Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего Скотт Сьюзан

Не являются ли мои истины помехой разговорам по существу?

Было бы серьезным упрощением думать, что каждому из нас необходимо говорить правду. Уилл Шульц, многие десятилетия ведущий семинары о честности, предполагает, что правда, истина в высшей степени все упрощает – отношения и организации становятся проще, энергичнее и прозрачнее, если они существуют в атмосфере правды. Однако Шульц признаёт, что сама истина далеко не проста.

То, что люди считали истиной, в современных условиях, возможно, более таковой не является.

Остановимся на минутку и задумаемся, что есть истина. Что она собой представляет, в конце-то концов, и есть ли у кого-нибудь исключительное право на нее?

То, что каждый из нас считает истиной, всего лишь отражает наши представления о действительности. Когда действительность изменяется (а когда она не меняется?) и когда мы игнорируем то, что реальности могут быть разными (вспомните о надувном шаре), то, если мы занимаем твердую позицию и держимся знакомой реальности или реальности, которая нам нравится, мы можем ошибаться. Возможно, то, что мы считали истиной, в современных условиях уже не истина.

Например, большинство людей верят, что есть люди, с которыми просто нельзя разговаривать. Как говорил Сэчмо[6], «с некоторыми людьми нельзя разговаривать, даже если они сами об этом не знают». После того как на протяжении многих лет мы терпим бесчисленные неудачи в беседах, мы понимаем такое убеждение.

Впрочем, я заметила: в равной степени возможно и то, что способ нашего общения с людьми неэффективен, неудачен, неадекватен. Наши приемы разговора с «трудными» людьми не работают, но другие приемы могут стать и становятся эффективными. Не надо предъявлять ультиматумы. Причина затруднений заключается в наших представлениях о том, что, как и кому можно говорить. Если мы изменим наши убеждения и представления, могут состояться вполне продуктивные разговоры.

Кто владеет истиной?

А как насчет изучения действительности? Большинству из нас легче оставаться в той реальности, которую мы определили, нашли в процессе деятельности и которая по большей части и чаще всего существует в одном сегменте надувного шара. И все же наше конкурентное преимущество заключается в способности обучаться в соответствии с изменяющимися реальностями и быстро реагировать на эти изменения. Если мы допускаем существование многих реальностей, мы создаем возможности, которых у нас прежде не было.

Вопрос: кто владеет истиной о цвете компании?

Вы интересуетесь ответом? Он таков: каждый сотрудник компании, включая охранника на входе, регистрирующего визитеров, владеет долей истины относительно цвета компании. Ключевое слово здесь – доля. Никто, в том числе и глава компании, не знает всей истины, потому что никто не может в одно и то же время и постоянно находиться повсюду.

Реальность непростительно сложна.

Энн Лэмотт

Разумеется, это применимо и к нашим личным отношениям. Каждый из нас – супруги, дети – владеет частицей истины по поводу того, что происходит в нашей семейной жизни. Я бы удивилась, если бы и у собаки не было парочки предложений, которые она хотела бы внести.

Одновременно сосуществуют многие реальности, конкурирующие друг с другом. Это правда, и это правда, и это правда. Как пишет Энн Лэмотт, «реальность непростительно сложна».

Поскольку ни в одном бизнесе нет абсолютной, исчерпывающей истины, возникает вопрос: какая из истин сегодня наилучшая? Скорее всего, мы обнаружим, что самая хорошая для нас та, в которой мы больше всего нуждаемся, чтобы понять, что на заседании руководства сегодня есть место для каждого. Что все мнения приветствуются. Что неважно, какова сфера нашей компетенции и опыта, но у всех нас есть прозрения и соображения о других аспектах организации и, хотя каждый из нас, возможно, знает лучший способ выполнения компанией какой-то задачи, никому не известно что-то большее, чем соображения всех сотрудников. Так и слышу, как кто-то говорит: «Надо взорвать людей, занявших тепленькие местечки. К чертовой матери». Согласна. И предлагаю разговоры по существу как отличное средство исцеления от чрезмерной уверенности.

Например, что произойдет, если мы спросим членов наших коллективов: «Что невозможно было бы сделать, если бы вы могли изменить все?» Или: «Вообразите, что вы новый конкурент, объявившийся в городе, и что у нас полно денег. Как бы вы вытеснили нашу компанию из бизнеса?»

Разговоры по существу – прекрасное лекарство от чрезмерной уверенности.

Чуть далее в этой главе я познакомлю вас с эффективной моделью направленного на изучение действительности разговора – с любым человеком на любую тему, независимо от того, где это происходит: дома или на работе. Но сначала напомню, что одна из целей разговоров по существу состоит в том, чтобы огласить представления каждого о действительности. Эти представления должны быть открыто изложены для того, чтобы их стало возможно изучить. Подчеркиваю: представления каждого!

Многие руководители корпораций застонут от одной мысли об этом. «Уделять время изучению частицы истины, которой владеет всякий, об истинном цвете компании – да на это и вечности не хватит! У меня компания, и я ею руковожу. Разговоры по существу отнимают слишком много времени».

Не всегда. У меня были разговоры по существу, продолжавшиеся всего лишь несколько секунд (о чем я еще расскажу). Но разговоры по существу часто требуют времени.

Разговоры по существу часто требуют времени. Правда, дело в том, что всё остальное требует еще больше времени.

Правда, дело в том, что все остальное отнимает еще больше времени.

Большинство лидеров на собственном опыте узнали, что до тех пор, пока множественные – иногда противоречащие друг другу – реальности, воспринимаемые главными лицами и группами, не изучены, осуществление плана определенно может обернуться экспериментом. Если вы противитесь изучению разных реальностей на работе и дома или запрещаете такое изучение, вам придется тратить время, деньги, энергию и эмоции на расчистку последствий, к которым приведут попытки реализовать те планы, что тихо, но успешно торпедируют люди, недовольные тем, что их опыт, мнения и глубокие убеждения не представляли особого интереса для организации.

Выложить реальность на стол

Изучение реальности проходит три стадии. Стадия первая: выявление проблемы, вынесение проблемы на обсуждение и выдвижение предложения (если оно у кого-нибудь есть). Другими словами, сегодня мы занимаемся определенным сегментом надувного шара. Так это выглядит с моей точки зрения. Будьте предельно кратки и точны. «Вот проблема. А вот мое предложение ее решения».

Альтернативный подход – держать свои соображения при себе до тех пор, пока другие не поделятся собственными. Впрочем, я считаю, что разговоры лучше всего начинать тогда, когда есть четко сформулированная идея, выдвинутая в качестве отправной точки и предмета общего обсуждения и размышления. Если у вас нет предложения, просто обозначьте проблему и двигайтесь дальше.

Если вас окружают знающие, но осторожные люди, то, выдвинув предложение или описав проблему, просто не задавайте вопрос: «Что вы думаете об этом?» Просите, чтобы вопросы задавали вам. Проверяйте, насколько хорошо вас понимают. Скажите: «Прежде чем идти дальше, задайте, пожалуйста, любые вопросы на уточнение, какие у вас появились». Если заметите, что кто-то помалкивает, но выглядит озадаченным или озабоченным, спросите: «Какие вопросы у тебя появились?»

Обратите внимание: я предполагаю, что некоторые из вас за время своей карьеры сталкивались с каким-нибудь из членов команды, который, подобно персонажу книги Чарльза Бакстера «Праздник любви» (The Feast of Love), занял позицию «убийственного нейтралитета и непрошибаемой неподвижности». Неважно, насколько искренне и деликатно вы приглашаете таких людей поделиться взглядами. Они все равно отклонят приглашение. И все же до тех пор, пока они работают с вами или остаются членами семьи, у них есть положение и вес в организации (или в семье), и они твердо преграждают путь прогрессу, как дерево, в которое врезается нетрезвый водитель. Такое препятствие убивает просто тем, что стоит, где стоит. В главе 4 вы познакомитесь с моделью, позволяющей смело и умело преодолевать такое поведение.

Как только вы убедитесь, что все понимают ваше предложение, проверьте, все ли с ним согласны. Скажите, например, вот что: «Полагаю, делать надо так. Это верный курс действий. Но подозреваю, что кто-то из вас может смотреть на это дело иначе. Если такие люди есть, я хотел бы выслушать их мнения. Понимаю: из-за моей увлеченности создается впечатление, что я не стану прислушиваться к мнениям других, но мое дело – принимать лучшие из возможных решений для организации, а не убеждать всех в моей правоте. Пожалуйста, высказывайтесь». А затем начните опрос всех присутствующих. «Что думаешь, Сара?», «Майк, а ты что скажешь? Прошу откликнуться на сказанное мною».

Подобные приглашения побуждают людей раскрыться. Ведь вы публично, открыто и энергично побуждаете их поделиться взглядами, которые противоречат вашим. Вы демонстрируете свою открытость рациональному воздействию.

Встраивайте в свои доводы приманку – убеждение, мнение, провокационный вопрос. А затем забрасывайте ее в поток и смотрите, как клюет!

Делайте то же самое после обмена соображениями с другими. «Джим, что думаешь по поводу мысли, высказанной Майком?»

Порой я прибегаю к другим, более красочным и энергичным словам для того, чтобы побудить группу бросить вызов идеям других групп. «Встраивайте приманку в свои доводы, забрасывайте ее в поток и смотрите, как клюет! Если вы намереваетесь создать что-либо отличающееся от неудовлетворительных отношений друг с другом, дайте коллегам что-нибудь такое, во что они могут вонзить зубы, и побудите их бросить вам вызов».

Хочу предупредить: когда кто-нибудь откликается на ваше предложение выступить против вашего твердого убеждения, подавите искушение сразу же броситься на защиту своей идеи. Мне часто доводилось видеть, как группа откликается на, казалось бы, искреннее приглашение, а потом инстинктивная попытка руководителя укрепить доводы в пользу выдвинутой им идеи охлаждает порыв людей. У всех присутствовавших в зале создавалось впечатление, что руководитель говорит: «Очевидно, вы не поняли всю блистательность этой идеи. Позвольте еще раз объяснить ее вам». Когда мы допускаем такую ошибку, мы учим всех находящихся в зале тому, что, побуждая их выступить против нашего мнения, мы на самом деле ничего такого в виду не имеем.

Вместо попыток усилить доводы изучите позицию других людей. «Ну же, Майк, выскажись полнее. Помоги понять твои соображения».

Итак, изучать реальность необходимо в следующем порядке. Надо:

1) выдвинуть предложение;

2) проверить, понято ли оно;

3) выяснить, пользуется ли предложение одобрением.

Между прочим, не всегда полезно обращаться к людям, обладающим наибольшим опытом. Вместо этого обращайтесь к тем, кто занимает наилучшие для наблюдения позиции. Кто стоит у той точки, где происходят события? А кто находится на отдалении? Человек, к которому вы обращаетесь, не всегда признанный лидер. И, наконец, кто занимает прочное место в самом конце производственной цепочки? Ведь любые принятые вами решения скажутся именно на этом человеке.

Какова отдача от изучения множественных реальностей? Люди учатся думать. Многие так называемые обучающие мероприятия не дают возможностей для реального мышления. Встречи и собрания – всего лишь слабо завуалированные попытки убедить других (сотрудников или членов семьи) согласиться с решениями наставника (управляющего, отца или матери). Настоящее мышление происходит только тогда, когда в изучении различных мнений участвуют все.

Кто знает? Вы можете изменить мнение по ходу разговора. Когда реальность тщательно изучают, участвующие в изучении часто уходят с собрания с мыслями, которых ни у кого из пришедших на собрание не было. Порой мы обнаруживаем, что попросту управляем организацией из кухни или комнаты, не замечая шоссе под самым нашим носом.

Нет ничего опаснее мысли, которая у вас единственная.

Эмиль Шартье

Иногда мобилизация мужества для изучения действительности позволяет организациям отойти от края пропасти. Как заметил Эмиль Шартье, «нет ничего опаснее мысли, которая у вас единственная».

Очень важно заметить: изучение реальности позволяет принимать решение. Людей вовлекают в поддержку решений, даже если они и не согласны с ними, поскольку у них спросили, что они думают, и оценили их мнение, а еще потому, что они действительно понимают, по какой причине эти решения приняты.

Избегайте обвинений

Если мы можем согласиться с утверждением, что реальность сложна, мы, вероятно, можем согласиться и с путем, которым пришли к нашей нынешней действительности. Мы знаем всех людей и все действия, знаем, когда, где и почему были приняты решения, которые гарантировали, что мы пришли к тем скверным результатам, что ныне расхлебываем. Но и нынешняя реальность столь же сложна. Как говорить об этом? Как говорить о допущенных нами ошибках и неудачах, не затыкая людям рта и не заставляя всех обороняться?

Предлагаю для размышления такое соображение: «В любой ситуации человек, способный с максимальной точностью описать действительность, не возлагая ни на кого вину, становится лидером, признанным или нет».

Это слова Эдвина Фридмана. Но легко сказать, да трудно сделать.

Большинству людей нравится тыкать пальцами: это сделал такой-то, а это совершила такая-то. Это натворили такие-то. Или, наоборот, не совершили и не натворили. Поиск виноватых непременно и автоматически включает все защитные механизмы, и это захлопывает двери перед возможностями плавного течения дебатов и принятия решений.

Человек, способный с максимальной точностью описать действительность, не возлагая ни на кого вину, становится лидером.

Несколько лет назад мне довелось увидеть последствия подобной динамики при назначении нового СЕО, которому предстояло вывести компанию из затяжных трудностей. Я знала нескольких человек, работавших на нее. Новому СЕО, Роджеру, крепко досталось. Сотрудники были разочарованы поведением его предшественника. Роджер попытался повернуть ход дел вспять железной рукой. Многим казалось, что Роджер не желает прислушиваться к советам, а тех, кто выступал против взятого им курса, считает врагами. Эти люди были озлоблены, расстроены и опасались, что новый режим будет столь же пагубным, каким был и предыдущий.

В коридорах и по кабинетам шли унылые разговоры. Провал очередного руководителя казался неизбежным. Многие отказали в поддержке Роджеру, о котором стали говорить: «Вот идет труп».

Когда на состоявшемся в столовой неформальном собрании коллектива многие сотрудники стали поминать последние ошибки Роджера, одна из сотрудниц, Элизабет, сказала:

– Я обеспокоена тем, что мы тут творим. Признаюсь: я повинна в том, что плохо относилась к Роджеру. Но, сидя здесь, я испытываю стыд. Руководство организацией в такое время – дело неблагодарное и трудное для кого угодно. Настроение в компании хуже некуда, поступления падают, клиенты жалуются, и наш руководитель на своем уровне делает все что может для того, чтобы вытащить компанию из трясины. Хотелось бы узнать, что мы способны сделать для поддержки его усилий.

На это другой сотрудник ответил:

– Давай-давай, Элизабет. С Роджером никто не может разговаривать. Не сможешь и ты.

Элизабет отреагировала:

– А как мы можем стать людьми, которых он будет слушать? Возможно, нам надо изменить подход. Насколько хорошо мы понимаем нынешнюю стратегию? Поскольку перемены – на повестке дня, возможно, мы могли бы усвоить одну-другую задачу.

Настроение собравшихся изменилось, люди стали размышлять о возможностях и формулировать предложения. На следующий день Элизабет попросила встречи с Роджером и начала разговор так: «Я пришла по двум причинам. Во-первых, чтобы принести извинения за то, что я критиковала вас за глаза и не поддерживала вас. Я понимаю, что мое поведение мешало вам, и хочу, чтобы вы знали: с сегодняшнего дня мое отношение к вам существенно улучшилось. Я хотела бы помочь любыми доступными мне способами. Во-вторых, я хотела бы предложить провести собрание с коллективом. Как руководитель вы нуждаетесь в нашей поддержке, и мне хотелось бы, чтобы вы ее получили. Некоторые потенциально хорошие идеи скрывали от вас, опасаясь наказаний. Надеюсь, вы воспримете эти идеи и поделитесь с сотрудниками вашими соображениями, поскольку многие подрывают вашу стратегию на следующий год и логику этой стратегии. Уверена, это собрание может стать поворотным пунктом для нас всех и для компании».

На протяжении нескольких следующих месяцев Элизабет стала весьма уважаемым агентом позитивных перемен в организации.

А что сказать о домашнем фронте? Как мы описываем реальность, никого не обвиняя, в тех случаях, когда люди, которых мы любим, своим поведением разрушают отношения?

Одна из моих подруг рассказала мне о внутренней борьбе, которую ей пришлось недавно пережить. Поводом стало посещение местного праздника вместе с новым другом. «Мы сидели за столиком в пивном ресторане на открытом воздухе, когда пара за соседним столиком начала разговор с нами. Прежде чем я поняла, что происходит, Бен вступил в оживленный разговор с женщиной. Он повернулся ко мне спиной, и они с явным удовольствием болтали о каких-то эпизодах из прошлого, которые оба помнили. Наконец минут через двадцать Бен повернулся ко мне и спросил: “Не уделяю тебе внимания?” Я саркастично ответила: “Да”. Ни он, ни я не знали, как вести себя дальше. Остаток дня прошел в напряжении. Мне все это не нравилось. Я была расстроена и разочарована тем, что Бен так долго не обращал на меня внимания, но устраивать бурное выяснение отношений мне не хотелось. Я боялась, что, если откровенно выскажу то, что думаю, дело кончится плохо».

По ходу разговора подруга собрала все детали воедино.

«Я пока лишь пытаюсь понять Бена, но думаю, что он действительно относится ко мне с нежностью. Полагаю, он просто развлекался, а не флиртовал, а мои чувства касались не Бена, а меня самой. Никогда в жизни не хотела чувствовать, что конкурирую за внимание мужчины. Я могла бы вступить в разговор, но не сделала этого и не думаю, что когда-нибудь попытаюсь. Если похожая ситуация снова возникнет, обещаю, что Бен узнает о том, что я буду чувствовать. Это, возможно, поможет ему понять мое состояние, а мне – больше узнать о нем».

Какой изящный подход к ухабам в отношениях! Никаких обвинений. Просто сообщение: «Со мной вот что происходит. Думала, тебе следует об этом знать».

Больше никаких «но»

Читая эту книгу, вы познакомитесь со многими инструментами, которые помогут вам изучать многогранную и беспокойную реальность, окружающую вас на работе и в жизни. Чтобы вам стало легче описывать действительность, ни на кого не возлагая вину, сделайте простую и эффективную вещь: уберите из лексикона слово «но» и замените его союзом «и». «Мне нравится то, что вы сделали, но…» будет лучше восприниматься, если вы скажете: «Мне нравится то, что вы сделали, и…»

Уберите слово «но» из лексикона и замените его союзом «и».

Например, типичный разговор с сотрудником складывается так:

Знаю, вы хотите уделить больше времени завершению этого проекта, но приближается срок его выполнения. Вы хотите, чтобы я помог вам в Бостоне, но у меня совсем немного времени, в течение которого надо сделать кое-что крайне важное в Сиэтле. Я хотел бы помочь вам, но сейчас сделать это очень трудно. Вы, похоже, испытываете напряжение, но я рассчитываю на то, что вы выполните проект в срок и с минимальным вмешательством с моей стороны.

Другими словами, все правильно, однако и «но» тоже оправданно. Множественные реальности конкурируют друг с другом, и надо выбирать одну из них. Извините, но вы проиграли.

На одном недавно прошедшем в Далласе семинаре Роб Браун, СЕО компании, в огромных количествах производящей кафедры и пюпитры для выступлений, высказал предположение о том, что фраза «да, но…» – всего лишь сокращение выражения «ваша оценка превосходна, но чрезмерна; придерживайтесь основой истины».

Если вы всякий раз, когда обычно используете «но», будете заменять его словом «и», беседа может приобрести следующий вид:

Знаю, вы хотите уделить завершению проекта больше времени, и срок его выполнения неумолимо надвигается. Вы хотите, чтобы я помог вам в Бостоне, а у меня совсем немного времени, за которое мне надо сделать кое-что крайне важное в Сиэтле. Я хотел бы помочь вам, и теперь мне надо совершить трудный выбор. Похоже, вы испытываете напряжение, и я рассчитываю на то, что вы выполните проект в срок и с минимальным вмешательством с моей стороны.

Большинство людей бывают шокированы, когда узнают о том, сколько раз за день они используют слово «но».

Произведя эту замену, вы ведь чувствуете себя лучше, не так ли? Не только вы, но и те, к кому вы обращаетесь. И верно, союз «и» звучит гораздо приятнее. Множественные реальности не конкурируют друг с другом. Они просто существуют. У вас доля истины, и у меня доля истины. Давайте подумаем, что делать.

Большинство людей бывают шокированы, когда узнают о том, сколько раз за день они используют слово «но».

Задание

В течение следующих двадцати четырех часов упражняйтесь в точном описании действительности, не возлагая ни на кого ответственность. Ни на работе, ни дома.

Чтобы помочь в выполнении этого задания, подскажу: всякий раз, когда вы вот-вот скажете «но», ловите себя на этом слове и заменяйте его «и».

Возможно, выполнять задание будет трудно, но учение – борьба с трудностями. Справьтесь с заданием – и вы быстрее, живее будете делать карьеру. Да и дома дела пойдут лучше. Люди откроются вам.

Участвуйте в беседах. В конце концов, ваша версия реальности ничем не хуже других. Помните, что действительность никогда не может быть абсолютной и не является чем-то данным нам. Когда вы тщательно обдумываете все аспекты темы, возникает ясность.

Ваша версия реальности ничем не хуже других.

Чтобы поощрить коллег к откровенному высказыванию мыслей, попробуйте привести им сравнение реальности с надувным шаром и объяснить это сравнение словами: «Можете рассчитывать на меня: я рассказываю вам, что думаю и чувствую, и то, каким образом я пришел к этим мыслям и чувствам. Приглашаю вас сделать то же самое, особенно если вы не согласны с моим мнением. Наши разные перспективы бесценны. В конце концов, наша цель – принять наилучшие из возможных решений в интересах компании, а не доказывать правильность своих мнений».

На недавней конференции ведущих работодателей со всех концов света один корпоративный клиент, воспользовавшись сравнением с надувным шаром, предложил сделать четыре акцента в каждом секторе шара: на финансовой отчетности, быстроте, новых технологиях и инновациях. Этот человек наставлял всех: «По мере того как мы реализуем наш план, надо постоянно изучать действительность с этих точек зрения. Иногда они приходят в противоречие; однако мы должны защищать каждый сегмент нашего корпоративного шара. Выступайте смело от их имени».

В личных отношениях адаптируйте слова к ситуации. «По-моему, наши отношения именно таковы. Я действительно хочу узнать твое мнение, особенно если оно отличается от моего. Успех отношений зависит от нашей способности понимать друг друга и говорить друг с другом откровенно. Мы должны поддерживать полный контакт».

И самое главное: описывая ваше видение ситуации, никого не осуждайте.

Возможно, на вас будут поглядывать посторонние люди. Пусть вас это не смущает. Всякий раз, когда вы точно описываете действительность, никого при этом не обвиняя, вы создаете вокруг себя своего рода силовое поле доброжелательности к другим людям.

Когда вы тренируетесь в описании реальности, не сопровождающемся обвинениями, обратите внимание, как меняются тон и результаты ваших разговоров, в которых вы почти незаметно исключаете слово «но» из словаря.

Рыба гниет с головы

Джон Томпкинс, СЕО рыболовецкой компании, выглядит как могучий морской вал, потопивший многие суда. В нем 180 сантиметров роста. Он весьма плотного сложения. Выглядит солидно. Приветствуя меня в приемной компании, он тепло улыбается. Я замечаю его легкую хромоту и посматриваю, не протез ли у него вместо ноги. Пока мы обмениваемся рукопожатиями, я думаю, что, если бы пришлось выбирать, я бы хотела оказаться на его стороне.

Джон призвал меня на помощь потому, что ему надо подготовиться к встрече с 55 ключевыми сотрудниками: 40 моряками (русскими, чехами, норвежцами, австралийцами и американцами) и 15 старшими сотрудниками наземных служб, которые отвечают за управление операциями, продажи, маркетинг, бухгалтерию и отношения в коллективе.

В разговоре по телефону Джон сказал, что его компания столкнулась с рядом проблем, каковые, как он надеется, удастся разрешить, пока все в городе в связи с тем, что суда стоят на верфях, на ремонте и на переоснащении. Джону рекомендовали меня. Не могла ли бы я помочь?

Неделю спустя я усаживалась на кожаный диван в кабинете Джона. Мне подали стакан воды, и я спросила, как обстоят дела.

– Проблем две, – сказал Джон. – Первая состоит в том, что между рыбаками, работающими в море, и людьми из береговых служб недостаточно хорошие коммуникации.

Оформленный в морском стиле кабинет Джона строго соответствовал назначению, и я старалась не отвлекаться на расставленные и развешанные на стенах, полках и столе диковинные предметы и навигационные приборы. Массивный кусок перекрученного металла, должно быть, служил напоминанием о плохом дне, тяжелом путешествии. А еще там были карты мест промысла рыбы и похожая на морской анемон стеклянная скульптура работы Дейла Чихули[7].

– Плавсостав ловит и перерабатывает рыбу. Это их работа. А здесь, на берегу, в офисе, мы обеспечиваем поддержку судов. Если на одном из них что-то ломается и на борту нет необходимой запчасти, мы доставляем ее рыбакам. Если кто-то из членов команды заболевает, мы снимаем его с судна и отправляем туда человека на замену. Поддержание рабочих контактов критически важно для успеха. Надо постоянно знать, сколько рыбы выловлено каждым судном и все ли члены команды в порядке. Основываясь на результатах, мы переводим суда в другие районы промысла или заменяем членов команды. Проблема в том, что ни о чем другом люди и не говорят.

– Почему?

– Люди на судах не чувствуют поддержки береговых служб. А люди из береговых служб считают, что рыбаки не ценят их работу.

– Продолжайте.

– Рыбаки в море из всех сил трудятся, чтобы добыть рыбу. Если они ее не добудут, все мы останемся без работы. Рыбакам не нравится, как к ним относятся люди из береговых служб. Им кажется, что люди в офисе не ценят того, что делают рыбаки, и не понимают, насколько тяжел рыбацкий труд. А в береговых службах убеждены, что люди из плавсостава считают, будто на берегу просто сидят и покуривают сигары.

– Понятно. А какова вторая проблема?

Джон глубоко вздыхает и смотрит на дверь.

Эта проблема ближе. И серьезнее. Кажется, она еще и болезненна, догадываюсь я.

– У меня работают два талантливых парня, Кен и Рик. Занимаются оперативным управлением судами. Рик помогал мне запустить компанию, и, когда я нанял Кена и поставил его руководить оперативным управлением, Рик разозлился. У меня были причины поступить так. Рик – малый горячий. Кену лучше удается решать вопросы с людьми и продумывать, как эффективнее управлять делами. Я думал, что Рик совладает со своей обидой, но прошел уже год, а он все еще злится и находит миллион способов вредить Кену. Рик даже несколько раз попадался на лжи.

У меня брови поползли вверх. Джон пожал плечами:

– Понимаю. Вас интересует, почему он еще работает в компании.

– Мне любопытно, что вы сочли его пригодным к работе в компании.

– Удачно сказано, – хихикнул Джон.

– Это эвфемизм.

– Рик слишком хорош. Его нельзя терять, – тряхнул головой Джон.

– Вот и получайте то, к чему вы относитесь так терпимо.

Джон согласно кивнул и поморщился.

Я сказала:

– Похоже, у вас здесь честность и порядочность – устаревшие понятия. Если, конечно, ложь не одна из ваших корпоративных ценностей.

Джон нахмурился и кивнул.

– Мне надо с ним поговорить. И я с ним поговорю.

– А мысль о разговоре с ним не вызывает у вас тошноту?

– Пожалуй, – слабо улыбнулся Джон.

– Да, вопрос серьезный, но вернемся к нему позже. Есть ли еще какие-то проблемы?

– Нет. Это все. Но и этого достаточно.

Я попросила разрешения побеседовать с людьми из офиса и на судах. Доверительно.

– Конечно, побеседуйте, – ответил Джон. – Но большинство из них не говорят по-английски.

Я также спросила, можно ли поговорить с некоторыми из главных покупателей и продавцов.

Потом наняли переводчика Василия, он подписал соглашение о конфиденциальности и отвез меня на верфь.

Над головой кричали чайки и другие береговые птицы. Стоял декабрь. Дул холодный порывистый ветер, но ванты стоявших на приколе судов не гудели. Звуки здесь отличались от тех, что слышишь на пристани для яхт. Суда были огромными, больше, чем Парфенон. Эти тяжелые металлические мастодонты длиной сто с лишним метров и шириной почти двадцать метров, построенные для того, чтобы на них могли в течение шести месяцев жить и работать 165 человек, сидели глубоко в воде.

Василий и я пристально смотрели на изогнутые борта судна, на котором у нас должно было состояться первое собеседование. Мне было интересно: а что случилось бы с уровнем воды, если б суда каким-то мистическим образом были подняты из нее? Мы начали долгий подъем на палубу. Василий тяжело дышал. Мои подбадривания в духе долговязого Джона Сильвера «Давай, давай, дружище. Работай, работай» не развлекали его. Возможно, он думал, что я чем-то поперхнулась и теперь отплевываюсь, стараясь сохранить женское достоинство.

Встреча на месте

Одна из моих любимых цитат – из Руми, суфийского поэта XIII века. Он писал: «За гранью мыслей о добре и зле лежит простор. Там я тебя и встречу».

Это было поле, на котором я предпочла вести разговоры, – простор, где мы делаем лучшее, что в наших силах, для того чтобы отложить решение, куда идти и где беседовать, где может возникнуть обучающий момент.

На рыболовецких судах я не говорила о Руми. Трудно переводить Руми на русский! Впрочем, поскольку большую часть времени я воображала, что веду беседу в поле, где суждение откладывается, часто на десять-пятнадцать минут разговора, люди говорили: «Не могу поверить, что рассказываю это вам». Когда я слышала такую фразу, отвечала: «Считаю за честь слышать это».

Разговоры с командами судов шли в стиле «не собираюсь призывать вас пошевелить мозгами, но я вам, пожалуй, верю». Я узнала много отличных выражений. Например, «рыба гниет с головы». Это правда. Хлебные крошки всегда приводят к руководителю. Или, в данном случае, к капитану.

Хлебные крошки всегда приводят к руководителю.

Мне много чего рассказывали. Вот, например.

• Если отправляешься ловить рыбу в компании приятелей, на что надеешься? Надеешься на то, что поймаешь самую крупную рыбу, больше всех рыбы. Капитану и команде рыболовного судна хочется похвастать. Они стремятся завоевать определенную репутацию среди рыбаков, да и на кон поставлен значительный личный доход.

• А что происходит, если рыбачишь с людьми, которые тебе не нравятся? Скрываешь свое удовлетворение тем, что они ничего не выловили, и даешь им плохие советы. Все рыболовецкие суда конкурируют между собой. Когда удается найти в море хороший косяк, капитан любого судна будет сохранять в тайне свое местонахождение.

• Кен и Рик благоволили конкретным, но разным судам, а потому бились за то, чтобы их любимые корабли были оснащены лучше всех прочих, могли ходить быстрее других и добыть больше всех рыбы. Соперничество Кена и Рика захватывало и обе команды. Эти два судна и все члены их команд враждовали.

• Остальные команды чувствовали себя гадкими приемышами, брошенными на произвол судьбы.

• Когда суда ставили на верфь, а людей отпускали на берег, один из директоров по персоналу внимательно выслушивала рыбаков, которые понимали, что из них вытягивают слухи. Когда директор по персоналу слышала какую-то сплетню о ком-нибудь, она потом пересказывала это все тому, о ком распускали эти слухи. И сообщала, от кого это узнала. Рыбаки боялись разговоров с этой дамой, а такие беседы обязательно велись в конце сезона. Мне сообщили имя этой замечательной женщины, но я его не назову. Рыбаки поклялись ничего ей не рассказывать.

• На судах компании приняты правила относительно выпивки и отношений между старшими и младшими, но на всех кораблях имеются значительные запасы спиртного. Один капитан напился и принялся чуть ли не брататься с какими-то подсобниками. Директор по персоналу знала это, но то судно выловило рыбы больше других, так что все делали вид, что ничего не замечают и не знают.

• Команда гробилась на добыче. И ей повезло. Если бы рыбаки не наловили рыбы, у сотрудников береговых служб не было бы легкой и хорошо оплачиваемой работы каждый день. Добавьте к этому тяготы рыбацкого труда и то, что рыбаки, на долгие месяцы оторванные от семей, живут в тесноте плавучей консервной банки. Никаких гарантий нет. Если улов будет, рыбаки заработают. А если не повезет, денег они не получат, по крайней мере в том количестве, которое компенсировало бы эти тяготы. Это трудная жизнь. Разумеется, рыбаки сами выбрали ее, но они чувствовали бы себя гораздо более счастливыми, если бы люди из береговых служб ценили то, что они делают, и то, что им приходится переживать в море. Даже получить приличные видео на борт казалось невозможным.

• А сотрудники береговых служб сетовали на то, что в сезон добычи рыбы им приходится являться по вызову и обеспечивать работу плавсостава, который не отправляет отчетов и не отвечает на запросы. Тем временем они пытаются сбывать рыбу. Если рыбу не удастся продать по хорошей цене, у компании не будет прибыли. Сотрудникам береговых служб надо знать, как идет промысел, в каком количестве добывают рыбу и каково ее качество. Они нуждаются в отчетах. Точных отчетах. Из-за соперничества между Кеном и Риком некоторые отчеты страшно преувеличены.

Все эти сюжеты мне знакомы. Вспоминаю, как работала с компанией, производившей оборудование для фабрик-кухонь. Клиенты были в бешенстве: изготовленное этой компанией оборудование постоянно выходило из строя. В ее конструкторском отделе были убеждены в том, что устранить дефекты машин в требуемые сроки невозможно и что никто в компании не понимает этого. Конструкторов раздражали клиенты, которых они считали чересчур требовательными и неразумными. Торговый персонал был деморализован тем, что не может заключать выгодные сделки с перспективными клиентами, знавшими о проблемах с оборудованием. Служба обслуживания клиентов просто «выгорала». Там работали озлобленные, почти враждебные всем люди: «Что вы, парни, там наобещали такого, чего мы не можем поставить?» Президент компании все свое время проводил в визитах к международным клиентам и пытался отговорить их от отмены заказов на новое оборудование. У этого человека не было жизни. Жена засыпала его ультиматумами. Дети скучали по нему.

Кстати, я сказала о том, что большая часть рыбаков не говорила по-английски?

За полтора дня, проведенные мной в офисе береговых служб, я выслушала те же самые истории, что и на судах. Все знали о соперничестве Кена и Рика и о его последствиях. Знали о них и Кен с Риком.

Я поделилась открытиями с Джоном. Он слушал меня, положив голову на руки и угрюмо уставившись в ковер на полу. Когда я описывала особенно красочные детали происходящего и последствия того, что творилось, Джон тихонько стонал.

Мы говорили и о хорошем: о преданности сотрудников Джону, о репутации компании в отрасли, о лояльности, которую проявляли клиенты, несмотря на нынешние разочарования, о талантах сотрудников компании и рыбаков, работавших в море. Мы все переварили.

Наконец я сказала:

– Кое-что у вас в компании неладно.

Джон тяжело вздохнул.

И тогда я рискнула:

– А почему мне кажется, что ничто из этого для вас не новость? Просто вы делаете вид, что не знаете всего этого.

Еще более тяжелый вздох. Долгое молчание. Первую реплику Джон обратил к полу.

– Ненавижу конфликты, – произнес Джон и снова тяжело вздохнул. Затем посмотрел мне в глаза и сказал: – Мне важно, чтобы меня любили.

– Тут вы в хорошем обществе, – улыбнулась я.

Как фасилитатор я гарантирую, что намеченное собрание с участием сотрудников пройдет в заданных рамках. Однако решение поставленных вопросов будет для Джона нелегким. Поэтому, получив картину происходящего с Джоном, я перешла к модели разговора, которую использую чаще, чем любую другую, при общении с клиентами. Это исключительно мощная и поразительная откровенность, та самая, с какой близко познакомитесь и вы. Я использовала эту модель в разговоре с Джоном, поскольку было крайне важно рассмотреть, чем рискуют Джон и его компания, что будет выиграно или потеряно в зависимости от того, решит ли Джон заняться проблемами или же игнорировать их.

Права на полезные ископаемые

Много лет назад один из участников семинара эту модель назвал «Правами на полезные ископаемые». Этот человек высказал такое предположение: «Если ведешь бурение на воду, то лучше пробурить одну скважину глубиной 30 метров, чем сто – глубиной 30 сантиметров». Эта модель разговора постигает действительность в процессе достижения большей ясности, более глубокого понимания и импульса к изменениям.

Даже во время разговоров, которые начинаются с четкого сосредоточения на конкретном вопросе («Нам надо обсудить это!»), легко отвлечься от поставленной темы и пойти побочной кроличьей тропкой. Обычно мы начинаем с одной темы, быстро сбиваемся с курса и наконец приходим к разочарованию, не добившись особого успеха в решении главного вопроса. Наше дело состоит в том, чтобы превратить незначительное в значительное. А проблема состоит в том, чтобы обсуждать то и другое по отдельности.

Если ведешь бурение на воду, то лучше пробурить одну скважину глубиной 30 метров, чем сто скважин глубиной 30 сантиметров.

Эта модель разговора поможет вам проникнуть глубоко в тему, задавая ряд вопросов коллегам, клиентам, начальникам, непосредственно ответственным перед вами сотрудникам, супругу или супруге, ребенку или другу. Это не болезненное сверление без новокаина, как у зубного врача; это естественное изучение, достигающее всех четырех целей разговоров по существу, которые мы исследуем в этой книге. Эти цели таковы:

1) изучить реальность;

2) достичь понимания того, что необходимо обучение;

3) сформулировать трудные проблемы;

4) обогатить отношения.

Вопросы, которые задают во время беседы о «Правах на полезные ископаемые», помогают людям и командам изучать действительность образом, который мобилизует их на серьезные действия по решению проблем.

Мой разговор с Джоном о «Правах на полезные ископаемые» занял около часа. Привожу сокращенный вариант этой беседы.

СС:-При решении какого из обнаружившихся вопросов вы получите максимальный доход на вложение неважно чего – времени, энергии, денег, которые вы выделяете на решение данного вопроса?

ДЖОН (не колеблясь): В случае устранения соперничества между Кеном и Риком.

СС:-Обобщите для меня непосредственное влияние этого соперничества.

ДЖОН:-Проблемы в отношениях между Кеном и Риком выливаются в соперничество между судами и сказываются на финансовых результатах нашей деятельности. Если судно, пользующееся покровительством Кена или Рика, получает лучшее оснащение, чем другие, оно и рыбы добывает больше. Остальным остается лишь биться за оснастку, оставшуюся после судов, которым покровительствуют эти двое.

СС:-Продолжайте.

ДЖОН:-Кроме того, капитаны скверно оснащенных судов дают друг другу ложную информацию о том, где ловится рыба. И все из-за этой конкуренции. Это приводит меня в бешенство.

СС:-Ну уж, сразу бешенство…

ДЖОН:-Вгоняет меня в ступор! Предполагается, что мы работаем вместе, сотрудничаем – все люди и все суда. Но из-за того, что Рик и Кен ведут эту затяжную борьбу за влияние, у меня одно судно добывает очень много рыбы, тогда как другие все еще занимаются поиском косяков и, конечно, не ведут лов!

СС:-На ком еще сказывается соперничество Кена и Рика? На чем еще оно сказывается?

ДЖОН:-У нас никогда прежде моральный дух не опускался так низко, как теперь. Ключевые сотрудники грозят уволиться. Я собрал здесь некоторых очень талантливых людей и не хочу терять их. Я просто не могу себе этого позволить.

СС:-А как все это сказывается на компании?

ДЖОН:-Компания не получает прибыли, которую мы должны и могли бы получать. Если честно, то я по горло сыт этой музыкой.

СС:-Сыты по горло. Расскажите мне, что вы испытываете и как это влияет на вас?

ДЖОН:-Ну, когда взрослые, весьма квалифицированные и опытные люди… ведут себя как дети, это…

СС (вся – воплощенное ожидание): Это?..

ДЖОН:-…даже огорчением не назовешь. Это с ума сводит. Хорошо оплачиваемые профессионалы. Я забочусь об обоих. Когда они изо всех сил бьются за то, кому достанутся самые лучшие игрушки, кто получит максимальное влияние, когда они тайком вытворяют самые разные гадости для того, чтобы узнать, чье судно может добыть как можно больше… (Джон откидывается, смотрит в потолок, а затем резко подается вперед.) Мы одна компания. Судов много, а компания одна. Если им непонятно, что…

СС:-Что вы чувствуете?

ДЖОН (после паузы): Я чувствую, что меня предали. Чувствую себя преданным.

СС:-Вообразите себе: прошло полгода, год – и ничего не изменилось. И каковы последствия?

ДЖОН (со стоном): Да я должен буду сжечь себя, черт бы все побрал.

СС:-Каков будет ваш проигрыш или выигрыш?

ДЖОН:-Речь идет о миллионах долларов. Об удовольствии, которое доставляет работа. О самоуважении. О здоровье, наконец. (И мы изучаем подробности.)

СС:-Вы делаете вид, что не знаете о вашем вкладе в то, что дела идут именно так, как есть?

ДЖОН (нахмурившись): Не понимаю вас. Ничего такого не знаю.

СС:-А что было бы, если б знали?

ДЖОН (смеется, хмурится, размышляет. Я жду. После долгого молчания он выпрямляется в кресле и смотрит прямо на меня): Я четко не продумывал последствия продолжения соперничества Кена и Рика.

СС:-Продолжайте.

ДЖОН:-Они, вероятно, уверены в своем положении в компании. Полагаю, что они сомневаются в том, что я отреагирую на последствия их склок и уволю одного из них, если они не могут работать вместе.

СС:-И что, они правы?

ДЖОН:-Нет. (Делает долгую паузу.) Нет. (Джон снова надолго замолкает.) Если это не прекратится, одному из них придется уйти из компании.

СС:-Джон, переключимся. Вообразим, что вы поставили эту проблему и решили ее, полностью и блестяще. Кен и Рик работают в одной упряжке, а не соперничают друг с другом. Что изменится в этом случае?