнили работу? Путем внешнего получения информации или внутреннего анализа?

 Сходство-Разница. Вы предпочитаете оставаться в одной компании и на той же должности долгое время или же вам необходимы перемены в окружении или вашей роли каждые 6 месяцев/2 года?

Давайте подробнее рассмотрим эти вопросы.

ВПЕРЕД-НАЗАД

Вот примерное распределение данной метапрограммы в Америке:

Чтобы понять, к какому типу относится человек, спросите его: «Что вам необходимо для работы?» Продолжайте задавать такие вопросы, как «Что еще вам нужно?» или «Что еще важно для вас?» Обратите внимание на слова, которыми он описывает вещи. Записывайте их для того, чтобы не вмешался ваш собственный метафильтр. Если вы необъективны, то можете расценить человека как экстремально нацеленного вперед, или наоборот, когда на самом деле он находится где-то между.

ВЫБОР-ИНСТРУКЦИИ

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Чтобы выяснить, к какому типу относится человек, спросите его: «Почему вы выбрали именно эту работу/машину/сферу деятельности?» Человек выбора перечислит свои критерии или назовет список свойств. Например, о машине он может высказаться так: «У нее маленький расход топлива, она черная и быстро разгоняется». Человек, предпочитающий инструкции, расскажет вам историю, которая сведется к машине: «Ну, вы знаете, это смешная история. Моя старая машина постоянно ломалась, а тут внезапно в гости приезжала тетя Сью и…»

ОБЩЕЕ-ЧАСТНОЕ

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Нет четкого вопроса, помогающего определить тип человека. Однако можно задать следующие вопросы: «Как вы обдумываете решения на работе?»; «Как вы решаете вопросы?»; «Опишите свои выходные»; «Что вы делаете в свободное время?» Обратите внимание на слова влияния, которые собеседник использует, отметьте, с чего он начал – с четких деталей или общих сведений.

АКТИВНЫЙ-РЕФЛЕКТИВНЫЙ

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Нет определенного вопроса для установления типа человека. Задайте следующие вопросы: «Как вы решаете проблемы на работе?»; «Каким образом вы обнаруживаете возможности или трудности?»; «Как вы узнаете новые вещи?» Обратите внимание не только на слова влияния, но и на структуру предложений.

ВНУТРЕННИЙ-ВНЕШНИЙ

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Чтобы понять, к какому типу относится человек, спросите его: «Как вы понимаете, что выполнили работу хорошо?» Человек внутреннего типа ответит, что определяет это благодаря какому-то внутреннему ощущению. Возможно, он просто скажет что-нибудь из разряда: «Я просто знаю». Человек внешнего типа постарается привести мнение/цитаты других людей, факты и цифры, недавние повышения или другие формы общественного признания.

СХОДСТВО-РАЗНИЦА

Данная метапрограмма обладает широким спектром, от сходства к различию с отдельными типами между ними. Основана она по большей части на том, как люди переносят изменения.

Люди первого типа предпочитают изменения каждые 25 лет. Людям второго типа нужна смена обстановки каждые полгода – два года. Смена обстановки не обязательно значит уход из компании.

Между этими двумя крайностями лежит сходство с исключением, куда входят большинство работников (перемены каждые 5–7 лет: так называемая «семилетняя чесотка»).

Данная метапрограмма терпима к переменам, пока они логичны, – к примеру, таких людей устраивает вишневая кока-кола, потому что это старая добрая кола, в которую всего-навсего добавлена вишня. И также кока-кола лайт является старой доброй колой со сниженным количеством калорий. Если консистенция соблюдена и хорошие вещи добавляются в нее или нехорошие вещи убираются, то люди такого типа довольны. Именно поэтому мы настаиваем на использовании слов «рост», «прогресс», «эволюция» вместо слова «перемена». Перемены могу вогнать нас в «животное» состояние, тогда как рост и развитие влияют на нашу префронтальную часть мозга, где появляется желание разгадывать загадки, стимулировать видение и быть креативными.

Самым необычным типом является сходство с исключением и различием. Люди данного типа хотят постоянства с периодическими революциями – редкая комбинация. В среднем их устраивают перемены каждые 3–5 лет, в некоторых случаях 5–7 лет, в других – 2 года.

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Чтобы определить, к какому типу относится человек на шкале Сходства-Различия, можно задать следующий вопрос: «Каково соотношение вашей работы в прошлом году и в этом году?» Большинство людей удивленно посмотрят на вас и попросят разъяснить вопрос. Не делайте этого. Просто попросите собеседника ответить так, как он может, и просто повторите его дословно. Человек сходства будет искать сходства, даже если он сменил работу, сферу деятельности и даже изменился физически. «Ну, я все еще работаю с цифрами. Я ношу ту же одежду…» Человек различия будет искать различия во всем, даже если он просто переехал в другой кабинет. «О боже, да отсюда вид на мир совершенно другой!»

Точка преткновения: слишком разговорчивый заместитель директора по финансам

Сара, замдиректора по финансам в одной из крупнейших компаний, разговаривала слишком много. Она думала, что просто подробно все объясняла и была главной во всех делах. Генеральный директор, однако, считал ее ненадежной, высасывающей энергию и тратящей попросту время и старался избегать ее. К моменту, когда Сара связалась с нами, было ясно, что ее сотрудничество с этой компанией подходит к концу.

Было заметно, что Сара общалась при помощи своих собственных метапрограмм, а не присматривалась к метапрограммам других, и тем самым теряла контакт с каждым таким общением.

Диагноз: несопоставимость метапрограмм.

Чтобы помочь Саре, нам нужно было понять, почему в присутствии гендиректора она так много говорила. С помощью системы последствий (см. главу 6) мы выяснили, что это была ее защитная реакция в стрессовых ситуациях. Такая модель поведения сформировалась у нее еще в детском саду, где она с трудом выяснила, что необходимо разговаривать, иначе тебя сочтут неудачником. Когда мы увидели, что такое поведение приводило к обратному, мы начали создавать новые, более эффективные модели поведения.

Задача: повысить способность замдиректора по финансам делиться идеями и талантом с генеральным директором.

Сначала мы научили Сару входить в мир собеседника с помощью метапрограмм. Это позволило ей общаться с директором таким образом, что он слышал ее.

Метапрограммы гендиректора: Вперед, Выбор, Активный, Внутренний, Общий и Сходство с исключением.

Сара же обладала следующими метапрограммами: Назад, Инструкции, Рефлективный, Внешний, Частно-Общее, Сходство. Видно невооруженным глазом, что они почти противоположны! Неудивительно, что Сара не могла достучаться до генерального директора. Это сильно сказывалось на ее способности общаться с ним.

Теперь Сара передает сообщения гендиректору с помощью его собственных метапрограмм, благодаря чему устанавливается контакт и директор на самом деле слышит ее. Также она следит за его реакциями на ее слова, и если он начинает закрываться, она быстро подводит итоги (Активный/Общий). Кроме того, зная, что гендиректор лучше всего воспринимает информацию визуально, женщина готовит ко встрече с ним такие простые вспомогательные инструменты, как схемы и графики.

Вот пример того, как Сара изменила свой язык, чтобы установить контакт с метапрограммами гендиректора.

Сара до тренинга: «Я взглянула на наш счет за телеконференции и думаю, что мы можем сэкономить до 30 %. Нам нужно проанализировать конференц-услуги и услуги сети, потому что мне кажется, что мы переплачиваем около 15 000 долларов в месяц, и я рассматриваю самый простой способ поиска качественной, но недорогой услуги» (Частное/Назад/Рефлективное).

Сара после тренинга: «Я бы хотела поговорить с вами о нашей цели в этом году, это касается не только удваивания прибыли, но и увеличения выгоды. У меня есть несколько идей по сокращению расходов. Вы заинтересованы?» (Вперед/Общее/Активное. Заметьте простую структуру предложений.)

Результат: контакт и уровень доверия между Сарой и директором возрос, а он нам недавно сказал, что Сара – лучший сотрудник, которого он когда-либо нанимал.

Еще примеры применения метапрограмм

Вот несколько примеров из жизней наших клиентов, когда понимание чужих метапрограмм приводило к невероятным результатам.

Задача: начальник производственного отдела хочет, чтобы региональный управляющий стал более активным

Начальник производственного отдела крупнейшей сети ресторанов хочет, чтобы несколько ее менеджеров стали более ответственными. Многие из них слишком упертые, однако она выделила одну молодую сотрудницу, которая еще не выработала определенные привычки. Она видит в ней высокий потенциал и хочет развить ее лидерские качества, чтобы обеспечить девушке карьерный рост. Однако молодая сотрудница кажется слишком робкой и желает признания. Начальница пытается ей помочь уже несколько месяцев, однако не может достучаться до нее.

Метапрограммы регионального управляющего: Вперед, Выбор, Общее, Рефлективное, Внешнее, Сходство с исключением.

Начальнику нужно было изменить то, каким образом она говорит с менеджером. «Мне нужна ваша помощь (Расположение) – мне кажется, что у нас есть большая возможность (Вперед, Выбор) поднять вас выше (Внешнее) и развить как лидера (Вперед). Я буду благодарна вам за помощь (позволение менеджеру стать «больше» и важнее, чтобы расположить девушку к себе и дать ей почувствовать власть) в укреплении наших общих усилий (Вперед) в проведении еженедельных опросов работников (Частное), чтобы иметь возможность справляться с проблемами еще до их появления (Рефлективное), а также придумывать новые идеи (Выбор), чтобы увеличить приток посетителей (Общее). Мы неплохо справляемся, но я знаю, мы можем лучше (Сходство с исключением). Я буду благодарна за помощь (снова Расположение) в достижении целей (Вперед), и мы можем разделить признание, что придет после (Внешнее). Это уникальная возможность выделиться в нашем регионе, чтобы установить стандарт и стать примером для других (Внешнее)».

Результат: девушка согласилась взяться за дело и теперь возглавляет одно из двух лучших региональных подразделений компании в стране.

Задача: помочь Бобу вырасти как лидеру, стать более предприимчивым

Пятеро партнеров открыли небольшую производственную компанию на восточном побережье. Сегодня один из них управляет компанией, другой собирается уходить на пенсию, и еще двое добросовестно выполняют свою работу. Пятый друг, Боб, дает слабину. Ему платят как партнеру, однако он не приносит в компанию столько прибыли, сколько это делают другие.

Метапрограммы Боба: Вперед, Инструкции, Частное, Рефлективное, Внутреннее, Сходство с исключением.

Пример языка влияния: «Мне нужна твоя помощь (расположение к себе). Сколько всего мы могли бы добиться, если бы укрепили лидерство и построили более коммерческую культуру? (Вперед). Ты не хотел бы помочь мне с этим? (Внутренний). Мы могли бы проработать определенные планы и указания (Инструкции, Частное), чтобы поднять нашу культуру на новый уровень (Вперед). Чтобы это сделать, нам, партнерам, необходимо самим развиваться. Каким образом мы это сделаем? (Внутренний). Ты понаблюдаешь за командой (Рефлективный) на тренинге по лидерству в этом месяце и дашь мне знать, что, по твоему мнению, мы могли бы добавить, чтобы мотивировать людей? (Сходство с исключением)».

Результат: Боб вновь окреп как партнер. Он взял на себя больше обязанностей лидера, стал более ответственным и надежным.

Задача: прекратить излишнее консультирование Клэр с боссом

Клэр весьма компетентна. Она очень хочет порадовать своего босса в средней компании, предоставляющей профессиональные услуги, однако она неуверена в себе – кажется, что она не может сделать ничего самостоятельно. Она постоянно заглядывает к директору, чтобы убедиться, что она справляется, и получить похвалу босса. Гендиректора это стало настолько раздражать, что он подумывал об увольнении Клэр, но не мог это осуществить, потому что женщина очень хорошо справлялась со своей работой.

Метапрограммы Клэр: Назад, Инструкции, Частное, Активный, Внешний, Сходство с исключением.

Генеральный директор прошел тренинг, чтобы использовать компетентность Клэр и доверить ей проекты, требующие повышенной ответственности. В то же время самостоятельность и уверенность Клэр необходимо было усилить. «Я нуждаюсь в вашей помощи (расположение к себе). Я вам доверяю (Внешний) и знаю, что у вас есть ответы. Вы мне сильно поможете, если создадите любые условия и инструкции (Активный, Инструкции, Частное), необходимые для того, чтобы вы чувствовали себя уверенно в выполнении работы без моего вмешательства (Назад). Вы отлично справляетесь, и я знаю, что вы можете перейти на новый уровень уже в этом году (Внешнее, Сходство с исключением). Помогите мне понять, что вам нужно, чтобы выполнять работу без необходимости советоваться со мной по каждому поводу (Активный, Частное, Инструкции, Назад)».

Результат: начальник Клэр освободил 15 часов в неделю – время, которое он тратил на лишние разговоры с Клэр. Клэр повысили.

Задача: создать более эффективные рекламные сообщения

Международная бухгалтерская компания рекламировала внештатные услуги своим клиентам финансового и операционного отделов уже три года. Результаты были печальными – всего пять продаж за последние 18 месяцев.

Метапрограммы плана-проспекта компании: Назад, Инструкции, Частное, Рефлективный, Внутренний, Сходство с исключением.

Мы поработали с клиентом, чтобы сместить маркетинговую политику с Вперед (побуждение и направленность на предпринимательский склад ума – что присуще команде клиента) на Назад (более острожную и сфокусированную на стабильности и безопасности). Рекламные сообщения теперь включают в себя следующее.

• Назад: твердый, решительный подход к решению проблем, так как мы, люди финансовой сферы, должны оценивать ситуацию осторожно, затем создавать план на основе многолетнего опыта. Мы вам помогаем в качестве внештатной компании.

• Инструкции: мы следуем четким инструкциям, чтобы предотвратить ошибки и повысить эффективность. Мы понимаем ценность постоянных высоких результатов, и наша проверенная семиступенчатая программа обеспечит ваше выгодное инвестирование.

• Частное: каждый месяц мы будем предоставлять вам подробный отчет о работе, которую мы проделали совместно. Вот примерный шаблон. Хотите более подробную информацию или вообще информацию другого характера? Без проблем. Давайте встретимся и создадим такой отчет, который будет лучше всего поддерживать ваш бизнес. Мы все знаем, насколько важны точные финансовые данные для обеспечения ясности.

• Рефлективный: мы финансисты-профессионалы, и поэтому мы не делаем поспешных выводов. Мы будем следовать своему процессу оценивания, состоящего из четырех ступеней, чтобы проанализировать ваши нужды и создать план, обеспечивающий реализацию ваших основных целей.

• Внутренний: вы знаете себе цену – мы тоже. Вы сделаете правильный выбор своего внештатного партнера. Мы знаем, что это длительное сотрудничество, и вы возглавите процесс принятия решений, как это делают все наши клиенты.

• Сходство с исключением: совместная работа поможет перевести ваше внимание с незначительных деталей на основную стратегию вашей работы. Мы здесь, чтобы избавить вас от головной боли.

Результат: компания расширилась и открыла дополнительные отделы оказания финансовых услуг, управления складом и логистики. Раньше у компании в месяц было всего около ста потенциальных неквалифицированных покупателей. В первые шесть месяцев после запуска схожих кампаний только с помощью метапрограмм было привлечено около 210 квалифицированных покупателей в месяц, продажи закрывались на 48 % быстрее, и темп осуществления продаж вырос на 55 %.

Задача: закрывать продажи быстрее – и обеспечивать полное закрытие сделки

Крупная техническая компания встретилась с трудностью – ей необходимо продавать тремя различными наборами метапрограмм. Есть полные энтузиазма исполнители, распорядители, которым необходимо принять решение, и технологическая команда, которой приходится внедрять программное обеспечение в корпоративную структуру. Зачастую из-за распорядителей или технологов сделка отменяется или откладывается, хотя остальная часть компании и думала, что все в порядке.

Метапрограммы исполнительного отдела: Вперед, Выбор, Общее, Активный, Внешний, Сходство с исключением.

Метапрограммы распорядительного отдела: Назад, Инструкции, Частное, Рефлективный, Внешний, Сходство с исключением.

Метапрограммы технологической команды: Назад, Инструкции, Частное, Рефлективный, Внутренний, Сходство с исключением.

Решение: сначала мы провели анализ убытков и закрытия продаж, чтобы выяснить, какой процент от продаж теряла компания и почему, а также сколько времени занимало закрытие продаж. Мы быстро поняли, что необходимо изменить состав трех команд. Вот основные пункты успешного решения.

• Определить команду продаж и исполнителей в зависимости от ролей, которые они могут играть: генератор (для установления контакта с исполнителями-клиентами с метапрограммами Вперед и Активный), стабильный (для контакта с распорядителями) и технологи (для контакта с технологами). Некоторые члены команды могут играть по несколько ролей.

• Привлечь внимание к своевременному выполнению задач и важности установления контакта с командой клиента. Брать с собой всегда генераторов и стабильных, так как распорядители зачастую приходят без предупреждения. Привлечь технолога, когда нужна связь по телефону или по скайпу.

• Переделать рекламные сообщения и запросы на предложения, прибегая к помощи метапрограмм.

• Разработать визуальную поддержку, чтобы наглядно демонстрировать восемь ступеней, через которые компания проходит, чтобы решить проблему. Это обеспечит ощущение защищенности, принадлежности и важности среди распорядителей и технологов.

• Назначить ответственного за каждый счет сразу после закрытия сделки. Это обеспечит быстрое и правильное реагирование на запросы клиентов.

Результат: теперь компания гордится продажами, которые на самом деле закрыты после завершения сделки. Кроме того, процент удержания клиентов теперь равен 97. Продажи закрываются на 27 % быстрее, и уровень довольных потребителей вырос на 31 %.

Это была лишь малая часть примеров поддержания людей в «человеческом» состоянии и повышения способности влияния с помощью метапрограмм. Это заставляет задуматься. Поэтому я вам рекомендую найти хорошего инструктора и обучиться данной технике установления контакта.

Основные мысли

• Метапрограммы позволяют нам проникнуть в ту часть сознания, которая обычно закрыта при общении.

• Метапрограммы являются удивительным инструментом оказания влияния, одновременно обеспечивающим высокий уровень защищенности и принадлежности.

• Используйте слова «рост», «прогресс», «эволюция», «развитие» вместо «перемены». Перемены могут вогнать нас в «животное» состояние, тогда как развитие включает работу предлобной доли мозга, отвечающей за поиск решений, видение и креативность.

• Как можно установить более полный контакт с людьми сегодня?

• Где бы вы хотели повысить свое влияние? На других людях и результатах? Дома, на работе или и там и там?

• Используйте систему последствий: что вы желаете? Что обладание этим изменит? Как вы узнаете, что получили желаемое?

• Кто повлиял на вашу карьеру? Каким образом вы проникли в мир других людей, чтобы поддержать их сегодня?

Оценка

• Какие у вас метапрограммы? Выберите две сферы вашей жизни – к примеру, ваш бизнес, личная жизнь, финансы. Каким образом варьируются ваши метапрограммы в зависимости от ситуации?

• Подумайте о трех влиятельных людях в вашей жизни – это могут быть клиент, начальник, помощник. Какие у них метапрограммы? Используйте таблицы выше, чтобы проанализировать их.

• Теперь посмотрите на свои рекламные сообщения, сайт вашей компании или даже на коммерческое предложение. Используете ли вы метапрограммы вашего плана?

Ваши действия

• Чего вы ждете от общения с влиятельными людьми, названными вами выше? Определите стратегию общения с ними на основе примеров из этой главы. Как все прошло?

• Перечислите, отсортировав по важности, те сферы, где вам хотелось бы увеличить влияние. Начните общение с помощью метапрограмм ваших собеседников. Каков результат? Вы ожидаете больше сотрудничества, простых решений и большей взаимосвязи?

Возврат инвестиций

Метапрограммы требуют усилий, но стоят этого. Наша команда применяет их для общения друг с другом, с клиентами и партнерами, а также в личной жизни. Вот несколько преимуществ, которые получили наши клиенты благодаря использованию метапрограмм и других техник влияния:

• спрос увеличивается на 31—237 %;

• продажи завершаются на 22–50 % быстрее;

• темп завершения сделок вырастает на 44 % и более;

• рекламные сообщения становятся на 37—301 % более эффективными;

• 100 % клиентов повышают способность влияния на других;

• 100 % утверждают, что применяют техники установления контакта и влияния на других не только на работе, но и дома, что повышает их самореализацию.

Источники

Полезные источники в этой главе включают:

• Шесть типов метапрограмм

Посетите сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые вы посчитаете самыми полезными. Мы думаем, что для начала пункты будут полезны:

• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEOs

• Streamlining Your Sales Funnel

• Marketing Optimization and Focus

• Assess Your Team’s Performance

Активатор команды «SmartTribes» № 5: Стабильные результаты

Стабильность основана на создании взаимовыгодных соглашений с самим собой и с другими людьми.

Стабильность, или постоянство, – одно из важнейших лидерских качеств. Оно необходимо для того, чтобы быть в равновесии и не выгореть, а также чтобы помочь членам команды почувствовать, что вы их защитник. Благодаря стабильности они в безопасности и могу быть преданными. Но почему же так трудно достичь стабильности? Потому что стабильность не подразумевает самопожертвований. Стабильность предотвращает износ и выгорание.

Давайте посмотрим, насколько вы постоянны.

Возьмите листок бумаги и разделите его на три столбика. Назовите первый «Получение энергии», второй – «Потеря энергии» и третий – «Смешанное». Это ваша таблица распределения энергии (см. таблицу 8–1).

Таблица 8–1. Схема распределения энергии