Практическая психология, или Как подобрать ключик к любому человеку. 1000 подсказок на все случаи жизни Климчук Виталий

Как дома не думать о работе, а на работе не думать о доме?

Определите ваш стиль «жизне-работы». Решайте рабочие проблемы вовремя. Решайте домашние проблемы. Будьте открыты. Как выровнять баланс? Управляйте вниманием.

— Мне очень тяжело сейчас.

— Что?

— Что?! Ты ж меня даже не слышишь.

— Извини, я что-то отвлекся.

— Коля, ты отвлекся уже вот как месяц. Что происходит? Я не хочу думать о чем-то плохом, но мысли так и лезут. Ты…

— Оленька, дорогая, прости меня. Я все время о работе думаю. Там такое… что даже рассказывать не хочется. Не хочу тебя грузить.

— Ага. Не хочешь грузить работой, так грузишь своим настроением. Я уже о чем только не думала. Давай что-то с этим будем делать, а?

— Давай, только что? Ты же не решишь моих проблем там, на работе?

— Конечно нет. Но может, попробуешь хотя бы рассказать? А там будет видно.

— Понимаешь… стыдно мне… глупость я сделал, а теперь мучаюсь. Я боюсь, ты обо мне плохо думать будешь.

— Слушай, я тебя уже столько времени знаю и столько о тебе передумала — хуже точно думать не стану.

— Да? Ну тогда слушай…

Как же все-таки это иногда бывает сложно — жить жизнью и работать работу. Чаще мы работаем жизнь и живем работой, или живем для работы, или работаем для жизни. В каждом из этих случаев может происходить что-то, что не очень нравится, — во время работы нас терзают мысли и чувства о жизни за ее границами, а после работы наваливаются мысли о ней же.

Что же с этим делать?

Раз уж вы читаете эту главу, то либо чувствуете, что она как-то связана с вашей жизнью, либо есть рядом кто-то, кому эта глава была бы полезной. Давайте определим ваш тип «жизне-работы», чтобы дальше вы смогли уделять внимание тем подсказкам, которые касаются именно вас.

Живу, чтобы работать. В этом случае вы, как правило, дома проводите не так уж много времени. Жизнь вне работы — пуста и бессмысленна. Вы не понимаете, как так можно: что-то не сделать, не думать об успехе предприятия, не беспокоиться о качестве товара. Возможно, дома у вас — только самое необходимое, чтобы выжить: одна ложка, одна вилка и чайник. Вы встаете рано утром и приходите на работу раньше всех. Вы уходите позже всех, а если бы разрешили — то и ночевали бы там же.

Вам, конечно, может быть до жути интересно то, что вы делаете. Вы постоянно в «чувстве потока», не замечаете, что вокруг происходит, не следите за новостями, забываете поесть или поспать.

И если вы хотите сейчас, прочитав эти строки, сказать: «Ну и что в этом такого? Мне так нравится!», то я спрошу в ответ: «А зачем вы читаете эту главу? Наверное, все же есть что-то, что “не так”?»

Работаю, чтобы работать. В данном случае вы уже переступили черту и на работе все-таки остаетесь ночевать. Это следующая ступень «нелеченого» трудоголизма. Сфера «жизни без работы» стремится к нулю. Если раньше у вас была семья, отношения, то теперь их нет. И вы особо не жалеете, ведь у вас есть высшая цель! Работа!

«От чего убегаете?» — спрошу я вас.

Работаю, чтобы жить. В этом случае работа есть, негативных чувств она особо не вызывает, но и позитивных — тоже. Она просто данность вашей жизни и даже больше не нравится, чем нравится. Вы в меру исполнительны и не очень инициативны. У вас есть, конечно, идеи, но если вы видите, что они приведут только к росту объемов работы, то вы о них никому и ничего не скажете. Основное в вашей жизни происходит за границами рабочего времени. Там — самое интересное, там — особая жизнь, о которой сотрудники даже не догадываются. И работаете вы, чтобы были деньги для этой самой важной части вашей жизни.

Поэтому на работе вы частенько думаете о той, второй жизни. И работа тогда становится особенно скучной и неинтересной.

Живу, чтобы жить. Это тоже крайний вариант, когда в какой-то момент вы вдруг осознали, что работа мешает вам жить, и перестали на нее обращать внимание. Вы либо вообще ее бросили, либо вы на ней как зомби, автомат. Вы особо не переживаете о финансах — либо их кто-то вам дает, либо есть накопленные сбережения, либо хватает того, что зарабатываете.

Любой из этих способов «жизне-работы» на самом деле нормальный! Может быть так, что это этапы в развитии наших отношений с работой и жизнью. Я точно проходил этап «живу, чтобы работать», и тогда работа была всем; потом пришел этап «работаю, чтобы жить», и даже был момент «живу, чтобы жить». Сейчас — этап «живу и работаю». Получаю удовольствие и от работы, и от жизни. Работая — живу, живя — работаю. И мне нравится.

Сложности начинаются там, где возникает затор. Если какой-то из способов «жизне-работы» становится единственно правильным и единственно возможным способом. Вы как бы замораживаетесь в нем и теряете перспективу. А потом замечаете, как что-то идет не так и не туда… Давайте же искать путь!

Решайте рабочие проблемы вовремя. Вспомните, думая о работе дома, вы вспоминали что-то приятное или мысленно решали проблемы? Чаще всего тенденция пролазить в чужую сферу свойственна проблемам, неприятностям, сложным и тяжелым событиям. И тогда самый логичный путь — сделать так, чтобы их было меньше. В этом случае они меньше будут отвлекать наше внимание от главного.

Не допускайте накапливания мелочей. Каждая мелочная проблема, не стоящая и взгляда в ее сторону, может стать тем перышком, которое переломило спину верблюду. Они как снежный ком — он ведь из снежинок состоит. Каждая — маленькая, легкая, а вместе могут и пришибить.

Начиная прямо с сегодняшнего дня составьте список тех мелочей, которые вам мешают на работе и мучают дома. Начните именно с мелких вещей, которые зудят, но еще не болят. Уборка на рабочем месте, порядок в документации, упорядочивание базы клиентов и пр.

Потом — список проблем побольше: конкуренты, налоговая, законодательство и т. д.

Теперь начните решать мелкие проблемы. Именно мелкие, потому что их можно решить быстро. Их решение даст вам чувство успеха, повысит веру в свои силы, наполнит ресурсом. И в какой-то момент вы поймете, что готовы к решению проблем посерьезнее. Или же поймете, что их решение еще не дозрело, и можете отложить на полку.

Что касается мелких проблем, то их можно начинать решать с самой легкой, а можно — с самой неприятной. Это уж как вам больше нравится: подбираться к неприятным вещам постепенно, готовя плацдарм и накапливая ресурс, или одним махом вначале рабочего дня сделать этот звонок самому противному клиенту и потом весь день быть свободным от мыслей о нем.

Работайте по принципу «не удалось, перевернули страницу и пошли дальше». Не позволяйте неудачам блокировать ваши усилия.

Решайте проблемы семейные и домашние. Как негативные рабочие нюансы пролазят в жизнь домашнюю, семейную, так и семейные неурядицы могут пролазить в работу, мешать ей и снижать эффективность.

Что дома не так? Что мучает? Что не нравится?

Попробуйте с этим разобраться. Иногда проблемы в семье тоже накапливаются — чуть усталости, немного ссоры, капелька непонимания, ложечка недоверия, кусочек обиды, горсточка гнева. Глядишь — и из «капелек» и «чуточек» вырос огромный ком. Распутывайте! Лучше вместе. Будьте готовы к неудачам. Не будет зазорным обратиться за помощью, если сами не справляетесь, — семейные психологи обучены массе техник, помогающих найти общий язык и достичь взаимопонимания. При условии, конечно, вашей готовности их использовать.

Иногда отношения дают трещину из-за простых бытовых вещей. Это мелочи, но для кого-то они могут быть важнее всего. Для вас незакрытая крышка унитаза — мелочь, ну забыл, что тут такого? Но для жены это знак вашего неуважения к ней! И тут можно долго спорить, так это или не так на самом деле, — это не важно! Важно — унитаз влияет на ваши отношения. Вы действительно хотите, чтобы унитаз руководил вашей жизнью? Или просто закроете крышку?

Крышка унитаза, нечищеная обувь, капающий кран, скрипящая дверь — оглянитесь вокруг себя, отложите в сторону книгу и возьмите в руку отвертку, гаечный ключ или резиновую прокладку.

Если не получится, не страшно. Важно — вы попробовали и дали знак партнеру, что вы готовы идти навстречу, что вы уважаете его восприятие мира.

Будьте открытыми. Знаете, почему дома вы так много думаете о работе? Потому что не говорите о ней. Мысли и чувства бьются внутри вас, как мотыльки в банке, и никак не могут вырваться на свободу. Вы держите их силой и расходуете свою жизненную энергию на это, вместо того чтобы направить ее на действительно стоящее дело — открыться другому человеку, которому доверяете и который если и не поможет, то выслушает и поддержит.

Знаете, какой бонус от рассказывания о проблемах? Рассказав, на них можно посмотреть как бы снаружи. Ведь большое видится на расстоянии. Пока вы молчите — вы внутри проблемы или проблема внутри вас. Рассказав, вы можете выйти наружу или вынуть ее. Рассмотреть. Разделить на части. Снова собрать.

А если рядом есть слушатель и зритель — это может только помочь. Есть такой эффект — социальная фасилитация. Ученые заметили, что если делать работу на виду у кого-то важного, то ее результат может возрасти. Есть, конечно, и обратный эффект — социальная ингибиция. В этом случае результат падает, потому что есть страх «потерять лицо», «уронить самооценку» и пр.

Ваш близкий человек не будет оценивать вас. Он когда-то уже оценил и решил быть с вами вместе. Стоит ли дальше бояться?

Страх плохого отношения, низкой оценки не дает возможности рассказать дома о проблеме. Что еще? Все ясно.

Нежелание «нагружать», псевдооберегание. Вы вроде бы ограждаете свою семью от того, что происходит на работе. Там на самом деле может быть что-то травмирующее, шокирующее и страшное. И может, вправду, не стоит все рассказывать, но в целом-то вы можете это сделать. Не детализируя?

И еще: почему вы уверены, что ваш партнер не выдержит? Откуда вы знаете? А может, вы оберегаете себя?

Недооценка партнера тоже вносит свою лепту в несказанное. Вы не знаете, насколько он на самом деле силен и насколько ему важно знать. Потому что только так он может почувствовать доверие с вашей стороны.

Иногда мы не говорим чего-то для того, чтобы была возможность потом упрекнуть: «Да что ты знаешь на самом деле?! Ты ничего не знаешь!» Ну да, не знает, а откуда ему знать, если вы не рассказали. Так на кого стоит сердиться?

Настоящий мужик должен терпеть и молчать. Один из стереотипов типа: «Мужики не плачут». Скажу, что как раз настоящие мужики и плачут, потому что не боятся слез. А не плачут те, у которых внутри есть страх: «А вдруг я не настоящий мужчина?» Вы не должны терпеть и молчать. Позвольте себе рассказать, и тогда не надо будет терпеть. Тот, кто рядом с вами, — не просто украшение в доме. Он может помочь, просто попросите об этом…

Последствия от «неразговоров» о рабочих проблемах таковы: они накапливаются и не решаются; близкий вам человек отдаляется, потому что не знает о причинах вашего плохого настроения; вы сами отдаляетесь от близкого человека, потому что начали строить стену из молчания: вы положили кирпичик, и он — кирпичик; появляются необоснованные фантазии и недоверие — ведь надо хоть как-то объяснить ваше поведение. Как результат всего вышеперечисленного — проблем становится еще больше!

Разорвите наконец этот замкнутый круг!

Выравниваем баланс. Баланс в жизни — то, благодаря чему можно держать равновесие и не падать. Его все время нужно поддерживать. Как на велосипеде — пока едешь, все ОК. Только остановился — сразу и упасть можно, если вовремя ногу не подставить.

Поищите, где баланс нарушен. Общее правило — добавляй туда, где мало, и тогда того, чего слишком много, будет становиться меньше.

Если вы приносите много работы домой, попробуйте не работы меньше приносить, а добавить в свою жизнь больше дома. Запланируйте семейный ужин, поход в театр, уик-энд в палатках на берегу реки. Дайте себе возможность почувствовать, как это классно — быть дома здесь и сейчас. Потому что иногда ощущение «я — дома» забывается, пропадает. И тогда его стоит вызвать к жизни усилием.

Если вы много домашнего несете на работу, подумайте — а можно ли наполнить рабочее время чем-то полезным? Так бывает, что есть время и в карты на компьютере поиграть, и посплетничать, и покурить раз двадцать минут так по десять. Попробуйте что-то дополнительно сделать: на завтра план составить, полезный документ перечитать, что-то забытое доделать.

Баланс можно также выравнивать и во времени. В один период жизни вы делаете что-то больше, в следующий — меньше. Важно, чтобы это было осознанно и было понимание, что вы сейчас делаете и сколько времени это будет продолжаться. И еще: что будете делать, если сразу не получится вернуться в нормальный режим.

Ведь и вправду бывают моменты в жизни, от нас не зависящие. Ну просто нужно какое-то время ночевать на работе. И думать о ней дома, видеть сны о ней. Тогда стоит для себя определить: когда это закончится и что вы будете делать потом. Можно привыкнуть.

Привнесите в свою жизнь баланс работы и отдыха. Отслеживайте свое состояние и давайте себе отдых, если устали, и добавляйте работу, если переотдыхали. А лучший вариант — планировать отдых и контролировать выполнение этого плана.

Само по себе планирование отдыха может стать увлекательным занятием, особенно если привлечь к нему близких — жену или мужа, ребенка, родителей. Выбрать цель путешествия, способ, составить список необходимого, узнать, что есть и чего не хватает, найти недостающее, проложить маршруты, собрать вещи — это целый отдельный процесс, вовлекающий и затягивающий. Пусть для начала это не будет что-то грандиозное, можно начать с однодневного похода или двухдневной поездки по замкам страны. Не беритесь сразу за большие проекты, потому что можно чего-то не учесть и разочароваться. Например, забыть средство от комаров или туалетную бумагу…

А вот уже потренировавшись на небольших проектах отдыха, можно пробовать что-то большее. Если хочется. А если не хочется, можно и не пробовать. Как хотите. Прислушивайтесь к себе.

Выравнивайте баланс общения и одиночества. Можно привыкнуть к нарушению баланса и быть уверенным, что все отлично. А можно попробовать на вкус что-то новенькое. Не все блюда можно распробовать сразу. Иногда лучше делать несколько подходов.

Не слишком ли много общения? Попробуйте немного уменьшить его количество. Нет, не уходите в пустыню затворником, просто оцените свое общение: нужно ли его столько? Не утомляет ли? Не забирает ли время от других важных сфер жизни (работы, семьи, друзей и пр.)?

Или, может, вы слишком долго были одиноки? Тогда давайте потихоньку выкарабкиваться из скорлупы. Выходите к людям. Заводите сначала знакомых, а там, глядишь, среди них друзья найдутся.

Управляйте своим вниманием. Наше внимание бывает трех типов: непроизвольное, произвольное и «послепроизвольное». Непроизвольное внимание работает, когда что-то непривычное, необычное происходит рядом. Резкий шум, необычный запах, яркий свет — и наше внимание уже сосредоточено на нем. Произвольное включается, когда мы его своими усилиями направляем на что-то нужное, важное, желаемое. «Послепроизвольное» внимание появляется, когда что-то вызывает сильный интерес и мы настолько им захвачены, что даже не думаем об усилиях, чтобы это внимание концентрировать на чем-то.

К чему я это веду? К нескольким выводам: то, что отвлекает нас дома от самого дома, включает непроизвольное внимание. Но непроизвольным вниманием можно управлять, делая его произвольным. При произвольном внимании активизируется лобная кора головного мозга, которая отвечает за сознательную регуляцию поведения. Отсюда следует: вниманием можно научиться управлять сознательно. Можно научиться переключать свой мозг с одного объекта на другой.

Для этого идеально подходят техники майндфулнесс-терапии. Суть техник, которые я тут предложу, — научиться относиться к мыслям как к мыслям и смещать фокус внимания с мыслей, которые мешают в данный момент хорошо себя чувствовать, на более ценные вещи. Уточню: задача не перестать думать вообще — это невозможно. Задача — привнести в жизнь чуточку больше контроля над процессами мышления. Дело в том, что мы не можем «не думать» о чем-то, мозгу все время нужно думать. Но мы можем сознательно направить наше внимание на что-то другое и думать именно о том. Более того, умение делать это быстро и по требованию можно развить. И начнем мы с двух техник.

Первую технику давайте назовем «Изюм». Итак, возьмите мытую изюмину в чистые руки. (Это важно, так как вы будете трогать ее пальцами и есть.) Положите ее на ладошку и поднесите к глазам, чтобы рассмотреть. Какое-то время внимательно смотрите на нее. Обратите внимание на все визуальные особенности: неравномерность цвета, отблески света, форму и пр. Представьте, что вы не знаете, что это такое. Как будто бы вы впервые видите этот предмет. Потом обратите внимание на ощущения от прикосновения изюмины к вашей ладони. Сожмите ее между пальцами и обратите внимание на ощущения, возникающие при этом. Еще раз рассмотрите изюмину и медленно поднесите ко рту. Не ешьте ее пока! Просто вдохните запах несколько раз, полностью обратив внимание на него. Коснитесь изюминой губ и осознайте, что они ощущают. Затем медленно положите изюмину на язык. Пусть просто там полежит, а вы полностью сосредоточьтесь на появлении вкуса. Покатайте ее по поверхности языка. Обратите внимание, как меняются вкусовые ощущения. Потом зажмите ее зубами и медленно, с осознанием всего процесса, раскусите ее. И максимально сконцентрируйтесь на вкусовом взрыве во рту. Медленно жуйте, медленно глотайте — все с фокусом внимания на вкусе и процессе. А когда проглотите, проследите за исчезновением послевкусия.

Вы заметили, что, пока все это делали, ни одна мысль о работе вас не посетила? Практикуйте эту технику минимум дважды в день. И необязательно с изюмом — это может быть что угодно приятное на вкус. Продвинутые юзеры могут попробовать что-то неприятное. Экспериментируйте с пищей, напитками — всем, что нравится. После недели практики переходите к следующей технике.

Вторая техника называется «Дыхание». Изюм не всегда может оказаться под рукой, кроме того, он сам по себе вкусный и привлекает внимание. Следующая техника позволит научиться перефокусировать внимание на собственное дыхание, которое всегда с нами. Положение тела — сидя, удобно, в то же время спина прямая, чтобы не заснуть во время упражнения. Оно очень простое. Обратите внимание на свое дыхание. Все внимание — на то, как вы делаете вдох и выдох. Удержите его в фокусе, сколько сможете. В какой-то момент вы поймаете себя на том, что мыслями уже улетели далеко-далеко. Это нормально, потому что суть упражнения не в том, чтобы не улетать, а в том, чтобы возвращаться. Поймав себя на посторонних мыслях, скажите: «Это — мысли, а я концентрируюсь на дыхании». И снова фокус внимания переместите на дыхание. Весьма вероятно, что первые разы вы только и будете, что улетать в мыслях. Эта техника важна, так как именно в тот момент, когда вы возвращаете себя к дыханию, ваша кора головного мозга активируется и учится управлять вниманием.

Практикуйте дважды в неделю по 5–10 минут.

А через неделю практики вы увидите, как легко, переступая порог дома, вы будете себе говорить: «Я — дома. А о работе я подумаю завтра на работе».

— Вот это да! Ну ты крутой чувак! Как это у тебя получилось? — Начальник восхищенно смотрел на Колю.

И не только начальник, все сотрудники собрались вокруг и взирали на Колину модель. А он озирался и не верил своим глазам и ушам. Это его-то хвалят? После того что он натворил? Его ж должны были выгнать, а они…

— Признавайся, как это у тебя получилось? Ты месяц ковырялся с этим проектом, ты деньги под него из общей кассы взял, никто не верил, что у тебя получится. Вот я бы точно сдался! — честно признался директор.

— Ну, скажи! Может, у конкурентов подсмотрел? Подкупил кого? — Это встрял Санек, стажер.

— Да никого я не подкупал! Жена у меня просто умная.

— А ну, рассказывай! Интересно же!

— Да я мучился месяц, сами меня видели. Все думал-думал, дома думал, на работе думал. О детях забыл, о жене. Пришел-поел-поспал, а все мысли — тут, в модели этой. А она меня заставила все ей рассказать. И о деньгах из кассы. Я как начал говорить, так и остановиться не мог. А рассказал — и как отрезало. Забыл напрочь обо всем, пошел с детьми поиграл, фильм какой-то посмотрел. И вот иду я спать, ложусь в кровать, и вдруг — бамц! Вся картинка как на ладони. Все нарисовалось, все четко вижу. Я же за день сделал то, что раньше месяц не мог раскрутить.

Если подчиненные не слушают

О том, какие разные бывают эти «не слушают». Кто виноват и что делать, если: подчиненные не делают того, что должны; не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам; делают то, чего не должны? А все ли «не слушают», или О локализации проблемы и о командных ролях. Стили управления и стили подчинения: в поисках гармонии.

— Да, войдите! — сказал Семен Антонович, отвлекаясь от бумаг на столе.

В кабинет вошла Елена и сразу же села в кресло у стола начальника.

— Вызывали? — спросила она, уже усевшись и заложив ногу за ногу.

— Ага! По поводу вашего квартального отчета.

— Да? — удивилась она. — Там у меня перевыполнение. Вы, наверное, по поводу премии, которую так и не выплатили?

— Елена, у вас в графе «Выполнено» часов больше, чем у нас зарегистрировано клиентов!

— Ну и что? Я ж работаю не покладая рук. Откуда я знаю, кого тут регистрируют, а кого нет. Приходят — я консультирую.

— У нас всех регистрируют. А так получается, что только вы и работаете. У нас же еще три консультанта.

— Я не отвечаю за регистрацию, я отвечаю за свое рабочее время!

— Лена, нужно переписать отчет, с реальными цифрами. — Семен Антонович устало посмотрел на нее. — Иначе…

— Что — иначе? Я на работу прихожу вовремя? Ухожу — тоже. Все учтено по бумагам…

— Лена, я столько раз вас видел вне кабинета…

— А вы докажите! Докажите, что я не работаю! Давайте, проведите служебное расследование…

— Вы отлично знаете, что никто этого не докажет. И я не имею полномочий вас уволить. Почему нельзя по-человечески…

— А вы со мной по-человечески? Каждый квартал на ковер вызываете, отчеты требуете.

«Не слушают» бывают разные. Как обычно, сначала давайте разберемся со словами. Что означает «подчиненные не слушают»? Попробуйте для себя четко сформулировать, что именно вы имеете в виду. И потом несколько раз прочитайте написанное, чтобы лучше понять. Затем конкретизируйте каждое слово, задавая себе вопрос: «Что это для меня означает?» Ведь «не слушают» бывают разные:

Не обращают внимания на ваши разговоры не о работе.

Не выполняют свои непосредственные обязанности.

Не остаются работать сверхурочно.

Относятся к работе не так, как вы, то есть без должного энтузиазма и рвения.

Не проявляют уважения.

Оказывается, каждое «не слушают» можно отнести к одной из таких категорий:

1. Не делают того, что должны.

2. Не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам.

3. Делают то, чего не должны.

Кто виноват и что делать? Резонный вопрос — кто во всем виноват? Не спешите пока обвинять своих подчиненных или себя — скоро мы во всем разберемся. Вина может лежать на вас, на них, на вас и на них одновременно или вообще ни на ком не лежать.

Подчиненные, которые не делают того, что должны, могут так поступать, потому что:

• не знают, что они должны это делать;

• если не сделают, то им ничего не будет;

• если сделают, то им за это тоже ничего не будет.

Итак, подумайте, знают ли люди свои должностные обязанности. И не просто знают, а есть ли они у них в написанном виде. Одно дело — знать устно, но многие вещи иногда просто забываются, особенно если их много. И совсем другое дело — написать об этом. Напишите обязанности, которые должен выполнять сотрудник на своем рабочем месте. Какие бы ни были у вас теплые отношения в команде, четкое обозначение зон ответственности пойдет им только на пользу. Если отношения в команде не очень хорошие, это способно их улучшить. Частенько отношения портятся из-за того, что никто четко не знает своих границ и правил работы, поэтому эти границы и правила нарушаются.

Может оказаться, что правила есть, но как-то так принято, что за их нарушение ничего никому не бывает. Ни штрафов, ни каких-либо других санкций. Причин тому много: и ваша мягкость как руководителя, и, опять же, отсутствие самих правил игры. Иногда у вас нет под руками самих рычагов влияния, то есть вы как бы и начальник, но ни на что особо не влияете. Это типично для госструктур. Также для подобных организаций типична оплата работы вне зависимости от объема или качества выполненной работы. Тогда действительно зачем что-то делать, если можно не делать?

В итоге имеем такую картинку: люди не делают того, что должны, потому что не знают о своих обязанностях или потому что такова организация их труда. Будет ли продавец в магазине активно работать с клиентом, если знает, что его прибыль никак не связана напрямую с прибылью магазина?

Поэтому выводы:

1) расскажите, а лучше напишите об обязанностях;

2) создайте связку между выполнением обязанностей и последствиями их выполнения и невыполнения;

3) донесите до подчиненных эту связку, они также должны о ней знать (рассказывайте, показывайте, поясняйте).

Помните, что не для всех эти связи очевидны: многим нужно рассказать и объяснить несколько раз, чтобы появилось понимание процессов.

Не забывайте, что, кроме материальных стимулов, можно найти много мотивирующих факторов, среди которых и интерес к работе, и чувство компетентности, и возможность самостоятельности, и важность личных отношений между сотрудниками.

Подчиненные, которые не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам, также имеют на то ряд причин. Одна из которых: они не знают о том, чего бы вам хотелось. Есть много такого, чего не предусмотришь в инструкциях. Есть много «несказанного», что в вашем жизненном мире кажется само собой понятным, а вот в мире другого человека это может быть не совсем очевидным. Например, то, что во время сдачи заказа, чтобы успеть вовремя, нужно задержаться на работе. Или ради работы с клиентом позже пойти на обед.

А еще часто они не знают, чего именно вы от них ожидаете. Если должностная инструкция — вещь вполне материальная и очевидная, то вот ожидания, особенно скрытые и не озвученные, ну никак не могут попасть в голову ваших подчиненных. Вам кажется вполне очевидным, что если ночью выпал снег, то уборщики должны прийти пораньше и очистить стоянку до открытия магазина. Тут помогает формула, которую стоит себе приклеить возле рабочего места: «Другие люди не знают, что я хочу, пока я им этого не скажу».

Еще один момент, о котором стоит упомянуть. Обратите внимание на свои требования: насколько они системны. Нет ли у вас тенденции к «сегодня это требую», а «завтра за это же даю нагоняй»? Помните ли вы сегодня о своих вчерашних требованиях?

Выход из ситуации прост. Прозрачность и честность в отношениях. Если вы знаете, что есть на работе моменты, выходящие за рамки инструкций, сообщите о них своим подчиненным, обсудите с ними, как к этому относиться и, возможно, как сделать, чтобы такого не было. Расскажите о своем видении рабочего пространства, организации труда, нормах рабочего времени.

Второй выход — это пересмотреть свои требования. Не слишком ли они далеко выходят за рамки возможностей ваших подчиненных? Может ли задерживаться на работе Катя, если у нее сын только пошел в садик и, кроме нее, его некому забрать? Этот способ может быть очень сложен, если вам ваши требования кажутся полностью обоснованными. Если так — попробуйте их написать, прочитать вслух и еще раз спросить себя, реальны ли они. Если все-таки «да» — смотрите предыдущий способ.

Вознаграждаете ли вы людей за выполнение работы, выходящей за рамки их должности? Всегда ли? Никого не забыли?

Иногда люди делают то, чего не должны. И это тот случай, когда стоит задуматься: «А почему они это делают?» Для начала составьте список, а потом попробуйте с подчиненными обсудить эти моменты. Только не в группе, на собраниях, а наедине.

Иногда они не знают, что чего-то делать не надо. Как ни странно, но многие очевидные для вас вещи для других могут быть не так ясны и прозрачны. Например, не использовать нецензурную лексику на работе. Не поворачиваться спиной к клиенту. Не уходить из торгового зала, даже если в нем сейчас нет клиентов.

Во многих ситуациях все можно решить тем самым банальным озвучиванием и прописыванием. Только если раньше вы писали о том, что нужно делать, теперь попробуйте описать, для себя в первую очередь, чего делать не надо.

А все ли «не слушают»? Возьмите сейчас, не отходя далеко от книги, список своих сотрудников. Подумайте, а все ли «не слушают»? Есть ли среди них те, кто все-таки слушает? Отметьте их маркером или любым другим удобным способом.

Вы будете удивлены, обнаружив, что далеко не все, и даже не большинство, а только несколько человек можно по-настоящему отнести к категории «не слушают».

Присмотритесь к ним, вспомните их. Что именно они не делают? И почему именно они? Это как-то связано с вами лично или все-таки это их особенность? И можете ли вы с ними мириться?

Дело в том, что каждый член команды для чего-то ей нужен. И может оказаться так, что именно вот этот, который чего-то не делает, на самом деле делает что-то другое, что перекрывает его «неслушание» вас. А может быть так, что его послание вам как руководителю намного важнее и ценнее всего, потому что дает вам возможность расти как руководителю!

Давайте подумаем, кто же у вас в команде, в чем его важность и кто может «не слушать». Мередит Белбин[12] выяснил, что есть несколько типичных ролей, которые принимают на себя сотрудники.

Роль «Реализатор». Это тот, кто исполняет приказы, инструкции, требования. Очень исполнительный. «Непослушание» может появиться, когда нет четких инструкций. Тогда он просто не знает, что ему нужно реализовать. Дайте ему такие инструкции, технологические карты, нарисуйте стратегию и тактику. Также сбои могут возникать при попытках инноваций. Ведь они всегда несут в себе риск неопределенности. Возникают переходные периоды, когда никто четких указаний дать не может. Вот тогда у «реализатора» может испортиться настроение и он просто выбьется из рабочего графика. Дайте ему время прийти в себя.

Роль «Координатор». Это, кстати, может быть вашей ролью, а может — и не быть. В любом случае это тот, кто любит и умеет связывать воедино потоки информации, расписания работы, транспортные графики, человеческие ресурсы. Любит работать, может быть азартным. В погоне за своим видением может сделать то, о чем не просили. И может как выиграть, так и проиграть. Он не специально «не слушает», просто у него, бывает, нет времени на координацию своих действий с вами. А еще он может думать, что о чем-то лучше знает и имеет право на свои решения.

Роль «Мотиватор». Это активный человек, готовый не только работать, но и подталкивать других. В том числе и вас. Иногда активность слишком большая, из-за чего может нервничать, быть раздраженным и нетерпеливым. Особенно в ситуациях спокойной и ровной работы. Может проявлять инициативу там, где не нужно.

Роль «Генератор идей». Как раз тот случай, когда непослушание очень даже типично. Хотя, опять же, это он не со зла. Он просто не замечает таких мелочей, как правила, требования, обязанности. Но у него есть сильная сторона — те идеи, которые он создает. У него не всегда есть время и силы их реализовать, да и для этого в команде есть другие люди. Но тут стоит задать себе вопрос: «Готов ли я мириться с его непослушанием с учетом его идей?» Чаще всего ответ на этот вопрос: «Да!»

Роль «Снабженец». Он похож на «генератора идей», но только направленного на внешний мир — на общение, на установление контактов и поиск ресурсов. По мере того как работа становится рутинной, теряет к ней интерес. Вот тут и может начать давать сбои.

Роль «Аналитик». Он анализирует, сравнивает, комбинирует, изучает. Может сидеть, часами уткнувшись в графики, схемы, таблицы. Часто забывает о сне, еде, отдыхе, распорядке дня. Так же часто забывает о других людях, правилах вежливости и о существовании эмоций и чувств. Очень редко «не слушает», чаще всего — когда уверен, что начальник его не очень умен.

Роль «Вдохновитель». Это душа компании, создающая настроение. Он (она) знает все обо всех: у кого какие проблемы, у кого что произошло, и есть много идей на эти темы. Все это очень важно обсудить, и часто на работу времени не остается. Такие подчиненные не слушают вас, потому что у них есть более важное дело — быть связующим звеном между людьми в команде.

Роль «Контролер». Тот, кто принял на себя эту роль, будет очень точен и педантичен. Ему важна каждая мелочь. И чем больше внимания уделяете мелочам вы, тем вы более авторитетная фигура. Но если вы вдруг скажете: «Да это мелочи, брось!», то, скорее всего, ваш авторитет пошатнется. И слушать ваши указания уже будут меньше.

Кроме самих ролей, важно их распределение между членами команды. Если у вас больше подчиненных, чем ролей, то они могут делить их между собой. А бывает, что один человек берет себе сразу несколько ролей. Кто у вас в команде?

Если нарушена ролевая структура (например, у вас одни «вдохновители»), то управленческие риски сильно растут. Такая команда физически не в состоянии вас «слушать». Да и командой их назвать сложно.

Помните, что роли могут меняться. Многое зависит от вашей роли также. Если вы «аналитик», то вокруг вас могут собраться «контролеры», а все остальные рассеяться. Попробуйте понять, кто вы в своей команде, и потом меняйте свою роль. Пробуйте что-то новое. Вы увидите, что со временем вся структура команды придет в движение.

Стили управления и стили подчинения. Вот мы и пришли к очень важному моменту. Вы можете менять свою роль, и от этого может измениться вся структура команды. Может, но не факт, что изменится, если ваш стиль управления подталкивает людей к непослушанию. Особенно если их стили подчинения несовместимы с вашим стилем управления. Рассмотрим вначале стили управления по К. Левину, а потом — стили подчинения. И посмотрим, что в итоге может получиться.

«Либеральный стиль». Когда-то его еще называли «попустительским», потому что при нем руководитель дает максимум свободы своим подчиненным при минимуме контроля. И тут стоит различать, стал ли стиль управления осознанным выбором руководителя или за ним прячутся неумение и нежелание руководить. Это очень легко определить по тому, бывают ли у вас после «либерального периода» желание руководить жестко и авторитарно. Если да, то, скорее всего, ваш стиль управления не подходит этой команде. Почему — отвечу далее. Минус такого стиля в том, что он на самом деле очень многого требует от людей: высочайшей личной и командной ответственности, сильного уважения к вам, большой мотивации и профессионализма высшей пробы. Плюс та самая свобода действий.

«Авторитарный», или «директивный стиль». При его использовании вся ответственность за принятые решения лежит на вас единолично. У подчиненных же свободы минимум, как и минимум той самой ответственности. Вы говорите, что делать, и они должны это делать. Им не нужно знать, что, зачем, как и почему. Достаточно, что это знаете вы. Опять же нужно понимать, стал ли этот стиль вашим осознанным выбором (в связи, например, со спецификой организации) или за ним прячется недоверие к людям, неверие в их инициативу, ум, доброту и порядочность. Если второе, то, скорее всего, ваши ожидания рано или поздно (а может, уже) оправдаются. Ведь чего ждешь от людей, то и получишь.

Если из либерального стиля управленцы часто скатываются на авторитарный, то с авторитарного частенько скатываются в депрессию либо в соматические заболевания (желудок и сердце страдают больше всех). Депрессия начинается из-за слишком большой ответственности, взваленной на себя, а соматические заболевания — из-за постоянного нервного напряжения.

«Демократический стиль» считается самым удачным выбором, поскольку в нем есть баланс ответственности и инициативы, действий и контроля выполнения, требований к персоналу и уважения к ним. В то же время он самый сложный в исполнении. Если нет инструментов внутренней регуляции своего состояния, очень легко скатиться в либеральное или авторитарное управление. При демократическом стиле важна обратная связь от подчиненных, ее учет в будущих решениях. При этом стиле есть огромное понимание причинных связей между психологическим благополучием сотрудников и эффективностью их работы. Этот стиль невозможно реализовать, не наладив систему вертикальной коммуникации. Без нее у вас не будет «картинки реальности» и управлять вы будете своими иллюзиями, а не реальными сотрудниками.

Однако стоит учесть, что, кроме вашего стиля, есть еще и готовность сотрудников к определенному стилю своего руководителя. Это тот самый стиль подчинения.

Есть коллективы, «Требующие пастуха». Им нужен кто-то, кто четко и понятно скажет, что делать и что будет, если не делать. И желательно, чтобы не просто сказал, а показательно кого-то наказал. Тогда такая команда поймет, кто тут сильный, и будет ходить по струнке. В таких командах очень непросто быть руководителем тому, кто не готов к авторитарному стилю управления, так как тогда мирные овечки сразу превращаются в волков и съедают вас. Ведь им не совсем понятны слова «корпоративный дух», «ответственность» и пр. Им важен приказ и контроль за его выполнением.

Команды «Главное — не мешай нам» работают очень хорошо, если нет давления сверху. Там люди могут приходить на работу в обед и уходить в два часа ночи. Могут вообще работать дома, потому что им не хочется выходить на улицу в дождь. Тем не менее они работают хорошо, эффективно. У них есть интерес к делу, мотивация, уверенность в себе. И главное — у них есть свобода. Это главная ценность в таких командах, и, придя к ним как руководитель авторитарный, вы рискуете сломать всю работу. Вас точно не будут слушать. А может, и будут, но уважать — точно нет. Завоевать их авторитет можно только человеческим отношением и своим уровнем профессионализма.

Команды «Готовые к демократии» уважают распределение обязанностей и требуют ресурсов для их выполнения. Им нужна четкая координация, очерчивание зон ответственности. Им важна коммуникация и желательно — по требованию. Им важно, чтобы к их мнению прислушивались и работу оплачивали согласно договоренностям. Уважение к договору — это одна из основных черт таких команд. И что же будет, если вы придете к ним как либерал? Вас попробуют встроить в систему и сделать из вас демократа. Если же не получится, перестанут уважать. А если как авторитарный лидер? Тогда вы можете сломать систему и она перестанет работать. Как правило, начинается такая ломка с того, что кто-то уходит из команды, кто-то перестает выполнять работу. И постепенно вы можете из такой команды сделать «требующих пастуха».

Отсюда вывод: присмотритесь, кем именно вы руководите и кто им нужен? А также нужно ли это вам?

Руководитель не по своему желанию. Помните о принципе Питера? Посмотрите главу о карьерном росте. Может, вы уже там, на той ступеньке, которая начинает от вас требовать чего-то совсем другого? Новых знаний и умений? В том числе и в сфере психологии? Самое время сделать выбор — остаться и учиться, остаться и мучиться, уйти и страдать или уйти и быть счастливым.

Удачи и послушных вам команд!

— Что, опять? — спросила у Лены Соня.

— Да, то же самое! Все те же отчеты… Ладно, давай лучше кофейку и по домам.

— Так ведь еще рабочий день не закончился! — опешила Соня.

— Ну и что? Все равно сегодня уже никто не придет. Да и что он сделать может?

Соня замерла на секунду, потом повернулась к Лене. Лицо ее стало красным, а в голосе чувствовалась дрожь:

— Знаешь, Лен, мы тут думали… Ты не права!

— Это ты о чем?

— О том, что мы все тут пашем как лошади, ты шляешься, а зарплата-то у всех одинаковая!

— Ну и что? Кто вам мешает так же?

— Кто мешает? Наверное, совесть… А еще — уважение к Семену Антоновичу. Он отличный специалист, лучший в своем роде…

— Ага… И что, все так думают? — Елена ухмыльнулась. — Наверное, долго мне косточки перемывали, да? Знаешь что? Я, может, специалист получше всех вас! И за такую зарплату не собираюсь тут выкладываться.

— Ну, так, может, уйдешь отсюда?

— А может, и уйду! — сказала Лена. — Я думала, вы мне подружки, коллеги, а вы… — Она вырвалась в коридор, хлопнув за собой дверью.

Страницы: «« « 4567891011 » ... »»