Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего Скотт Сьюзан
Как направить обсуждение в нужное русло?
«Спасибо за то, что пришли. Мы (или я) намерены принять решение (или решить проблему, или разработать стратегию, или оценить возможность) о (укажите тему в бланке). Моя цель – получить решение, которое будет наилучшим для организации, поэтому мне необходимы любые идеи, имеющие право на существование. Каждый сидящий за этим столом участвует в этом разговоре потому, что имеет ценное мнение по обсуждаемому вопросу».
Как поощрять людей к откровенности, если многие воздерживаются от выступления?
Если вы еще не произнесли собственный вариант призыва «Не скрывайте вашего мнения», то теперь самое время сделать это. И неважно, насколько вы искренни, – те, у кого имеется неудачный опыт честных выступлений в прошлом, станут отмалчиваться, не откликаться на ваши любимые идеи или те, что будут выдвинуты другими. Учитывая прежний опыт «отмалчивающихся», кто их упрекнет? Посмотрите, кто откликается на эти идеи. Некий отважный человек (назовем его Дэйвом) осмелится сделать замечание. То, что случится в течение нескольких следующих секунд, расскажет все. Крайне важно, чтобы вы сказали что-то вроде:
Спасибо, Дэйв. Аргументируйте, пожалуйста, свои тезисы.
Зачастую большего и не надо. Следите за выражением лица, за телодвижениями и прикусите язык, если Дэйв скажет что-то, с чем вы не согласны. Вместо того чтобы бросаться отстаивать свое мнение, попросите Дэйва продолжить выступление. Предложите ему рассказать о том, как он пришел к своим выводам. Исключите из лексикона слово «но». Замените его «и». Если вы сидите или стоите, не скрещивайте руки на груди, а держите их в обычном положении – либо вдоль тела, либо на столе.
Когда Дэйв закончит выступление, скажите:
Было полезно послушать вас, Дэйв. Чтобы поделиться кое-чем из того, что сказали вы, нужно обладать смелостью. Спасибо за вашу откровенность.
Теперь, будем надеяться, кто-нибудь еще рискнет выступить. Обычно тот, кто выступает после человека, который первым коснулся сомнительной темы, предположив, что это не убьет ни его самого, ни других присутствующих, зайдет чуть дальше, и так далее. Вы определенно найдете, что извлечь из такой ситуации. Помните: вы просите людей высказаться. Слушайте, что они говорят. Уважайте высказанные мнения. Никто из ваших сотрудников сегодня поутру не провозглашал, смотрясь в зеркало: «Сегодня я собираюсь сделать все, что могу, для того чтобы вызвать отчуждение коллег, раздражение начальника и гарантировать разорение этой компании!»
Что делать, если никто ничего не говорит? Что если я спрошу у них об их соображениях или мнениях? Вы смогли бы резко, одним махом разрядить воцарившуюся в зале напряженность?
Вызывайте каждого, обращаясь к людям по именам.
Кэти, ты работаешь как раз на том участке, где происходят обсуждаемые дела. Что думаешь об этом вопросе?
Если Кэти ответит: «Не знаю», скажите безо всякого сарказма или оценки:
А если бы ты знала?
И подождите. Предоставьте решение самых трудных вопросов молчанию. Собственно говоря, если позднее в ходе разговора вы пригласите высказаться человека, который не выступал, а он скажет: «Мне нечего добавить», мне хотелось бы, чтобы вы сказали:
А что бы вы добавили, если б у вас было что добавить?
Я ставлю перед вами задачу: фразы «Не знаю» и «Мне нечего добавить» должны исчезнуть из лексикона вашей организации. Ни тот ни другой из этих ответов не полезен. И оба они – неправда. Некоторым людям просто не хочется напряженно работать или рисковать, выкладывая свои подлинные соображения на общее обозрение, потому что у них есть сильные и неприятные воспоминания о том, что случилось в тот единственный раз, когда они попробовали высказаться по существу.
Эти воспоминания не делают их дурными людьми. Они делают их сомнительными сотрудниками. В конце концов, если всякий раз, когда я спрашиваю у вас о ваших соображениях, предложениях, мнении или результатах вашего анализа ситуации, вы не знаете, что сказать, или вам нечего добавить, то зачем, собственно говоря, вы мне нужны?
Такой подход может показаться жестоким. Говорю это потому, что уверена: люди знают, и им есть что добавить. Большинство людей берутся за дело, надеясь внести в него ценный вклад. Вопрос в том, как мы спрашиваем их мнение и как реагируем на мнения, отличающиеся от нашего. Это говорит о том, можем ли мы снова извлечь пользу из разума и креативности сотрудников, независимо от того, ценятся ли в корпоративной культуре бесценные усилия, которые каждый сотрудник предпринимает по собственной воле и может предпринять, а может и не предпринять.
А что если в коллективе завелся смутьян?
Обозначьте какие-то основные правила. Перед разговором покажите сотрудникам фильм «Вкус откровенности». Если кто-нибудь начнет критиковать соображения другого сотрудника или закатывать глаза, слушая выступление коллеги, вспомните: вы получаете то, что готовы терпеть. Прервите разговор и скажите что-нибудь вроде:
Джордж, я надеюсь, что этот разговор приведет всех нас к новым знаниям. А это требует понимания мнения каждого. Я с огромным уважением отношусь к Энн и к ее сегодняшнему смелому заявлению, и мне действительно интересно слышать то, что она говорит. Я прошу вас выслушать Энн с таким же уважением, с каким мы намерены выслушать вас.
Если Джордж продолжит спорить, попробуйте сказать:
Джордж, вынужден попросить вас найти другой способ участия в этом разговоре. В противном случае мне придется попросить вас покинуть это заседание.
Да, зайдите настолько далеко. Сообщите вполне определенно, что не одобряете резкой критики высказанных взглядов, в том числе саркастических замечаний, прерывания выступающих, закатывания глаз и толкания локтями. Если у вас в коллективе завелся некто неисправимый, проведите с ним конфронтационный разговор, но позднее. Такой разговор с глазу на глаз подробно описан в главе 4. Образец заявления для его начала продолжительностью в одну минуту приведен в приложении.
Как подать пример? Что говорить?
То, как вы подадите пример, начинается с заполнения бланка подготовки вопроса, который выносится на обсуждение. Будьте последовательны, подробны и честны.
В ходе разговоров возникают моменты, когда вам задают вопросы и вам приходится решать, насколько честным вы хотите быть. Если существуют юридические причины, в силу которых вы не можете дать ответ на какой-то вопрос, скажите об этом. Люди разумны и признают практические, реальные случаи, когда вы просто не можете быть настолько откровенным, насколько хотели бы. Если таких юридических причин нет, наберитесь мужества и отвечайте на каждый вопрос честно и полно.
Помните: каждому хочется, чтобы в мире был хотя бы один человек, которому можно было бы поведать правду и от которого каждый готов услышать правду. Станьте таким человеком.
Где-то в глубине нас есть нечто откликающееся на слова и поступки тех, кто равен нам по положению, кто не предлагает нам компромиссы, на которые мы идем.
Как завершать разговоры по существу?
В два этапа. Во-первых, поблагодарите всех. И сделайте это искренне. И дайте людям знать о том, что будет дальше. Например, в таких словах:
Спасибо за время, которое вы уделили нашему разговору, за интеллект и за откровенность, которые вы проявили во время него. Этот разговор научил меня многому. Соответственно, я чувствую, что готов принять лучшее для организации решение (если нужно, вставьте здесь другие слова). Я сообщу вам об этом решении (или о следующем шаге) тогда-то [укажите дату].
Второй этап – краткое обобщение содержания разговора. Например, такое:
Перед тем как мы разойдемся, хотелось бы вместе с вами повторить, что нами сделано хорошо и как мы можем улучшить результаты будущих разговоров. Начнем с возможностей улучшения результатов. (Всегда заканчивайте разговоры с группами подчеркиванием достигнутых успехов.)
Запишите ответы участников разговора. Не допускайте обсуждений или споров относительно замечаний, сделанных каждым участником. Просто убедитесь, что действительно понимаете предложения участников, и запишите эти предложения. Поблагодарите каждого выступавшего. Снова и снова спрашивайте: «Как еще можно добиться улучшений?» – до тех пор, пока у вас не возникнет ощущение, что все, что должно быть сказано, произнесено. Затем спросите:
Что мы сделали успешно?
Запишите ответы. Поблагодарите всех выступавших и предложите:
Ваши замечания полезны. Я сохраню эту запись и распространю ее на нашей следующей встрече. Я надеюсь, что со временем мы станем собеседниками высшей категории. Спасибо всем. На этот раз разговор закончен.
Какие важные вопросы запускают разговоры по существу?
После того как вы и другие люди прочтете эту книгу и поговорите о принципах разговоров по существу, вопросы, приведенные ниже, дадут вам достаточно материала для завязывания такого разговора. Помните: если вопрос задан как надо, на него вам ответит вселенная. Любой из этих вопросов может вызвать откровенный, остро необходимый диалог.
1. О чем самом важном нам следует поговорить сегодня?
2. О какой теме вы могли бы сказать, что не хотели бы, чтобы я ее ставил на обсуждение? Как по-вашему, обсуждения какой темы надеюсь избежать я?
3. Что, по вашему мнению, невозможно сделать, но что совершенно изменило бы игру, если бы такая возможность нашлась? Каким образом мы можем преодолеть эту преграду?
4. За какие ценности мы выступаем и есть ли разрывы между этими ценностями и тем, как мы ведем себя в действительности?
5. О чем в нашей организации не знают или делают вид, что не знают?
6. Что мы делаем так, чтобы наверняка получить результаты, которые нас не удовлетворяют?
7. С необходимостью какого важного решения мы сталкиваемся? Что удерживает нас от принятия этого решения?
8. Что вы порекомендовали бы, если бы наша компания наняла вас в качестве консультанта?
9. Если бы вы были конкурентами нашей компании, какую стратегию использовали бы?
10. Что скорее всего произойдет, если ничего не изменится?
11. Какие связанные с нами разговоры ведутся? Разговоры, которых мы избегаем днями, неделями, месяцами, годами? Кто вовлечен в такие разговоры, каковы темы этих разговоров?
12. Учитывая все, что мы совместно рассмотрели, какой следующий эффективный ход нам необходимо сделать? Что надо попытаться предпринять? Когда мы сделаем этот шаг? Когда нам следует пообщаться и поговорить о том, что произошло и что надо предпринимать далее?
Вы подчеркиваете: разговоры по существу включают сообщение другим людям о том, как высоко их ценят. Есть ли эффективный способ выражения высокой оценки, сообщения о том, как ценят сотрудников?
Разговор может быть убийственно скучным, но может вызвать и чувство глубокой человеческой близости. Иногда самое сокровенное, самое душевное, что я могу сказать, это слова: я высоко ценю в тебе это. То, что ты делаешь. То, как ты справляешься с этой ситуацией. Такие слова, произнесенные всеми членами коллектива, создают прочные узы.
Вот упражнение в коллективном признании заслуг человека, которое наверняка произведет мощный положительный эффект.
Упражнение в признании заслуг
Поставьте кресла в круг. В центре круга не должно быть стола. Если у собравшихся есть какие-то вещи, попросите их освободить руки, сложив вещи под кресла или за спинками кресел. Никакой бумаги, никаких ручек. Только пустые руки. Сделайте соответствующие распоряжения.
Каждый из вас – сформировавшаяся личность. За годы жизни все вы обрели множество инструментов, помогающих вам выполнять работу. Всякий раз, когда вы входите в дверь, вы приносите с собой ваш опыт, интеллект, достижения и их оценку. Но после того, что сказано и сделано, оказывается, что самый мощный инструмент – вы сами, ваш образ существования, мышления и ваши эмоциональные реакции на происходящее, образ вашей работы и отношения к каждому из нас и ко всем сотрудникам организации. Ваши качества проявляются бесчисленными способами и определяют ваш успех.
Порой мы забываем о том, кто мы такие. Подобно рыбе в воде, мы принимаем воду потому, что находимся в ней. Мы не замечаем своего поведения. Просто ведем себя так, как ведем. Итак, я хотел бы, чтобы все присутствующие здесь точно узнали, что каждый из нас ценит в других участниках. Сделаем это так.
У каждого из вас будет минута на то, чтобы рассказать, что он привносит в коллектив. Потом у остальных будет девять минут на то, чтобы сказать вам, что мы более всего ценим в вас. Важно, чтобы вы смотрели на каждого говорящего о вас. Все, что вам разрешается сказать, – это «Спасибо вам».
Ожидая своей очереди, подавляйте соблазн обдумать то, что скажете, когда придет ваш черед. Сосредоточьте внимание всецело на человеке, который выступает в данный момент. Постарайтесь прояснить, что вы цените в этом человеке. Слова «Вы мне действительно нравитесь» не годятся. Будьте по-настоящему конкретны. Обращайтесь непосредственно к человеку. Обращаясь к нему, смотрите прямо ему в глаза.
По десять минут на каждого участника.
1 минута на то, чтобы человек сказал: «Я привношу в коллектив то-то и то-то…»
9 минут на то, чтобы каждый из участников сказал: «Я ценю в вас то-то и то-то…»
Запишите фрагменты разговора, посвященные каждому из участников. Раздайте записи участникам разговора. (Убедитесь в том, что микрофон позволяет записать все реплики. Пусть у каждого из участников будет отдельная запись.) После таких заседаний я получаю много телефонных звонков от не участвовавших в разговоре важных сторонних лиц, которые сообщают мне о том, как гордился их партнер принесенной домой записью и говорил: «Вот как ко мне относятся сослуживцы».
Завершая упражнение, скажите:
Когда каждый из вас входит в помещение или вступает в разговор, происходит нечто уникальное, чего очень бы не хватало, если бы вас не было. Организация усиливает ваши качества и достижения. Ваше воздействие больше, чем вы полагаете. Если вы когда-нибудь забудете об этом или у вас случится очень плохой день, прослушайте эту запись – она напомнит вам о том, кто вы. Если каждый из вас будет отдавать все свои силы и умения делу и каждому разговору, это приведет к существенным позитивным изменениям в нашей организации.
Является ли извинение разговором по существу?
Конечно же, является. Искреннее и конкретное извинение, которое делают, глядя в глаза человеку, которому его приносят, имеет очень мощное воздействие. Обращенные к другому человеку слова: «Я приношу извинения за возникшую у нас проблему. Признаю, что я в этом виноват. Извини меня, пожалуйста» – порой ЕДИНСТВЕННЫЙ способ начать исправление испорченных отношений между людьми. Разумеется, в извинениях надо быть искренним. Искренность не подделаешь.
А что если человек просто не хочет говорить со мной?
Продолжайте приглашать его принять участие в разговоре. Повторяйте это приглашение снова и снова. Приглашайте его тактично, искренне и искусно. До тех пор пока этот человек или не примет ваше приглашение и не присоединится к полезному разговору, или же вам не станет ясно, что он не намерен когда бы то ни было вступать с вами в продуктивные разговоры и, следовательно, настало время действовать.
Посмотрим фактам в лицо. Не все люди хотят или могут проявлять свою природу. Психологи объясняют: некоторые убеждены, что если они раскроются в разговоре и наполнят его реальным содержанием, то перестанут существовать. В буквальном смысле. Рухнет фасад. И это просто пугает таких людей. Как ни уговаривай их, склонить их к откровенности, честности не удастся. Эти люди просто не могут и не станут играть в разговоры по существу.
Забирайте свой мячик и ступайте домой.
Я хотел бы провести обсуждение этой книги в группе. Есть предложения относительно проведения таких обсуждений?
Обсуждение вопросов, касающихся семи принципов
Запланируйте семь разговоров с вашей командой. Продолжительность каждого – от 45 до 90 минут. Каждый разговор посвящен одному из семи принципов. Перед разговором попросите всех прочитать соответствующую главу книги.
Начните с принципа 1: наберитесь мужества для изучения реальности.
Дайте каждому из участников время для ответа на каждый из сформулированных ниже вопросов. Помните: озарения происходят в пространстве между мирами. Ваша коллективная работа состоит в том, чтобы замедлить разговор до темпа, который позволит выяснить его цели и темы.
1. Представьте, что вы преподаете этот принцип в аудитории, полной людей. Как бы вы изложили его своими словами?
2. Что поражает вас в этом принципе, в историях и мыслях, приведенных в соответствующей главе книги?
3. Каков ваш личный и/или профессиональный опыт применения этого принципа? Какими были результаты его применения вами и/или другими людьми? Какими были результаты, если вы и/или другие пренебрегали этим принципом?
4. Какую цену мы платим за пренебрежение им? И что мы выигрываем в тех случаях, когда соблюдаем его?
5. С какими ситуациями или возможностями мы регулярно сталкиваемся, когда помним, что этот принцип помогает изучать реальность, побуждает к обучению, к постановке трудных вопросов и к обогащению отношений?
6. Что, по вашему мнению, самое важное, что следует иметь в виду в связи с этим принципом?
7. Что вы попытаетесь сделать по-своему при применении этого принципа и как вы к нему приближаетесь?
8. Что именно вы выиграете, если по-настоящему успешно примените этот принцип? Что получат люди, которые работают или живут с вами, в таком случае? Что выиграет ваша компания, если все ее сотрудники будут успешно применять его?
9. Есть ли другие догадки, другие прозрения?
Разговор по существу – это отношение. Образ жизни. Образ руководства.
Вы пытаетесь обрести оригинальность мышления в результате разговоров по существу, трансформировать корпоративную культуру, повысить число повторных обращений клиентов в вашу компанию, усилить сотрудничество разных подразделений, сформировать руководителей и новых лидеров или просто поддать жару? Суть разговоров по существу выразил Джордж Форрестер Колони из Forrester Research:
Если вы когда-либо слышали, как поет Синатра, вы заметили: его песни звучат так, словно он обращается прямо к вам. Это было великим талантом Синатры, и мы пытаемся добиться того же в нашем деле. Мы хотим установить связь с людьми на человеческом уровне, каким-то образом тронуть их.
Какой доход на инвестиции? Помимо глубокого и убедительного, пронизывающего чувства благополучия, применение и отстаивание разговоров по существу в масштабах компании увеличивают способность сотрудников быть эффективными агентами стратегического успеха, структурирования основы для выравнивания производительности, сотрудничества и партнерства на всех уровнях организации и вызванного этими сдвигами улучшения финансовых показателей.
Перед вами – энергичное, откровенное будущее.
От автора
Я воспринимаю долгое сотрудничество с TEC Worldwide как постоянный обмен подарками, в результате которого я связан дружескими отношениями и отношениями с коллегами по всему миру. Кроме того, это сотрудничество обеспечило мне огромный личный рост. Если б не TEC, у меня не было бы оживленного разговора на лугу в Йоркширском замке, позднего разговора в консерватории с видом на здание Сиднейской оперы и еще одного разговора в Северной Каролине, когда мы смотрели на светлячков. И я не получила бы неожиданной помощи в решении личных вопросов на банкете в Сан-Диего. Такие разговоры не случаются на каждом углу. Ты знаешь, кто ты есть. Каждый из таких разговоров – дар свыше.
Я в огромном долгу перед Дэвидом Уайтом, который в выступлении перед сотрудниками TEC в январе 1999 года связал воедино слова «разговор» и «по существу». Эти слова и многое другое из сказанного Дэвидом в тот день прошли сквозь меня электрическим током и океанским течением, которые вынесли меня непосредственно в поток, ставший потом великим и дерзким предприятием.
Кроме того, я обязана многим коллегам, у которых училась на протяжении долгого времени. Пэт Мюррей стимулировал работу моей мысли такими идеями, как «Обозначенная, получившая название проблема – решенная проблема» и «Передавай суть без лишней нагрузки». Этот человек – великий наставник. Я счастлива, что воспользовалась его щедростью.
Привет друзьям, родным и клиентам, у которых хватило смелости принять участие в моих исследованиях. Разговоры с моими дочерями, Холли и Дженнифер, приводили меня в восторг. Когда я росла, я хотела быть такой, какими стали они. Моя подруга Мишель Твоиг исследовала реальность с поразительным упорством. В течение многих лет мы вели с ней удивительно откровенные разговоры.
Если бы не мой друг, сосед и председатель TEC Стив Бакмастер, который в любое время дня и ночи много раз переходил улицу, чтобы разобраться с моим плохо настроенным компьютером, я бы не однажды сбилась с пути. Огромная благодарность и хвала моему личному компьютерному специалисту.
Спокойствием духа я обязана Стивену Сингулару, замечательному писателю, спокойно взявшемуся за редактирование тогда, когда сроки стали поджимать. Если бы не прекрасные навыки Стивена, эта книга все еще пребывала бы в изначальном, довольно непоследовательном виде.
Джанет Голдстайн, занимавшаяся редактированием моей рукописи в издательстве Viking, взялась за нее твердой, но деликатной рукой опытного специалиста. Немногие знают, как вести дело столь уверенно и так тонко. Джанет отстаивала эту книгу с начала до конца и придала ей окончательный вид, за что я буду ей вечно благодарна.
Счастлива передать дружеский привет моему агенту Маргарет Макбрайд, которая проявила неподдельный энтузиазм и стала для меня источником твердой уверенности.
Наконец, приношу извинения всем тем, у кого я научилась тысяче и одному способу избегать разговоров по существу. Поднимаю бокал за вас. Спасибо за все, чему все вы меня научили.
Читать бесплатно другие книги:
