Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений Кристенсен Клейтон

Для начала давайте рассмотрим те компании, которые проектируют и производят самолеты. В этом разделе мы поговорим и о том, как на рынке воцарились два монополиста, чья цель – удовлетворять запросы самых требовательных клиентов, и о том, как две другие компании создали рынок, свободный от господства этих двух могущественных лидеров; кроме того, мы объясним, почему в том случае, если конкуренция станет неизбежной, в более выгодном положении окажутся производители инновационных продуктов.

Крупнейшие производители самолетов продают свои продукты авиакомпаниям. Раньше самыми взыскательными клиентами в этой области были крупнейшие авиаперевозчики, которым требовались самолеты, способные максимально безопасно перевозить сотни пассажиров на расстояния, измеряющиеся в тысячах километров. Но крупным авиакомпаниям нужны были и менее крупные самолеты, – чтобы преодолевать расстояния в несколько сот километров. Нижние сектора рынка были заняты авиакомпаниями поменьше, которым требовались небольшие самолеты для перевозки небольшого числа пассажиров на короткие расстояния.

Но удовлетворение потребностей клиентов – задача очень коварная. Производство самолетов – это очень сложный технологический процесс, а кроме того, здесь крайне велик финансовый риск. Возьмем, к примеру, инвестиции, необходимые для того, чтобы разработать и выпустить самолет следующего поколения (в нашей терминологии это будет радикальная поддерживающая инновация, ориентированная на верхние сектора рынка){116}. В начале 90-х годов XX века консорциум Airbus «положил глаз» на самые верхние сектора рынка. К тому времени рынком прочно завладел концерн Boeing, выпускавший крупные самолеты, предназначенные для дальних перелетов – модели 747 и 777. Чтобы атаковать Boeing, консорциум Airbus разработал модель самолета А380. Аналитики сравнивали этот самолет, выпуск которого был начат в 2004 году, с круизным судном, предназначенным для полетов. В салоне самолета более 500 мест, а стоит один самолет целое состояние – 200 миллионов долларов. Консорциум Airbus может также выпускать самолеты с такими удобствами, как комнаты отдыха и рестораны. Проектирование и конструирование А380 заняло примерно десять лет и обошлось в 10 миллиардов долларов. В ходе разработки самолета пришлось создать целую сеть поставщиков в самых разных сферах и добиться, чтобы работа этой сети, включавшей сотни компаний, была четко скоординирована. А поскольку центры производства располагались в самых разных местах, консорциуму Airbus пришлось вкладывать деньги в строительство новых дорог и в другие усовершенствования инфраструктуры, чтобы детали фюзеляжа благополучно доставлялись к месту сборки. Это была работа для сильных духом.

Попытка консорциума Airbus вступить в борьбу за самые верхние сектора рынка вполне согласуется с историей этого авиастроительного гиганта. Войдя в отрасль в 1970 году, консорциум столкнулся с необходимостью принимать все те решения, которые принимает любая фирма-новичок. Airbus мог выбрать выпуск качественных продуктов, ориентированных на сложившиеся рынки; мог предпочесть ориентацию на «непотребителей»; и наконец, мог предложить новые блага потребителям уже существующего рынка. Консорциум Airbus избрал первый вариант действий.

Для многих это решение было вполне предсказуемым. Совершенно естественно, что объектом вожделения Airbus стал самый крупный рынок, ведь успех на этом рынке дает наиболее престижный статус. В то время самые высокие сектора отрасли принадлежали трем монополистам – McDonnell Douglas, Lockheed и Boeing, – и надо сказать, что все трое чувствовали себя при этом вполне комфортно. Рынок казался роскошным и многообещающим. Но предсказуемое решение влекло за собой и предсказуемые риски. Три крупнейшие компании, которым было что терять и было за что бороться, немедленно загнали новичка в угол. Добиться успеха консорциум Airbus мог одним-единственным способом: прибегнуть к помощи богатых инвесторов, готовых терпеть крупные финансовые потери. К счастью, у консорциума были хорошо налаженные связи со многими европейскими правительствами, и потому этот путь оказался возможным. Медленно, но верно консорциум завоевывал желанный рынок. Успех достался Airbus в буквальном смысле дорогой ценой – в полном соответствии с теорией «подрывных» инноваций. Эксперты утверждают, что общая сумма субсидий, которые консорциум Airbus получил от европейских правительств, составила примерно 30 миллиардов долларов{117}. Рынок, казавшийся таким огромным, на самом деле едва вмещал трех крупных конкурентов, не говоря уже о четвертом. Airbus удалось вытеснить двух конкурентов – Lockheed и McDonnel Douglas. Компания Lockheed оставила коммерческое производство самолетов в 80-х годах XX века. В 1997 году концерн Boeing приобрел McDonnel Douglas, уплатив около 14 миллиардов долларов. В итоге родился настоящий гигант, готовый вступить в борьбу с консорциумом Airbus и подавить его ради господства на мировом рынке производства самолетов.

Рассмотрим сильные и слабые стороны этих двух конкурентов. Стимулы и компетенции концерна и консорциума практически не отличаются. Оба получают доход одним и тем же способом – продают небольшое количество дорогостоящих авиалайнеров крупным авиаперевозчикам. Оба время от времени разрабатывают усовершенствованные варианты основных моделей самолетов (например, это модели Boeing 737–200, -300, -400 и так далее), и каждый новый вариант обладает более высокой дальностью полета и вмещает большее число пассажиров. И Boeing, и Airbus всегда выбирали такие инвестиции, которые могли бы помочь им добиться исключительного положения – стать главным поставщиком самолетов для ведущих авиакомпаний мира. И Boeing, и Airbus развили прекрасные компетенции – каждый управляет сложным процессом разработки продукта, а также деятельностью обширной сети поставщиков. Но как только мы начинаем искать в этой отрасли признаки перемен, то сразу замечаем, что масштабного «подрывного» роста удалось добиться другим двум компаниям, Embraer и Bombardier, – и на совсем других рынках.

Компании Embraer и Bombardier: рост на новых рынках

Пока Boeing и Airbus самозабвенно сражаются за верхние сектора рынка и ни один из них не осмеливается выйти из этой борьбы по своей воле, две менее могущественных компании успешно создали новые рынки{118}.

Вместо того, чтобы вступать в борьбу с гигантами Boeing и Airbus на их территории, канадская компания Bombardier создала рынок авиалайнеров для региональных перелетов, – в 1992 году был продан первый самолет компании, Canadair Regional Jet (CRJ, впоследствии он был переименован в CRJ-200). Первые самолеты для региональных перевозок, поставляемые компанией Bombardier и бразильской компанией Embraer, обладали ограниченными возможностями{119}. Так, они вмещали не более 30 пассажиров. Эти самолеты не могли преодолевать расстояния, превышающие 500 морских миль, что примерно равно расстоянию от Вашингтона до Атланты.

Конечно, если бы эти производители, чьи самолеты обладают такими ограниченными возможностями, с самого начала решили конкурировать с потреблением на сложившихся рынках, ориентируясь на запросы самых состоятельных клиентов концерна Boeing, то провал был бы неизбежен. Клиенты бы сочли, что первые продукты этих компаний сильно проигрывают тем, что уже имеются на рынке. В то же время такое вторжение непременно привело бы в ярость богатых лидеров, которым было и есть что терять.

Вместо этого компании Bombardier и Embraer нашли для себя спокойную нишу – обслуживание региональных авиаперевозчиков. (В этой главе мы еще поговорим о развитии региональных авиалиний подробнее.) У региональных авиаперевозчиков была альтернатива: они могли приобретать самолеты с турбовинтовыми двигателями – шумные, низкоскоростные, с очень небольшой дальностью полета{120}. Кроме того, эти самолеты часто попадали в аварии из-за неблагоприятных погодных условий, так что пассажиры были убеждены: самолеты с турбовинтовыми двигателями не очень хорошо приспособлены для перелетов в зонах холодного климата. Благодаря реактивным самолетам самые «прогрессивные» из региональных авиаперевозчиков получили возможность доставлять людей из отдаленных мест (таких, как Лебанон, штат Нью-Хэмпшир; Итака, штат Нью-Йорк; или Сент-Джордж, штат Юта) в крупные центральные аэропорты.

Интересно, что когда для региональных перелетов стали использовать реактивные самолеты, общее число воздушных перевозок выросло, а это в свою очередь помогло гигантам Boeing и Airbus продать еще больше своих крупных реактивных самолетов. Ведь выросло число людей, прибывающих из небольших аэропортов в крупные, центральные. Соответственно, вырос спрос на длительные перелеты, а значит, и на самолеты, которые могут совершать такие перелеты.

Этот рост и стал признаком грядущих изменений. Региональные авиаперевозчики до сих пор были «непотребителями» – они не покупали реактивных самолетов. Компании Embraer и Bombardier нашли способ выйти к «непотребителям», предложив им продукт с достаточно ограниченными возможностями. Эти компании добились бурного роста рынка, отличного от рынка ведущих лидеров, ведь продукт новичков был слишком мал для основного рынка отрасли. Иными словами, чтобы обеспечить себе рост, новички скрылись за «щитом» – асимметричным распределением стимулов. Могущественные лидеры не интересовались этими маленькими зарождающимися рынками. Перспектива предлагать небольшие самолеты по низким ценам представлялась безрадостной по сравнению с возможностью продавать крупные, дорогостоящие самолеты.

Производители самолетов для региональных перелетов занимают более выгодные позиции в конкуренции

Компаниям Bombardier и Embraer было хорошо известно, что в том случае, если они начнут совершенствовать свои продукты и выпускать более крупные самолеты с большей дальностью полета, они будут вознаграждены по заслугам. Так оно и случилось. В 1995 году самолеты этих компаний (модель ERJ-145, разработанная Embraer, и модель CRJ-200 – от Bombardier) вмещали уже 50 пассажиров и продавались по цене от 15 до 20 миллионов долларов. Компания Embraer планировала в начале 2004 года выпустить на рынок свой новый самолет, в салоне которого было 78 мест. Самолеты следующего поколения обеих компаний (CRJ-900 и ERJ-190/195) уже будут вмещать более сотни пассажиров. Эти самолеты будут выставлены на продажу по цене 30 миллионов долларов{121}.

С каждым таким усовершенствованием реактивные самолеты для региональных авиаперевозок становятся на дюйм ближе к сложившемуся рынку ведущих производителей авиалайнеров. Региональные авиаперевозчики уже могут исподволь конкурировать с лидерами на перегруженных маршрутах (об этом мы поговорим чуть позже). Самолеты следующего поколения будут достаточно высокого качества для того, чтобы даже известные авиакомпании могли использовать их на коротких маршрутах.

Если основные клиенты рынка, крупные авиаперевозчики, начнут переходить на небольшие самолеты, гиганты Boeing и Airbus окажутся в незавидном положении. И тогда каждому из них придется сражаться с главным врагом: собственными стимулами и компетенциями. Производители реактивных самолетов для региональных перелетов получают доход, продавая недорогие летательные аппараты. Продукт этих компаний обычно существуют в рамках независимой сети создания стоимости, где отсутствуют какие бы то ни было точки взаимодействия с производителями-лидерами. Производители реактивных самолетов для региональных перелетов обладают уникальной способностью – выпускать небольшие самолеты со средней дальностью полета и получать прибыль от продажи этих самолетов. Структура издержек и все возможности гигантов Boeing и Airbus ориентированы на поддержку больших, сложных машин. В период с 1998 по 2003 год чистая прибыль на акцию Embraer росла на 30 % ежегодно, тогда как тот же показатель у концерна Boeing падал на 5,5 %{122}.

Могут ли Boeing и Airbus достойно ответить на бешеную атаку новичков, производящих реактивные самолеты для региональных перелетов, – Bombardier и Embraer? Наша теория инноваций предсказывает, что Boeing и Airbus упустят большинство возможностей для роста, которые предлагает им отрасль, и скоро ощутят еще более серьезный нажим, – если только не предпримут активных действий, чтобы скорректировать стратегический курс и использовать движущие силы «подрывных» процессов.

Например, концерн Boeing надеется, что ему удастся отразить вторжение «подрывников», – он рассчитывает заблокировать пути выхода на рынок через нижние сектора, выпустив модель Boeing 717. Это модифицированный вариант самолета McDonnel Douglas MD-95, который вмещает около сотни пассажиров. Но, во-первых, Boeing 717 будет стоить гораздо дороже, чем любая из моделей, разработанных новичками; во-вторых, он будет весить намного больше, чем эти самолеты, а значит, авиакомпаниям придется тратить больше топлива. А поскольку Boeing продолжает выпускать самолеты, основанные на конструкции McDonnel Douglas, пилоты, которые собираются летать на 717-й модели, должны будут пройти дополнительный курс обучения. Но все-таки хуже всего то, что эта модель стоит слишком дорого для нижних секторов рынка. Большинство аналитиков считают модель 717 худшим самолетом из всей серии Boeing, что вряд ли вдохновит инвесторов вкладывать в развитие модели значительные суммы.

Что же делать в этих обстоятельствах концерну Boeing? Первый вариант действий – это создать внутри концерна группу, которая будет разрабатывать небольшой самолет. Чтобы добиться успеха, предстоит решить две серьезные, даже жизненно важные проблемы. Во-первых, потребуется привлечь в проектную группу нужных людей, что скорее всего будет весьма непросто. Во-вторых, концерну Boeing придется изменять собственную структуру издержек, а иначе в итоге получится эдакий «огромный маленький самолет» – небольшой самолет, разработка которого обошлась в непомерно крупную сумму{123}. И если только Boeing, разрабатывая новую модель, не проявит чудеса управления, результат легко предсказать. Для концерна Boeing естественней совсем другая реакция – уход из нижних секторов рынка, с тем чтобы сосредоточиться на одной-единственной цели – оставить позади консорциум Airbus. Все признаки, которые в данный момент можно наблюдать, говорят о том, что именно это и пытается сделать концерн Boeing. Последний крупный продукт концерна на рынке – модель Boeing 7Е7. Этот самолет обладает большей дальностью полета и технически более совершенен, чем самолеты того же размера. Это классическая поддерживающая инновация{124}.

Второй вариант действий – концерн может попытаться создать отдельную, независимую организацию, которая будет разрабатывать конкурентоспособный реактивный самолет для региональных полетов. Конечно же, в таком случае Boeing начнет восхождение по траектории поддерживающих инноваций – той же траектории, по которой движутся компании Embraer и Bombardier. Но в этой сфере они – лидеры, а Boeing окажется новичком. Наша теория «подрывных» инноваций предсказывает, что успех последней маловероятен. Третий вариант действий – Boeing приобретает фирму, производящую реактивные самолеты для региональных перелетов, и предоставляет ей определенную свободу действий. Это дорого, но по крайней мере позволяет концерну Boeing обеспечить хоть какой-то рост за счет «подрывных» инноваций. Успех удастся закрепить только в том случае, если Boeing будет ограждать приобретенную фирму от основного бизнеса концерна, чтобы она сохраняла максимально независимый статус.

В этой ситуации наша теория инноваций предлагает делать ставку на атакующих. Они надежно защищены «щитом» асимметричного распределения стимулов и под этим прикрытием развивают особые навыки, создавая таким образом асимметричное распределение компетенции.

Но самые высокие сектора рынка никуда не исчезнут внезапно. Несмотря на трудности, возникшие в последнее время, «флагманские» авиакомпании поддерживают спрос на самолеты следующего поколения. Однако если гиганты Boeing и Airbus не начнут действовать, с тем чтобы изменить ситуацию, их ждет безрадостная перспектива: в течение следующего десятилетия их инвестиции, призванные обеспечить рост, будут уходить на кусок пирога, который будет постоянно дорожать и неумолимо уменьшаться.

Итоги анализа отрасли

Производство самолетов

Признаки изменений. Производители реактивных самолетов для региональных перелетов добились роста новых рынков, а теперь посягают на сложившиеся рынки.

Конкурентная борьба. Процедуры и ценности лидеров связывают их «по рукам и ногам», что дает преимущество новичкам.

Стратегические решения. Теоретически лидеры вполне могут избрать «подрывной» путь, который обеспечит им рост.

Сейчас мы оставим производителей самолетов, чтобы перейти к анализу авиакомпаний. Что мы можем сказать о тех инновационных бизнес-моделях, которые циркулируют по всей отрасли авиаперевозок? В этом разделе мы рассмотрим четыре вопроса. Во-первых, мы поговорим о том, что «подрывные» услуги, обеcпечившие рост компании Southwest Airlines (прямые перелеты между небольшими аэропортами), в настоящий момент начинают исчерпывать себя. Во-вторых, мы покажем, что происходит, если отрасль атакуют авиакомпании-дискаунтеры. Они вряд ли добьются устойчивого роста, поскольку специфика отраслевой экономики такова, что бегство в верхние сектора – непривлекательный вариант для лидеров. В-третьих, мы проанализируем бизнес-модель региональных авиаперевозчиков: они решили, что их сети создания стоимости будут перекрываться сетями создания стоимости, которые принадлежат лидерам. В результате бизнес-модель новичков выглядит чрезвычайно «соблазнительно» для лидеров; однако если последние поддадутся искушению и присвоят ее, то они столкнутся с серьезными проблемами. И наконец, в-четвертых, мы продемонстрируем, что если гипотетические компании, предлагающие воздушную доставку по принципу такси «от двери до двери», примут правильные стратегические решения и запустят «подрывные» проекты, ориентированные на новые рынки, это может радикально изменить лицо всей отрасли авиаперевозок в целом.

Сначала мы рассмотрим лидирующие компании, прочно утвердившиеся на рынке авиаперевозок в Соединенных Штатах; это традиционные авиаперевозчики национального и международного уровня: American Airlines, Continental, Delta, Northwest, United Airlines, US Airways.

Характеристика лидеров авиаперевозок в США: сильные и слабые стороны компаний

Судя по всем отчетам, 80-е и 90-е годы прошлого столетия были счастливым временем для всей отрасли авиаперевозок. Экономический спад в сочетании с трагическими событиями 11 сентября 2001 года положил конец почти двадцатилетнему буму на авиалиниях. В период с 1980 по 2000 год число «прибыльных пассажиров», покупающих билеты на коммерческие рейсы, выросло от 300 миллионов в год до 600 миллионов. Средний показатель занятости кресел (определяемый как процентное соотношение количества заполненных мест в салонах самолетов к общему числу мест) рос практически по прямой, начиная от 59 % в 1980 году и заканчивая почти 72 % в 2000 году. Это был наивысший показатель за всю историю отрасли{125}. Каждая крупная авиакомпания владела значительной долей того рынка, который был для нее основным. Такие оптимистические данные могли навести на мысль, что отрасль изобилует прибыльными, растущими компаниями.

Но даже в течение этого периода крупнейшие авиакомпании с трудом сохраняли постоянный уровень прибылей. Чистый доход в отрасли в период с 1980 по 2000 год имел положительное значение только 11 раз{126}. Девять раз отрасль терпела крупные потери – в период между 1981 и 1983 годами, в 1986 году и каждый год в период между 1990 и 1994 годами. Шесть крупнейших американских авиакомпаний (American, Continental, Delta, Northwest, United, US Airways) получали в период между 1992 и 2000 годами суммарную выручку общим объемом более 600 миллиардов долларов. Но за этот же период их общий чистый доход составил всего-навсего 13,5 миллиарда долларов{127}. Для сравнения: корпорация Microsoft только за 2000 год получила чистую прибыль в размере 9 миллиардов долларов. Когда же в отрасли начался спад, дела компаний пошли совсем плохо. В 2002 и 2003 годах крупные авиакомпании (включая United и US Airways) одна за другой подавали прошения о защите от кредиторов согласно главе 11 американского Закона о банкротстве. Авиаперевозки тогда выглядели весьма печально: ведь даже лучшим авиакомпаниям приходилось выбиваться из сил, чтобы хоть как-то выжить{128}.

И в самом деле, добиться успеха в коммерческих авиаперевозках очень сложно. Для того, чтобы только выйти на рынки отрасли, требуется огромный объем капитала: ведь крупные самолеты стоят сотни миллионов долларов. Высокие зарплаты и цены на топливо способствуют росту производственных издержек. Стандарты безопасности – жесткие и высокие. Работа коммерческой компании, занимающейся авиаперевозками, включает управление развитой сетью создания стоимости. Здесь трудятся тысячи людей, в том числе высококвалифицированные пилоты; кроме того, здесь невероятно сложная система логистики. То, как авиакомпания преодолевает все эти трудности, отражается на структуре ее процедур и ценностей, в результате чего новички получают возможность выйти на рынок.

Авиакомпании вложили миллионы долларов в создание своей системы перевозок, которую мы бы назвали «лучевой». В крупном городе у каждой авиакомпании есть центральный аэропорт; от него отходят «лучи» – региональные маршруты, которые связывают его с множеством небольших аэропортов. Благодаря такой системе авиакомпании увеличивают показатель загрузки, распределяют капитальные затраты и помогают пассажирам выбрать маршрут до места назначения.

Авиакомпании создавали такие системы, заботясь о потребностях своих самых лучших и самых требовательных клиентов – путешествующих бизнесменов. Бизнесмены хотят, чтобы у них была возможность слетать в любое место и при этом вернуться в тот же день. Цена для них не так важна, так как за билет они обычно платят не из своего кармана. Они готовы очень дорого платить за гибкие варианты построения маршрута и за удовлетворение их запросов. И хотя перелеты бизнесменов составляют всего 10 % от общего километража перелетов в 2001 году, доходы от них составили более одной трети общей выручки{129}.

Итак, как же мы можем оценить то состояние, в котором застал лидеров 2004 год? Их ресурсы налицо – это самолеты, персонал, «лучевые» сети, клиенты, известные бренды. Их процедуры включают управление обширными сетями, подготовку пилотов и бортпроводников, обработку сложных тарифных планов, реализацию программ повышения лояльности клиентов и так далее. Их ценности сосредоточены на одной цели – угодить самым требовательным клиентам – путешествующим бизнесменам. Однако ведущие авиаперевозчики находятся в ситуации, несколько отличной от той, в которой оказываются лидеры других отраслей, кому тоже угрожает появление «подрывных» продуктов. В большинстве отраслей ведущие компании, спасаясь бегством в верхние сектора рынка и покидая наиболее чувствительных к ценам потребителей, на самом деле начинают получать больше доходов, – так было, к примеру, в производстве стали и в розничной торговле. Но крупнейшие авиакомпании не могут последовать их примеру. В этом бизнесе очень высокие фиксированные издержки, а значит, авиакомпания не может игнорировать или перестать обслуживать наименее требовательных клиентов – тех, кто путешествует не по работе, а в свободное время: эти потребители тратят на перелет собственные деньги, а значит, им не все равно, сколько они платят.

Сложившиеся компетенции и стимулы позволили авиакомпаниям выжить даже в той «зоне турбулентности», какую представляет собой отрасль. Парадокс состоит в том, что проблемы большинства авиакомпаний также проистекают из устройства их стимулов и компетенций: те же стимулы и компетенции создают возможности для того, чтобы в отрасль выходили новые компании. Одной из первых компаний в числе новичков, укрывавшихся за «щитом» асимметричного распределения стимулов, стала компания Southwest Airlines. Она добилась быстрого роста, применив «подрывной» продукт смешанного характера; этот продукт был ориентирован одновременно на нижние сектора рынка и на новые рынки.

Рост компании Southwest и ее «подрывная» бизнес-модель: «то же», но с ограничениями

Авиакомпании Southwest удалось создать целых два «щита», надежно предохранявших ее от возможного ответного удара: это ее децентрализованная структура маршрутов (клиент мог сразу, минуя центры «лучевой» системы, лететь именно в то место, куда ему было нужно) и низкозатратная бизнес-модель. Компания Southwest была основана в 60-е годы прошлого столетия тремя предпринимателями из Техаса; компания обеспечивала авиарейсы между городами Хьюстон, Даллас и Сан-Антонио{130}. Прежде большинство из тех людей, которым надо было попасть из одного упомянутого города в другой, ехали на машине или на автобусе. Лететь самолетом было слишком дорого; кроме того, авиарейсы в эти города были достаточно редкими. Компания Southwest вышла на рынок, конкурируя с отсутствием потребления на этих маршрутах, – она стремилась к тому, чтобы авиарейсы были дешевыми и удобными: тогда люди начали бы летать вместо того, чтобы ездить. Кроме того, основатели компании Southwest приняли одно жизненно важное решение: самолеты компании вылетали из небольших аэропортов Хьюстон Хобби и Даллас Лав Филд, а не из центральных аэропортов Хьюстон Интерконтинентал и Даллас Форт-Уорт – это позволяло сократить издержки. Второстепенные аэропорты с удовольствием принимали и отправляли эти рейсы – это способствовало росту их собственного бизнеса, а кроме того, график их работы в целом был менее напряженным, благодаря чему компании Southwest удавалось ускорить посадку и высадку пассажиров и, следовательно, меньше платить аэропорту.

Таким было скромное начало, а затем компания начала расширяться, открывая филиалы в других городах. Ее бизнес-модель оставалась все той же: основной акцент – на разумных ценах и перелетах между второстепенными аэропортами, такими как аэропорт Балтимора (штат Мэриленд), аэропорт Манчестера (штат Нью-Хэмпшир), аэропорт Оуклэнда (штат Калифорния). Тридцать лет спустя компания Southwest стала самой доходной авиакомпанией в Соединенных Штатах. По данным на март 2004 года, рыночная стоимость всех акций компании была выше, чем у American Airlines, Delta, Northways и British Airways вместе взятых.

Конечно, в определенный период услуги компании Southwest уступали по качеству услугам других авиакомпаний. Самолеты Southwest летали далеко не во все аэропорты США. Число маршрутов компании было ограничено, в основном это были прямые, беспересадочные маршруты. На маршрутах компании Southwest пассажиры не получали бесплатных обедов. В билете не было указано место. Но клиенты были счастливы приобрести эту простую услугу, потому что альтернативой для них было не лететь, а ехать.

Подход компании Southwest – использование аэропортов менее крупных городов – это и есть ее первый «щит», асимметричное распределение стимулов. Солидные авиакомпании не были заинтересованы в беспересадочных маршрутах, особенно если эти маршруты связывали небольшие города. Бизнес-модель компании Southwest, позволявшая получать значительные прибыли при низких ценах, стала ее вторым «щитом». Как компания Southwest смогла добиться всего этого? Компания закупала обычные самолеты и тем самым избегала дополнительных расходов на техническое обслуживание и обучение пилотов; сокращенный сценарий обслуживания пассажиров позволял снизить производственные затраты. Благодаря быстрой посадке и высадке пассажиров компания меньше платила аэропорту и более эффективно использовала свой парк крылатых машин. В главе 7 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе» мы уже описывали, как благодаря определенной структуре ресурсов рождаются возможности для успешной работы, и как затем эти возможности проникают в процедуры, ценности и культуру компании. Самыми сильными сторонами компании Southwest, обеспечившими ее успех, стали ее процедуры и бизнес-модель: все это было направлено на то, чтобы поддерживать позиции компании в качестве авиаперевозчика-дискаунтера.

В 2004 году основной рост компании Southwest обеспечивался уже не по той формуле, которой пользовались до тех пор другие «подрывные» компании. Вместо того, чтобы уверенно продвигаться в верхние сектора рынка, постепенно уводя клиентов у лидеров, компания Southwest сделала свою бизнес-модель более похожей на бизнес-модели лидеров и предложила своим клиентам новые маршруты. Но на собственных маршрутах у Southwest было по-прежнему мало конкурентов, так как компания продолжала работать в независимой сети создания стоимости, и ей удавалось успешно бороться с искушением проникнуть в доминирующую «лучевую» систему рейсов. А поскольку в США есть ряд аэропортов, которые используются не в полной мере и при этом могут принимать крупные самолеты, такая модель развития обеспечила компании прибыльный рост еще на несколько лет.

Но у стратегии компании Southwest есть и ограничения. Когда компания охватит все второстепенные аэропорты, ей придется продвигаться в верхние сектора, предлагая больше услуг в рамках «лучевой» системы маршрутов; ей придется создавать новые рынки, чтобы расти за счет «подрывных» продуктов, а иначе ее рост остановится. В конце 2003 года появились первые признаки того, что компания Southwest намерена расширяться, захватывая маршруты ведущих авиакомпаний. Например, компания пошла в лобовую атаку на US Airways, объявив, что в мае 2004 года планирует начало полетов через международный аэропорт Филадельфии. Нет никаких сомнений, что вторжение Southwest приведет к ответным мерам со стороны US Airways. Главную роль здесь сыграет то, насколько хорошо компании Southwest удалось «отточить» свои особые процедуры – настолько ли, что это поможет ей выиграть лобовое сражение с ослабевшим конкурентом. Однако компании стоит быть осторожнее. Пример других авиакомпаний-дискаунтеров – это хороший урок, ведь учиться лучше на чужих ошибках.

Выход на рынок авиакомпаний-дискаунтеров: лидеры бросаются в бой, а не в бегство

В предыдущем разделе мы уже отмечали, что традиционные авиакомпании балуют избытком услуг тех клиентов, которые вполне удовлетворились бы и некоторым базовым минимумом. За последние 25 лет многочисленные так называемые «авиакомпании-дискаунтеры» пытались выпустить на рынок «подрывные» услуги, ориентированные на нижние сектора рынка, чтобы таким образом привлечь клиентов в этих секторах. В разное время различные американские экономичные авиакомпании – People Express, Reno, Florida Air, New York Air, World, Presidential Airlines, Spirit, American Trans Air, AirTran Airways (в прошлом именовавшаяся ValuJet) и JetBlue – добились роста, предлагая «подрывные» услуги потребителям в нижних секторах рынка. То же самое происходило и в Европе. И хотя ведущие европейские авиаперевозчики, такие как British Airways и SwissAir, во второй половине 90-х годов с трудом боролись за выживание, авиакомпании-дискаунтеры, например, RyanAir и EasyJet, постоянно росли и получали все более высокие прибыли. И тем не менее у всех экономичных авиакомпаний есть проблемы. Да, такая компания может воспользоваться преимуществами, предоставляемыми ее бизнес-моделью, и асимметричным распределением стимулов, захватив определенную часть нижних секторов рынка. Но как только она замахнется на слишком большую долю рынка, крупные авиакомпании вступят с ней в борьбу: их высокие фиксированные издержки – мощный стимул, побуждающий к борьбе, а не к бегству, и они будут сражаться за свою долю рынка в нижних секторах. Другими словами, экономичные авиакомпании не могут оградить себя асимметричным распределением стимулов, чтобы продвигаться при этом в более высокие сектора и завоевывать все новые доли рынка, – потому что лидеры не будут бездействовать. Лидеры уязвимы перед атакой «подрывника», но бежать им некуда. Они должны остаться в нижних секторах, отражая атаку за атакой. Именно поэтому бизнес авиакомпаний получил устойчивую репутацию неприбыльного.

Одной из самых заметных авиакомпаний-дискаунтеров в США стала компания JetBlue, основанная в 1999 году. Как и прочие экономичные авиаперевозчики, компания JetBlue начинала работать на перегруженных маршрутах большой протяженности. Например, на маршруте Нью-Йорк – Лос-Анджелес (самолет вылетал из аэропорта Кеннеди и приземлялся в аэропорту Лонг-Бич, который находится сразу за чертой Лос-Анджелеса).

Компания создала бизнес-модель, основанную на снижении издержек. Компания нанимала людей, не состоявших в профсоюзах, а воздушный флот компании состоял только из самолетов Airbus A320, и благодаря этому обстоятельству любой пилот мог управлять любым самолетом компании. Агенты компании, бронировавшие места на самолет, работали на дому, принимая заказы через Интернет (см. врезку «Продажа авиабилетов, Интернет и принцип относительности»). Билет существовал только в электронном виде, зато в аэропортах стояли специальные автоматы, где пассажиры сами распечатывали свои посадочные талоны. На борту пассажирам предлагалось лишь ограниченное число напитков и легких закусок (включая фирменные картофельные чипсы синего цвета).

Все эти отличия в сумме давали следующее. Производственные издержки компании JetBlue на обслуживание одного пассажира в 2003 году составляли 6 центов за милю, что почти на 20 % ниже соответствующего показателя у компании Southwest и почти на 50 % ниже показателя у крупных авиакомпаний (схема 6.1){131}. Несмотря на низкие издержки, компания сумела предложить клиентам интересные дополнительные услуги (например персональное телевидение DIRECTV), а достаточно широкие и комфортные кресла в салонах были сделаны из натуральной кожи. В 2003 и 2004 годах компания была необычайно прибыльной. По данным на 24 марта 2004 года, ее рыночная капитализация составила 2,3 миллиарда долларов, что почти на 50 % выше, чем у компании American Airlines{132}.

Услуги авиакомпаний-дискаунтеров, таких как JetBlue, обладают всеми признаками «подрывных» инноваций, ориентированных на нижние сектора рынка. Бизнес-модель этих компаний основана на низких издержках. Компании предлагают относительно простые, недорогие услуги наименее требовательным клиентам. Ведущие авиакомпании пытались ответить на атаку двумя способами: создавая авиакомпании внутри авиакомпаний и активно защищаясь. Мы рассмотрим каждую из стратегий подробно и дадим им оценку.

Продажа авиабилетов, Интернет и принцип относительности

Все существующие авиакомпании ввели систему заказа билетов через Интернет, и это стало поддерживающей инновацией – таким образом, компания сокращает свои издержки, действуя в рамках принятой бизнес-модели. Однако бронирование по Интернету оказалось в высшей степени «подрывной» услугой по отношению к агентствам продажи авиабилетов, предлагающим полный спектр услуг (где агент лично общается с клиентом, подбирая для него билет на требуемый рейс). Благодаря Интернету возникла новая бизнес-модель: клиенты сами ищут информацию о заказе билетов в базе данных. А надо сказать, что такие базы данных ранее были доступны лишь квалифицированным сотрудникам трансагентства. Но продажа билетов через Интернет – занятие бессмысленное для агентства с полным циклом услуг, которое вынуждено окупать высокие накладные расходы. Зато появились агентства нового типа – Expedia, Orbitz, Travelocity, Priceline, – которые получают непосредственную выгоду именно благодаря Интернету. Такие агентства предоставляют каждому пользователю Интернета возможность самостоятельно выбирать и заказывать билет на нужный рейс, и это позволило им открыть для себя новые источники роста.

Практически каждая крупная авиакомпания некогда пыталась создать инновационный бизнес, предлагая низкозатратные авиаперелеты, – и все эти попытки окончились неудачей. Вот только несколько примеров: MetroJet компании US Airways, Continental Lite компании Continental, West Coast Shuttle компании United, Delta Express компании Delta. Совершенно неудивительно, что аналитики были настроены весьма скептически, когда в конце 2002 года компания Delta объявила, что планирует потратить 75 миллионов долларов на создание авиакомпании-дискаунтера в рамках собственной структуры, – новая компания должна была называться Song. Такую же реакцию вызвало заявление компании United: она сообщила о своем намерении переместить специализацию – предполагалось, что 30 % бизнеса компании составят услуги по низкозатратным авиаперевозкам; это предложение фигурировало под кодовым названием Starfish (впоследствии оно было переименовано в Ted){133}.

Если рассматривать эти нововведения через призму нашей теории инноваций, то все неудачи, связанные с этими попытками, перестанут вызывать удивление. Управление авиакомпанией-дискаунтером, создаваемой внутри другой авиакомпании, требует совсем других компетенций и совершенно иной структуры издержек. Когда одна авиакомпания существует внутри другой, это неизбежно приводит к внутренним конфликтам, начиная с праведного гнева пилотов, состоящих в профсоюзах, и заканчивая тем, что издержки авиакомпании-дискаунтера постепенно растут, – ведь одно за другим принимаются такие решения, которые делают бизнес последней все более и более похожим на основной бизнес.

Но даже тогда, когда удается создать успешное низкозатратное подразделение, родительская корпорация все равно ощущает нажим – всякий раз, когда она начинает «болеть» и нуждаться в особом внимании, от нее требуют закрыть новое отделение. Расходы на новоиспеченное предприятие (а нужно учесть, что прибыли, которое оно приносит вначале, довольно низкие) начинают казаться всем пустой тратой ресурсов всякий раз, когда приходят тяжелые времена. Именно таким был опыт компании Digital Equipment Corporation (DEC), когда она начала выпускать персональные компьютеры. Компания потратила 2 миллиарда долларов на разработку персонального компьютера. Она четыре раза пыталась проникнуть на этот рынок, – и каждый раз в полной уверенности, что ей стоит заниматься персональными компьютерами. Но прибыльность нового бизнеса – производство персональных компьютеров – не шла ни в какое сравнение с прибыльностью основного бизнеса – мини-компьютеров, так что каждый раз компания уходила с рынка ни с чем.

Похоже, что это и есть как раз та самая ситуация, в которой лидеру лучше всего создать полноправное обособленное дочернее предприятие. А если авиакомпания создает такое обособленное предприятие, то она должна заботиться о том, чтобы растущее молодое подразделение, постоянно совершенствующее свои услуги, постепенно не «съело» основной бизнес. Попытки создать авиакомпанию внутри авиакомпании никогда не увенчаются успехом, если новому подразделению не будет предоставлена полная свобода.

Активные ответные меры

Но несмотря на все проблемы, с которыми сталкивались, управляя экономичными подразделениями, ведущие авиакомпании, им удавалось успешно отражать одну за другой все атаки «подрывников». Лидеры избирали вторую из возможных ответных стратегий: используя разнообразные динамичные механизмы ценообразования, предлагали дисконтные цены на свои обычные рейсы. Если вы помните, в главе 2 мы говорили о том, что обычно в ходе «подрывного» процесса лидеры бегут из нижних секторов рынка и начинают уделять особое внимание неудовлетворенным потребителям в верхних секторах. Но тут сама собой напрашивается шутка: в силу особенностей экономики авиационной отрасли движение «ввысь» практически невозможно.

Почему это так? Попробуем объяснить кратко: из-за высоких фиксированных издержек авиакомпании не могут отказаться от выручки, получаемой в нижних секторах, которые берут «количеством», а не качеством. Если компания откажется обслуживать нижние сектора, то последствия этого решения будут плачевными{134}. Даже самые неприбыльные категории пассажиров вносят свой вклад в итоговую выручку, пока они платят столько, сколько нужно для того, чтобы покрыть минимум затрат на обслуживание одного пассажирского места. Кроме того, у авиакомпаний не так много возможностей для того, чтобы «осчастливить» неудовлетворенных потребителей. Вполне понятно, что некоторые пассажиры хотят, чтобы самолеты прибывали абсолютно точно по расписанию, кому-то не хватает удобств во время полета и т. д. Но ни одна авиакомпания просто не в состоянии держать под контролем все факторы и создавать услуги действительно высокого класса. Нет у компаний также и свободы, требуемой для того, чтобы разрабатывать летательные аппараты, ориентированные на такую бизнес-модель. Авиакомпании зависят от ведущих производителей, а на разработку каждой инновации последним требуются десятилетия. Все эти стимулы настраивают лидеров отрасли на борьбу, а не на бегство.

Благодаря относительно низким переменным издержкам на единицу продукции компания может найти вполне успешную ответную стратегию. Так как маргинальные (предельные) издержки крупных авиакомпаний на каждого дополнительного пассажира значительно ниже, чем средний показатель издержек низкозатратных «подрывников», лидеры вполне могут резко снизить цены на некоторых маршрутах и тем самым оставить позади компании-дискаунтеры. Это, конечно, ударяет по самим лидерам, как и по экономичным авиакомпаниям. Например, в тот день, когда в небо поднялся первый самолет компании JetBlue, направлявшийся из Бостона (это было в январе 2004 года), компания American Airlines объявила о том, что каждый пассажир, совершивший два рейса туда и обратно по пересекающимся маршрутам, получит подарок – бесплатный билет еще на один рейс. Аналогичным образом, компания Delta также снизила цены, чтобы «выжить» JetBlue из своего аэропорта в Атланте.

Да, лидеры хотят отстаивать свои позиции, но это вовсе не значит, что они выиграют битву. У них действительно есть все необходимые ресурсы и стимулы. Но главный вопрос – это вопрос о том, в какой мере компании JetBlue и другим экономичным авиакомпаниям удалось создать такую бизнес-модель, которая помогает блокировать все действия лидеров. И здесь недостаточно кожаных кресел и спутникового телевидения, поскольку любые преимущества такого рода легко скопировать – иными словами, это преимущества, которые даются ресурсами. Для успеха компании JetBlue и другим авиакомпаниям-дискаунтерам требуется разработать свои, особые процедуры и ценности – такие, чтобы лидеры не смогли и даже не захотели идти на ответные меры. Наша оценка такова: подход, ориентированный на нижние сектора рынка, не позволяет создать бизнес-модели на основе требуемых асимметричных распределений. Поэтому сейчас долгосрочный прогноз в отношении экономичных авиакомпаний, а также лидеров сделать довольно трудно. Пока в отрасли идут постоянные бои за нижние сектора рынка, доходов не получает никто.

Но есть ли у экономичных компаний возможность найти другой подход? Когда мы говорили о компании Southwest, мы отметили, что у ее бизнес-модели было весомое преимущество: эта компания предлагала прямые, беспересадочные рейсы между небольшими второстепенными аэропортами. Экономичные авиакомпании могут испытать и другую тактику – создать «подрывные» продукты, ориентированные на новые рынки, то есть обнаружить такие маршруты, на которых никогда не будут летать самолеты лидеров. В июне 2003 года компания JetBlue объявила о том, что планирует скупить большое число региональных авиаперевозчиков, и вполне вероятно, что эти приобретения позволят ей пойти по тому пути, о котором мы только что говорили. Шансы компании на успех еще больше возрастут, если самолеты региональных авиаперевозчиков будут совершать беспересадочные рейсы между небольшими и даже совсем крошечными городами, или если компания использует особенности экономического устройства региональных линий и создаст свою «лучевую» систему и свои мини-центры, окончательно отказавшись от услуг крупных аэропортов. В следующем разделе мы поговорим о региональных авиаперевозчиках – компаниях, которым удалось добиться роста именно таким способом.

Региональные авиаперевозчики: бизнес-модели, направленные на присвоение

По мере того, как растут – благодаря своим «подрывным» продуктам – производители реактивных самолетов для региональных перелетов, растут и региональные авиаперевозчики: они полны энергии, и эта энергия приводит в действие все «подрывные» процессы в отрасли. Региональные авиаперевозчики пока еще стремятся к тому, чтобы попасть «под крылышко» крупных авиакомпаний, но дело скорее всего кончится тем, что первые просто вытеснят последних с рынка.

Региональные перевозчики начали привлекать к себе внимание в начале 90-х годов прошлого столетия, когда они начали покупать реактивные самолеты для региональных рейсов{135}. Первые небольшие реактивные самолеты совершали беспересадочные перелеты между теми районами, где был недостаток воздушного сообщения. Услуги региональных авиакомпаний представляли собой недорогую альтернативу рейсам компаний национального уровня. Самолеты для региональных полетов стоили дешевле, требовали меньше дорогостоящего труда и могли приземляться в небольших аэропортах, взимавших менее высокий сбор. Расходы на региональный рейс покрываются, если самолет заполнен хотя бы наполовину, тогда как более крупные самолеты требуют загрузки салона на 63 %{136}. В конце 90-х годов региональные компании процветали, демонстрируя бурный рост. У пяти крупнейших региональных авиакомпаний, выпускающих акции в открытую продажу (Atlantic Coast Airlines, ExpressJet, Mesa, Mesaba, SkyWest), доход от пассажирских перевозок рос суммарно на уровне 26 % в год (данные на период с 1997 по 2001 год). В тот же период этот показатель для крупных национальных авиакомпаний составил какие-то жалкие 1,6 % в год{137}.

Как же удалось региональным авиакомпаниям добиться столь впечатляющего роста? Оказалось, что их услуги дополняют «лучевую» систему крупных авиакомпаний. В 2002 году более 60 % региональных рейсов поддерживали инфраструктуру национальных авиакомпаний{138}. Такая организация маршрутов однозначно свидетельствует о том, что сети создания стоимости национальных и региональных авиакомпаний перекрываются. В силу этого обстоятельства бизнес-модель региональных перевозчиков должна была соответствовать бизнес-модели национальных авиакомпаний. Региональные перевозчики избрали тесную интеграцию с крупными авиакомпаниями: использовали те же выходы на посадку, ввели в действие специальные соглашения о совместных программах резервирования, благодаря которым пассажир мог приобретать комбинированный билет на рейсы нескольких перевозчиков. Некоторые из авиакомпаний даже подписали соглашения о фиксированных тарифах и оттого стали чрезвычайно похожи на филиалы лидеров воздушного сообщения.

Но что же произошло, когда региональные авиакомпании, чьи бизнес-модели были вполне совместимы с бизнес-моделями лидеров, выросли настолько, что игнорировать их стало невозможно? Некоторые национальные авиагиганты поняли, что они вполне могут дополнить услугами региональных перевозчиков свои «лучевые» системы. Это решение напоминает решение телефонных компаний приобрести и интегрировать операторов мобильной связи. В начале 2000 года компания Delta приобрела ComAir. Компании Delta теперь также принадлежит компания Atlantic Southeast. Компания American владеет American Eagle, а последней, в свою очередь, принадлежат такие компании, как Executive, Flagship, Simmons, Wings West Airlines. Прежде чем впервые выпустить акции в открытую продажу, компания ExpressJet (ее рейсы совершаются под маркой Continental Express) была дочерней компанией Continental, которая и владела всеми акциями ExpressJet. Сейчас в собственности компании Continental находится 53 % от всех акций ExpressJet.

Присвоение: какими будут последствия?

Отношения между региональными и национальными авиакомпаниями состоят из сплошных проблем. Крупные авиакомпании считают, что их отношения с региональными компаниями сродни симбиозу. Но региональные авиаперевозчики обладают значительным «подрывным» потенциалом, и этот потенциал не сдержать – однажды может случиться взрыв. И тогда руководители национальных авиакомпаний вдруг поймут, что баланс сил в их отношениях с региональными перевозчиками сместился в сторону последних.

Когда самолеты региональных авиакомпаний совершали только весьма короткие рейсы с небольшим числом пассажиров, ничто не предвещало конфликтов. Но производители самолетов для региональных авиакомпаний все увеличивают размеры самолетов и дальность их полетов, и конфликт может вспыхнуть в любой момент. Услуги региональных авиакомпаний уже вышли на достаточный уровень качества, их самолеты могут совершать более длительные рейсы, что позволяет выводить эти самолеты на более прибыльные маршруты, а для пассажиров эти услуги – достаточно недорогой и надежный способ перемещения. Те крупные авиакомпании, которые уже интегрировались с региональными, будут вынуждены не мешать последним расти{139}. Даже те крупные авиакомпании, которые воспользуются условиями контрактов, чтобы остановить рост своих региональных партнеров, будут ощущать нажим со стороны таких независимых региональных авиаперевозчиков, как Atlantic Coast Airlines и Sky West.

Впереди уже маячат предвестники грядущих конкурентных битв. Но есть один фактор, который и дальше будет ограничивать стремление региональных авиакомпаний реализовать свой «подрывной» потенциал: это их желание работать в качестве дополнения к существующей «лучевой» системе, а не «подрывать» ее изнутри. Региональные авиаперевозчики нуждаются в национальных компаниях – пересадки пассажиров с рейса на рейс позволяют создать большее число маршрутов, поэтому региональные авиакомпании не хотят рубить сук, на котором сидят. Кроме того, региональные авиаперевозчики, которые захотят расширяться за счет лидерских маршрутов, столкнутся с теми же проблемами, что сейчас не дают развиваться авиакомпаниям-дискаунтерам: у лидеров нет стимулов к бегству, но зато есть стимулы к борьбе.

Массовые конкурентные битвы и трудные решения, которые придется принимать компаниям, только усугубят проблемы отрасли. Уже кажется, что у крупных авиалиний скоро не будет выбора: им придется только присваивать и присваивать региональные авиакомпании. Использование реактивных самолетов регионального уровня дает экономию производственных издержек, а это слишком заманчивая поддерживающая инновация по отношению к бизнес-модели национальных авиакомпаний – такое новшество невозможно игнорировать, особенно если учесть, что в отрасли идет ожесточенная борьба за прибыли.

Есть ли другой выход? Есть ли в отрасли компании, способные разработать и реализовать действительно «подрывную» бизнес-модель? Как мы уже говорили раньше в этой главе, региональные авиаперевозчики вполне могут создать независимую сеть стоимости, скопировав «лучевую» систему в уменьшенном масштабе. Тогда «подрывные» авиакомпании «соберут» национальную сеть аэропортов второго и третьего класса. Такая сеть обеспечит воздушное сообщение по всей территории Соединенных Штатов, при этом совершенно не пересекаясь с уже сложившейся инфраструктурой. Эта обособленная сеть создания стоимости будет поддерживать одно очень важное асимметричное распределение: региональные авиакомпании вполне могут расположить свои центры в таких аэропортах, как, к примеру, аэропорт Роли-Дарем в Северной Каролине, – аэропортах, которые слишком малы для того, чтобы привлечь внимание лидеров и вписаться в их структуру издержек.

Но даже если региональная авиакомпания, ориентированная на «подрывную» деятельность, предпримет совершенно правильные действия, путь «подрывных» услуг – в любом случае – будет нелегким. В некоторых ситуациях создание независимой сети стоимости связано со сложностями юридического характера. Кроме того, далеко не все аэропорты могут обслуживать даже относительно небольшие самолеты региональных компаний.

И здесь самое время вспомнить о тысячах небольших аэродромов, которыми могут пользоваться даже совсем маленькие самолеты. Более 98 процентов американцев живут вблизи (не более 20 миль) таких общественных аэродромов{140}. В начале 2004 года эти аэродромы использовались исключительно корпорациями, пилотами-любителями и некоторыми состоятельными владельцами самолетов. Будущие поколения низкозатратных небольших летательных аппаратов могут стать базой для создания индустрии воздушных такси, доставляющих пассажиров «от двери до двери».

В последнем разделе этой главы мы предложим те гипотетические стратегические решения, которые могла бы принять потенциальная Компания воздушных такси (назовем ее сокращенно КВТ), – такие решения, которые дали бы ей все шансы на то, чтобы изменить лицо современной гражданской авиации.

Воздушное такси: какие решения помогут компании создать и укрепить асимметричное распределение стимулов и возможностей

По мере того, как падают издержки на обслуживание небольших самолетов, бизнесмены, измученные необходимостью совершать перелеты каждый день, все чаще и чаще начинают подумывать о том, чтобы обзавестись личным самолетом. При этом владельцем самолета может стать как один человек, так и небольшая группа. В 2004 году такая авиаперевозка «от двери до двери» была доступна только очень богатым людям, которые были в состоянии приобрести личный самолет за несколько миллионов долларов. Но цены на самолеты падают, и КВТ пора задуматься о том, как привлечь массовых клиентов, предлагая им удобные воздушные путешествия «от двери до двери»; осталось только подождать, пока какая-либо компания спроектирует и запустит в производство недорогой надежный самолет, эксплуатация которого также обходилась бы в умеренную сумму (см. раздел «“Подрывные” самолеты»).

КВТ придется принять два важных стратегических решения: выбрать целевой рынок и определить степень взаимодействия с существующими авиакомпаниями. Наша модель «подрывного» процесса предполагает, что наиболее перспективный подход состоит в том, чтобы ориентироваться на «непотребителей» и строить обособленные сети создания стоимости; так будет проще «вырастить» бизнес-модель, способную ускорить «подрывные» процессы во всей отрасли.

Итак, первая серьезная проблема, которую предстоит решать КВТ, – выбор первоначального целевого рынка. Одна из альтернатив – выбирать лучшие, самые популярные маршруты, такие как Нью-Йорк – Вашингтон или Сан-Франциско – Лос-Анджелес. И хотя на короткое время добиться роста таким путем вполне возможно, подобная деятельность неминуемо вызовет гнев лидеров рынка, которым есть что терять. Наша теория рекомендует делать ставку на те компании, которые решат сразиться с самым слабым из противников: с отсутствием потребления. КВТ может начать с корпораций или небольших компаний, у которых недостаточно ресурсов для того, чтобы оправдать приобретение корпоративного самолета, но которым необходимо посылать своих представителей в те места, где не проходят маршруты крупных авиакомпаний, – например, туда, где находится завод, склад поставщика или офис партнера. Сотрудники таких корпораций обрадуются услугам, которые позволят им чаще посещать свои заводы или поставщиков. Другая возможность для КВТ – предлагать свои услуги в тех районах, где нет аэропортов, принимающих хотя бы самолеты региональных авиаперевозчиков. Таких зон в США очень много, а в менее развитых странах – еще больше. Вполне вероятно, что более низкозатратный вариант – построить несколько небольших аэропортов (с единственной взлетно-посадочной полосой) и эксплуатировать несколько небольших самолетов; возможно, нет никакой необходимости создавать всю инфраструктуру воздушного сообщения. Компании отрасли скорее всего не заметят движения на маргинальных рынках. Но с точки зрения КВТ это очень хорошо.

«Подрывные» самолеты

В начале 2004 года молодая компания Eclipse Aviation, расположенная в штате Нью-Мексико, начала разрабатывать самолет, призванный изменить ситуацию в гражданской авиации. Основатель компании Верн Раберн пытался реализовать в авиационной отрасли те принципы, которые он усвоил в корпорации Microsoft (он был девятнадцатым по счету сотрудником Microsoft). Сумма полученного от частных инвесторов финансирования составляла около 300 миллионов долларов (в числе инвесторов был сам Билл Гейтс). Компания Eclipse разработала шестиместный микросамолет, который получил название Eclipse 500. Этот самолет может летать на расстояние около 1000 морских миль (что примерно равно расстоянию от Бостона до Майами), развивая скорость до 400 миль в час. Предполагается, что этот самолет будет стоить примерно один миллион долларов, а расходы на его эксплуатацию составят 75 центов за милю. Это составляет одну треть от эксплуатационных расходов непосредственных конкурентов – знаменитого самолета CJ-1 компании Cessna Aircraft (одна миля полета этого самолета стоит 1 доллар 50 центов) – и меньше 10 % от эксплуатационных расходов самолета Gulfstream компании General Dynamics. Самолету Eclipse 500 требуется около 60 метров для разбега при взлете, а при посадке его пробег составляет около 750 метров. Более 98 процентов американцев живут на расстоянии не более 20 миль от таких аэродромов, где может приземляться Eclipse 500. Компания планирует ввести самолет в эксплуатацию в 2006 году. К концу 2003 года компания получила на эту модель более 2000 заказов.

Но пока готовилась к публикации наша книга, компания постоянно преодолевала препятствия чисто технического характера, а кроме того, правительство еще пока не санкционировало эксплуатацию самолета. Но уже сейчас можно сказать, что у компании невероятный «подрывной» потенциал, и она скорее всего добьется мощного роста за счет своего «подрывного» продукта. Компания заявляет о том, что она намерена сыграть в авиации ту же роль, которую машины компании Ford сыграли в автомобильной отрасли, а именно – приобщить к полетам огромное число «непотребителей». Конечно же, новые самолеты придутся по вкусу и клиентам из нижних секторов рынка: например, на эту модель наверняка обратят внимание пресыщенные потребители корпоративных самолетов. В любом случае, деятельность компании Eclipse заслуживает самого пристального внимания.

Какой режим подготовки должна избрать КВТ, чтобы ее шансы найти правильный целевой рынок были бы максимальными? Не стоит сразу закупать сотни самолетов, чтобы быстро создать сеть национального масштаба; в этом случае предпочтительнее эмерджентная стратегия{141}. Принцип «главное построить, а там и клиенты появятся» в корне неверен. КВТ должна строить свою инфраструктуру в соответствии со спросом.

Какие «школы» опыта должны быть представлены в резюме руководителя компании? В идеале у исполнительного директора должен быть опыт выработки внеплановой стратегии, а также опыт вывода «подрывных» услуг на новые рынки. Если же КВТ выберет авторитетного топ-менеджера из какой-нибудь крупной авиакомпании, то это еще не будет означать, что она сделала самый лучший выбор. Такой руководитель прошел совсем другие «школы» опыта, и там его научили управлять бизнесом, основанным на совершенно других принципах. Скорее всего, такой руководитель устремит свой взгляд на те рынки, которые он лучше всего знает – крупные и измеримые.

Как выбрать инвесторов, чтобы шансы КВТ на успех были максимальными? Инвесторы не должны требовать немедленного роста, но должны требовать скорейшего получения прибылей. Только такие инвесторы действительно помогают выработать стратегию максимально быстро. Капитал, полученный от тех, кто жаждет как можно скорее увидеть, как новое предприятие вырастет до гигантских размеров, будет для этого предприятия смертным приговором. Если КВТ станет стремиться к быстрому росту, она неминуемо придет к требовательным клиентам, которых очень ценят могущественные лидеры.

Второе жизненно важное решение, которое должна принять КВТ, – это выбрать сеть создания стоимости. Проще всего было бы создать бизнес-модель, которая будет перекрываться с лидерскими сетями создания стоимости и подпитывать их, что увеличит приток пассажиров на самолеты компании. Но в главе 3 мы уже говорили о том, что когда сеть создания стоимости новой компании пересекается с лидерскими сетями, потенциал этой сети в долгосрочной перспективе снижается. И КВТ не будет исключением. Если же сеть создания стоимости КВТ будет независимой и обособленной, то лидеры не смогут с легкостью присвоить компанию. Независимая сеть позволит привлечь больше «непотребителей», а у компании будет достаточно времени для того, чтобы выработать свою особенную компетенцию, которая станет ее непобедимым оружием.

Конечно, КВТ наверняка придется решать и другие проблемы. Создание устойчивой инфраструктуры воздушных такси – очень сложная задача. Например, сегодня, поднимаясь на борт авиалайнера, мы знаем, что в том аэропорту, где приземлится наш самолет, есть развитая инфраструктура, включающая и такси, и прокат машин, – ведь нам еще предстоит добираться до конечного пункта назначения. С одной стороны, отсутствие такой инфраструктуры – некоторое препятствие для деятельности КВТ, но с другой – это новая возможность для компаний, которые занимаются прокатом машин (например, в сотрудничестве с КВТ они могут создать собственный инновационный «подрывной» сервис).

Мы считаем, что все эти проблемы можно решить. Правильный выбор целевого рынка и сети создания стоимости позволит КВТ занять неуязвимые позиции и стать одной из самых быстро и прибыльно растущих компаний XXI века.

Итоги анализа отрасли

Коммерческие авиаперевозки

Признаки изменений. Экономичные авиакомпании добиваются роста, работая в нижних секторах рынка; региональные авиаперевозчики создают растущие рынки благодаря новым условиям потребления транспортных услуг.

Конкурентная борьба. У лидеров есть стимулы, чтобы вступить в битву с авиакомпаниями-дискаунтерами; сети создания стоимости, принадлежащие региональным перевозчикам, перекрываются с лидерскими сетями, и потому лидеры могут легко присвоить региональные авиакомпании.

Стратегические решения. Основные решения, на которые следует обращать внимание, – это целевые маршруты и строение сетей создания стоимости; формирование независимых сетей создания стоимости и новой структуры маршрутов ускоряет «подрывные» процессы в отрасли.

Итак, наша теория предсказывает, что в ближайшее время в авиационной отрасли не произойдет никаких серьезных перемен, – все будет идти по-старому. Но в долгосрочной перспективе те тенденции и силы, которые мы описали, могут радикально изменить структуру отрасли.

Что касается производства самолетов, то гиганты Airbus и Boeing будут и дальше выяснять отношения, добиваясь полного контроля над верхними секторами рынка. Бесконечный поединок этих гигантов не дает им посмотреть по сторонам и увидеть ту реальную угрозу, которая должна была насторожить их уже давно. Производители реактивных самолетов для региональных перелетов будут продолжать «набирать высоту», устремляясь в более высокие сектора рынка. В один прекрасный день Airbus и Boeing обнаружат, что тот рынок, за который они борются, постоянно сокращается. Иными словами, у концерна Boeing очень небогатый выбор: либо купить одну из компаний (Embraer или Bombardier), либо самому заняться «подрывными» продуктами, например, создать новый рынок или выпустить модель самолета, которая приживется в нижних секторах рынка.

Ведущие коммерческие авиаперевозчики находятся в опасности – им угрожают сразу на нескольких фронтах. На рынок выходят все новые авиакомпании-дискаунтеры, которые в буквальном смысле наступают лидерам на пятки. И поскольку стимулы лидеров и новичков распределены вовсе не асимметрично, у экономичных компаний и их «подрывных» услуг вряд ли есть шансы на то, чтобы хоть как-то серьезно повлиять на структуру отрасли. Но новички все равно не дадут покоя лидерам, у которых нет в верхних секторах таких клиентов, чтобы можно было сосредоточиться исключительно на них. Самые лучшие перспективы – у тех авиакомпаний-дискаунтеров, которые найдут способы уменьшить ущерб, нанесенный ответными действиями лидеров.

В 90-е годы прошлого столетия рост авиационной отрасли в значительной мере объяснялся усилиями региональных авиакомпаний. И хотя может показаться, что национальные авиакомпании уже давно поглотили региональных перевозчиков, это не так: отношения между ними обречены на противостояние. Региональные авиакомпании совершенствуют свои услуги, и это создает лидерам дополнительные проблемы. Но так как даже независимые региональные авиакомпании существуют в рамках таких сетей создания стоимости, которые пересекаются с сетями лидеров, отношения национальных и региональных авиакомпаний скорее всего закончатся жестокими битвами, которые, впрочем, вряд ли серьезно изменят структуру отрасли.

Над отраслью нависли грозовые тучи. Вполне вероятно, что в будущем ни одна из компаний в принципе не сможет работать прибыльно. Что может вывести отрасль из этого тупика? Чего ждать? Ведущие авиакомпании, к примеру, могут направить ход «подрывного» процесса себе во благо, создавая дочерние подразделения или разрабатывая «подрывные» продукты собственными силами. Экономичные и независимые региональные авиакомпании, со своей стороны, могут сделать дерзкий ход – выпустить «подрывные» продукты на новые рынки, построив для этого совершенно независимые сети создания стоимости. Развитие авиатакси «от двери до двери» позволяет построить новые сети создания стоимости, ориентированные на «непотребителей». Любая из этих разработок способна изменить лицо всей отрасли.

Итак, основные выводы этой главы таковы.

• Сильные и слабые стороны компаний определяются их стимулами и компетенциями; именно благодаря особенностям распределения стимулов и компетенций новые компании получают возможность выйти на рынок. От стимулов и компетенций компании также будет зависеть то, как она отреагирует на «подрывные» процессы и рост конкурентов за счет «подрывных» продуктов.

• Для того чтобы действия лидеров не мешали новичку расти, он должен пользоваться асимметричным распределением стимулов (именно таков пример компаний Embraer, Bombardier, Southwest).

• Реакция лидеров на «подрывные» продукты и угрозу вытеснения зависит от ситуации в отрасли (например, от того, может ли компания без особого ущерба для себя покинуть нижние сектора рынка и переместиться в более высокие сектора, – из-за того, что ведущие авиакомпании не могут этого сделать, они вынуждены бороться).

• Компании, обладающие «подрывным» потенциалом, часто создают такие бизнес-модели, которые позволяют лидеру с легкостью поглотить новичка. Подобная бизнес-модель – результат того, что сети создания стоимости новичка пересекаются с сетями лидера.

• «Подрывной» потенциал компании резко возрастет, если она изберет правильный целевой рынок и создаст независимую сеть создания стоимости.

Полупроводниковая отрасль выросла на базе «подрывной» инновационной технологии, когда были открыты удивительные ниши рынка, где, собственно, и «подрастала» новая технологическая разработка. Последующие поддерживающие инновации были направлены на то, чтобы повысить быстродействие и увеличить мощность. Для того чтобы совершенствовать те параметры продукта, которые были недостаточно хороши, требовалось оптимизировать определенные участки цепочки стоимости, придав им взаимозависимую архитектуру. Закон сохранения интеграции, как мы уже знаем, гласит, что взаимозависимые оптимизированные зоны должны находиться в окружении модульных, конфигурируемых участков.