Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего Скотт Сьюзан

Задание

Подумайте о разговоре, связанном с вашим именем; о разговоре, избежать которого хотела бы каждая частица вашего существа. Запишите тему этого разговора.

История Сэма и Джекки

Прежде чем провести читателя через модель успешного проведения подобных разговоров и успешного выхода из них в целости и сохранности, расскажу вам историю Сэма. Это не мой брат, а другой Сэм, СЕО компании, разрабатывающей программные продукты. Ему пришлось решать такую проблему.

Сэм – внимательный, вдумчивый руководитель и действительно хороший человек. Когда я вошла в его кабинет для проведения ежемесячной встречи с глазу на глаз, Сэм просто лучился светом. Он сообщил, что ему удалось привлечь к работе Джекки, которая известна в отрасли программных продуктов как чудо-сотрудник и пользуется репутацией человека, ни разу не сорвавшего сроки. Джекки согласилась возглавлять группу разработки программных продуктов в компании Сэма в течение восьми месяцев. Этого времени, по оценкам Сэма, достаточно для того, чтобы воплотить в жизнь последнюю версию разработанной в его компании концепции программы. Сэм и его конкуренты шли ноздря в ноздрю в попытках вывести на рынок самые последние, самые быстрые версии, и Сэм думал: если команду возглавит Джекки, мы уложимся в намеченные сроки. Заполучить Джекки – это настоящая удача. У нее много предложений о работе, в том числе от одного из наших конкурентов. Но она выбрала нас и уже завтра приступит к делу. Это слишком хорошо, чтобы быть правдой!

Прошло всего тридцать дней, но, когда я спросила, о чем самом важном нам следует поговорить сегодня, Сэм застонал:

– Если когда-нибудь услышите от меня о том, что это слишком хорошо, чтобы быть правдой, дайте мне пинок.

– Что случилось?

– Примерно через неделю после того, как Джекки вошла в состав совета, Джон [сотрудник группы разработки программных продуктов] и я одновременно въехали на парковку, и я спросил его, как идут дела. Джон ответил, что в делах возникла некоторая напряженность. Я спросил, что он имеет в виду, и он рассказал, что днем ранее он зашел в кабинет Джекки, чтобы задать ей вопросы, а она заявила: «У меня нет времени учить вас как частный наставник. Разберитесь с этим в свое рабочее время». Джон сказал, что это, по-видимому, обычный для Джекки стиль обращения с людьми. Я, разумеется, был уверен, что они урегулируют это дело сами. В конце концов, они взрослые люди, профессионалы. Я полагал, что это было просто выбоиной на дороге.

Сэм глубоко вздохнул. Я подначила его:

– Больше походит на противопехотную мину…

– О да! Через неделю после разговора с Джоном ко мне подошла Сара и сказала: «Думаю, ты слышал о собрании». Я спросил: «О каком собрании?» И Сара рассказала, что в группе разработчиков прошло собрание и в один момент всех их весьма резко одернули. Кажется, в программном продукте был какой-то сбой, и никто не знал, как устранить его. Члены группы просто сидели в одной комнате и рассматривали построенную Джекки диаграмму. И тут Джекки внезапно вырвала эту страницу, скомкала ее и бросила комок бумаги за плечо. «Думала, что вы, ребята, получше. Я не подписывалась работать с такой командой», – сказала она и вышла из комнаты, оставив остальных в недоумении.

– Ничего себе.

– Знаете, что на самом деле расстраивает меня? То, что я до сих пор так ничего не предпринял в связи с этой историей.

– Сэм, а что…

Сэм горько улыбнулся и закончил начатую мной фразу:

– …если я сделаю вид, будто не знаю? Ну, вам известно, как я не люблю конфликтов. Поэтому и цепляюсь за иллюзию, что все как-нибудь рассосется и они будут успешно работать вместе.

– А удар милосердия?

– Нанесен сегодня утром Питером [Питер – самый первый сотрудник Сэма, его второе «я» и единственный, если не считать самого Сэма, человек, оказывающий наибольшее влияние на культуру компании]. Сегодня утром он пришел ко мне в кабинет, закрыл дверь и сказал, что произошло нечто, о чем я должен знать.

– Звучит зловеще.

– Да, и я подумал. «Что еще за новая чертовщина? Растрата, сексуальные домогательства, промышленный шпионаж?» – спросил я.

– И что же оказалось?

– Джекки. Питер признал, что ему время от времени позванивали рекрутеры, но он никогда не отвечал на эти звонки, никогда не выслушивал ни единого слова из их посулов. Но вчера, сказал он, ему позвонили, и на этот раз он послушал, что ему говорят. И назначил встречу с рекрутером.

Выражение моего лица было зеркальным отражением лица Сэма. А он продолжил:

– Питер сказал, что только что отменил встречу и не хочет покидать компанию. Я, разумеется, спросил его, что происходит, и он ответил: «Мысль о том, что придется еще семь месяцев работать с Джекки, не радует. Она, безусловно, блестящая. Но у нее есть кое-какие острые углы, и она ранит ими людей. Сомневаюсь, что я единственный, кто подумывает о том, удастся ли продержаться следующие семь месяцев».

– Мне надо поговорить с ней. Сегодня же, – вздохнув, закончил Сэм.

Прежде чем знакомить читателей с моделью, которой мы воспользовались для подготовки его разговоров с Джекки, вообразите, что вы Сэм. Предположим, вы не хотите увольнять Джекки, по крайней мере пока. В идеале вы хотели бы сохранить отношения. Что вы могли бы сказать ей или спросить у нее в начале разговора? Не спешите читать дальше, подумайте минутку. В столкновении первые 60 секунд решающие. Если не подготовить первое, вступительное заявление и вместо этого просто броситься в разговор, надеясь, что на этот раз все пойдет по-другому, вы, вероятно, допустите одну из пяти распространенных ошибок в конфронтационном поведении.

Ошибка первая: итак, что происходит?

Когда я рассказываю участникам семинаров эту историю и спрашиваю, с чего бы участники семинаров начали разговор с Джекки, кто-нибудь всегда предлагает Сэму начать с вопроса: «Итак, Джекки, что происходит?»

Многим из нас приходится участвовать в подобных столкновениях, начинающихся со слов: «Как, по твоим ощущениям, тебе работается в нашей компании?» или «Как бы вы оценили эффективность вашей работы?»

В таких завязках разговора нет ни уважения, ни честности. К тому же, начиная разговор так, вы никого не обманете. В тот самый момент, как вы спросите человека, что, по его мнению, происходит, вы, скорее всего, вызовете у собеседника такую внутреннюю реакцию: «Ну, не так хорошо, как я рассчитывал».

А теперь представьте, что вы Джекки. Начальник входит в ваш кабинет, усаживается и спрашивает: «Как идут дела, Джекки?» Чего вы тут же начнете ждать? Не слишком-то хорошо идут дела. Дела идут ни шатко ни валко. В конце концов, вы уже знаете, что дела так себе. Это ваша команда. Вы уже знаете мнение команды. У вас ведь есть человек, который чертовски хорошо чувствует все происходящее в компании. Похоже, что вы знаете, о чем с вами планируют сейчас поговорить.

У большинства из нас хороший нюх, и ваши потаенные планы относительно разговоров с сотрудниками мы чуем за версту. Вопрос «Как идут дела?» – старинная прелюдия к дурным новостям. И что мы понимаем, услышав эти слова? Если вы Джекки, как бы вы ответили на этот вопрос? Вероятно, сказали бы что-нибудь вроде: «Отлично! Есть небольшое созидательное напряжение, но работе это не мешает». Звучит знакомо? А где же разговор по существу? Будьте уверены: разговор по существу провалился и ни к чему полезному не приведет.

Многие люди решают блефовать на протяжении всего завуалированного столкновения. Или блефовать как можно дольше. И некоторым очень хорошо удается делать это! Не предоставляйте возможности для подобного. Если вы действительно хотите сказать: «Вы можете потерять работу», скажите это прямо и определенно. Четко, ясно и спокойно.

Слова «Как идут дела?» – старинный пролог к дурным вестям.

Ошибка вторая: принцип драже

А как насчет проверенного временем подхода – назовем его «драже»? Горькое или противное лекарство покрывают сладкой глазурью. Многим из нас советуют начинать разговор-столкновение с комплимента, а затем соскользнуть к подлинной сути того, что хотите сказать. Эта суть – невкусное лекарство. А в завершение сделайте еще один комплимент или скажите несколько ободряющих слов.

«Вы проделали отличную работу по докладу Адамса». Затем раздается щелчок, за которым следует критика, негативный отклик. «Но на этой неделе вы почти каждый день опаздываете на работу, а на прошлой неделе вас два дня не было на рабочем месте. Работа накапливается, и люди жалуются». И финал: «Я рассчитываю на вас. Вы отличный сотрудник и можете многое дать компании».

Большинство из нас так и поступает. Или поступали так в прошлом. И мы не понимаем, что у этого подхода есть оборотная сторона: мы впадаем в абсолютную паранойю, едва заслышав от начальника слова: «Вы проделали огромную работу…» Мы ожидаем «но…», а потом горького лекарства. Так что комплимент становится чем-то вроде тоненького слоя сладкой глазури. Популярность подхода «драже» заставляет многих обливаться потом всякий раз, когда они получают комплимент, поскольку зачастую он бывает сигналом, что вот-вот получишь пинка. Мы говорим что-то приятное – и удивляемся, почему собеседник, кажется, готов швырнуть в нас ботинок.

Мы все время ожидаем, что под сладкой оболочкой будет горькое лекарство.

Люди заслуживают лучшего отношения. Даже если они не просят об этом. Каждый из нас обязан генерировать ясные, прямые сообщения. Человек заслуживает того, чтобы точно знать, чего от него требуют, как и по каким критериям его будут оценивать (в том числе оценивать его работу и отношение к делу и людям). Если похвала заслуженная, она очень важна, необходима. Если вы хвалите кого-либо, проведите соответствующий разговор с глазу на глаз, и пусть он будет сосредоточенным и определенным. Хвалите за определенные, конкретные поступки и результаты, заслуживающие высокой оценки и поздравлений. Не допускайте похвалы в качестве пролога к конфронтации.

Ошибка третья: слишком много подушек

Третий подход заключается в максимальном смягчении сути того, что человек собирается высказать. Цель такой чрезмерной деликатности – ослабить эффект собственного выступления и не допустить, чтобы чьи-то чувства были уязвлены. Вообще-то это хорошее побуждение. Желание избежать причинения боли – часть человеческой природы. Помнится, когда мои дочери учились кататься на велосипеде, я мечтала оградить дорожку с обеих сторон подушками. Беда в том, что иногда наши сообщения обложены таким количеством подушек, что смысл полностью теряется. Нам приходится работать до седьмого пота и затрачивать огромную эмоциональную энергию впустую. Сотрудник, партнер или ребенок уйдет, будучи уверенным, что завершилась очередная случайная, необязательная беседа с вами.

Иногда наши сообщения обложены таким количеством подушек, что смысл полностью теряется.

Владелицу компании по подбору персонала (я была ее вице-президентом) я считала идеальным для меня начальником. Она приходила ко мне в кабинет раз в месяц, чтобы поговорить со мной, и я всегда получала удовольствие от этих бесед. Но после третьей или четвертой встречи у меня появилось неприятное, тревожное чувство, и я позвонила ей и сказала: «Мне нравится общаться с вами, однако у меня возникло впечатление, что вы хотите, чтобы я начала (или перестала) делать что-то, но что именно, я, возможно, упустила». – «Совершенно верно, Сьюзан. Я думала, что вполне определенно сказала: я хочу, чтобы вы…»

Уже не помню подробностей, но очевидно, что я умудрилась не услышать того, что она мне сообщала. Вспомните фразу Питера Фалька из фильма «Ужин с убийством» (Murder by Death): «Это может означать только одно, но я ума не приложу, что бы это могло быть».

К счастью, моя начальница и я сумели посмеяться над моим признанием: «Я часто упускаю подробности, а в толкованиях я не сильна. Если вы хотите, чтобы я что-то для вас сделала, скажите коротко и точно. И постучите мне по голове. Только скажите».

Это может означать только одно, но я ума не приложу, что бы это могло быть.

Питер Фальк в фильме «Ужин с убийством»

Замените «подушки» ясными вопросами.

Здесь возникает вторичный момент: хотя мы часто говорим себе, что смягчаем суть наших слов, чтобы не уязвить чьи-либо чувства, на самом деле мы пытаемся защитить себя. Мы не заглядываем в будущее, не думаем, как будем справляться со своими эмоциями и уж тем более – с чужими чувствами. Мы просто поджидаем подходящего момента, когда другой человек будет в подходящем настроении. В таком случае зачастую приходится долго ждать. Вполне вероятно, что нам никогда и не доведется поговорить с нужным человеком. Одно из правил разговора по существу гласит: начинать должен ты. Когда? Когда надоедает хромать и решаешься выкинуть из туфли попавший туда камушек.

Предпочитаешь хромать или готов выкинуть камушек из обуви?

Ошибка четвертая: написание подробного конспекта разговора

Многие люди склонны продумывать, что, по их мнению, кто-то другой сделает, если на обсуждение будет вынесен тот или иной вопрос. Разумеется, если вы хорошо знаете собеседника – члена семьи или сотрудника, то вы, естественно, в состоянии предвидеть его реакцию. Но такое предвидение сопряжено с проблемой.

Если я в уме прокручиваю предстоящий разговор как киноленту (я скажу то-то, а собеседник ответит на это так-то), возможностей для импровизации остается немного. У обеих сторон мало вариантов для новых шагов. Я втискиваю себя и собеседника в рамки разговора. Старые, неоднократно испытанные и понятные, но все же рамки, не оставляющие места для открытий.

Сейчас она внешне не проявляет раздражения, но готов поспорить, что внутри она закипает. Уверен, что закипает.

Возможен и другой вариант: ожидая запланированных ответов и не получая их, мы начинаем злиться, говорить металлическим тоном, холодно или угрожающе.

Наше тело выражает мысли, которые задает ему мозг, поэтому уделите самое пристальное внимание негативному сценарию, прокручивающемуся у вас в уме. Он может просто реализоваться. Если ваша цель – спокойное, непринужденное обсуждение, способствующее развитию отношений, относитесь к негативному сценарию как к одной из возможностей, которая то ли реализуется, то ли нет.

Ошибка пятая: чрезмерные средства

К сожалению, все мы знакомы с людьми, которые, вступая в столкновение, склонны применять тяжелую артиллерию. Такого мысль о противоборстве настолько тревожит, что приливает адреналин, затем он вбегает в кабинет и саркастически или мстительно излагает суть дела. Эти люди настолько боятся негативного отклика, который они заранее прописали у себя в уме, что отметают варианты оборонительных маневров и сразу же бросаются в наступление.

Это поведение испуганного хулигана. Его страх настолько силен, что, как только суть изложена, такой человек быстро уклоняется от разговора и убегает, не пытаясь оценить масштабы нанесенного ущерба. Возможно, и ваше поведение грешит подобным. Если это так, предлагаемая ниже модель очень поможет вам. В главе 6 читатели обретут дополнительные умения и ловкость в искусстве изложения сути без обременения ее эмоциональной нагрузкой.

У всех нас есть негативный опыт совершения упомянутых выше ошибок. Нас, похоже, настолько беспокоит сама концепция столкновения, что у нас или повышается внутреннее давление, мы врываемся в кабинет и вываливаем то, что думаем, а потом замолкаем, или настолько смягчаем суть того, что хотим сказать, что собеседник уходит со встречи с твердым убеждением, что мы просто мило болтали. Если мы ведем себя по первому варианту, то наносим ущерб отношениям. А когда до предела все смягчаем и обороняемся, теряем суть, и разговор вряд ли приведет к каким-то изменениям.

Ясно, четко и немногословно довести до сознания собеседника суть трудного сообщения крайне необходимо. В организациях, руководители которых выработали в себе смелость и навыки, нужные для того, чтобы сохранять контакт с происходящим и честно обсуждать с сослуживцами вопросы поведения, сотрудники испытывают намного меньше стрессов, да и авралов, связанных с исками и судами, в таких организациях меньше.

Переходите прямо к делу. Не отвлекайтесь от сути обсуждаемой проблемы.

Если вы хотите поставить под сомнение поступки другого человека, не начинайте с обращенного к нему вопроса о том, как идут дела, и не делайте ему комплиментов. Не обкладывайте ваше сообщение подушками. Переходите прямо к делу. Не отвлекайтесь от сути обсуждаемой проблемы. Выскажите то, что должны, за 60 секунд и сразу же пригласите собеседника включиться в разговор.

Шестьдесят секунд? Этого времени недостаточно для того, чтобы выразить все скопившееся внутри беспокойство. Недостаточно для того, чтобы изложить всю длинную историю, которую вы рассказываете и пересказываете самому себе. Времени недостаточно для того, чтобы разразиться эмоциональной критической речью, отрепетированной в уме.

Как мощно вы, однако, выступаете. Если вступительное заявление подготовлено и артистично исполнено, обращенное к собеседнику приглашение прямо и искренне вступить в разговор будет неотразимым. Вполне вероятно, что в процессе разговора ваши отношения с собеседником обогатятся. Помните: обогащение отношений – одна из целей разговоров по существу.

Ниже приведена модель, которой я пользуюсь в случаях, когда мне необходимо вступить в столкновение с другим человеком или подготовить клиента к столкновению. Ею я воспользовалась при подготовке Сэма к разговору с Джекки. В известной степени эта модель введена Крейгом Вебером, президентом Weber Consulting Group, выдвинувшим такое предположение: если вы планируете разговор с целью ослабить негативные тенденции, которые могут возникнуть в его ходе, вам следует:

1) четко и кратко обосновать вашу позицию;

2) проиллюстрировать ее, поделившись мыслями, которые привели вас к ней;

3) публично проверить ваши взгляды, пригласив других сделать то же самое;

4) изучить взгляды других людей и энергично исследовать их мысли.

Я согласна с Крейгом, потому я подразделяю потенциально конфронтационные разговоры на три части: вводные заявления, взаимодействие и решение. Давайте рассмотрим исключительно важную часть конфронтации – вводные заявления. Позднее я расскажу вам о том, что произошло во время взаимодействия Сэма и Джекки и решения возникшей у них проблемы. И о том, что произошло после этого.

Вводное заявление

Крайне важно подготовить вводное, вступительное заявление. Выполните домашнее задание. Запишите ваше вступительное заявление и попрактикуйтесь в его исполнении. Говорите вслух, громко. Если репетировать только в уме, то, когда поднимется занавес, слова, которые вы будете произносить, могут напугать вас. Вступительное заявление слагается из семи элементов:

1. Обозначение вопроса.

2. Выбор конкретного примера, иллюстрирующего поведение или ситуацию, которые вы хотите изменить.

3. Описание чувств, которые этот вопрос вызывает у вас.

4. Прояснение ставок.

5. Определение вашего вклада в данный вопрос.

6. Указание вашего желания разрешить его.

7. Обращенное к собеседнику приглашение отреагировать на сказанное.

На то, чтобы сделать все это, у вас шестьдесят секунд. Рассмотрим эти элементы по отдельности.

1. Обозначение вопроса. Обозначенная, получившая название проблема – проблема решенная. Назовите поступок, создающий проблему, и область, на которую он оказывает воздействие. Если у вас много вопросов к кому-то, спросите себя, какой из них главный и что объединяет все или большую часть проблем, возникающих у вас с этим человеком. Подумайте, как правильно обозначить этот главный вопрос; если этого не сделать, разговор перестанет быть сосредоточенным на сути, и тогда и вы, и ваш собеседник будете разочарованы из-за того, что разговор закончился ничем. Например, поразмыслив над всем случившимся, Сэм начал разговор так: «Джекки, я хочу поговорить с тобой о воздействии, которое твой стиль руководства оказывает на команду».

2. Выбор конкретного примера, иллюстрирующего поведение или ситуацию, которую вы хотите изменить. Поскольку у вас только шестьдесят секунд и за них вам надо сделать вступительное заявление полностью, этот пример должен быть кратким. Никаких длинных рассказов. Кроме того, вспомните: когда ваш собеседник рассказывает все подробности того, что вы сделали и чем расстроили его, у вас в какой-то момент начинают гаснуть глаза, вы отключаетесь от разговора или же начинаете выстраивать систему обороны. К моменту, когда жалующийся (предположим, что это женщина) останавливается, чтобы вдохнуть, вы уже перегружены подробностями. Так что будьте кратки. Надо привести пример? Совершенно необходимо. Если человек расстроен или разочарован нами, но не может привести конкретный пример того, что его раздражает, его слова неубедительны и их легко объявить бездоказательными. Найдите время и подумайте о примере, который доказывал бы обоснованность ваших слов. Сэм мог, например, сказать: «Я слышал, что, когда Джон задал тебе вопрос, ты ответила, что у тебя нет времени просвещать сотрудников в частном порядке и что он должен во всем разобраться сам, потратить на это время. А еще – что во время собрания команды ты вырвала диаграмму из проектора, скомкала ее и бросила на пол, сказав, что не подписывалась работать с такой командой, после чего вышла из зала».

3. Опишите чувства, которые этот вопрос вызывает у вас. Зачем? Это надо делать потому, что чувства – штука очень личная. Рассказывая другому человеку о том, какие эмоции вызывают у вас его поступки, вы делаете глубоко доверительный, обезоруживающий шаг. Вы даете понять, что его поступок задевает вас, что вы уязвимы. Вопреки общему мнению, я считаю, что если просто и спокойно сказать: «Я рассержен» (если вы действительно рассержены), то это даст существенный эффект. Если вы не станете срываться на крик и размахивать руками, это существенно поможет делу. Возможно, вы озабочены, встревожены, испуганы или расстроены. Опишите любые эмоции, которые вы действительно испытываете. Если вы огорчены или испуганы, то так и скажите. Такие чувства переживают и на работе, и дома, и признать их надо. Например, Сэм произнес мало слов, но сказанное им было очень человечным: «Меня глубоко тревожит это, и я опасаюсь возможных последствий».

4. Проясните ставки. Другими словами, объясните, почему этот вопрос важен. Что, по вашему мнению, поставлено в данном случае на карту человеком, против поведения которого вы выступаете? Что поставлено на карту вами, вашей командой, организацией или семьей? Что это означает в плане отношений? Используйте выражение поставлено на карту. Эти слова оказывают эмоциональное воздействие. Заслышав их, люди поднимают головы и впиваются глазами в говорящего. Произносите их совершенно спокойно. То, что вы говорите в ходе столкновения, должно быть донесено до слушателей не в угрожающей манере, а просто как прояснение сути важного вопроса. Сэм, например, сказал: «Тут на карту поставлено очень многое. Давно работающий в компании сотрудник подумывает об уходе вместо того, чтобы продолжать оставаться у нас. Я не готов терять хороших сотрудников, которые, как я надеюсь, будут работать со мной еще долгое время после того, как ты уйдешь в другую компанию. Выполнение заданий в срок очень важно. Поставлена под угрозу репутация нашей компании как лидера в сфере программных продуктов. Возможно, ты, Джекки, ничем особенным не рискуешь. А то и вовсе ничем не рискуешь. Если ты не устранишь проблему и покинешь нас, ты, несомненно, быстро найдешь другую работу, но мы-то рискуем очень многим».

5. Определите ваш собственный вклад в эту проблему. Ответьте на вопрос: «Вел ли я себя так, что мои поступки способствовали появлению тех самых результатов, которыми я недоволен, или оказали влияние на них?» Прежде чем осуждать поведение и поступки других, важно посмотреть на себя. Не надо долгих исповедей. Да если б вы и захотели исповедаться, за шестьдесят секунд этого не сделать. Здесь уместно кратко признать, что вы понимаете: возможно, и вы сыграли какую-то роль в создании данной проблемы и намерены как-то исправить положение.

К моей досаде, я часто понимаю, что изначально способствую возникновению проблем тем, что в самом начале отношений или проектов не сообщаю о моих собственных ожиданиях достаточно ясно. Это, наверное, очевидно, но большая часть проблем, которые я вижу в профессиональных и личных отношениях, обусловлена недостаточно ясным обозначением ожиданий всех сторон, а остальные проблемы возникают из-за недостатка информации о том, как исполнились соответствующие ожидания. Когда вы думаете о поступках, против которых хотите возразить, то, возможно, понимаете, что могли предвидеть большинство из них. Четко обозначив, какие формы поведения, поступки и результаты приемлемы, а какие нет, можно избежать многих проблем, и ваша задача станет проще, если вам надо будет всего лишь вернуться к однажды сказанному и напомнить сотруднику или члену семьи, с какими ожиданиями они согласились в начале ваших отношений. Можно, например, сказать: «В этой проблеме есть и мой вклад: я в свое время не разобрался вместе с тобой в том, что для тебя так важно. Я исправлю свою ошибку». Или можно сказать так: «Я внес свой вклад в эту проблему, ведь мне уже давным-давно надо было сообщить тебе, насколько меня беспокоит эта ситуация. Извини меня за это». Если вы уверены, что никоим образом не причастны к данной проблеме, можете опустить этот элемент.

Сэм признал, что должен был вмешаться в ситуацию раньше. Он отметил: «Отчуждение между тобой и остальными усиливалось, а я не привлек твое внимание к этой проблеме».

6. Сообщите о вашем желании разрешить эту проблему. Используйте глагол разрешить. Он покажет, что за дверью никого не ждет расстрельная команда. Этот разговор не завершающий и не последний. В сущности, когда при возражениях против поведения какого-либо человека или проблемы используют эту модель, чаще удается сохранить отношения, чем разрушить. Слова «Вот вопрос, который я хочу разрешить» сообщают о ваших добрых намерениях. Кроме того, переформулируйте обсуждаемый вопрос. Таким образом, вам придется совершить полный круг, начав и закончив с абсолютной ясности относительно рассматриваемого вопроса. Например, Сэм сказал: «Я хочу разрешить в разговоре с тобой, Джекки, такой вопрос: как воздействует твой стиль руководства на команду».

7. Пригласите собеседника к ответу. Если мы ведем себя в конфронтационной манере, может создаться впечатление, будто суд признал нас виновными и нас вызвали только для того, чтобы сообщить дату и способ казни. Однако в этой модели разговора нет никакой агрессивности. Вместо агрессии – чрезвычайно ясное и краткое заявление, описывающее конкретный поступок или вопрос в том виде, в каком человек, инициирующий разговор, видит его со своей точки зрения. Нас заверяют в том, что намереваются разрешить, урегулировать вопрос. Теперь нас приглашают принять участие в разговоре, который только-только начался. Например, нам могут сказать: «Я хочу понять, что происходит, узнать вашу точку зрения. Расскажите, пожалуйста, какими вы видите отношения между вами и коллективом».

Наверное, некоторые из вас думают: «Все это звучит славно и мило, но вы не знаете Эда (или Ширли, или Марка, или Илейн)! Мне надо обсудить с ним серьезный вопрос, но заранее могу сказать, что он не будет играть по правилам. Как повлиять на такого человека, как добиться того, чтобы он во время разговора был честным?»

Попросите его об этом. Попросите начальника, как бы его ни звали, раскрыться в разговоре и сделать этот разговор настоящим. Большего вам не сделать.

Все разговоры мы ведем сами с собой, и лишь иногда в них участвуют другие люди.

Справедливость этой мысли признать трудно, но очень важно. В противном случае, даже если вы понимаете важность этого разговора, вы станете сдерживать себя или не будете его вести из опасения того, о чем я часто слышу от участников семинаров.

Все разговоры – это разговоры с самим собой, и лишь иногда в них участвуют другие люди.

Самая распространенная причина отказа от вовлечения конкретного человека в разговор такова: «Они не могут с этим справиться». Другие распространенные варианты примерно такие: «Они будут защищаться», «Их это обидит», «Они не станут об этом разговаривать», «Их это взбесит, они поведут себя иррационально, нелогично, будут злиться». К этому добавляют sotto voce[14]: «Они начнут сводить счеты!»

Нет числа корпоративным командам и семьям, которых держит в заложниках один совершенно неспособный выполнять свои обязанности человек, подчинивший себе весь коллектив и заставляющий избегать проблем, которые надо ставить и решать. Такой человек учит нас: «Если осмелитесь поднять этот вопрос и поговорить со мной о вещах, которых я предпочитаю избегать, вы пожалеете. Мало вам не покажется». Даже если мы понимаем, что ставить этот вопрос надо, мы услышим, как внутренний голос говорит нам: «Он с этим не справится. Он не готов к этому».

Критически важно признать, что мы и сами не можем справиться с этой проблемой, не готовы ее решать, что у нас не хватает для этого смелости. Разговоры по существу не могут зависеть от того, как будут реагировать на постановку вопроса другие люди. Если успех или неудача вашей жизни зависят от одного-единственного разговора, принятие решения о его проведении зависит от вас, и об этом надо позаботиться, принять к тому необходимые меры. Другими словами, если вы знаете, что нечто должно произойти, то вам надо понять, что изменить ситуацию должны именно вы. Ваше дело – пригласить. А если ваше приглашение отвергнут? Сделайте его снова. И снова. Мой опыт говорит: если предложение делают артистично, его примут. Даже те люди, достичь контакта с которыми вы почти отчаялись.

Если знаете, что нечто надо изменить, поймите, что изменить ситуацию должны именно вы.

Сделайте безупречное вступительное заявление и искренне пригласите людей к разговору. Если в вашей жизни есть человек, упорно отказывающийся вести разговоры, которые отчаянно необходимы, можете предварить вступительное заявление словами: «Никто не владеет всей истиной по [данному вопросу]. Не владею ей и я. Мне хотелось бы, чтобы мы вдвоем изучили реальность, бок о бок спускаясь со ступени на ступень. Если нам станет страшно, можем присесть на ступеньку и подождать, когда мы будем готовы продолжить дело. Вообразите, что у нас обоих есть яркие фонари, освещающие вопрос. Мы оба сможем увидеть нечто новое. Мы оба можем обрести новую перспективу. Если мы проведем этот разговор в поле Руми, простирающемся за пределами добра и зла, мы оба сможем научиться чему-то новому».

Как бы вы ответили человеку, который произнес подобные слова? Обращаясь к проблематичному поведению или проблемной ситуации, один из главных участников которой – вы сами, примените такую модель разговора. Да, вас, возможно, интересует, а не заходит ли тут говорящий слишком далеко, но бьюсь об заклад, что вы уделите этому должное внимание. Я использую эти и подобные слова для того, чтобы подготовить путь к постановке вопроса, несущего сильный эмоциональный заряд, или помочь другим обратиться к нему. Если хотите, берите другие слова, но найдите нужные.

Я часто задаю такой вопрос сотрудникам компаний: «Представьте себе, что вы оказались в ситуации, связанной с конфронтацией, столкновением. Оцените, на какой отметке шкалы от одного до десяти вы чувствовали бы себя лучше всего? Уточню: на этой шкале десять означает полную, ничем не ограниченную откровенность, и вам говорят именно то, что думают и чувствуют в связи со сказанным или сделанным вами».

Удивительно, но большинство отвечающих на этот вопрос говорят: «На уровне девяти или десяти». Недавно член производственной команды сказал: «Думаю, что удовлетворился бы десяткой по понедельникам, девяткой – по вторникам, восьмеркой – по средам, семеркой по четвергам и шестеркой по пятницам. Не хочу уходить на выходные с чувством напряженности». Услышав такой ответ, я спросила: «А на каком, по-вашему, уровне сейчас производят такие “разборы полетов” у вас в компании?» На это мне отвечают: «На уровне тройки, может быть, четверки». Как видите, люди в действительности гораздо смелее, чем предполагают их коллеги.

Мы можем провести разговоры, необходимые для получения результатов, каких, как мы говорим, хотим добиться в жизни; но можем и изложить разнообразные причины, по которым не можем вести такие разговоры. Но нельзя сделать и то и другое одновременно. Или причины, или результаты. Тут надо выбирать.

Что предпочли бы вы?

Причины или результаты. Надо выбирать.

Поднимать вопросы, которые непонятны или вызывают беспокойство, – обогащающий нас и упрощающий наши отношения опыт. Не стоит даже пытаться просчитать, что на самом деле думает и чувствует другой человек. Это не только совершенно изнурительное, но и пустое дело.

На подготовку и репетицию вступительного заявления у Сэма ушло примерно три четверти часа. Заявление охватывало все основные темы разговора, в нем не было обычных ошибок, а его продолжительность составила примерно 60 секунд. Объединив все фрагменты этого заявления, получаем такой текст:

Джекки, я хотел бы поговорить о воздействии, которое твой стиль руководства оказывает на нашу команду. Я узнал, что, когда Джон обратился к тебе с вопросами, ты сказала ему, что у тебя нет времени учить его в частном порядке. Я узнал, что на собрании всей группы ты скомкала страницу, которую все в тот момент изучали, швырнула ее на пол и сказала, что не подписывалась работать с такой командой, после чего вышла из комнаты. Я глубоко озабочен тем, что произошло, и опасаюсь возможных последствий. На карту поставлено очень многое. Сотрудник, долгое время работающий у нас, подумывает об уходе из компании, а не о том, чтобы остаться. Я не готов терять хороших сотрудников, которые, как я надеюсь, будут еще долго работать здесь после того, как этот проект завершится, а ты уйдешь в другое место. Выполнение работы в срок очень важно. Поставлена под угрозу репутация нашей компании как лидера в сфере программных продуктов. Возможно, что ты, Джекки, ничем особенно не рискуешь. А то и вовсе ничем не рискуешь. Если проблема не будет устранена и ты покинешь нас, то, несомненно, быстро найдешь себе другую работу, но мы-то рискуем очень многим. Отчуждение между тобой и остальными усиливается, а я не привлек твое внимание к этой проблеме. Я хочу разрешить с тобой, Джекки, вопрос о том, как воздействует твой стиль руководства на команду. Я хочу понять, что происходит, и увидеть все это и с твоей точки зрения. Поговори со мной, пожалуйста, о том, что творится с тобой и командой.

Если упростить разговор Сэма с Джекки, то суть его будет примерно такой:

Нескольким людям из твоей группы трудно работать с тобой. Приведу несколько примеров из того, что слышал. Вот что я думаю по этому поводу, и вот что, по-моему, поставлено на кон. Признаю, что есть и моя вина в том, что мы получили такой неприятный результат. Для того чтобы мы смогли приступить к разрешению этого вопроса, расскажи мне о том, как ты видишь ситуацию.

Вернемся к модели столкновения, а затем узнаем, что произошло после того, как Сэм сделал вступительное заявление.

Взаимодействие

8. Изучите мнение собеседника. Хотя в фазе взаимодействия в процессе конфронтации – один-единственный шаг, именно в ней и происходит основная часть разговора. Вы пригласили собеседника высказаться, и теперь вы слушаете его. Именно в это время вы по-настоящему изучаете, что творится в действительности. Если собеседник говорит что-то, с чем вы категорически не согласны, подавите искушение усилить ваши доводы. Просто слушайте. Это может привести к тому, что вы что-то узнаете или чему-то научитесь. Задавайте вопросы. Добивайтесь полного понимания. Прибегайте к пересказу того, что слышите, и к проверкам того, насколько правильно вы понимаете услышанное. Не довольствуйтесь тем, что на поверхности. Скажите, например: «А об этом, пожалуйста, подробнее. Я представляю это совершенно иначе, а потому хотел бы понять вашу логику, то, как вы пришли к такому выводу». И/или: «Можно мне пересказать вам то, что я услышал? Хочу убедиться в том, что понимаю вас».

Во время фазы взаимодействия мы нередко проходим жестокие проверки. Нелегко сдерживать чувства, взаимодействуя с человеком, чьи замечания или поступки побуждают вас перескочить через стол и удавить собеседника. Когда мы прилагаем все силы к тому, чтобы понять, усвоить альтернативную реальность, в которой живет собеседник, полезно вспомнить, что во всех разговорах, в том числе конфронтационных, все мы интерпретируем то, что нам говорят, с помощью наших крайне индивидуализированных фильтров. Вместо того чтобы вскакивать и разражаться речами всякий раз, когда собеседник говорит нам то, что мы категорически не приемлем, сосредоточьтесь на изучении реальности, в которой существует собеседник, и на его фильтрах. Это может помочь вам в применении секретного правила модели «Прав на полезные ископаемые». Задавайте только вопросы.

Наконец, когда собеседник убедится в том, что вы полностью понимаете и признаете его видение действительности, переходите к разрешению вопроса, которое включает и соглашение о том, что должно произойти дальше.

Разрешение

На протяжении всей фазы конфронтационного взаимодействия вы изучаете реальность, осознаёте потребность в получении новых знаний. Одновременно происходит и обогащение отношений. Теперь приходит время для достижения соглашения о том, что должно последовать за разговором. В конце концов, вы заявили, что намерены разрешить данную проблему, и следующие вопросы помогут вам добиться этого:

9. Что мы выяснили или узнали? Где мы находимся? Не осталось ли невысказанным что-то такое, что необходимо высказать? Что требуется для решения? Как, с учетом нашего нового понимания, можно двинуться к решению прямо отсюда? И как завершить разговор?

10. Разработайте соглашение и определите разделение ответственности между вами и собеседником за его выполнение.

Хотя я не присутствовала при разговоре Сэма с Джекки, из его отчета мне стало ясно, что некоторые вещи Сэм сделал действительно великолепно. Во-первых, он постоянно помнил о четырех целях разговоров по существу:

1. Изучение реальности. Сделав вступительное заявление, Сэм прояснил и то, что он по-настоящему интересуется, как выглядит реальность с позиций Джекки.

2. Обучение. Нет более верного способа разрушить разговор, чем прийти на него с непоколебимой позицией. Сэм был открыт обучению и хотел, чтобы Джекки оказала на него влияние.

3. Постановка на обсуждение трудных вопросов. Время для такого обсуждения пришло.

4. Обогащение отношений. Сэм хотел избежать эксцессов даже в том случае, если отношения с Джекки будут разорваны.

Когда мы сообщаем другому человеку о жалобах третьих лиц, тот, чьи поступки мы критикуем, часто пытается оправдать свое поведение, ударяясь в подробности: кто, что и кому сказал. Не попадайтесь в этот капкан. Вы не решились бы на этот разговор, если б знали только об одной жалобе или негативном результате.

Как только Сэм попросил Джекки изложить ее точку зрения, она ответила: «Если люди недовольны, то было бы лучше, если бы они пришли ко мне». Сэм был готов к такой попытке отвлечь внимание и возразил: «Мы здесь для того, чтобы обсудить воздействие, которое оказывает на команду твой стиль руководства, Джекки. Что происходит, если смотреть на ситуацию с твоей точки зрения?»

В ходе фазы взаимодействия Сэм твердо придерживался правила не делать никаких декларативных заявлений до тех пор, пока может сдерживаться, и даже после того, как его терпение истощится. Свою линию он проводил, задавая вопросы. В конце концов произошли две вещи. Джекки поняла, что никто не собирается ее расстреливать на рассвете и что немедленная расправа ей не угрожает. А еще она поняла, что прятаться негде. Сэма нельзя было сманить на кроличьи тропы. Всякий раз, когда Джекки устремлялась в кусты, Сэм вытаскивал ее из убежища. Иногда он просто спокойно говорил: «Вернись к теме, Джекки». И ей приходилось возвращаться.

В ходе разговора Джекки успокоилась, сосредоточилась, стала меньше обороняться, и Сэм узнал, какой вклад в развитие ситуации внес он сам. Действительно, в программе был какой-то глюк, и никто не знал, как его устранить. Не знала и Джекки. Никто в группе не имел опыта решения такой проблемы. Озабоченность Джекки была очевидна и ясна. Невзирая на свою репутацию специалиста, который никогда не срывал сроков, тут она столкнулась с серьезной проблемой, и никто не знал, как ее разрешить. Естественно, Джекки опасалась, что срыв выполнения проекта ляжет пятном на ее репутацию. Многим из нас доводилось слышать выражение: «Там, где гнев, там и страх». Нельзя сказать, чтобы это все объясняло и приводило в норму, но Сэм начал понимать, в чем причина язвительных замечаний, отпущенных Джекки.

Продвигаясь к решению проблемы, Сэм признал:

– Я неправильно оценил возможности группы. Я полагал, что у нас есть все специалисты, необходимые для реализации этого проекта, но очевидно, что я ошибался. Знаешь ли ты кого-нибудь, кто обладал бы нужным нам опытом?

– Да, я знаю именно такого человека. Не знаю, свободен ли он, но он мог бы помочь делу.

– М-да, это раздувает бюджет, но я готов вложить деньги и заполучить нужного человека. Не позвоните ему и не узнаете, свободен ли он?

– Конечно, позвоню.

– А теперь скажи, что ты собираешься делать, Джекки.

Возможно, потому, что взаимодействие Джекки и Сэма было плодотворным и даже приятным, Джекки попыталась свести свою роль в проблеме к минимуму:

– О, у нас все будет в порядке. Уверена, что группа привыкнет ко мне.

Именно в этот момент Сэм проявил необыкновенный талант. Я поделюсь рассказом с читателями, потому что это отличный урок.

Какое-то время Сэм сидел неподвижно, а потом сказал:

– Это неадекватный ответ, Джекки. Нужны определенные изменения с твоей стороны. Скажи мне что-нибудь. У тебя когда-нибудь в жизни было подобное, о тебе отзывались вот так же где-то еще?

Джекки откинулась на спинку кресла. Ее лицо покраснело, и она, казалось, умом была где-то далеко. Наконец она пробормотала:

– На самом деле да. Было.

Сэм переждал минуту и продолжил:

– Джекки, тебе не надо менять стиль руководства. Не надо. Точка. Этого никто не делает. Однако чтобы остаться здесь, тебе необходимо пойти на некоторые перемены. Если не хочешь меняться, можешь уйти на другую работу и жить, как живешь. Может быть, в дальнейшем у тебя сложится такая же ситуация в другом месте. Если решишь уйти, так тому и быть. У меня появится новая проблема, но я ее решу. Но, может быть, ты сделаешь вывод, что наша компания для тебя так же хороша, как и любая другая. Потому мы об этом и разговариваем. Берись за дело. Впрягайся. Входи во все подробности и производи кое-какие изменения в схеме. Придется о многом спрашивать других, и ты, возможно, не хочешь или не можешь всем этим сейчас заниматься. Понимаю, ты стоишь перед важным выбором, а потому хотел бы встретиться с тобой завтра в восемь утра и узнать о принятом тобой решении. Если захочешь внести поправки в свой стиль руководства, я помогу тебе, дам совет, поддержу. А если нет, мы расстанемся, не испытывая недобрых чувств друг к другу.

На следующее утро Джекки выглядела как тряпка, которой играла кошка. У нее определенно была тяжелая ночь, но она сказала:

– Я позвонила человеку, о котором рассказывала, и он свободен. Он появится здесь послезавтра. И еще, Сэм. Мне хотелось бы остаться. Не знаю, как пойдут дела, но мне хочется, чтобы они пошли хорошо. Это очень интересный проект, и люди в команде хорошие. Я чувствую, что нахожусь там, где должна и где нужна. По многим причинам.

– Замечательно, Джекки. Я действительно рад. Итак, за работу. Какое у тебя следующее заседание? С кем и на какую тему?

Так Сэм стал наставником Джекки. Он не пытался переломить базовые черты ее характера. Он вел ее постепенно, шаг за шагом, задавая множество вопросов. И первым из них было: «Что тебе необходимо сделать дальше?»

Джекки скорчила гримаску и сказала: «Ты хочешь сказать, что я должна принести извинения Джону и остальным членам команды? Ненавижу это. Извинения у меня получаются плохо».

И они рассмеялись.

Через семь месяцев, точно в срок, Джекки и ее команда представили продукт, который попросту положил конкурентов на обе лопатки. После сенсационного успеха Джекки устроили прощальный банкет, на котором ее поздравляли и очень высоко оценивали ее работу. «Я многому научился у Джекки. Было чудесно работать с ней», – так говорили члены команды. Все были искренни. Перед уходом Джекки увела Сэма в кабинет.

Когда они вернулись в зал, Сэм отвел меня в сторонку и рассказал о том, что только что произошло. Его глаза сияли.

– Сэм, – сказала Джекки, когда они остались наедине, – я хочу сказать тебе кое-что. – Она явно боролась со своими чувствами. – Помнишь наш давний разговор? Понимаешь, о каком разговоре я веду речь?

– Думаю, понимаю, – ответил Сэм.

– Так вот, тот разговор, – Джекки посмотрела на Сэма, и ее глаза наполнились слезами, – тот разговор спас мой брак. Я буду вечно перед тобой в долгу. Если я понадоблюсь тебе когда-нибудь, только позвони, и я найду способ оказаться здесь. Обещаю.

Впоследствии Сэм и Джекки совместно работали еще над одним проектом. Было очень приятно наблюдать, какую радость они получали от профессиональных взаимоотношений. А видеть, что талантливая женщина обладает не только блестящими дарованиями, но и сочувствием и большой тактичностью, – еще приятнее.

В чем залог успеха Сэма? В признании того, что, если поведение человека на работе создает проблемы, это неизбежно проявляется и в других аспектах его жизни, где возникает нечто похожее. То, что мы делаем на работе, что обижает коллег и вызывает их отчуждение, мы делаем и дома, обижая тех, кого любим, отталкивая их. И наоборот: стиль нашего поведения дома проявляется и на работе. Это как апельсин: если выжимаешь его, получаешь сок, а сок везде одинаков.

Когда мы выступаем против поведения других смело и искусно, нас ждет награда. Но ее, конечно, получат и те, с кем мы сталкиваемся. У каждой из сторон своя правда, и узнать, как нас воспринимают и те и другие, наверное, трудно. Но это золотая жила, которую стоит разрабатывать.

Такое поведение оскорбительно. Вот к чему оно приводит. Вот что поставлено на кон.

И вполголоса: а в каких еще аспектах вашей жизни проявляется такое поведение, какие результаты оно приносит там?

История Майкла и Джо

Мой друг и коллега Майкл рассказал мне о своем сыне Джо, которому по возрасту пора учиться в колледже. Майкл любил Джо, но теперь не чувствовал контакта с сыном, не видел результатов бесед с ним. Майкл решил, что ему необходимо спуститься по лестнице разговоров вместе с Джо, и не важно, что они обнаружат в подвале. Итак, Майкл пригласил сына на обед и рассказал ему, какие чувства испытывает.

– И давно ты чувствуешь это – ну, отсутствие контакта? – спросил Джо.

Майкл даже сам удивился своему ответу:

– С тех пор, как ты был в третьем классе.

Джо даже подавился:

– Давненько, отец.

Майкл подумал о том далеком времени и сказал:

– Когда тебе надо было идти в третий класс, ты не хотел ходить в школу. И каждое утро мне приходилось играть с тобой в «догонялки». Я бросал мяч в сторону школы, а ты бросался за мячом, ловил его и бросал обратно мне. С каждым броском мы приближались к школе. Наконец мы оказывались прямо перед ней, и я закатывал мяч в ее двери. Ты бросался за мячом, хватал его, махал мне рукой и исчезал.

Майкл поделился этим воспоминанием, на обоих нахлынули чувства. Ни один из них не знал, что обнаружит на нижних ступенях лестницы. Но оба хотели спуститься.

Чтобы продолжить, Майклу понадобилась минута. Наконец он спокойно сказал:

– То, в чем я только что признался тебе и себе, вызывает у меня печаль.

В течение следующего часа отец и сын снова нашли путь друг к другу и спланировали, как будут поддерживать контакт. После того как Майкл поговорил с Джо, он понял, что в его жизни есть еще один человек, с которым, как он чувствовал, контакт утрачен, – его жена.

Если мы всю жизнь обуздываем наш гнев, печаль или огорчения, опасаясь обидеть других, то в процессе этого мы обуздываем и радость.

Если мы всю жизнь обуздываем наш гнев, печаль или огорчения, опасаясь обидеть других, то в процессе этого мы обуздываем и нашу радость. Мы не можем найти слова для того, чтобы назвать то, что любим, и объяснить, почему мы любим то, что любим. Мы утратили способность выражать глубокую и подлинную благодарность. Здоровые отношения требуют оценки и столкновений. Вместо того чтобы говорить: «Я ценю тебя, но ты меня злишь», выразите словами более глубокую правду и скажите: «Я ценю тебя и в то же время злюсь на тебя». Или: «Люблю тебя и чувствую, что между нами нет контакта».

Задание

Подумайте о разговоре по существу, необходимость которого вы определили, выполняя задания к главе 2. Ваш первый шаг: запишите дату, когда вы проведете этот разговор.

ДАТА:

Теперь выберите один из необходимых вам разговоров и подготовьте вступительное заявление. Точно запишите, что скажете, охватив шаги с 1-го по 7-й:

1. Обозначьте вопрос:

2. Выберите конкретный пример, иллюстрирующий манеру поведения или ситуацию, которую хотите изменить:

3. Опишите чувства, которые вызывает у вас данная проблема:

4. Проясните ставки:

5. Установите собственный вклад в эту проблему:

6. Укажите ваше желание добиться разрешения проблемы:

7. Попросите собеседника отреагировать:

Как только вы будете удовлетворены окончательным вариантом, начинайте репетировать вступительное заявление и делайте это до тех пор, пока не запомните текст дословно. До тех пор пока не сможете произносить слова непринужденно, четко и ясно. Пока не будете твердо знать и полностью контролировать поле, на котором стоите. Проведите разговор с нужным вам человеком к указанной вами дате.

Ваша решимость и подготовка со временем ослабят чувство дискомфорта при столкновении с трудными, но важными вопросами. Ваша цель – установить контакт с важными в вашей жизни людьми и поддерживать его. И никаких новых слез, никаких новых приступов гнева по прежним причинам.

Повторение пройденного

• Выгорание происходит потому, что мы снова и снова пытаемся решить одну и ту же проблему.

• Обозначенная словами проблема – проблема решенная.

• Все столкновения – это поиски истины.

• Здоровые отношения включают и столкновения, и высокую оценку.

• Смелое, искусно выполненное столкновение – это дар, золотая жила, которую стоит разрабатывать.