SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе Комафорд Кристин

Активатор команды «SmartTribes» № 4: Влияние

Вот вам факт о влиянии: важно не то, скольким людям вы скажете, что делать. Важно то, скольких вы понимаете, мотивируете и наделяете ответственностью. Поэтому ключевым фактором тут является ваша способность контактировать, то есть взаимодействовать с людьми. А ключевым фактором для обеспечения контакта является гибкость поведения и желание погрузиться в чей-либо мир. Когда мы влиятельны, мы гибки и мощны, а наша команда чувствует, что мы очень способны и открыты для сотрудничества.

Вам приходилось наблюдать, как поведение дорогого вам человека начинает работать против него? Вы четко видите то, что нужно изменить, однако кажется, что чем больше вы говорите или делаете, тем меньшее влияние это оказывает. Почему? Человек не чувствует себя достаточно защищенным, чтобы услышать вас.

По сути, контакт представляет собой некую связь, где наш «животный» мозг решает, кто является другом, а кто – врагом. Человек, находящийся в таком состоянии, определяет того, кто «похож на меня» и, тем самым, безопасен. «Животный» мозг отвечает за выживаемость и постоянно высматривает угрозы. Представьте, что мы антилопы, живущие в саванне. «Животный» мозг расслаблен, потому что он просканировал местность и пришел к выводу, что мы с антилопами, а не со львами.

Контакт быстро распространяется, принимая во внимание, как «животный» мозг устанавливает безопасность («Да, здесь только антилопы»). Как только чувство безопасности установлено и мы имеем доступ к передней части коры головного мозга, мы перемещаемся в свое «человеческое» состояние и получаем возможность строить планы и внедрять изменения.

Для того чтобы что-то изменить, сменить или взаимодействовать, всегда необходимо предшествующее состояние контакта с «животным» – или мозг будет слишком занят, занимаясь подтверждением безопасности, чтобы принять любое другое решение, неважно, насколько оно будет элегантным, правильным или логичным для остальных. Выживаемость – что означает продолжение дыхания – всегда подавляет любой другой импульс.

Другая антилопа?

Чтобы получить код «другая антилопа», мозг должен увидеть вас как «похож на меня». Поэтому для того, чтобы установить контакт, мы подражаем человеку, с которым этот контакт устанавливаем. Подражание является примитивным. Попытайтесь состроить рожицу маленькому ребенку. Большинство из них состроят такую же. Когда вы подражаете маленькому ребенку, он скорее всего будет издавать булькающий звук и улыбаться, будто бы говоря: «О, я понял, я здесь любим и в безопасности». Многие матери так взаимодействуют с малышами. Это происходит на уровне инстинктов.

Чтобы увидеть живое подражание, просто сходите в любой ресторан и понаблюдайте за парочками. Вы можете сказать многое об отношениях по количеству неосознанного подражания. Счастливые пары связаны большим количеством подражания и высоким уровнем контакта в невербальном общении, а у несчастливых пар язык жестов практически не связан и подражание на низком уровне. Иногда контакт ощутим даже в другой части помещения.

То же самое можно заметить и за друзьями, особенно в больших компаниях подростков. В то время как они изучают собственную индивидуальность отдельно от родителей, они имитируют жесты, одежду, мимику и манеры друг друга, чтобы поддерживать чувство принадлежности.

Взрослое подражание может задействовать все тело целиком (например, человек принимает ту же самую позу), отдачу ключевых жестов или слов, голос (тот же тон, громкость, скорость речи), дыхание или кинестетику (ту же динамику движений).

Эффективное подражание может сменить неспокойное состояние (злость, депрессия, тревога) на более спокойное. Если настоящий контакт – безопасность – достигнут, то вы можете помочь кому-то перейти в другое состояние. Без установленного контакта мозг скорее всего займет защитную позицию и будет сопротивляться подражанию.

Вы когда-нибудь видели, как ребенок возмущается в супермаркете? В большинстве случаев родитель начинает разговаривать с малышом мягким тоном, пытаясь успокоить его. И в большинстве случаев данный подход не работает. А если и работает, то это тогда, когда родитель тихо угрожает ребенку. Недавно я увидела отличную рекламу[10], в которой мама использует контакт. Она с ребенком в магазине, и ребенок хватает кучу сладостей. Мама машет головой, ребенок возмущается, мама подражает возмущению, и моментально ребенок прекращает возмущаться, шокированный. Что случилось? Мама просто вошла в мир ребенка, и он внезапно понял, что они одинаковы. Его игра на нее не действовала.

Манипуляция: вход в чужую карту мира?

Когда мы учим контакту, нас часто спрашивают про манипуляцию. Это звучит как-то так: «А это не отвратительно? Вы подражаете и становитесь почти одинаковыми, это не является манипуляцией?» Ответ напрямую связан с намерением. Вы используете эту технику, чтобы понять карту мира другого человека, чтобы создать безопасность? Как только вы добьетесь контакта, вы будете использовать его, чтобы наделять полномочиями других людей, повышая их влиятельность? Или вы используете его, чтобы управлять и контролировать людей?

Когда вы создаете контакт с другим человеком, вы начинаете понимать его лучше. Вы не можете не войти в его карту мира. Ведь все мы видим мир по-разному. У каждого из нас есть своя карта мира, основанная на нашем восприятии и опыте. Наша карта содержит то, во что мы верим, формирует нашу личность и предопределяет наше поведение. Карта каждого человека уникальна, и без нее мы не сможем ориентироваться в том, как быть и как функционировать в мире. Подробнее об этом написано в главе 9, где тема касается логических уровней изменений.

Карта – это территория

Карты, как свои, так и чужие, можно изменять и совершенствовать путем создания доступа к полезным ресурсам, перекодирования ресурсов и добавления новых понятий. Немногие знают, как это делать эффективно, потому что это находится на уровне подсознания. И это одна из причин, по которым вы читаете данную книгу – чтобы ознакомиться с техникой влияния с помощью нейронауки и получить доступ к своей карте мира и картам других людей.

Результатом вмешательства и улучшения чьей-либо карты мира является прекращение или хотя бы уменьшение количества непонятного поведения, ограниченных возможностей и эмоциональной нестабильности. Бизнес-результатом считается повышенное чувство ответственности, высокая активность, отдача и исполнительность.

У вас на карте могут быть следы терпения, сострадания или уверенности. А может, их и нет, но вы хотели бы обладать этими качествами. Или у вас есть доступ к этим качествам, когда вы проводите время с ребенком или собакой, но они отсутствуют, когда вы взаимодействуете с членом вашей команды. Может быть, вы верите в то, что способны обойти любое препятствие и мир к вам благосклонен. А может, вы легко опускаете руки и хотели бы меньше унывать. Это все – аспекты вашей личности, ваших ценностей, ограничений, способностей, возможностей и поведения.

Неважно, к чему вы стремитесь. Умение изменять свою карту мира даст вам больше выбора и сил в жизни.

• Если вы узнаете, как проникнуть в карту мира другого человека, вы сможете улучшить его способности, производительность, задачи и повысить чувства защищенности, принадлежности, доверия и связи с командой. Эта техника может быть использована независимо от того, какое положение в компании вы занимаете: начальник-подчиненный, подчиненный-начальник – это не важно. Эти знания могут сильно повлиять на ваши отношения со всеми – коллегами, подчиненными, начальниками и даже с супругом и детьми.

• Приобретение способности изменять свои и чужие карты – одна из причин, по которым многие наши клиенты теперь могут делать то, что всегда хотели, и быть тем, чем всегда мечтали стать.

Вы являетесь тем, кем являетесь, благодаря вашей так называемой экологии. Именно она и сформировала вашу первоначальную карту мира. Ваши желания – это лишь то, что вы хотите создать в своей жизни.

Вот в этом все коварство ситуации: вы застряли на перетягивании каната в вашем подсознании, и вас тянет в противоположные стороны. Равные силы влекут вас назад к вашей экологии и вперед к вашим желаниям. Неудивительно, что тяжело получать то, что хочешь, а когда получаешь, довольствоваться этим. Для того чтобы ослабить силу притяжения вашей экологии, чтобы с меньшими усилиями добиваться желаемого, вам нужно изменить свою карту – изменить свой взгляд на мир.

Приведу пример. Я однажды работала с женщиной, назовем ее Джейн. Она жаждала признательности. Но это желание вступало в конфликт с ее экологией – она не позволяла ей принимать эту признательность. Когда я отправляла ей письма по электронной почте с благодарностью за хорошую работу, она никогда не отвечала на них. Когда я хвалила ее лично, ее лицо внезапно становилось пустым – будто она не могла переварить информацию, которую я ей давала. Когда я поинтересовалась у нее по поводу признательности в ее жизни, он сказала, что в ее семьи это не было нормой. В ее семье просто не принято было хвалить друг друга.

Мы начали работу с изменения ее карты мира, чтобы она могла ослабить хватку своей экологии и научиться быть признательной себе и другим. Мы сделали это с помощью тренингов и наших любимых нейрологических техник, освободили ее от опыта семейного равнодушия и смоделировали поведение, отвечающее на признательность нескольких ее друзей. Спустя три месяца Джейн отдавала и принимала много признательности на различных уровнях.

Как усовершенствовать свою карту и карты других людей? Для начала нужно определить, что содержит карта и, возможно, что она не содержит. Чтобы понять карту другого человека и заставить его понимать свою собственную карту, мы используем обманчиво простую серию вопросов, известных как «система последствий», за которой следует необходимый нейронаучный процесс, открывающий доступ к подсознанию. Систему последствий можно применять в одиночку, нейронаучный процесс должен быть осуществлен специально обученным человеком.

Точка преткновения: когда успех небезопасен

Джордж – генеральный директор компании, предоставляющей финансовые услуги, которая уже пять лет едва достигает уровня прибыли 25 миллионов долларов. Он хочет удвоить прибыль за этот год. Это является его целью уже три года, но он еще не достиг ее. Почему?

Когда мы первоначально оценили поведение Джорджа, казалось, что он дает себе отчет в сложившейся ситуации и видение у него четкое. Похоже, присутствовали проблемы с ответственностью, раз он за три года не достиг цели, но это явление не было распространено в компании. Также факторы, изменяющие ход бизнеса, не были размытыми.

Диагноз: достижение желаемого результата не было экологически безопасным для него. Подсознательная борьба между желаниями и экологией не дала ему получить желаемое.

Присутствие в настоящем

Давайте узнаем, почему Джордж не мог удвоить прибыль. Вот, что мы поняли после использования системы последствий.

• Что вы хотите? – Удвоить прибыль в этом году.

• Что это вам даст? – Я буду чувствовать себя защищенным, счастливым, спокойным, уверенным, ведь мы достигли следующего уровня и бизнес растет, буду работать меньше, испытывать меньше стресса и буду знать, что моя команда может развиваться. (На самом деле он хотел сказать: «Перестать контролировать и знать, что все будет в порядке»).

• Как вы поймете, что поучили это? – Прибыль увеличится вдвое.

• Ну вот вы в будущем и имеете, что хотели. На какой риск вы готовы пойти, чтобы это произошло? – Может, мне придется меньше контролировать сотрудников – больше доверять другим, повысить нескольких хороших работников и попрощаться с плохими, перестать следить за каждым шагом своих заместителей.

• Что может произойти, если вы не решите это так, как хотите? Как это отразится на вашем бизнесе и личной жизни? – Мы и дальше будем находиться там, где уже три года стоим, мы не сможем развить бизнес и продать его за 90 с лишним миллионов долларов, как планируем, члены моей семьи не смогут обналичивать деньги, и однажды нам придется свернуть бизнес, так и не обеспечив будущее наших детей.

• Во что придется поверить вашим сотрудникам, чтобы добиться этого? – В то, что это возможно, что у них есть команда, которая поможет достичь цели, что больше клиентов хотят то, что мы предлагаем, и в то, что мы можем найти этих клиентов.

• Во что нужно поверить вам? – В то, что я могу ослабить контроль, и от этого ничего не развалится, что моя команда справится.

• Что вы уважаете в данной ситуации, на грани изменений? Что хорошего в удержании контроля? – Я легко могу спрогнозировать результат, хотя он и не будет таким, как я хочу. Я доверяю себе, и мне не приходится полагаться на других.

Из этого процесса Джордж понял, что его главной проблемой является страх потери контроля, однако ему пришлось ослабить контроль, чтобы позволить своей команде развить компанию. Но одного понимания этого было недостаточно. Джордж все равно бы пытался контролировать поведение, так как это было закреплено у него на уроне подсознания. Поэтому нам нужно было это изменить.

Затем измените прошлое…

После использования системы последствий настало время копнуть глубже. Когда начало проявляться контролирующее поведение Джорджа? Почему он видел угрозу в том, чтобы положиться на кого-либо? Мы могли узнать это только через следующие вопросы.

• Вы можете вспомнить время, когда чувствовали, что вам не нужно все контролировать?

• Произошла ли крупная бытовая травма, когда ваш уровень контроля повысился?

• Случается ли какое-нибудь событие каждый раз, когда вы на пике своего контролирования?

Выяснилось, что в жизни Джорджа произошла крупная бытовая травма. Когда развелись его родители, мальчику было семь лет. Тогда он стал главным мужчиной в доме. Маленький Джордж в тот момент решил, что он никогда не будет подчиняться кому-либо. Он решил, что построит свой собственный мир и будет постоянно его контролировать.

Но такая стратегия больше не работала на него.

Поэтому он попросил меня помочь изменить ее. С помощью процесса, называемого «трехмерным расщеплением личности», я помогла Джорджу понаблюдать за своей детской травмой со стороны и избавиться от ценностей, которые он тогда приобрел. Мы помогли ему изменить систему личности и ценностей, что лежит на самом глубоком уровне возможных изменений. Это было необходимо для того, чтобы помочь ему изменить способности и поведение, которого он придерживался как лидер своей компании.

Мы продолжили наставлять Джорджа и приступили к работе с его исполнительной командой. Члены команды поддерживали культуру командования и управления, которую установил Джордж, – они теперь являлись частью системы, которую все хотели изменить.

…чтобы изменить настоящее

Прошло девять месяцев. Приближается завершение финансового года. Прибыль Джорджа увеличится в этом году вдвое и принесет компании полноценные 51 миллион долларов. Что дальше? Мы увеличим результат вдвое, а также расширим силы и средства для достижения данной цели и обеспечения дальнейшего роста компании. Мне бы хотелось увидеть, как Джордж принесет свыше 145 миллионов долларов своей компании вместо 90 миллионов, которые он для себя запланировал.

Это удивительно, как наши компании и их успех напрямую зависят от нас самих и ограничений нашего поведения. Мы сами себе вредим и даже не понимаем этого! Загвоздка в том, чтобы найти истинную причину, по которой мы не получаем желаемого, и четко ее сформулировать. Нейронаучые техники влияния помогают самым быстрым способом достичь этого.

Чем больше карт мира я исследую, тем более сострадания я испытываю. Чем более сострадательной я становлюсь, тем лучше я становлюсь в плане лидерства и помощи другим.

Если вы хотите научиться влиять на людей путем чтения, понимания и, иногда, изменения своей или чужой карты мира, то следующие три инструмента могут вам в этом помочь: контакт, гибкое поведение и фразы, оказывающие влияние.

Непременное условие влияния: контакт

Первый инструмент, которым необходимо овладеть при влиянии, – контакт. Построение контакта – это то, что заставляет наш мозг чувствовать безопасность и защищенность, чтобы позволить раскрыть наше подсознание и дать сознанию возможность принимать решения. А это невозможно без наличия контакта.

Скорее всего, вы уже создаете контакт на подсознательном уровне (см. рис. 6–3).

Рис. 6-3

Физическое тело. Этот пункт основан на подражании позам, которые принимает ваш собеседник. Например, если на встрече ваш собеседник откинулся на спинку кресла и скрестил на груди руки, то вы тоже принимаете такое положение. Когда он подается вперед, то вы делаете то же самое. Когда происходит такое копирование позиции человека, вы тонко намекаете ему, что вы похожи, что у вас много общего. Тут главное – сделать это натурально. Если вы сможете понять, что человек испытывает в данный момент, то вам такое подражание покажется несложным.

Вокальный аналог. Здесь нужно скопировать тон, темп, тембр, громкость голоса, а также дыхание собеседника. Звучит легко, однако сложно это делать и звучать натурально одновременно. Если у человека слишком высокий голос или если у него иностранный акцент, то подражание будет казаться странным и это неприемлемо. В такой ситуации более эффективным станет копирование громкости, темпа и дыхания.

Ключевые слова и жесты. Это тоже что-то, что мы делаем не специально. Уверена, вы имели опыт общения с человеком, который использовал такую распространенную фразу, как «мы должны сделать все возможное». Готова поспорить, что через несколько секунд вы использовали ту же фразу или что-то подобное. То, что вы сделали, на подсознательном уровне дало собеседнику понять, что вы с ним согласны, что вы поняли его сообщение и что он в безопасности с вами.

Сенсорные системы. Это основной инструмент, благодаря которому человек познает мир. Три самых распространенные сенсорные системы: визуальная, кинестетическая (ощущение) и акустическая (слух). Да, у нас у всех пять чувств, однако хотя вкус и обоняние могут вызывать сильные эмоции и воспоминания, они не настолько важны в нашей повседневной жизни, как остальные три, – по крайней мере, для американцев.

Можете ли вы сказать, какое у определенного человека основное чувство? Сначала обратите внимание на слова и выражения, которые он выбирает. Если он часто использует такие слова и фразы, как «дальновидение» и «я вижу, к чему это ведет», то высока вероятность того, что его основная сенсорная система – зрительная. Если он говорит «дошли руки до этого» или часто к вам прикасается, то его основная сенсорная система, всего скорее, – кинестетическая. Если он спрашивает «находите ли вы отклик?» или часто говорит «я слышу то, что вы говорите», то основная система у него – акустическая. Однако необходимо слушать внимательно. Многие из нас путают сенсорные системы во время общения.

Вашей работой здесь является установление контакта при помощи использования слов, которые относятся к той же сенсорной системе.

Метапрограммы. Это продвинутый уровень влияния и установления контакта. Этот инструмент настолько важен, что ему посвящена вся следующая глава.

Насколько гибко ваше поведение?

Следующий инструмент, который вам необходимо усвоить, – это гибкое поведение. Большинство из нас крайне предсказуемы. Мы реагируем предсказуемо, у нас предсказуемые модели поведения, предсказуемые речевые модели… У каждого из нас своя карта, и мы придерживаемся ее. Неудивительно, что людям так легко нас раскусить.

Но есть надежда. Следующие разновидности моделей поведения могут быть смешаны и совмещены друг с другом с целью максимального влияния, достижения нужного уровня контакта и получения необходимого результата. Когда мы используем разные модели в различных ситуациях, мы получаем различные результаты[11].

Итак, существуют следующие модели.

 Мамочка. Человек полностью поддерживает своего собеседника, видит и осознает, насколько он замечательный. В результате собеседник чувствует себявеликим.

 Антрополог. Ведет себя крайне заинтересованно и задает много вопросов. Такая модель основана на расспросах и постоянном проявлении любопытства, временами даже восхищения.

 Сержант-инструктор. Твердость, прямолинейность, отсутствие приукрашивания. Такая модель крайне открыта, но не недоброжелательна.

 Профессор. Человек спокойный, настоятельный, основывается всегда на фактах. «Так оно и есть», «когда делаешь то-то, получаешь то-то».

 Лучший друг. Крайне переживающий. Может поставить себя на чье-либо место. «Я там был, я знаю, как это тяжело».

 Гуру. Мудрый, развитый. Часто использует консультантов. Имеет что-то от профессора, но менее прямолинейный и обосновывает свою точку зрения в основном на общих сведениях. Имеет оттенок теплоты и сочувствия. Такая модель является сопереживающей, ее применение способствует большому притоку работников.

Я думаю, что объединение нескольких моделей наиболее эффективно. Например, если сотрудник хорошо себя проявил в прошлом, но достаточно продолжительное время затрудняется в выполнении своих задач, то следующий подход может сработать.

Начальник: «Пьер, ты многое значишь для этой компании; твоя работа была отличной. Я знаю, насколько ты замечательный (Мамочка). Но мы уже дважды разговаривали на эту тему, и ничего не изменилось. Нам нужно, чтобы ты вернулся в колею сейчас. Не заставляй меня прибегать к исправительному сроку (Сержант-инструктор). Послушай, я был на твоем месте… Я знаю, насколько тяжело работать, когда испытываешь личные трудности, как ты сейчас (Лучший друг). Пожалуйста, помоги мне помочь тебе вернуть того замечательного парня, которым ты являешься (Мамочка)».

Начальник: «Сьюзан, мне интересно, почему мы не получаем тех результатов, которые ожидали от нашей недавней рекламной кампании. Что, по-твоему, встало на пути к достижению этих результатов? Что бы мы могли изменить? (Антрополог)».

В зависимости от ответа Сьюзан вы можете «включить» Профессора с предписывающим решением (если она в «животном» состоянии) либо, если женщина в «человеческом» состоянии, используйте Гуру.

Лучший друг и Профессор представляют собой еще одну эффективную комбинацию, особенно если вы хотите посочувствовать человеку и одновременно представить ему факты такими, какие они есть. Ключевым условием тут является то, что две модели устанавливают связь и безопасность (Мамочка + Лучший друг), побуждают действие (Сержант-инструктор + Профессор) или помогают человеку решить проблему (Антрополог + Гуру). Задайте себе следующие вопросы:

– какие модели для вас стандартные?

– какие модели вы находите некомфортными?

Хорошо. Теперь давайте выйдем из зоны комфорта.

Какие ощущения у вас вызывают различные модели? Важно понять, насколько различные модели поведения необходимы нам для того, чтобы стать сильными, – в то время как большинство людей используют только одну или две модели, которые диктуются сложившимися обстоятельствами.

Понимание того, как совмещать и перемешивать модели поведения, расширит ваши возможности и увеличит уровень гибкости в вашем бизнесе, а человек с наибольшим количеством возможностей и максимальной гибкостью в какой-либо системе повлияет на нее больше всех остальных.

Подробнее мы поговорим о гибкости поведения в части 3 главы 9.

Точка преткновения: колеблющийся менеджер по продажам

Главный налоговый инспектор одной из крупнейших компаний позвал нас, потому что Сэм, директор отдела продаж, постоянно не соблюдал квоты. Подразделение общепита компании в том году достигало прибыли 500 миллионов долларов, и эффективность работы Сэма была критичной.

Копнув поглубже, мы узнали, что Сэм сам был менеджером по продажам когда-то. Из шести моделей поведения, которые перечислены выше, он использовал только одну – Лучшего друга. Когда один из менеджеров не справлялся с задачей, он мог посочувствовать ему, разделить его чувства и давал понять, что ничего серьезного не произошло. Это приводило к постоянным ошибкам, потому что такая модель поведения, использованная изолированно, понижает чувство ответственности. Это не та модель влияния, когда нужен результат от менеджеров по продажам, ограниченных квотами.

Диагноз: низкий уровень влияния из-за неподходящей модели влияния.

Мы поработали с Сэмом и помогли ему научиться использовать комбинацию Мамочки и Сержанта-инструктора во время работы со своей командой. Теперь Сэм реагирует на промахи следующим образом: «Ты отличный работник. Я видел, как ты раньше безупречно со всем справлялся (Мамочка). Но теперь пришло время сыграть в игру с самыми высокими ставками. Нам нужны незамедлительные действия, иначе мне придется отпустить тебя/ввести исправительный срок (Сержант-инструктор). Помоги мне помочь тебе вернуться к блестящим результатам. Я знаю, это внутри тебя… Я видел, какой ты замечательный (Мамочка)».

Вскоре команда Сэма начала эффективно работать, а сам Сэм смог эффективно уравлять ответственностью, факторами, влияющими на ход событий, еженедельную отчетность, а также придумал новый план устранения последствий промахов, чтобы мотивировать команду. Результаты уже налицо: отдел Сэма добился дохода в 500 миллионов долларов, и теперь менеджеры придумывают новую стратегию – готовят людей, средства и планы к достижению дохода, равному миллиарду долларов, в течение шести лет.