Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего Скотт Сьюзан
Например, такие:
• Вы выявляете реальную проблему и сосредоточиваете на ней внимание.
• Вы не сворачиваете с магистрального пути на кроличьи тропы.
• Вы вовлекаете собеседника все глубже в обсуждение поставленного вопроса до тех пор, пока не доходите до его корня.
• Вы поддерживаете зрительный контакт с собеседником, не сводите глаз с его лица.
• Ничто происходящее в комнате вас не отвлекает.
• Движения вашего тела зеркально отражают телодвижения собеседника (хотя я не делаю это умышленно, порой это случается).
• Когда собеседник волнуется, вы не приходите ему на помощь.
• Вы одобрительно киваете и издаете звуки поддержки, указывающие на сочувствие, сопереживание собеседнику.
• Вы не даете советов даже тогда, когда решения кажутся очевидными, сами собой разумеющимися.
• Вы успешно используете молчание.
Все эти наблюдения верны, однако редко кто понимает, что мое секретное правило – это только вопросы.
До тех пор пока человек, с которым я беседую, не ответит на вопрос стадии 7: «Какой, по-вашему, вам надо сделать следующий эффектный ход?» – я не позволяю себе делать какие-либо декларативные заявления. Никакого надувательства. Никаких наводящих вопросов вроде: «А вам не приходило в голову попробовать сделать так?»
Вам устроят энергичную, дотошную проверку. Эту проверку многие проходят не очень хорошо. Что делает большинство из нас, когда кто-то говорит: «У меня такой-то вопрос?» Мы врываемся в разговор и говорим: «У меня есть такое-то решение» или «Вот что я думаю об этом вопросе».
Многие хотят показать свои знания, продемонстрировать свою ценность коллегам, клиентам и членам семьи. Как только кто-нибудь говорит: «Это мое дело», мы вмешиваемся с предложениями, рассказами о нашем опыте, цитатами из последних номеров журналов. И не замечаем, как глаза нашего собеседника потухают.
Общий опыт, который у вас, разумеется, есть, – это разговор, начинающийся с того, что вы рассказываете другому человеку о вопросе, над которым вы бьетесь, и, прежде чем вы закончите рассказ, он говорит: «Я точно знаю, что ты имеешь в виду. Года три назад…» И тут он пускается в нескончаемый рассказ. За какие-то секунды беседа из разговора о вас превращается в рассказ о нем.
Что происходит с «градусом» вашего интереса, когда такое случается? Что вы испытываете по отношению к человеку, который теперь упивается своей историей и потчует вас ею? Ничего хорошего, не правда ли? И взгляните в лицо суровой правде: вы сами это устроили. И так происходит почти со всеми.
Если хотите вести разговоры, которые вызывают движение людей и организаций, не делайте того, что я только что описала. Не перехватывайте разговор у другого и не наполняйте эфир своими россказнями.
Если мой «голос», кажется, чуть-чуть и выдается, вы его не воображаете. Перехват разговоров у других и превращение разговоров, начатых другими, в разговоры о себе происходят постоянно, ежедневно, и эта практика – великий убийца отношений и страшная растрата времени. Ничего полезного из этого не следует и не последует. Даже если ваша история привлекает общее внимание, не рассказывайте ее до тех пор, пока ваш собеседник не ответит на седьмой вопрос. К этому моменту вы, возможно, придете к выводу, что история, которую вы хотите поведать, не имеет отношения к делу.
Проблема тут в том, чтобы побудить других людей задать хорошие вопросы. А вы должны невероятно старательно и внимательно слушать. Если вы не можете этого сделать, вы, вероятно, не можете и построить глубокие отношения. Так что оставьте вашу шляпу эксперта, рассказчика, умельца на все руки у двери. Вступайте в разговор с пустыми руками. Не вносите в разговор ничего, кроме себя.
Вероятно, ваш начальник, ценный клиент, потенциальный клиент, муж или жена, дочь-подросток или ближайший сосед уйдут после разговора с чувством, которое вызовет какие-то перемены в жизни, ощущение того, что его видение мира расширилось. Эти люди, скорее всего, захотят снова поговорить с вами.
Неплохо для одного разговора.
Вступайте в разговор с пустыми руками. Не вносите в разговор ничего, кроме себя.
Разговоры по существу ведут не для того, чтобы продвинуть свою точку зрения, а для того, чтобы научиться чему-то в результате совместных размышлений и совместного анализа реальности. Цель состоит в том, чтобы расширить рамки разговора, а не сузить их. А для формирования потребности в обучении вопросы намного эффективнее ответов.
Даже если вы используете модель «Прав на полезные ископаемые», по меньшей мере раз в день допускайте, чтобы разговор шел о ком-нибудь другом, а не о вас.
Древо решений
Я хотела бы заключить эту главу Древом решений, фантастически полезным методом делегирования обязанностей и профессионального развития.
Президент компании, в которой я работала, когда мне было хорошо за двадцать, провела меня через это упражнение, когда меня продвинули на первую управленческую должность. Эта дама сделала грубый набросок дерева и сказала: «Подумай о нашей компании как о растущем зеленом дереве, которое приносит плоды. Чтобы обеспечить его здоровье, ежедневно, еженедельно, ежемесячно принимают бесчисленные решения. Сейчас ты на той стадии развития, когда у тебя неплохой опыт принятия решений в этих областях [мы рассматривали конкретные области]. Давай подумаем об этих сферах как о решениях, принимаемых на уровне листвы. Делай листья густыми и красивыми, воздействуй на них и не рассказывай мне о том, что ты делаешь. Давай поставим нашей целью перенос большего числа решений на уровень листвы. Вот так и ты, и я обе будем знать о том, что ты развиваешься как руководитель.
Она указала на нарисованное дерево и выделила четыре категории решений.
Решение на уровне листвы
Принимай решение. Действуй в соответствии с ним. Не отчитывайся в предпринятых действиях.
Решение на уровне ветви
Принимай решение. Действуй в соответствии с ним. Ежедневно, еженедельно или ежемесячно отчитывайся о своих действиях.
Решение на уровне ствола
Принимай решение. И отчитывайся о нем до того, как его примешь.
Решение на уровне корней
Принимай решения сообща, с помощью многих людей. Если эти решения будут плохо приняты и плохо реализованы, они могут причинить серьезный вред организации.
Аналогии с решениями на уровнях корней, ствола, ветвей и листьев указывают на степень вреда или блага, который могут принести действия, производимые на каждом из этих уровней. Решение на уровне ствола не обязательно важнее решений, принимаемых на уровне листвы. Плохие решения, принятые на любом уровне, могут причинить вред организации, но, если вы ненароком сорвете с дерева листок, дерево не погибнет. Если на уровне листвы будет принято плохое решение или это решение будет плохо реализовано, это не убьет дерево. Но неправильное действие на уровне корней может нанести дереву огромный вред.
Будучи независимой и вовсе не наслаждаясь тем, что никто не смотрит через мое плечо, я думала, что умерла и попала на небеса, когда Древо решений прояснило путь моего профессионального развития. Когда я обнаружила, что принимаю все больше решений без помощи главы компании, я поняла, что развиваюсь как профессионал.
У Древа решений тройная цель:
1. Четко определить, какие категории решений и действий попадают в сферу ответственности конкретного сотрудника, так что сотрудник четко знает границы, в которых он может принимать решения и производить действия.
2. Предоставить сотрудникам ясный путь профессионального развития. Прогресс налицо тогда, когда принятие решений переходит с уровня корней на уровень ствола, а оттуда – на уровень ветвей, с которого уже на уровень листвы. Если сотрудник демонстрирует, что умеет принимать хорошие решения по вопросам, находящимся, скажем, на уровне ствола, когда эти решения могут быть перенесены в категорию решений, принимаемых на уровне ветвей, это будет удовлетворять и самого сотрудника, и того, перед кем он отчитывается.
3. Помочь компаниям в сознательном развитии руководителей низового уровня, освобождении управляющих от бремени обязанностей для того, чтобы они могли переключиться на выполнение более ответственных обязанностей. Прямой результат применения Древа решений – обучение, которое является одной из целей разговоров по существу.
Это отличный способ сообщить людям о том, где они могут действовать свободно и как они могут расти. Если следовать модели Древа решений, то лучше всего сделать так: пусть ваши сотрудники принимают большую ответственность и берут на себя дополнительные обязанности. Тогда перечень задач, что надо решить вам, сократится. И незаметно для вас выигрывает тот сотрудник, у которого самый короткий список дел. На одном из заводов компании General Electric управляющим сказали: «У вас шесть месяцев на то, чтобы научить всех ваших подчиненных обходиться без вас». Великолепно. Предоставьте людям информацию и дайте им цель, а затем позвольте им самим во всем разобраться. Древо решений поможет вам сделать это.
Тот сотрудник, у которого самый короткий список дел, выигрывает.
Кроме того, Древо решений повышает уровень личной ответственности. Если мы работаем прилежно, а возможно, и блестяще, мы раздаем другим советы по поводу решений, которые этим людям надо принимать, и внутренне эти люди, возможно, реагируют так: «Отлично. Она выполняет работу. Выдвигает идеи. Я сорвался с крючка. Если ее идея потерпит крах, что ж поделаешь. Но это не моя идея, и я по-прежнему буду хорошо выглядеть. И получу бонус: я не стану рисковать ни собой, ни моими идеями. Я останусь в тени».
Такая осознанная или бессознательная внутренняя реакция обходится невероятно дорого и организации, и сотруднику. Попытки воспитать путем постоянной демонстрации сотрудникам своего превосходства со стороны руководителя гарантируют отсутствие развития. Начальник, постоянно ослепляющий подчиненных своими совершенствами, никому не позволит предлагать решения вопросов, которые выходят за пределы узкого круга задач данного сотрудника. Но если ваши сотрудники уверены в том, что их дело – выполнять ваши распоряжения, вы погибли.
Если ваши сотрудники уверены в том, что их дело – выполнять ваши распоряжения, вы погибли.
Вовлечение других в разговоры, выстроенные по модели «Прав на полезные ископаемые», и указание четкого направления в соответствии с Древом решений способствуют формированию и развитию руководителей, которым часто предоставляют возможность проявить, на что они способны.
Задание
Заставьте Древо решений работать как инструмент развития делегирования и лидерских навыков у членов вашей команды. Если у вас в семье есть ребенок-подросток, используйте тот же инструмент по отношению к нему.
Объясните суть Древа решений вашим непосредственным подчиненным. Попросите каждого из них в течение тридцати следующих дней обращать внимание на все решения, принятие которых входит в их обязанности и характеризует их как листву, ветви, ствол или корни. Изучите выводы подчиненных и достигните консенсуса по поводу того, к какой категории относятся те или иные решения, и определите их места на Древе решений. Напомните всем, что цель заключается в передаче всё большего количества решений на уровень листвы. Это путь воспитания руководителей. После достижения соглашения соблюдайте согласованные границы и условия. Например, если к вам обратятся с просьбой оказать помощь в принятии решения, которое относится к категории решений, принимаемых на уровне ствола, скажите: «Обратитесь ко мне, когда примете решение. Тогда и поговорим».
Дополнительные задания
На будущей неделе сосредоточьтесь на том единственном разговоре, что проводите в определенное время. И присутствуйте на этих разговорах, отрешившись от всего, кроме разговора, в котором участвуете.
Если вы создали пространство для разговора, если вы приглашаете собеседника к разговору по существу, то, что последует в результате, будет новым и свежим, а если вы и не присоединяетесь к результату, это не может разочаровать. Вы узнаете намного больше о ценности неприсоединения в главе 3.
Полное присутствие, полное участие в происходящем в данный момент – редкий и ценный дар, который вы можете принести другим на этой неделе и, надеюсь, в течение многих последующих недель и лет. Этот дар напоминает мне одну шуточную картинку. На ней изображен сидящий за столом волшебник и висящие у него за спиной часы, которые каждый час били: «СЕЙЧАС!»
СЕЙЧАС. СЕЙЧАС. СЕЙЧАС. СЕЙЧАС.
Сколько сейчас времени? Сейчас. Даже память ощущает это сейчас. Сейчас – это единственное для вас время. Зачем втягиваться в разговоры, идущие у вас за спиной? Прекратите их. Они подождут. Если вы действуете в данный момент, пусть каждый из разговоров, которые вы ведете, несет отметку новизны – и вы будете удивлены. В другом человеке вы найдете что-то новое. Узнаете что-то новое и о самом себе. Это вопрос выбора.
Зачем втягиваться в разговоры, идущие у вас за спиной? Прекратите их. Они подождут.
Повторение пройденного
• Дома или на работе, в течение пяти минут или целого часа – вы должны везде уделять собеседнику ваше внимание целиком.
• Проверяйте состояние отношений, задавая вопросы по-настоящему и по-настоящему слушая ответы.
• Вступайте в разговор с сознанием новичка. Не вносите в разговор ничего, кроме самого себя.
• Используйте секретное правило: никаких советов и декларативных заявлений. Задавайте только вопросы.
• Используйте Древо решений для четкого определения пределов и порогов, в рамках которых ваши подчиненные могут принимать решения самостоятельно.
Глава 4
Принцип четвертый
Решайте самую острую на сегодня проблему
Потребность в изменении проломила путь
В самый центр моего сознания, как бульдозер.
Майя Анжелу
Выгорание происходит не потому, что мы пытаемся решить проблемы, а потому, что снова и снова пытаемся решить одни и те же проблемы. Рука об руку с решимостью, необходимой для изучения действительности, идет смелость, нужная для признания и постановки самых трудных и наиболее часто возникающих личных и профессиональных проблем.
Возможно, что король и впрямь голый, что священную корову надо заклать, что идентичности будут меняться, а формы разваливаться, что наступит период свободного падения. Возможно также, что разговор в свободном падении – это то, что больше всего нужно, чтобы помочь вам повернуть за угол.
Слышу, как вы просите: «Скажите мне снова, почему я должен пройти через это испытание. Зачем подвергать самого себя и мою организацию неудобствам?»
Потому что по другую сторону самого трудного для вас вопроса лежит то, что стоит всех неудобств и мучений: облегчение, успех, здоровье, свобода от стресса, счастье, высокая эффективность вашей команды, удовлетворяющие вас личные отношения.
И потом, что вам грозит в том случае, если вы так и будете избегать постановки и решения трудных вопросов? Думаете, состоявшийся разговор с управляющим о его поведении может дорого обойтись? Тогда подумайте о стоимости услуг хорошего специалиста по подбору персонала. Думаете, постановка больного для вас вопроса в разговоре с партнером по жизни слишком рискованное дело? Спросите ваших разведенных приятелей, сколько времени им понадобилось для восстановления трезвого ума. Полагаете, что незначительный сбой в организации слишком сложен и его нельзя устранить? Спросите любого, кто работал в разорившейся компании, кто из компаний-конкурентов еще держится на рынке и почему.
До этого момента вы упорно работали, стараясь вовлечь и самого себя, и других в разговоры, которые изучали бы реальность, побуждали к обучению и обогащали отношения. Читая эту главу, вы обретете смелость и навыки, необходимые для постановки и решения вопросов, которые стоят препятствием на пути к вашему успеху и счастью.
Борьба с кротами
В качестве введения к рассказу о решении трудных проблем позвольте рассказать вам о моем брате Сэме. Когда мы были подростками, Сэм и я должны были по субботам выполнять определенную работу, а потом нам разрешали делать все, что нам заблагорассудится. Обязанностью Сэма была борьба с кротами, которые хозяйничали у нас на дворе. Каждую субботу Сэм выглядывал в окно и тяжко вздыхал. Наш двор был каким-то центром жизни кротов. Десятки кротовых ходов заканчивались большими холмиками только что вывернутой земли.
Исполненный решимости, Сэм устремлялся к двери, на битву. Иногда он засовывал шланг поглубже в норы и пускал воду. Вскоре после этого по всему двору растекались ручейки. Другой способ борьбы с кротами был таким: Сэм поджигал бомбочки, начиненные ядовитой смесью, забрасывал их в норы, и там они давали вонючий дым, после чего наш двор становился похожим на какое-то фантастическое неземное место, покрытое действующими вулканами, источающими ядовитый пар. Наконец, Сэм использовал ловушки. В соответствии с одним из планов войны крот задевал пусковое устройство ловушки, после чего острие должно было пронзить его. Об этом варианте не хотелось даже думать.
Сэм уделил многие утренние часы субботних дней этой борьбе. Он всерьез относился к делу. Однако когда настал день придумывать какой-то собственный способ уничтожения, Сэм признал, что единственный дохлый крот, которого ему довелось видеть, явно умер от старости.
Годы спустя Сэм позвонил мне и сказал: «Сьюзи, ты не поверишь. Я стоял в очереди в хозяйственном магазине за парнем, у которого был огромный мешок чего-то с нарисованным черепом и скрещенными костями. Я спросил парня, зачем ему эта дрянь, и он ответил: «Проблема с кротами». Тогда я спросил его: «А как ты запихиваешь эту дрянь в норы?» Он ответил: «О, это не для кротов. Это надо распрыскивать по траве. Отрава убивает то, чем питаются кроты».
Сэм замолчал, а потом на другом конце провода я услышала слабое: «Черт побери».
Я хихикнула, а Сэм продолжил: «Если б тогда я изводил то, чем кроты питаются, я смог бы по субботам кататься на велосипеде. Дело в том, что я продолжаю воевать с кротами. Весь день на работе только тем и занимаюсь. Я добиваюсь успехов в этом деле. Я исполненный энтузиазма и способный охотник на кротов. Почти каждое утро я просыпаюсь, обремененный неотложными делами. Итак, я рано встаю и отправляюсь на работу, исполненный решимости добиться успеха, заняться каким-то из неотложных вопросов. А на крыльце офиса уже кто-нибудь стоит. Держит в руках крота. И говорит: “А у нас проблема, босс”. – “Ладно, – говорю я. – Положите вашу проблему мне на стол и дайте мне в ней поковыряться”. Через полчаса или час, когда визитер уносит крота из моего офиса и мне приходит в голову: ну, теперь-то я сосредоточусь на самой первоочередной задаче, – звонит телефон и кто-нибудь сообщает: “Босс, я поймал крота, и мне нужна ваша помощь”. К четырем часам дня, когда последнего несчастного крота увозят из моего офиса, я просто дымлюсь. Не могу не думать, что моя жизнь зависит от этого и что я так и не решил проблему номер один из моего списка неотложных дел. Таковы дни мои. И это, должен признать, само по себе проблема!»
Звучит знакомо? За одним кротом последует другой. Профессиональная жизнь у многих из нас, кажется, состоит из охоты на кротов. Будем честными: борьба с кротами – своего рода развлечение. Получаешь удовлетворение, когда люди обращаются к тебе с просьбой разделаться с их кротом. В конце концов, мы добрались до этого уровня карьеры потому, что известны своими навыками борьбы с кротами. Кроме того, если мы больше этим не занимаемся, то кто мы? И что нам делать?
Итак, мы продолжаем уничтожать кротов. К полудню мы уже изнемогаем. Мы растратили драгоценную энергию, порхая где-то на периферии, на полях листа, на котором написана программа, вместо того чтобы выявить основные проблемы и решать их, ликвидировать насекомых, которые привлекают кротов.
Руководители, увлеченные погоней за кротами, в профессиональном плане заморожены, неподвижны, как и их подчиненные. Выполнять обязанности руководителя означает прекратить охоту на кротов и уничтожить их кормушку. Использование Древа решений, описанного в главе 3, поможет вам совершить этот важный переход.
Выполнять обязанности руководителя означает прекратить охоту на кротов и уничтожить их кормушку.
Сколько футболок нужно человеку?
Однажды, когда я только начинала работать с руководителями высокого уровня, я была просто потрясена тем, как завершилась одна из встреч – с Джимом, владельцем и президентом компании, производившей футболки.
Джим и я провели почти два часа, плотно занимаясь анализом достигнутых им успехов в выполнении того, что он на прошлой встрече внес в список первоочередных задач, обозначив приоритеты на следующий месяц. Мы поговорили о приобретении новой машины трафаретной печати, стратегии увеличения продаж, улучшении коммуникаций между старшими управляющими и о переговорах, которые Джим вел с одним дизайнером: талантливым, но с трудным характером. Мы обсудили и одну эпизодически возникающую тему – борьбы Джима за баланс между работой и семейной жизнью. И, как часто случается, мы поговорили об общем любимом занятии – ловле рыбы на муху – и о последней поездке Джима на такую рыбалку с его лучшим другом.
Легко заполнить два часа обсуждением того, что запланировано. Я уже собиралась покинуть кабинет Джима, полагая, что выполнила работу. На самом деле мы просто охотились на кротов. Когда до конца встречи оставалось десять минут, Джим замолчал и откинулся на спинку кресла. Наконец он сказал:
– А что произойдет, если все, кто покупает футболки, купят все необходимые им футболки?
Я похолодела.
Джим продолжил:
– Я хочу подумать об этом. Сколько у вас футболок?
– У меня в шкафу – целый ящик футболок. Десять, пятнадцать, может быть, двадцать. Большинство из них подарили мне вы.
– А сколько футболок купили вы сами?
– Может быть, семь или восемь.
– Когда в последний раз вы покупали футболку?
– Года два назад, наверное.
– Где?
– В отпуске на Мауи.
– Но вы ведь и после поездки на Мауи бывали в отпусках, не так ли?
– Конечно.
– Но в тех местах, где вы бывали во время последних отпусков, вы не покупали футболки. Почему?
– Хм-м… Ну, я редко ношу футболки. По большей части я ношу их в отпусках. – Джим ждал, когда я придумаю что-нибудь еще. – Я просто упаковываю футболки, которые у меня уже есть. Предпочитаю тратить отпускные на другие вещи, на подарки членам семьи и т. п.
– А вы покупаете футболки как подарки членам семьи?
– Да, иногда.
– Но не в последнее время. Почему бы это?
– Ну, у всех домашних, как и у меня, по целому ящику футболок. Им больше не нужно.
– Вот именно.
Мне казалось, что из комнаты выкачали воздух. Это было тем, о чем нам следовало бы говорить два последних часа, а теперь мне пора было уходить. Меня ждал другой клиент.
– Подозреваю, что мой бизнес, возможно, приходит в упадок, – спокойно сказал Джим.
– Джим, почему мы не поговорили об этом, когда я пришла?
Джим вздохнул:
– Это не из тех проблем, о которых мне хочется думать и тем более разговаривать. Но и избегать ее – уже не вариант. Подозреваю, спад продаж нашей продукции – не временное явление. Думаю, у нас проблема.
В оставшиеся минуты я заверила Джима, что выделю время в планах для него и поставлю этот вопрос перед другими руководителями на групповой встрече, что должна была состояться на следующей неделе. Я вручила Джиму копию бланка, который мы использовали для представления вопросов группе. Когда я стала одним из руководителей TEC, мое имя внесли в бланки некоторых дискуссий по этим вопросам. Со временем каждый руководитель подразделений нашей компании разработал собственный бланк. Бланк, что я передала Джиму, был как раз моим.
Представление вопроса
Суть вопроса:
Будьте кратки. Изложите суть проблемы в одном-двух предложениях. Является ли вопрос предметом озабоченности, неприятностью, возможностью или эпизодически возникающей проблемой, которая начинает вызывать все большую тревогу?
Вопрос важен, потому что:
Что поставлено на карту? Как этот вопрос сказывается на деньгах, доходах, людях, продуктах, услугах, клиентах, семьях, сроках, будущем и других имеющих значение факторах? Если вопрос не решить, то каковы будут последствия в будущем?
По-моему, идеальным результатом было бы:
Каких конкретных результатов я хочу достичь?
Имеющая отношение к данному вопросу исходная информация:
Обобщите в отдельных маркированных пунктах перечня: как, когда, почему и где возник вопрос? Кто были главные игроки? Какие силы действуют? Каков нынешний статус вопроса?
Что мной уже сделано на данный момент:
Что мной уже сделано? Какие варианты я рассматриваю?
Помощь, которую я хочу получить от группы:
Какие результаты я хочу получить от группы? Например, альтернативные решения, уверенность в правильности выбранного направления, выявление последствий, источники дополнительной информации, критический анализ нынешнего плана.
Я попросила Джима заполнить бланк до собрания и разослать его другим участникам, чтобы они подготовились к обсуждению.
Сформулируйте проблему
Всякий раз, когда у кого-нибудь из членов команды возникает вопрос, на который он хотел бы получить отклик, подготовка презентации вопроса до встречи помогает предотвратить непоследовательное или неполное объяснение проблемы. Кроме того, группа ценит разумное использование времени. А особенно важна членам группы точность постановки проблемы.
Пэт Маррей говорит: «Сформулировать проблему – значит ее решить».
Сформулировать проблему – значит ее решить.
Пэт Маррей
Очень важно потратить время на то, чтобы потренироваться в обозначении проблем. Если это требует немного времени, хорошо. К сожалению, примерно после получаса, честно уделенного попыткам помочь человеку, который неверно обозначил проблему, большинство людей обнаруживают, что им трудно мобилизовать энергию и внимание, необходимые для переключения скоростей и продолжения дела.
По опыту знаю, что высокоэффективные команды испытывают раздражение, если понимают, что выполняют работу, которую их коллега должен был выполнить заранее. Члены таких групп любят, что все было просто и не отнимало много времени. Они предпочитают сразу же переходить к сути дела. Бланк подготовки помогает членам групп понять дело, «врубиться» в него, осознать его важность и быстро сообщает группе имеющую отношение к рассматриваемому вопросу информацию и контекст, необходимый для успешной работы.
Не спешите с советами
Какую роль играет группа после того, как вопрос вынесен на обсуждение? К сожалению, большинство людей, едва заслышав, что кто-то говорит: «У меня проблема», сразу же откликаются: «А у меня есть решение!» Мы бросаемся отвечать еще до того, как коллега заканчивает описывать проблему. Предотвратить такое поведение – одна из задач секретного правила, описанного в главе 3, и оно эффективно это делает. Да, у каждого из нас может быть решение. Возможно, очень хорошее решение. Но оно всего лишь одно из решений.
Если наша работа заключается в том, чтобы принимать наилучшие решения для компании, команды или семьи, или в том, чтобы помогать другим принимать такие решения, нам нужен доступ ко всем имеющимся их вариантам. Нередко я бываю свидетелем того, как человек, ставящий вопрос перед группой, говорит: «Я обдумываю варианты А, В и С. Какой из них, по вашему мнению, наилучший?» – только затем, чтобы узнать, что есть еще вариант Q, о существовании которого он даже не подозревал. И вариант Q – самый исчерпывающий и элегантный.
Слишком быстро начиная давать советы, члены группы зачастую предлагают решения на уровне охоты на кротов и полностью игнорируют проблему ликвидации того, чем кроты кормятся. Неважно, сколько усилий затратил человек на то, чтобы правильно обозначить проблему; возможно, не ему суждено забить гвоздь. Перед тем как перескакивать к решениям, крайне важно затратить определенное время на проясняющие вопросы.
Если фасилитатор допускает разговор такого рода, самая важная его задача – создать на протяжении всей беседы пространство, которое поможет людям и командам понять, каковы подлинные цели и потребности разговора и что является предметом разговора. Если вы ведете дискуссию, побуждайте коллег задавать вопросы. И помните: никакого обмана, никаких наводящих фраз. Возможно, ваши идеи замечательные и совершенно уместные, но не спешите их выкладывать.
Содействие групповой дискуссии по определенному вопросу
Чтобы повысить качество и улучшить результаты обсуждения вопросов в любой группе, где вы участник или даже фасилитатор, я предлагаю следующее:
• Потребуйте, чтобы вопрос был как можно лучше подготовлен заранее, до его постановки перед группой.
• Чтобы помочь этому, разработайте бланк подготовки вопроса, соответствующий особенностям вашей организации, и используйте его.
• Пару раз помогите новым членам группы заполнить бланк и подготовиться к заседанию. Попросите их правильно обозначить проблему, четко и коротко ее представить, чтобы дать возможность группе использовать время рационально. Новые члены группы ценят фасилитаторов, которые помогают им преуспеть и заслужить уважение коллег.
Читая приведенные далее советы фасилитаторам, подумайте об их применении в разговоре с человеком, рекомендации и поддержку которого вы хотите получить. Кроме того, эти же принципы помогут супружеским парам и детям вести смелые разговоры, полезные для выявления и решения проблем.
Принципы для фасилитаторов
1. Примите меры к тому, чтобы все члены группы получили письменный экземпляр бланка постановки вопроса до заседания или в начале презентации.
2. Как только член группы, ставящий вопрос, представит его группе, дайте достаточное время для проясняющих вопросов. Несомненно, вам придется вмешаться, если люди, спешащие предложить решения, начнут делиться своими соображениями раньше, чем нужно.
3. Как только члены группы как следует поймут реальный вопрос и получат всю имеющую отношение к делу информацию, переходите к высказыванию соображений о том, как решить проблему. Пусть эта стадия разговора проходит относительно свободно. Убедитесь, что опросили всех сохраняющих молчание участников группы: «Мэри, а что вы думаете об этом?»
4. Сворачивать обсуждение начните с обращенной к группе просьбы сформулировать предложение в одной-единственной фразе. Скажите: «Хорошо, прекращаем обсуждение. Я хотел бы, чтобы каждый из вас свел наши соображения к предложению, сформулированному в одной фразе. Даю минуту на то, чтобы записать эту фразу. Вопрос стоит так: “Что бы я сделал, будь я на месте Джо?”» Через минуту обойдите по кругу стол и выслушайте рекомендации всех членов группы. Человек, поставивший вопрос, может не отвечать, а только слушать. Когда все уверены в том, что их всегда попросят дать совет строго по обсуждаемому вопросу, попросят высказать личное мнение, никто не уклонится от ответа. Столь же важно, чтобы голос каждого был услышан. Таким образом, все сидящие за столом равноправны.
5. Спросите поставившего проблему члена группы: «Что вы услышали?» Если инициатор обсуждения знает, что ему зададут этот вопрос, он будет очень внимательно слушать все сказанное на заседании, в особенности заключительные рекомендации, упомянутые в пункте 4.
6. Завершите дискуссию обращенным к поставившему проблему человеку вопросом: «Какие действия вы обязуетесь предпринять и когда вы их предпримете?» Это удовлетворительное завершение обсуждения проблемы. Ничто не осталось неясным, не повисло в воздухе. Каждый знает, что должно произойти дальше. Иногда кто-то отвечает: «Мне нужно время, чтобы переварить все это. В следующий понедельник я сообщу вам, какие действия я намереваюсь предпринять».
7. Отслеживайте дальнейшее развитие событий! Убедитесь в том, что человек, поставивший вопрос, извещает членов группы о том, что им сделано, каковы результаты его действий и что он намеревается делать дальше. Если группа напряженно работает, чтобы помочь коллеге, она заслуживает того, чтобы знать о дальнейшем развитии дел.
Если вынесенная на обсуждение проблема сложна и соображения по ее поводу, скорее всего, тоже, подумайте о видеозаписи обсуждения. После заседания отдайте запись человеку, поставившему проблему на обсуждение. Благодаря ей он сможет позволить себе не делать заметки в ходе дискуссии, а в полной мере участвовать в обсуждении, поддерживать зрительный контакт с участниками дискуссии и по-настоящему слушать то, что говорят, зная, что все будет зафиксировано «на пленке». Мне неоднократно доводилось слышать: «Когда я прослушиваю запись, я слышу кое-какие полезные мысли и соображения, ускользнувшие от моего внимания на заседании».
Вопросы, которые не обсуждают
О некоторых вещах говорить трудно. У многих бизнес-групп, да и не только, существует своего рода неписаный свод правил, содержащий и вопросы, что не подлежат обсуждению. Это темы, затрагивать которые слишком рискованно. Возможно, две недели назад ваша попытка поставить такой вопрос сделала вас изгоем в компании. А если эта попытка была предпринята в семье, то дело, наверное, кончилось тем, что теперь вы спите на диване.
Некоторые темы в списке вопросов, не подлежащих обсуждению, попали туда в результате соглашений по принципу quid pro quo[13]. Уходя от обсуждения таких тем, все инстинктивно понимают, что была заключена сделка, и соблюдают договоренности:
• Я не буду упоминать о том, что ты напортачил со счетами, если ты не станешь рассказывать о том, сколько человек ушли из моей команды.
• Я не стану кричать на тебя из-за счета по кредитной карточке, если ты не будешь устраивать скандал, когда я куплю «Харлей».
• Я не стану говорить о твоих проблемах с алкоголем, если и ты не станешь обсуждать мой лишний вес.
Иногда мы не говорим то, что надо, потому что совершенно уверены в последствиях:
• Вы с ума сошли? Скажешь ему это – и он подаст тебе твою же голову на блюде!
• Разочарованная командой, она рвет и мечет. Команда-то хорошая. Проблема в ней самой. Но если кто-нибудь попытается сказать ей об этом, то такому смельчаку худо придется.
• Думаю, у моего мужа роман на стороне, но, если я представлю ему доказательства его неверности, он станет все отрицать, скажет, что это у меня проблема, и не прикоснется ко мне в течение месяца.
Просто пристрели меня сейчас же
Уклоняетесь от проблемы? Работая с топ-менеджерами и их командами, я обнаружила, что склонность избегать трудных разговоров – штука универсальная. Нежелание заниматься решением той или иной проблемы часто оправдывают так: «Меня такие мелочи не волнуют. Я иду другим, более возвышенным путем». Однако намного лучше идти прямым путем. Конечно, выяснение болезненной правды, касающейся нас самих или других людей, – дело трудное и неприятное. Поразмыслив о перспективе неизбежного столкновения с человеком, о котором известно, что в прошлом он, получая претензии в свой адрес, уходил в глухую оборону, психовал и вел себя иррационально, один клиент сказал: «Лучше сразу отвезите меня к ветеринару и усыпите».
Нежелание заниматься решением проблемы часто оправдывают так: «Я иду другим, более возвышенным путем».
Если у вас внутри что-то ёкает при мысли о том, что придется столкнуться с поведением другого человека, то вы в хорошей компании. Обсуждать сокращение продаж не так страшно, как говорить в лицо кому-то изображающему невинного младенца, что падение продаж вызвано, скорее всего, его действиями. Чтобы избежать такого разговора, лучше переговорить с другими за обедом, а с тем, чье поведение вас бесит, поболтать у кофеварки.
Джеймс Ньютон поделился мнением о манере критиковать кого-то у него за спиной. Он спросил: «Как приучают щенка к порядку? Сажают его в ящик. Чего никогда не станет делать щенок в своем ящике? В своем ящике щенок не станет гадить. Уверен, что люди не глупее собак». Жаловаться кому-то на то, что у вас с кем-то проблемы, – это как испражняться в своем ящике. Если действительно хотите найти решение, обращайтесь непосредственно к источнику проблемы и решайте ее в разговоре с ним с глазу на глаз, лично.
Понятно, что многие из нас опасаются столкновений потому, что в прошлом ни к чему хорошему они не приводили. Все попытки встретиться и договориться проваливались самым жалким образом. Мы не знаем, как на этот раз сделать это лучше, а от исхода дела зависит многое. Мы понимаем, что монстр таится в кустах и сегодня не тот день, когда мы готовы схватиться с ним. Да и вообще это не та высота, на которой мы готовы умереть. У нас много страхов, в том числе страхи перед:
• перспективой того, что столкновение может привести к усугублению проблемы, а не к ее разрешению;
• вероятностью того, что наши доводы отвергнут;
• риском ухудшения или разрыва отношений;
• столкновением, к результату которого мы не подготовлены;
• возмездием;
• тем, что лекарство окажется хуже болезни;
• иррациональностью и бурными проявлениями эмоций;
• угрозой уязвить чувства другого человека;
• риском обнаружить, что частью проблемы являемся мы сами.
Однако последствия уклонения от проблемы могут включать:
• усугубление проблемы вместо ее разрешения;
• то, что наши доводы могут отвергнуть;
• риск разрыва отношений;
• угрозу потери работы;
• усиление эмоций вплоть до скандала.
И вы дрейфуете по течению.
Те же самые результаты, которых мы опасаемся, не желая бросить вызов поведению другого человека, практически наверняка будут, если мы не сделаем того, что должны. Просто их проявление займет больше времени. А произойдет это, скорее всего, в самый неподходящий момент, когда мы их менее всего ждем. И цена проявившихся проблем будет огромной.
Репозиционируем слово «сталкиваться»
Когда люди впервые слышат выражение разговор по существу, они часто думают, что имеется в виду такой разговор, в котором вы сообщаете другим, без прикрас и предельно точно, что вы думаете о них и их делах. Если у вас поначалу тоже создалось такое представление, надеюсь, что к этому моменту его сменило другое.
Точно так же, как только речь заходит о столкновениях, многие представляют себе рассерженные лица, стиснутые зубы, кипение чувств. Эти представления возникают потому, что думающие подобным образом люди рассматривают столкновение в негативном ключе. Представим, например, что вы уверены в том, что собаки опасны. Кто-нибудь откроет дверь, собака выскочит и бросится на вас. Вы этого боитесь. Но обратите внимание: вас пугает не собака. Вас пугает ваш собственный страх. «Подобные проекции вызывают стресс». «Моя жена всегда начинает злиться». Убеждения определяют образ ваших мыслей и, соответственно, ваших действий.
У моего отца не разговоры, а столкновения.
Мне хотелось бы придать иную форму самому понятию «столкновение».
Прошлой осенью в поезде, шедшем из Солсбери в Лондон, я разговорилась с парой, сидевшей напротив. Я упомянула, что, пока я работала над главой о столкновениях, мне пришло в голову: первый слог слова «конфронтация» (а по-испански это слово означает «столкновение»), con, – это предлог «с». Следовательно, слово «сталкиваться», «вступать в столкновение» может иметь значение «быть, находиться с кем-то, стоя перед чем-то». Женщина сказала: «А что скажете о слове “разговор”, “беседа”? Мой отец ведет не разговоры, а столкновения. В семье все давно уже прекратили попытки поговорить с ним о чем-нибудь».
Эта догадка заставила меня вздрогнуть. Интересно, что подумал бы ее отец, если б услышал ее слова. В английском языке слова «разговор» (conversation) и «столкновение» (confrontation) начинаются с одинаковой приставки – «с». «Откровенный» вариант столкновения – это не стрельба по людям, стоящим в другом конце помещения, а скорее пребывание рядом с этими людьми и совместное с ними рассмотрение вопросов.
Кто обладает истинным знанием? У каждого из нас частица истины, но полной нет ни у кого.
Все столкновения – это поиск истины. Кто обладает истинным знанием? У каждого из нас частица истины, но полной нет ни у кого.
Будем помнить: столкновение – это разговор. А в разговорах по существу у столкновения четыре цели:
Читать бесплатно другие книги:
