Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений Кристенсен Клейтон
Если здравоохранение – общественное благо, то «подрывные» процессы следует только поощрять
Наконец, последняя категория аргументов, выдвинутых критиками: если здравоохранение работает на общественное благо, то каждый человек заслуживает самого лучшего. «Подрывные» инновации в самом начале обычно не обладают всей функциональностью, которая есть у продуктов, уже утвердившихся на рынке. И так как новое предложение по качеству уступает старому, продолжают наши критики, то от «подрывных» услуг надо отказаться.
Но окончательно разобраться в этом вопросе нам поможет определение качества в сфере здравоохранения. С точки зрения нашего общества дорогие услуги, недоступные большинству людей, не являются качественными. Любой аргумент в защиту общественного блага должен отстаивать «подрывные» инновации, а не отрицать их. Мы видим, что исторически «подрывные» инновации всегда служили общественному благосостоянию, поскольку каждый «подрывной» продукт нес людям крайне желанный набор свойств. Не надо забывать, что хотя «подрывные» продукты и уступают существующим по некоторым эксплуатационным характеристикам, они выигрывают по другим параметрам – таким, как простота в использовании и удобство. Более того, благодаря низким ценам «подрывные» инновации помогают решать некоторые социальные проблемы, так как приобщают к качественному медицинскому обслуживанию более широкие слои населения.
У нашего здравоохранения свои проблемы. Кажется, в отрасли царит неразрешимый парадокс: лечение становится все дороже, но при этом мы считаем, что медицинские услуги должны быть доступны самым широким слоям населения. Будущее обещает еще более серьезные проблемы: поколение эпохи беби-бума подрастает, но подрастает с целым букетом хронических заболеваний, лечение которых обходится в крупные суммы. А поскольку интенсивное медицинское обслуживание, в котором хронический больной будет нуждаться всю жизнь, стоит очень дорого, цены на медицинские услуги будут и дальше расти.
Наша теория инноваций утверждает: одна из главных причин кризиса в сфере здравоохранения заключается в том, что большинство компаний неправильно понимают, что такое качество, и потому действуют не самым лучшим образом. Безусловно, есть ситуации, когда пациенту реально необходим специалист действительно высокого класса, и больной готов заплатить любые деньги за то, чтобы такой врач поставил ему диагноз и взялся его лечить. Но есть и другие ситуации – ситуации, когда пациент вкладывает в понятие «качество» совсем иное: например, удобство или низкие цены. В погоне за совершенствованием эффективности наша сегодняшняя медицина предлагает продукты на все случаи жизни, мало заботясь об этих вполне реальных потребностях. Если появятся «подрывные» инновационные продукты, то они помогут решить именно такие проблемы пациентов. Результатом «подрывных» процессов в отрасли может стать медицина, которая хорошо справляется со сложными случаями, но одновременно предлагает удобные, недорогие решения для «непотребителей» и потребителей со скромными запросами.
Наша теория помогает предвидеть грядущие перемены. Расходы на медицинское обслуживание постоянно растут, поэтому отрасль превращается в настоящее «золотое дно», и лучшие умы мировой экономики уже бьются над тем, как можно использовать новые возможности. Наука настойчиво предлагает свои последние достижения для широкого применения в медицине, и, как нам подсказывают уроки истории, это предложение будет востребовано. Благодаря успешным «подрывным» инновациям лечение в конце концов превратится в комплекс профилактических мер, что позволит каждому из нас тщательнее следить за своим здоровьем. А возможности открываются совершенно невероятные – причем возможности не только получать прибыль, но и повышать общественное благосостояние: компании, предлагающие инновационные продукты, помогают потребителям сделать правильный выбор между ценой, качеством и доступностью.
Итак, проанализировав здравоохранение, мы пришли к трем основным выводам.
• Благодаря научному прогрессу возникают новые классификационные схемы, разрабатываются правила, в соответствии с которыми в медицине создаются лечебно-профилактические процедуры.
• Благодаря возникновению таких правил менее квалифицированные медицинские работники могут делать то, что раньше требовало большого опыта и глубоких специальных знаний.
• Внерыночные силы влияют на ситуацию на тех рынках, где появляются инновации, так как стимулы и возможности в отрасли во многом зависят от действия этих сил.
Глава 9
Инновации за рубежом
Применение теории для оценки корпоративных и государственных стратегий
Что мы можем узнать о макроэкономической стратегии государства, если рассмотрим ее с точки зрения теории инноваций? Что может сделать правительство страны для того, чтобы поощрять «подрывные» инновации в самых разных сферах? Какие политические решения препятствуют появлению и развитию инновационных продуктов? Как компания должна подходить к вопросам о расширении своей деятельности за рубежом? Можно ли реализовать «подрывной» инновационный проект за рубежом? И что такое отсутствие потребления на международном уровне?
В предыдущих четырех главах мы продемонстрировали, как теория инноваций помогает внести ясность в представления о будущем той или иной отрасли. В предпоследней главе нашей книги мы отклонимся от намеченной линии, чтобы показать, как с помощью этой же теории можно углубиться в некоторые вопросы, возникающие при анализе любой отрасли. Мы уже знаем, что теория – полезный инструмент, который помогает рассматривать весьма многие вопросы, например те, что связаны с брендингом или исследованиями и разработкой{178}. Основная цель этой главы – показать, как надо использовать теорию инноваций, чтобы оценивать макроэкономическое положение страны и анализировать стратегию тех компаний, которые намерены расширяться в международном масштабе.
Вот две основные идеи, которые мы хотим донести до читателя в этой главе.
1. Если при прочих равных условиях экономическая система государства создает стимулы и возможности для инноваций, то у этого государства очень хорошие перспективы длительного экономического роста.
2. Если компания будет следовать принципам работы с «подрывными» инновациями в процессе расширения на международном уровне, она обеспечит себе высокий потенциал роста. Когда такая компания находит способ выйти к «непотребителям» на зарождающихся рынках, она получает в награду блестящие возможности роста.
Оценка макроэкономики страны: вращается ли колесо «подрывных» процессов
Для того чтобы прогнозировать будущее той или иной компании, необходимо понимать макроэкономическую ситуацию страны, где работает эта компания. В конце концов, если большую часть своих доходов компания получает за счет работы в одной стране, и в этой стране начинается глубокий экономический кризис, то эту компанию ждет весьма печальное будущее. При прочих равных условиях мы ожидаем, что компании, которые ищут новые возможности в тех странах, где все готово для роста, окажутся в более выгодном положении, чем компании, работающие в государствах, где темпы и объемы производства падают, а цены и безработица растут. Для того, чтобы анализировать экономическую стратегию отдельно взятого государства, есть целый ряд полезных научных методик, например, базовый макроэкономический анализ, теория кластеров, теория сравнительных преимуществ{179}. Но аналитикам, которые занимаются экономической стратегией на уровне государства, стоит добавить в свой арсенал еще один инструмент. Применение этого инструмента позволит им узнать, благоприятствует ли экономическая обстановка в стране «приливу» инновационных «подрывных» продуктов. В этом разделе мы расскажем, в каких условиях приходит в движение колесо «подрывных» процессов; мы также объясним, что могут сделать лица, определяющие экономическую политику, для снижения вероятности экономических кризисов в стране{180}.
Многие блестящие ученые, занимавшиеся проблемами экономики и бизнеса, посвятили всю свою деятельность поискам ответа на вопрос: какую стратегию стоит избрать государству, чтобы добиться роста экономики, повышения производительности и занятости. И все-таки здесь остается еще немало загадок. Рассмотрим пример Японии. С начала 60-х до конца 80-х годов XX века специалисты восхваляли такие особенности ее экономики, как быстрый рост сбережений; пожизненное сохранение рабочего места; мощные конгломераты компаний, складывающиеся вокруг крупного банка (кэйрэцу); мудрое вмешательство правительства – а именно, активные действия Министерства внешней торговли и промышленности (МВТП). Все эти факторы, по утверждению экспертов, лежат в основе того, что мы называем «японским экономическим чудом». Благодаря значительным сбережениям появлялись средства для инвестиций. Благодаря тому, что человек приходил в компанию и работал в ней всю жизнь, компании могли больше думать о своих интересах в долгосрочной перспективе, а не гнаться за преходящими капризами рынка. Благодаря тому, что сети создания стоимости у компаний, входящих в один конгломерат, пересекались, каждая отдельная компания получала преимущество от эффекта масштаба. Благодаря вмешательству государства лучшие компании успешно осваивали новые рынки. Все эти явления стали достоянием широкой публики; многие предсказывали, что наступят времена, когда во всем мире воцарится менеджмент в японском стиле.
Внезапная перемена произошла в 90-х годах: эксперты клеймили Японию позором за высокие темпы роста сбережений, за пожизненное сохранение рабочих мест, за мощные конгломераты компаний и за то, что правительство активно вмешивалось в экономику страны. Все это, утверждали эксперты, усугубляет тяжелые болезни японской экономики. Обратная сторона роста сбережений – отсутствие потребления. В компании, нанимающей сотрудников пожизненно, процветает реакционное мышление, и ее развитие замедляется. Сложная система связей внутри конгломерата также не способствует переменам. Что же касается вмешательства правительства, то от этого всем становится еще хуже. Теперь японский стиль менеджмента представлялся всем неудачным экспериментом, который ни одна страна в мире не решилась бы повторить.
Но как же так получилось, что одна и та же страна сначала была во всем права, а потом стала во всем не права? Ответ на этот вопрос можно, в частности, получить, если рассмотреть события сквозь призму нашей теории.
Вспомните, какие компании в первую очередь ассоциируются у вас с «японским экономическим чудом». Это корпорации Toyota, Sharp, Matsushita, Sony, Nippon Steel, Kobe Steel, Canon. Все эти корпорации добились роста и добрались до таких вершин, буквально «оседлав “подрывные” инновации». Корпорация Toyota утвердилась на рынке, выпустив «подрывную» модель автомобиля – недорогую Corona. Корпорация Sony представила целую серию «подрывных» инноваций, получивших всеобщее признание, – взять хотя бы транзисторные радиоприемники. Корпорации Nippon Steel и Kobe Steel начали экспортировать недорогую сталь, предназначенную для низших секторов американских рынков. Корпорация Canon разработала настольный копировальный аппарат, чтобы изготовление копий стало доступно самым широким слоям населения. И так далее.
После того, как первые продукты этих компаний утвердились на рынках, компаниям понадобились крупные инвестиции, чтобы начать движение по траектории усовершенствований, ведущей в более высокие рыночные сектора. Стратегия была ясна. Так как сотрудникам предстояло проработать в своей компании всю жизнь, компания вполне могла сосредоточиться на долгосрочных перспективах, что в те времена было насущной необходимостью. Правительство помогало компаниям осваивать иностранные рынки. Благодаря все новым и новым виткам инноваций надпись «made in Japan» стала источником гордости для многих потребителей, а не просто указанием страны-изготовителя. Корпорации Sony, Sharp, Matsushita вошли в число самых известных и уважаемых во всем мире производителей высококачественной потребительской электроники. Все эти корпорации донесли свои продукты до наиболее взыскательных потребителей. И все они добились статуса крупнейших мировых фирм.
Но, как и многие ведущие компании, эти японские корпорации не смогли избежать дилеммы инноватора. Новые возможности, новые продукты для «подрывных» рынков, обещавшие выход на следующий виток мощного роста, вдруг показались неинтересными, а рынки, для которых они были предназначены, – маленькими и недостаточно определенными. Отточенные, хорошо отработанные процедуры этих корпораций теперь больше подходили для конкуренции на сложившихся рынках, но никак не помогали активно создавать новые рынки. Серия слияний среди хворых корпоративных «монстров» принесла некоторую стабильность, но за эту стабильность пришлось заплатить немалую цену. Те возможности, которые казались слишком скромными и не вдохновляли крупные компании, стали казаться еще более незначительными и непривлекательными компаниям, возникшим в результате слияния гигантов. МВТП все 15 лет до этого в основном занималось рынками классических поддерживающих инноваций (к таким относятся, например, рынок компьютеров пятого поколения или рынок телевизоров с высоким разрешением). Все дело в том, что только на таких рынках возможно жесткое планирование. Когда планирование осуществляется из центра, компания или даже вся отрасль может уверенно выводить новые поддерживающие инновации и продвигаться по заданной траектории технологического прогресса; но такое планирование бесполезно, если речь идет о поиске рыночной ниши для «подрывного» продукта{181}. Иными словами, МВТП в состоянии разрабатывать решительные планы только тогда, когда «подрывные» продукты уже утвердились, а те сектора рынка, которых не достигли пока те или иные товары и услуги, очевидны и измеримы. Но тщательное планирование до того, как компании удастся занять рыночную нишу, приведет к тому, что инвестиции уйдут на разработку технологии, избыточной с точки зрения качества.
А теперь сравним опыт Японии и США. Экономика США в начале XXI века безусловно резко затормозилась в своем развитии. Однако следует помнить, что все эти несчастья наступили после двух десятилетий беспрецедентного процветания. Никто не верит, что игра окончена, и что экономическая модель США потерпела крах. С некоторой точки зрения компании США в своем развитии следовали той же основной схеме, в соответствии с которой развивались японские компании. Большинство компаний создали новый рынок лишь однажды за всю свою историю. И затем все их силы и ресурсы уходили только на то, чтобы использовать эту возможность и продвигаться в более высокие сектора рынка. Движение вверх воодушевляет и приносит свои награды. Кажется, что все идет как нельзя лучше. Но в какой-то момент рост неизбежно останавливается, и компания с удивлением обнаруживает, что очередное поколение «подрывных» продуктов ей совершенно неинтересно. Как вы думаете, что происходит потом? В США сценарий часто бывает таков: руководитель поневоле уходит, унося с собой свои идеи и «подрывные» технологии; затем он находит каких-нибудь инвесторов и выпускает на рынок новый «подрывной» продукт, идя войной на утвердившихся лидеров. Или же другие предприниматели, «пронюхав» о новых возможностях, находят инвесторов и атакуют компанию – выпускают на рынок «подрывной» продукт. Когда «подрывная» в недавнем прошлом компания переходит в разряд лидеров, ее рост останавливается, и мы снова задаемся вопросом: а что потом? Потом весь цикл повторяется заново, и так в экономике США уже было много раз.
Компании Кремниевой долины уже давно стали легендарными: они сами порождают мириады своих же собственных конкурентов. Корпорация Intel – ведущий производитель полупроводниковых схем – была основана теми, кто в 60-е годы ушел из «пионерской» компании отрасли – Fairchild Semiconductors. Руководители уходили и из ныне работающих компаний, выпускающих процессоры, – и в результате создавались компании следующего поколения, такие, как Xilinx и Altera. Недовольный руководитель сетевого гиганта Cisco ушел, чтобы основать Juniper Networks. Подобные явления происходят и за пределами Калифорнии. Майкл Блумберг разработал свой «подрывной» информационный терминал (теперь известный всему миру как «терминал Блумберга») после ухода из компании Salomon Brothers. Но порождать новые и новые волны «подрывного» роста может даже отрасль, где не принято такого рода «отцеубийство». Вспомните розничную торговлю. Появление каждого из нескольких поколений «подрывных» продуктов, следовавших друг за другом, сопровождалось одними и теми же событиями: лидер ниспровергнут, потребители торжествуют победу, «подрывная» компания сама становится лидером, и так заново с самого начала.
Такой цикл мы называем колесом «подрывных» процессов: компания выводит свой «подрывной» продукт на рынок и утверждается на первоначальном плацдарме; идет бурный рост; затем рост останавливается; оказывается, что компания не в состоянии реализовать никаких новых идей своими силами; руководители уходят, или другие предприниматели объединяются и получают инвестиции, чтобы сформировать новый бизнес и утвердиться на новых рыночных плацдармах. Это и есть ядерный микроэкономический двигатель макроэкономического роста (он изображен на схеме 9.1). Многие из тех авторов, кто в 80-е годы прошлого века утверждал, что американский стиль менеджмента устарел, а будущее – за японским подходом, впоследствии объясняли бурный рост американской экономики именно успехами менеджмента в американском стиле. И все же мы не можем приписать заслуги экономического роста США развитию менеджмента в американском стиле – с тем же успехом мы будем объяснять экономические проблемы Японии упадком японского стиля менеджмента. Просто Соединенные Штаты смогли по новой пройти весь цикл «подрывных» преобразований, и не один раз{182}. Японцам это оказалось не под силу.
В ходе наших исследований мы выделили шесть факторов, приводящих в действие колесо «подрывных» процессов.
1. Рынок талантливых кадров – гибкий рынок, поощряет предпринимательский дух и риски, способствует миграции кадров между компаниями.
2. Рынки капитала – помогают компании начать новый «подрывной» бизнес и расти, прибыльно используя «подрывные» возможности. Однако если на рынке капитала процветает политика, способствующая долговому финансированию, то колесо «подрывных» процессов буксует. Помните, что рынок «подрывного» продукта в самом начале очень мал, а его развитие – непредсказуемо. Когда проект финансируется банком, инвесторы требуют почти полной предсказуемости и мощного притока выручки. У банковских инвесторов просто отсутствует гибкость, необходимая для работы в стиле эксперимента, импровизации, – а именно так, сквозь туман, окутывающий все новые рынки, компания нащупывает путь для «подрывного» продукта.
3. Неограниченные рынки продуктов – на таких рынках в изобилии имеются и стимулы, и возможности (в частности, обеспечивается доступ к «непотребителям» и пресыщенным потребителям). Одна из важных составляющих успеха – умение компании найти или создать новые дистрибьюторские каналы, поддерживающие «подрывную» бизнес-модель.
4. Поддерживающая инфраструктура – способствует образованию новых компаний; подразумевает соответствующую налоговую политику, а также участие организаций-посредников, которые обеспечивают своего рода «смазку», чтобы «подрывные» процессы протекали максимально гладко. Это те организации, которые предлагают обучение и помогают получить образование; проводят исследования рынка; контролируют предприятия и отвечают за их аккредитацию.
5. Яркая динамика отрасли – конкуренция и активное взаимодействие компаний на рынке заставляют их создавать новые бизнес-модели.
6. Исследования и разработки – нужна обстановка, благоприятствующая исследованиям, которые ориентированы на то, чтобы изменить привычные представления потребителя о соотношении цены и качества, и несут новые технологии на новые рынки; разумеется, важно помнить и о защите авторских прав.
Все эти факторы взаимодействуют друг с другом и создают обстановку, которая способствует развитию «подрывных» инноваций. Например, отсутствие миграции на японских рынках труда не дает «развернуться» руководителям предприятий, способным порождать «подрывные» идеи. И поскольку идея принадлежит руководителю, а уйти он не может, то нет и предпринимателей, готовых реализовать «подрывную» идею и ищущих поддержки капитала. Все это означает, что не сложилась инфраструктура капитала, направленного на поддержку риска, – капитала, который можно было бы использовать для финансирования предприятий, обладающих «подрывным» потенциалом. В итоге отсутствие новых «подрывных» предприятий тормозит рост.
В целом наша модель предсказывает: потенциал долгосрочного «подрывного» роста чаще всего возникает, когда обстановка благоприятствует тому, что на государственном уровне развиваются процедуры, которые поддерживают рост «подрывных» компаний и рынков. Конечно, можно просто придерживаться подхода, ориентированного на нижние сектора рынка, и выигрывать за счет стоимости ресурсов (например, низкого уровня оплаты труда); но эта стратегия очень ненадежна. Только благодаря процедурам, регулирующим деятельность большого числа компаний, страна может создать собственные конкурентные преимущества перед другими государствами. Мы уверены, что именно процедуры, охватывающие взаимодействие компаний на рынке, – один из тех факторов, которые превращают отраслевые «кластеры» в мощный источник конкурентных преимуществ. Да, в большинстве стран такие кластеры возникают по отраслевому принципу; но мы уверены, что группа компаний, которая была создана в результате успешной реализации «подрывного» продукта, выведенного на новые рынки, также может стать настоящим двигателем роста.
Как можно применить все сказанное нами к тем компаниям, которые работают за пределами Японии и Соединенных Штатов? Например, Сингапур добился необычайного успеха в создании конкурентных отраслевых кластеров, и сейчас именно силами таких кластеров производятся товары, входящие в число лучших в мире. Но в конце 90-х годов рост экономики этой страны замедлился. В 2001 году уровень ВВП Сингапура резко упал. И даже несмотря на оживление экономики в 2002 году, эту страну все еще ожидают проблемы. Компании Сингапура уже добрались до самых верхних секторов рынка. Чтобы поднять уровень жизни на следующую ступень, стране необходима новая волна роста, и ее источником станут компании, производящие «подрывные» продукты.
Властям Сингапура следует обратить внимание на Тайвань – развитие страны выходит за рамки того, что называют капитализмом Шумпетера. Не многие тайваньские компании пытаются идти в решительную атаку на могущественных конкурентов мирового уровня. Вместо этого в стране каждый год появляются тысячи новых компаний, и большинство из них разрабатывают стратегию с расчетом на «подрывные» рынки. Например, компания Taiwan Semiconductor (мы уже вкратце рассказали о ее деятельности в главе 7) всячески избегает лобовых столкновений с ведущими компаниями (в частности, с корпорацией Intel). Компания Taiwan Semiconductor начала с производства достаточно простых микропроцессоров. Компания Quanta – производитель-субподрядчик – также начала свою деятельность с самых простых вещей: выпуска на заказ полуготовых ноутбуков, «баребонов» (такие ноутбуки производятся без модуля памяти, жесткого диска и процессора). Мало-помалу компания захватывала и некоторые прилегающие зоны цепочки создания стоимости. К 2003 году в распоряжении компании был весь процесс производства ноутбуков – одновременно компания занималась моделированием и проектированием для таких заказчиков, как Dell и Apple{183}. И хотя в экономике Тайваня присутствуют многие факторы, реально необходимые для экономического подъема и роста, страна все равно уязвима: ведь ей пока не удалось создать «подрывной» двигатель, двигатель создания новых рынков, на национальном уровне.
Что можно сказать о Южной Корее? Рост южнокорейской экономики в значительной мере обусловлен формированием мощных конгломератов, куда входят компании разных отраслей, сгруппировавшиеся вокруг материнской корпорации (так называемые чеболи). Такие конгломераты пользуются низкой стоимостью трудовых ресурсов и субсидиями правительства, чтобы вырваться на крупные рынки – такие, как судостроение, сталелитейная промышленность, производство автомобилей, потребительской электроники, устройств памяти. Корейские компании – например, Hyndai, Samsung, Daewoo – добились невероятного успеха, мобилизовав свои ресурсы, с тем чтобы атаковать серьезных конкурентов мирового уровня. Эти корейские компании пока не достигли самых высоких секторов рынка, а значит, потенциал роста у них еще есть. Но, как нам кажется, задачи, стоящие перед компаниями, вполне ясны. По мере того, как корейские компании будут расти, а преимущество, которое дает им низкая стоимость труда, будет исчезать или уходить в другие страны, Корея должна подготовить следующую команду «подрывных» компаний. Попытки экономических реформ в стране увенчались некоторым успехом – в частности, те реформы, которые стимулируют инновации в областях, связанных с коммуникациями.
Весь наш аппарат вполне применим и к развивающимся странам; он помогает оценить в них экономические процессы. К примеру, недавний рост китайской экономики стал результатом прямых иностранных инвестиций: зарубежные предприятия пользовались низкой стоимостью труда в Китае. В Индии появились такие компании, как Dr. Reddy’s Lab, Wipro, Infosys – и их бизнес-модели носят, по всем признакам, «подрывной» характер. Наша теория предсказывает, что Индия создаст потенциал для более долгосрочного роста своей экономики, если экономические условия в стране не изменятся и будут в дальнейшем также благоприятствовать процветанию «подрывных» компаний{184}.
Само собой разумеется, что если компании любой из этих стран осмыслят наши идеи, сделают соответствующие выводы и разработают специальные процедуры, обслуживающие «подрывные» проекты на регулярной основе, то многие из тех факторов, которые до сих пор играли важную роль, просто перестанут быть значимыми. Например, Корея сильно выиграет от развития «подрывных» продуктов и процессов даже несмотря на то, что многие факторы местной экономической ситуации (отсутствие миграции на рынке труда, нехватка капитала для предприятий на стартовом этапе, юридические ограничения на создание новых предприятий) препятствуют появлению новых, «подрывных» компаний. Если индустриальные конгломераты научатся создавать и развивать «подрывные» проекты, то все это будет не так уж страшно. В этой ситуации гораздо большее значение приобретут юридические ограничения, распространяющиеся на определенные рынки, а также решения, связанные с деятельностью отдельно взятых компаний: ведь эти меры регулятивного характера очень сильно повлияют на то, какие решения относительно своей деятельности будут принимать сами компании.
В самом деле, компании мирового уровня, которые учатся применять принципы управления «подрывными» инновационными проектами и решают создавать новые растущие рынки за рубежом, вполне могут продемонстрировать всем, как изменить положение дел к лучшему, – не только для себя, но и для многих беднейших стран мира. В следующем разделе мы покажем, какие возможности откроются компании, которая решится на «большой прыжок вниз», к самому основанию мировой пирамиды доходов.
Оценка международной стратегии компании: «большой прыжок вниз»
Компания, которая надеется создать новый растущий бизнес, должна выбрать одну из трех принципиально разных стратегий выхода на рынок{185}. Первая стратегия – создавать продукты более высокого качества, чем продукты конкурентов, уже работающих в отрасли, и, продвигая эти новинки на рынке, постепенно уводить у конкурентов их самых ценных клиентов. Вторая стратегия – создать бизнес-модель, основанную на снижении издержек: в рамках такой модели новые «подрывные» продукты предлагаются в нижних секторах рынка. Они ориентированы на потребителей, наиболее чувствительных к ценам. Третья стратегия – это работа с «непотребителями». Но даже после того, как компания утвердится на рынках своей страны и захочет осваивать рынки зарубежных стран, выбор у нее останется прежним. И к этому выбору компания приходит неизбежно. Надо добиваться роста. Рынки той или иной страны конечны. Когда компания исчерпает все возможности роста на рынках своей страны, она будет вынуждена либо задуматься о том, чтобы создать новые рынки здесь, в своем отечестве, либо обратить свой взор за рубеж, чтобы утолить свою жажду роста там. Внешние аналитики, оценивающие стратегию роста компании на международном уровне, должны обращать внимание на то, насколько тщательно эта компания соблюдает основные принципы реализации «подрывных» инноваций, когда выходит на зарубежный рынок.
Давайте рассмотрим такой простой пример. Гипотетическая американская компания (дадим ей оригинальное название – Amcom) разрабатывает стратегию деятельности на международном уровне. Какие решения ей предстоит принять? Прежде всего, компания должна определиться с выбором страны. Стоит ли браться за то, чтобы обслуживать состоятельных потребителей – французов, корейцев, австралийцев? Или ей следует предлагать свои товары потребителям со средним уровнем дохода – в Китае, Чили, Таиланде? Или, наконец, стоит обратиться к жителям бедных стран – таких, как Индия, Кения, Бурунди?{186}
После того, как Amcom остановится на конкретных странах, компания должна решить, с какими именно категориями потребителей она будет работать: с теми, чьи доходы выше среднего, со средним классом или с теми, чей доход ниже среднего?
Применив нашу теорию РПЦ, мы сможем предсказать, какие решения компания примет в каждом случае. Какая стратегия лучше всего соответствует ценностям компании Amcom? Для компании наиболее естественно ориентироваться на таких потребителей в зарубежных странах, которые мало чем отличаются от ее основных клиентов на рынках страны. Поэтому на первый взгляд покажется вполне разумным, что компания Amcom решит работать с состоятельными зарубежными потребителями. Если бы компания избрала путь в менее богатые страны, она все равно бы ориентировалась на самых обеспеченных жителей этих стран, предлагая им свои высококачественные продукты – те самые, которые позволяли ей получать высокие прибыли на рынках своей страны. Мы охарактеризуем такой подход как поддерживающую стратегию. Можно составить солидный список компаний, которым удалось добиться некоторого скромного роста за счет того, что они направили свои мощные ресурсы на вытеснение ведущих зарубежных компаний, а затем заняли их место на траектории поддерживающих улучшений. Однако такого рода поддерживающая стратегия вряд ли поможет добиться серьезных, крупных волн экономического роста.
Например, совершенно очевидно было, что корпорация General Motors решила бороться на рынках со сложившимся потреблением, когда в конце 90-х годов она построила завод по выпуску автомобилей Buick в Китае. Таким образом, автомобиль Buick выступил против других престижных марок, таких, как Mercedes, BMW, Lexus, и начал борьбу за сердца и кошельки самых состоятельных жителей Китая. Все эти усилия увенчались некоторым скромным успехом, но не принесли мощного роста. Попытка выиграть эту битву обходилась очень дорого. Даже если GM в конце концов и победит, то обнаружить рынки экспорта для произведенных в Китае машин ей, скорее всего, будет весьма трудно. В Китае отсутствует инфраструктура (в частности, материалы и поставщики), необходимая для того, чтобы производить машины, которые по уровню функциональности и надежности соответствуют требованиям западноевропейских и североамериканских потребителей. Список американских компаний, которые следуют тому же сценарию в надежде хоть как-то выйти на изобилующие выгодными потребителями рынки развивающихся стран, можно еще долго продолжать, – и надо ли говорить о том, что таким компаниям приходится очень нелегко{187}.
«Низы из низов»: на самое дно
Мы уже много писали о том, какой мощной может быть стратегия, если в ее основе лежит «подрывная» инновация. Список компаний, которые начинали с полноценных «подрывных» инноваций, практически совпадает со списком тех акций, которые нам хотелось бы купить. «Подрывные» инновации, особенно инновации, ориентированные на новые рынки, – мощное оружие, ведь именно они служат источником роста. Если американским и японским компаниям удалось добиться мощного прибыльного роста за счет того, что они обслуживали «низы верхушки» пирамиды, изображающей категории населения (см. схему 9.2), то представьте себе, что будет, когда компания найдет способ пробиться к потребителям у самого основания пирамиды, – и какой потенциал роста лежит там!
У самого основания пирамиды – изобилие «непотребителей». Если компании удастся занять плацдарм именно в этих секторах, то ее «подрывной» потенциал составят 6 миллиардов человек! Потребители на некоторых из этих рынков будут счастливы, даже получая совсем немного. На схеме 9.2 мы изобразили такой «большой прыжок вниз». На схеме видно, что в странах с достаточно высоким доходом на душу населения (выше 10 тысяч долларов в год) проживает всего 1 миллиард человек, тогда как в государствах, где средний доход на душу населения составляет менее 4 тысяч долларов в год, проживает более 2,5 миллиардов человек. Чем дальше вниз удастся пробраться компании, тем больше «непотребителей» ей удастся охватить, а значит, тем сильнее вырастет ее «подрывной» потенциал{188}.
Но как компания может реализовать этот подход на практике? Мы рассмотрим подробно три конкретных примера: попытку корпорации GM выпускать малогабаритные автомобили в Китае; попытку китайского производителя разрабатывать и выпускать «подрывные» потребительские продукты – микроволновые печи; и, наконец, попытку бангладешского концерна создать бизнес в сфере телекоммуникаций. Каждая из трех компаний ориентируется на категории населения, расположенные ниже, чем целевые рынки предыдущей: корпорация GM в качестве целевых потребителей избрала «среднюю серединку», компания Galanz (китайский производитель микроволновых печей) – нижние слои «серединки», а бангладешский концерн Grameen выходит на «низы низов». В случае успеха каждая из трех компаний создаст себе огромный потенциал роста.
Корпорация GM и ее малогабаритные автомобили
В 2002 году корпорация GM объявила о совместном проекте с китайской компанией: планировалось выпускать и продвигать на рынках малогабаритные автомобили. И хотя завод Buick построен так, чтобы на нем можно было собирать машины, удовлетворяющие требованиям самых обеспеченных категорий среднего класса, программа выпуска малогабаритных автомобилей, на наш взгляд, в большей степени ориентирована на реализацию «подрывного» потенциала. Малогабаритные автомобили, как явствует из названия, – это машины небольшого размера, они просты в обращении и потребляют небольшой объем топлива, а стоят относительно недорого (3000 долларов). Такие автомобили вполне могут понравиться китайским представителям среднего класса – тем, кто до сих пор не имел возможности приобрести машину. Это «непотребители», которые будут довольны даже относительно простым продуктом.
Такая стратегия, ориентированная на «непотребителей» китайского рынка, как представляется, имеет более солидный «подрывной» потенциал, нежели попытки GM предлагать китайским потребителям роскошные марки. Если корпорации GM удастся создать такую бизнес-модель и такую платформу для своих продуктов, что продажа машин стоимостью 3000 долларов в Китае начнет приносит хорошие прибыли, то этот бизнес станет идеальной основой для последующего продвижения в более высокие сектора рынка. Корпорация может начать выпускать машины чуть побольше, с большей мощностью, продавая их на других зарождающихся и развивающихся рынках – в Таиланде, России, странах Восточной Европы и Латинской Америки. Последующие поколения продуктов по цене 8000 долларов уже способны взорвать американский рынок подержанных машин. В конце концов этот бизнес неизбежно вступит в борьбу на рынке новых автомобилей в США. Но если корпорация решит выйти на этот рынок напрямую с самого начала, то это будет равноценно самоубийству китайского подразделения; ведь американский рынок требует более высоких эксплуатационных характеристик и более высоких стандартов надежности. Это был бы совершенно безумный шаг, потому что «подрывная» траектория усовершенствований заключает в себе гораздо более высокий потенциал роста для корпорации GM.
Но это лишь одна из причин того, почему «прыжок вниз» дает компании так много. Если компания обнаружит экономичный способ разрабатывать недорогие продукты, она сможет создать такую бизнес-модель, которая станет ее главным активом, ее настоящим стратегическим оружием. Такая бизнес-модель выступит в качестве базы – и именно благодаря этой базе компания сможет сокрушить и вытеснить конкурентов на других рынках.
Компания Galanz и микроволновые печи
Добьется ли успеха корпорация GM, сумеет ли она извлечь выгоду из такой интересной возможности, – это мы узнаем не раньше, чем через несколько лет. Но есть в Китае и другое предприятие, которое уже продемонстрировало свой потенциал: этой компании удалось пробиться еще ближе к основанию пирамиды, чем корпорации GM с ее малогабаритными автомобилями. Китайская компания Galanz создала «подрывные» микроволновые печи, первыми покупателями которых стали китайские «непотребители»; а затем бизнес компании вырос настолько, что теперь она занимает значительную долю мирового рынка микроволновых печей{189}.
В 1992 году компания Galanz занималась производством тканей и одежды; ее руководители, что вполне естественно, искали пути, ведущие к росту. Вряд ли выбор микроволновых печей был основан на какой-то логике. Этот рынок достиг стадии зрелости, стал насыщенным и неуклонно сокращался. У большинства потенциальных потребителей на рынках развитых стран микроволновые печи уже были. Качество этих продуктов уже давно было избыточным – они обладали бльшими возможностями, чем это требовалось значительному числу потребителей.
Компания Galanz могла бы избрать «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, используя относительно низкую стоимость труда в Китае, а затем экспортировать недорогие микроволновые печи на сложившиеся рынки развитых стран. На какое-то время это дало бы результат, но только до тех пор, пока все мировые производители микроволновых печей не «переберутся» в Китай с его дешевой рабочей силой, – когда это случится, стратегия низких издержек превратится в стратегию равных издержек. Поэтому компания Galanz решила ориентироваться на «непотребителей» в собственной стране. В большинстве китайских квартир кухни очень маленькие, и там довольно трудно размещать крупные микроволновые печи, сделанные с расчетом на кухни западноевропейских квартир. Основатель компании Galanz Циндэ Лян принял решение о разработке небольшой модели, которая была бы дешевой, простой в обращении и потребляла бы немного энергии. И несмотря на ограниченную функциональность, этой модели удалось победить отсутствие потребления.
Компания начала с малого. В 1993 году ее доля рынка составляла жалкие 2 %. Но объем продаж компании постоянно рос. Лян извлек выгоду из эффекта масштаба, снизив цену на продукты, и это начало привлекать внимание все большего и большего числа китайских потребителей. К 2000 году компания практически завладела всем китайским рынком – ее доля составляла 76 %. И едва компании удалось разработать бизнес-модель, позволявшую получать прибыли при низких ценах, как стали представляться более перспективными и заманчивыми инвестиции в совершенствование продукта, с тем чтобы придать ему новые эксплуатационные характеристики и новую функциональность. Ведь усовершенствованный продукт вполне мог пробиться не только в более высокие сектора китайских рынков, но и на сложившиеся рынки развитых стран. Компания Galanz неуклонно продвигалась в верхние сектора рынка: появлялись более крупные модели с разнообразными функциями, и они вытесняли модели лидеров с рынка микроволновых печей даже в развитых странах. К 2002 году компания завоевала 35 % мирового рынка.
В 2000 году компания попыталась повторить собственный успех, выйдя на рынки домашних систем кондиционирования воздуха: она выпустила систему кондиционирования, предназначенную для нижних секторов рынка, и это стало началом «подрывного» процесса в отрасли. Система, предложенная компанией Galanz, была простой, недорогой, потребляла небольшое количество энергии и вполне подходила для того, чтобы охлаждать воздух в небольших домах и квартирах – именно в таких, в каких живет большая часть китайцев. Этим категориям населения, классическим «непотребителям», даже продукты с относительно ограниченными возможностями кажутся манной небесной. Если компания снова разработает для своих продуктов бизнес-модель и платформу, которые позволят ей получать высокие прибыли при низких ценах (а именно такими должны быть цены, чтобы потребители со средним уровнем дохода смогли стать счастливыми обладателями кондиционеров), то в ее руках окажется еще один успешный «подрывной» бизнес. И тогда атаковать последовательно один за другим рынки развитых стран не составит большого труда.
Концерн Grameen и телекоммуникации
Но можно ли прорваться к самому основанию пирамиды? Есть ли разумные способы продавать продукты таким потребителям, которые зарабатывают менее двух долларов в день?{190} Несколько бангладешских предприятий, объединенных под общим названием Grameen, создали целую сеть подразделений и дочерних компаний, обладающих значительным «подрывным» потенциалом{191}. Один яркий пример – это Grameen Telecom, компания, которая распространяет информационные и телекоммуникационные технологии в сельских районах Бангладеш.
Хотя большинство из нас, жителей развитых странах, принимают телефон как нечто само собой разумеющееся, приходится признать, что почти половина населения Земного шара не имеет доступа к надежному телефонному сервису. В некоторые районы просто невозможно провести телефонные линии в силу местных условий и ландшафта. Если построить в таком районе сеть, то стоимость телефонных звонков для местного жителя составит сумму, равную его среднему годовому доходу. Но на то и существуют «подрывные» продукты.
Там, где большинству кмпаний ситуация показалась бы безнадежной, компания Grameen Telecom увидела значительные возможности. В чем состоял ее подход? В том, чтобы нести услуги беспроводной связи в самые бедные слои населения. Компания наняла женщин, предоставив им кредит в 175 долларов. Этот кредит покрывал стоимость мобильного телефона, обучения и небольшой солнечной батареи для зарядки. Таких сотрудниц называли «мобильные женщины Grameen». Женщина, которая получила сотовый телефон и научилась им пользоваться, стала предлагать телефонную связь своим односельчанам, взимая поминутную плату за каждый звонок.
Пользователи очень довольны этим сервисом. Он удобен для них и стоит недорого. Обитатели сельских районов получают доступ к важной для них информации – так, они могут узнавать цены на сельскохозяйственные продукты, и для этого им не надо предпринимать далекие поездки в город. Люди могут самостоятельно давать заказы дистрибьюторам, не полагаясь на почтовую систему. Телефонный сервис помогает сельским жителям экономить до 10 долларов в месяц, что составляет почти десятую часть месячного дохода семьи. Специальные программы компании Grameen несут с собой и другие блага. Люди меньше ездят, что снижает износ транспортных средств на некачественных сельских дорогах. Телефонный оператор получает в год 300 долларов. Он тратит эти деньги на образование и медицинские услуги, то есть, иными словами, увеличивает человеческий капитал страны. Социальный статус телефонного оператора в деревне очень высок.
Операторы довольны, довольны клиенты. Что же можно сказать о самой компании? Ее бизнес-модель позволяет получать очень высокие прибыли. Если бы сервис Grameen был представлен на всей территории государства Бангладеш, то компания могла бы зарабатывать более 100 миллионов долларов в год. И только подумайте, какие возможности открылись бы, если бы услуги мобильной связи пришли в сельские районы и других развивающихся стран – например, Китая или Индии. Вот вам хороший пример того, как компания создает новые растущие рынки, побеждая отсутствие потребления. Чем ближе к основанию пирамиды вы начнете свой бизнес, тем более прибыльным станет его путь в более высокие сектора рынка.
Другой подход: «разжигание» «подрывных» процессов на местах
Реализовать стратегию «большого прыжка вниз» можно и по-другому – надо только найти способы создать в стране местные «подрывные» компании. Сама же материнская компания вполне может стать поставщиком «топлива», необходимого для молодых компаний, которые ориентируются на местных «непотребителей».
Рассмотрим в качестве примера опыт одной химической компании, с которой мы недавно сотрудничали. Эта компания продает на мировые рынки химические компоненты, которые используют в косметических и гигиенических продуктах: шампунях, лосьонах, зубной пасте. Компании, о которой идет речь, приходилось очень тяжело. Химические компоненты – то есть продукты компании – представлялись ее клиентам полностью товаризованными. И в самом деле, именно те фирмы, которые непосредственно выпускали сами продукты, и создавали основную – и самую ценную – часть добавленной стоимости. А химические компоненты оказывались всего лишь составной частью технологически сложных, патентованных продуктов.
Наша химическая компания пытается создать стратегию, которая позволит ей выйти на китайские рынки. Вот один вариант: выступить снова в качестве поставщика химических компонентов для фирмы, выпускающей потребительские товары. Но это снова обрекает нашу компанию на жалкое существование продавца товаризованных продуктов. Есть и другой подход: взяв за основу свои химические соединения, разработать и запатентовать своеобразные «строительные блоки», которые можно было бы комбинировать, чтобы без особого труда создавать готовые продукты. Не очень искушенные в технологическом отношении китайские компании могли бы применять такие «блоки», разрабатывая собственные формулы косметических и гигиенических продуктов. И тогда, даже не затрачивая огромных средств на рекламу, местные компании вполне смогут получать прибыли, совершенно невероятные для производителей потребительских товаров. Такие продукты не удовлетворят взыскательных западных клиентов, но для китайских потребителей это будет намного лучше, чем ничего. Думать о том, что от твоих удобрений расцветают тысячи ярких цветов, очень приятно. Но это не самый простой путь. Для этого понадобится некоторая горизонтальная интеграция; создание новых рынков также потребует усилий; наконец, компании придется научиться по-другому представлять себе своих потребителей. Но если компания решится взять этот подход на вооружение, то в конце концов она станет обладательницей достаточно привлекательного бизнеса.
Как «прыжок вниз» идет на пользу новым технологиям
Подход, который мы обрисовали в настоящей главе, способен помочь компании выбрать верный путь коммерческого применения передовых технологий, разрабатываемых в ее лабораториях. Наиболее благоприятный путь коммерческого использования пролегает не через элитные рынки развитых стран. На самом деле компания, которая решит облагодетельствовать потребителей у самого основания пирамиды доходов и предложит этим людям коммерческие продукты на основе новейших технологий, приобретет жизненно важную, особую компетенцию. Такой подход помимо всего прочего несет с собой значительные социальные блага: ценные и полезные виды услуг находят дорогу к таким категориям потребителей, которых ведущие компании считали безнадежными.
«Прыжок вниз» поможет компаниям продвигать на рынке те виды продуктов, которые не наносят ущерб окружающей среде. Западные компании зачастую с трудом прокладывают дорогу на рынок «зеленым» товарам. На рынках развитых стран потребители часто отказываются жертвовать эксплуатационными характеристиками и функциональностью в угоду защите окружающей среды, особенно если «зеленые» товары еще и более дорогие. Конкуренция со сложившимся потреблением – дело всегда трудное, особенно если продукт уступает по качеству тем продуктам, что уже завоевали рынок. Технологии более ранних поколений для решения этой задачи просто не подходят. Но потребителя, который выбирает между «зеленой» технологией и ее отсутствием, ограниченные возможности этой технологии совершенно не остановят.
Вспомните об использовании солнечной энергии (фотоэлектрическая энергетика). Довести эту технологию до такого же уровня совершенства, как наша система обеспечения электрической энергией, – задача совершенно нереальная. В иные дни солнечных лучей просто не хватит на то, чтобы привести в действие все приборы в современном офисе или даже в квартире. И пользователи, привыкшие к тому, что электричество дешево и доступно всем, не станут мириться с наступающими время от времени периодами пасмурной погоды. А теперь представьте себе деревню в горном районе Индии. Житель такой деревни не будет переживать, что электричество, получаемое от солнца, бывает не всегда. Главное – солнечное электричество лучше, чем ничего. Использование фотоэлектрической технологии вполне может оказаться делом недорогим, ведь для того, чтобы получать солнечную энергию, не нужно создавать развитую инфраструктуру с центральными генераторами и разветвленной электрической сетью. Для выхода на этот рынок не надо строить аварийные электростанции, не нужно добиваться от фотоэлектрической энергетики и небывалой мощности, к какой привыкли жители Северной Америки и Европы. Да, технология в том виде, в каком она существует сейчас, недостаточно совершенна для того, чтобы удовлетворить потребителей на основных рынках. Но компаниям ничего не стоит изготовить гораздо менее дорогостоящие солнечные батареи, несущие электричество в те дома, где никогда его не видели. Неизбалованный потребитель будет счастлив, что мощности солнечных батарей хватает на то, чтобы вечером зажечь лампочку. Но по мере того как компании, которые решили специализироваться в этой области, начнут производить все больше и больше фотоэлектрических систем, можно будет подумать и о совершенствовании этих продуктов, а затем и о том, чтобы продвигаться в более высокие сектора рынка, и, конечно, осваивать новые рынки.
«Прыжок вниз»: на что обратить внимание
Какие внешние признаки смогут убедить нас в том, что у признанной компании есть хорошие шансы осуществить задуманный «большой прыжок вниз»?
Мы не сделаем ставку на такую компанию, которая решит бросить на использование новых возможностей силы основных подразделений. В этом случае слишком велика вероятность того, что бизнес в развивающихся странах унаследует общую для всей корпорации структуру издержек и процедуры. Конечно, компания приступит к работе с благими намерениями, – ведь ей надо добиться активного роста, и в новое предприятие будут вложены определенные суммы денег. Но когда придет пора затянуть ремни потуже (а она непременно придет), от нового предприятия быстро откажутся. В этой ситуации руководители скажут примерно так: «Мы создавали его с самыми лучшими намерениями, но не смогли сделать жизнеспособным. У нас была благородная цель. Но в конце концов мы все-таки коммерческая компания».
Совершенно ясно, что это та самая ситуация, в которой компании потребуется создать независимое подразделение и наделить его полной свободой, чтобы руководство молодого предприятия само могло выработать критерии расстановки приоритетов. Не стоит выделять этому подразделению чересчур щедрое финансирование: ведь главный компонент успеха – разработка такой бизнес-модели, которая позволяла бы получать прибыли при низких издержках и ценах. Этой организации придется самостоятельно разрабатывать собственные процедуры. Исследования показывают, что компании, которые выходят на развивающиеся рынки, должны строить долгосрочные партнерские отношения с местными общинами, местными компаниями, а также неправительственными организациями{192}.
Компания растет, и ей уже необходимо позаботиться о том, чтобы найти рынки за пределами своей страны, – особенно если это компания из небольшой страны, где возможности роста за счет внутренних рынков сильно ограничены. Чтобы понять, будут ли вознаграждены усилия компании, надо проанализировать обстановку на рынках той страны, в которые планируется экспансия; кроме того, нужно исследовать стратегию, с которой компания выходит на мировые рынки. В настоящей главе мы показываем, как проанализировать и то и другое при помощи теории инноваций.
Компании, которым удалось привести в действие колесо «подрывных» процессов, имеют самые большие шансы на прибыльной рост в долгосрочной перспективе. Те же компании, у которых нет «накатанного» цикла разработки и выпуска «подрывных» продуктов, будут гораздо чаще попадать в ситуацию дилеммы – причем дилемма эта коснется уже не только рынков одной страны. Рынок талантов, рынки капитала, товарные рынки, инфраструктура, динамика отрасли и благоприятная обстановка для исследований и разработок – все это в совокупности влияет на колесо «подрывных» процессов и приводит его в действие.
Конечно, компания может долго и успешно строить свою стратегию глобализации вокруг поддерживающих инноваций, – например, найдет рынки и потребителей, аналогичных тем, с кем она работает в своей стране, и начнет продавать этим клиентам дорогостоящие высококачественные продукты. Но в конце концов она лишится пространства для маневра. И тут компании часто вступают на неверный путь: тщетно пытаются предлагать высококлассные дорогие продукты «непотребителям» с низкими доходами.
Другая возможность – утвердить свое присутствие на иностранных рынках через «подрывные» продукты. «Подрывная» стратегия обеспечит компании долгий и прибыльный путь наверх, к потребителям с более высокими доходами. А когда «подрывные» продукты компании утвердятся на новых рынках в странах, где уровень доходов довольно низок, у нее появятся поистине беспрецедентные возможности движения к вершинам рынка. Для того чтобы извлечь выгоду из таких возможностей, компания должна применять новые критерии оценки, отличные от всех тех, что использовались прежде, и осваивать новые ресурсы и процедуры.
Главное – следовать фундаментальным принципам «подрывных» инноваций: начать надо с малого, с простого; нужно помочь людям выполнять жизненно важные для них «задания». И тогда вы построите двигатель экономического роста и развития. Именно такой механизм радикально трансформировал экономику Японии, Южной Кореи, Тайваня, Сингапура и принес этим странам экономическое процветание. И именно благодаря такой стратегии Toyota, Samsung, Taiwan Semiconductor стали гигантами в своих отраслях и вырвались на лидирующие позиции на международном уровне.
Наше намерение отнюдь не состоит в том, чтобы немедленно отправить все компании поднимать уровень жизни в развивающихся странах. Наверное, многие согласятся, что сделать лучше жизнь миллионов людей, у которых на данный момент есть очень мало, – это в высшей степени благородная задача. Однако оказалось, что простая материальная помощь и реформы в западном стиле – это не самый эффективный путь. Мы уверены, что те компании и государства, которые будут следовать базовым принципам коммерческого использования «подрывных» инноваций, добьются лучших результатов, и это повлияет на экономику куда сильнее, чем все реформы и все виды помощи до сих пор.
Глава 10
Разрываем провода
Будущее телекоммуникационной отрасли
Как повлияет на деятельность компаний, предоставляющих телекоммуникационные услуги, повсеместное развертывание сетей передачи данных? Означает ли сближение информационных и телекоммуникационных услуг, что корпорациям AT&T и Verizon скоро придет конец? Где выиграют специализированные компании? Где выиграют компании, предоставляющие единый пакет услуг? Как повлияет на телекоммуникационную отрасль деятельность компаний кабельной связи? Почему компании тратят столько денег на лицензии беспроводной связи третьего поколения? Почему так быстро выросли рынки беспроводного сервиса i-Mode компании NTT DoCoMo? Будут ли и дальше расти сетевые технологии вроде 802.11? Будут ли они совершенствоваться? Кому достанется доход от роста рынка этих сетей? Появятся ли в отрасли новые неожиданные разработки, и если да, то как отреагирует на них отрасль? Что говорит наша теория инноваций о будущем отрасли телекоммуникаций?
В последней главе нашей книги мы снова возвращаемся в отрасль телекоммуникаций. Еще одним нелегким годом стал для этой отрасли год 2003-й. Компании с трудом пытались прийти в себя после тех ураганов, которые опустошали отрасль с 2000 по 2002 год. И все же за этой «бойней» стояли существенные технологические изменения, которые скорее всего станут основой для следующей волны роста в отрасли. Важные инновации изменили структуру ядра сетей, благодаря им открылись границы метрополий, абоненты освободились от пут – проводов, и получили в подарок новые интересные устройства и услуги. Все большее место в сетевом трафике занимает передача голосовой информации. Все что угодно, даже голосовой сигнал, можно оцифровать, разделить на пакеты, отправить пакеты в сеть и снова собрать исходный сигнал из этих пакетов, когда они достигнут места назначения. И хотя в битве пали многие из конкурирующих местных телефонных станций, некоторые выжили и постепенно заняли прежнее положение на рынке. Компании международной и междугородней связи получили жестокий удар: они не могли конкурировать с мобильными компаниями, предлагавшими несопоставимо низкие тарифы за сопоставимые по качеству услуги. Кабельные компании стали полноценными конкурентами на рынке местных телефонных коммуникаций.
Во введении мы уже отметили, что ведущие провайдеры в большинстве своем присвоили первую угрожающую «подрывную» инновацию – беспроводную передачу голосовых сигналов (см. врезку «Беспроводная передача голосовых сигналов», в которой излагается краткий прогноз). Наша основная цель в этой главе – оценить, представляют ли новые разработки реальную угрозу для нынешних лидеров в долгосрочной перспективе.
Если ответить на этот вопрос коротко, то – да, представляют. Компании предлагают услуги голосовой связи в новых условиях, появляются бизнес-модели, основанные на низких издержках, а также новые компетенции. Потенциальные конкуренты – это целый ряд самых разнообразных компаний. К ним относятся и кабельные компании (такие как Time Warner и Comcast) и компании типа Cisco и Microsoft, которые занимаются высокими технологиями, и, наконец, специализированные провайдеры услуг телефонной связи (например, Vonage); сюда входят и «нетрадиционные» компании, работающие на внешне независимых рынках (обмен мгновенными сообщениями), – эта внешняя независимость весьма обманчива.
«Подрывной» рост везде. Но как всегда, решения, принимаемые лидерами и новичками, в значительной степени определяют их будущее. Наш подход позволяет предсказать наиболее вероятный результат эволюции той или иной технологии; кроме того, наша теория обращает внимание на жизненно важные решения компаний, – ведь от этих решений тоже в значительной степени зависит результат эволюции. С помощью нашего инструментария можно оценивать не только компании, перечисленные здесь, но и бесчисленное множество других компаний, – тех, которые к тому времени, как наша книга дойдет до книжных полок, уже выведут на рынок мириады новых продуктов и услуг.
Телекоммуникации – это крупная и сложная отрасль. Чтобы сделать анализ более целенаправленным, в настоящей главе мы оценим лишь четыре инновации из числа последних важных разработок{193}.
1. Протоколы передачи голоса через Интернет (VoIP). У лидеров есть мощные стимулы овладеть этой технологией – протоколами передачи голоса по сети, и, кроме того, у лидеров имеются нужные для этого компетенции. Однако развитие интернет-протоколов (IP) может привести к тому, что сами услуги будут отделены от обслуживания передачи сигналов, и на рынок хлынут специализированные провайдеры, которые и отнимут у лидеров ценные сегменты бизнеса.
2. Кабельная телефония. Кабельные компании в большинстве своем движутся по траектории поддерживающих инноваций, и вскоре отрасль ожидают кровопролитные битвы за долю рынка. Путь «подрывных» технологий – использование интернет-протоколов для того, чтобы предоставлять услуги потребителям со скромными запросами или «непотребителям», – это более выгодный вариант, с точки зрения долгосрочного потенциала.
3. Беспроводная передача данных. Хотя технология 802.11 и может обеспечить «подрывной» рост рынков, перекрывающиеся сети создания стоимости и дополняющие бизнес-модели скорее всего заставят лидеров присвоить «подрывной» бизнес. «Подрывные» процессы в отрасли оживятся, если компании будут принимать верные стратегические решения или появятся технологии следующего поколения, такие как 802.16.
4. Оживление на прилежащих рынках. Коммуникационные разработки для новых условий потребления, такие, как обмен мгновенными сообщениями, в конце концов могут оказаться лучшим вариантом для тех, кто хочет сделать ставку на длительный рост за счет «подрывных» инновационных продуктов.
Беспроводная передача голосовых сигналовИдет повсеместное вытеснение проводной связи: потребители переходят на услуги сотовых операторов. Поэтому бизнес, устроенный по традиционной схеме, находится под угрозой, и эта угроза день ото дня возрастает. Сотовые компании, в активах которых нет проводных сетей, например, такие, как T-Mobile (подразделение Deutsche Telecom) и Nextel, лидируют, вовлекая в свою сферу все больше и больше недавних абонентов телефонных станций. Со временем телефонные компании, которые управляют и традиционной, и мобильной сетью одновременно (например, корпорация Verizon), встанут перед суровой необходимостью принимать не самое приятное решение. Хотят ли они, чтобы их собственный бизнес мобильной связи поглотил традиционный бизнес передачи голоса по проводам? От того, каким будет это решение, зависит, планируют ли компании местной телефонной связи и дальше поддерживать доставшийся им в наследство бизнес проводной телефонной связи через сложную систему перекрестного субсидирования. У телефонных операторов нет вариантов: им придется разрешить подразделениям мобильной связи вытеснить традиционные провода.
Как нам кажется, «подрывной» процесс в отрасли не обязательно приведет к тому, что проводная связь останется лишь в каком-то ограниченном секторе, – например, в офисах или в квартирах. Растет спрос на данные, на ширину полос, и сейчас проводная связь выполняет другие функции. Новые технологии – например, такие, как DSL – Digital Subscriber Line (цифровая абонентская линия), появились впервые в профессиональных секторах рынка. В скором времени возникнут новые требовательные приложения, которые продлят жизнь проводных сетей и сделают их прибыльными. Поскольку лидирующие провайдеры в большинстве своем присвоили беспроводные технологии и сейчас ищут новые способы продвигать проводную связь в более высокие сектора рынка, то наша оценка такова: в ближайшем будущем беспроводные технологии передачи голоса вряд ли сбросят проводные сети с корабля современности.
В этой главе мы рассматриваем довольно сложные для человека, которого нельзя назвать технически подкованным, темы, и чтобы сделать ее более удобоваримой для читателей, мы сопроводили коротким заключением каждый раздел, посвященный одной из основных разработок. Однако прежде чем углубиться в изучение этих вопросов, мы должны сделать несколько вводных замечаний. Начнем с того, что рассмотрим сильные и слабые стороны лидеров отрасли и постараемся выделить те признаки изменений, о которых говорилось в главе 1.
Вводные замечания: информация о лидерах и ситуация в отрасли
Прежде чем оценить, велика ли опасность, грозящая лидерам, мы должны сказать несколько слов о том, что они из себя представляют, а также обсудить сложившуюся в отрасли ситуацию, в которой им приходится работать.
В общем и целом лидеры отрасли – крупные провайдеры телекоммуникационных услуг, работающие в рамках традиционной проводной связи. В 2004 году в число лидеров входили четыре компании из группы RBOC (Verizon, SBC Communications, BellSouth, Qwest), три крупные компании международной и междугородней связи (линии информационного обмена – Sprint, MCI, AT&T) и независимые сотовые операторы (Nextel, T-Mobile, AT&T Wireless – последнюю приобрела компания Cingular Wireless, принадлежащая SBC и BellSouth).
Как же эти компании выглядят в ходе сравнения? Очевидные ресурсы в данном случае – это денежные резервы, существующие абоненты, солидные бренды. Самые мощные ресурсы лидеров – их развитые сети. И новички вынуждены будут – если только не решатся потратить крупные суммы на постройку сетей – до конца своих дней полагаться на уже существующие сети лидеров. Мы видим, что сети создания стоимости компаний перекрываются. Это означает, что те инновационные технологии, которые созданы с расчетом на физические, материальные сети, скорее всего станут объектом присвоения.
Самые важные области компетенций лидеров – построение и техническая поддержка крупных сетей; управление финансовыми операциями, связанными с небольшими суммами (платежи); взаимодействие с государством и его регулятивными органами; непосредственное обслуживание абонентов сети. В коммуникационном сервисе две основные составляющих – сама передача сигналов и услуги, создающие добавленную стоимость. Раньше для того, чтобы совместить два этих компонента в одном бизнесе, требовалась интеграция: обслуживание абонентов сетей и обеспечение коммуникации во многом определялись физическим устройством сетевого оборудования. Большинство продуктов и услуг в сфере коммуникаций зависели от взаимодействия с материальной инфраструктурой – в частности, речь идет о таких функциях, как создание сети, коммутация каналов, передача сигнала, регистрация звонка и расчет, окончание связи. Чтобы оптимизировать работу сети, провайдер должен был интегрировать обслуживание и физическую передачу сигнала. Главной целью операторов было довести надежность до так называемого показателя «пяти девяток» – он означает, что сеть работает 99,999 % времени. Скажем по-другому, чтобы читателю было понятнее: получится, что за год сбои в работе сети длятся всего 5 минут.
Итак, раньше интеграция, безусловно, служила источником конкурентных преимуществ. Провайдеры, которые специализировались либо на обслуживании сетей, либо на работе с абонентами, просто не могли выжить. Любые изменения в характере услуг требовали соответствующих перемен в физической процедуре передачи сигналов, и наоборот.
Наконец, рассмотрим ценности наших лидеров. Стоимость услуг коммуникации обычно значительно меньше, чем их цена, и это оправдано. Провайдерам необходимо получать высокие надбавки на себестоимость, – а иначе невозможно амортизировать фиксированные издержки на создание и техническое обслуживание сетей. Провайдеры зарабатывают деньги, продавая услуги местной и международной/междугородней телефонной связи и осуществляя доставку сигналов. Абоненты – как физические, так и юридические лица. Так сложилось, что участники игры в отрасли обычно специализировались в области передачи голосовых сигналов. Они вычисляли издержки и назначали тарифы, учитывая длительность разговора, дальность звонка и время суток, в которое был сделан звонок. Со временем провайдеры не могли не откликнуться на спрос на передачу данных, и постарались «приладить» эти услуги к своим сложившимся сетям и бизнес-моделям.
В 2003 году совокупный доход семи крупнейших провайдеров (Verizon, MCI WorldCom, SBC, BellSouth, Quest, AT&T, Sprint) составил 200 миллиардов долларов, из которых 60 % пришлось на валовую прибыль. Компании группы RBOC в основном получают прибыль за счет индивидуальных абонентов (55 % всей выручки); компании международной и междугородней связи приобретают львиную долю своего дохода (от 60 до 70 %) за счет организаций. Доля выручки от таких видов услуг, как передача данных и услуги мобильной связи, составила 20 % для каждого вида услуг{194}.
Итак, ресурсы, ценности и процедуры определяют сильные и слабые стороны наших лидеров. В следующем разделе мы отвлечемся от конкретных игроков, чтобы понять, в какой мере обстановка в отрасли способствует возникновению и развитию «подрывных» инноваций.
Признаки изменений в телекоммуникационной отрасли
В главе 1 мы высказали предположение, что больше всего возможностей для инноваций, способных изменить лицо отрасли, таят те сектора, где нет потребления или качество предлагаемых продуктов для потребителя избыточно. Можем ли мы сейчас, в начале 2004 года, обнаружить свидетельства того, что в телекоммуникационной отрасли присутствуют такие группы потребителей?
Итак, есть ли в отрасли «непотребители»? На первый взгляд, вопрос кажется просто смешным: практически в каждом доме и в каждом офисе есть телефон, и не один. Но всегда, когда задается такой вопрос, ему сопутствует и другой: можно ли придумать новые способы использования коммуникационных услуг – то есть такие ситуации, в которых люди хотели бы общаться привычным для них способом, – беседуя, – но пока не могут? Кажется, что на такой вопрос уже можно дать положительный ответ. Есть довольно много ситуаций обмена данными и информацией, когда люди не могут использовать привычный, речевой способ общения. Например, люди, которые связываются с коллегами в основном через Интернет, хотели бы найти простой способ с ними поговорить. Подростки, которые общаются в Интернете с друзьями, используют сервис обмена мгновенными сообщениями, – и набирают текст, вместо того чтобы разговаривать со своими корреспондентами. Есть и другие разновидности «непотребителей». Например, многие владельцы предприятий малого бизнеса не имеют возможностей для того, чтобы использовать в своем офисе услуги телефонной связи мирового класса. Разработка продуктов и услуг, предназначенных для таких потребителей, позволит добиться значительного роста, ведь такие продукты и услуги будут носить «подрывной» характер.
Другая группа, чье присутствие на рынке обычно возвещает о грядущих переменах, это потребители со скромными запросами. Но неужели компании, работающие на рынке, предлагают абонентам избыток качества, – неужели функциональность и надежность услуг телефонной коммуникации превышают требования клиентов? Ответить на этот вопрос очень непросто.
Коммутируемые телефонные сети общего пользования, через которые провайдеры предоставляют услуги телефонной коммуникации, – это, безусловно, невероятное изобретение. Позвонить по телефону можно, даже находясь в очень сложной ситуации. А поскольку система обеспечивает свои сети энергией от независимых источников электричества, то даже когда возле вашего дома бушует ураган, и падающие деревья уже оборвали все линии электропередач, ваш телефон не прекращает работать ни на минуту.
И все-таки есть признаки того, что для некоторых абонентов такие возможности – это намного больше, чем им реально необходимо. Все больше и больше абонентов переходят на услуги сотовых операторов, отказываясь от использования обычных проводных сетей. Эти люди готовы даже примириться с относительно несовершенным качеством технологии, потому что взамен они получают удобство и предельно низкие, как они считают, цены на звонки{195}. Широкое распространение мобильных телефонов, которые, заметим, в условиях их полной разряженности становятся совершенно бесполезными, заставляет задуматься о том, насколько люди вообще ценят ту безопасность, которую обеспечивают им обычные проводные линии связи. Все это свидетельствует о том, что в некоторых секторах рынка функциональность и надежность уже побеждены новыми благами, такими как удобство и «мобильность»{196}.
В главе 1 мы также предлагали оценить внерыночные факторы – насколько они влияют на развитие инноваций. Уже двадцать лет правительство пытается открыть рынки отрасли для конкуренции. И несмотря на все усилия, компании, которые обслуживают физических лиц, в итоге все равно не могут освободиться от пут государственного регулирования. Поэтому совершенно естественно ожидать, что инновации будут зарождаться в тех зонах, где услуги предлагаются организациям и предприятиям: там у компаний есть и стимулы, и возможности для того, чтобы развивать инновационные продукты.
Вывод: и потребители со скромными запросами, и «непотребители» в отрасли есть, а обслуживание предприятий оказалось – в силу особенностей развития отрасли – лучшим местом для того, чтобы взращивать инновации. В следующих четырех разделах мы рассмотрим те разработки, которые позволяют получить преимущества за счет сложившейся ситуации; мы также предложим свою оценку того, как эти разработки повлияют на деятельность ведущих компаний.
1. Протокол для передачи голоса через Интернет: присвоение и его последствия
За последние 20 лет сети проникли везде – их построили компании, чтобы передавать данные, биты и байты. Развитие сетевого обмена данными – классический пример «подрывного» процесса: рост новых рынков принес больше всего прибылей компаниям-новичкам – Cisco Systems, 3COM, Sun (см. врезку «Cisco и IBM», где мы рассказываем всю историю){197}. Сети передачи данных позволили создать новые формы коммуникации – например, электронную почту. В общем, сети передачи данных – инструмент очень гибкий, а передача информации стоит недорого. Но до некоторых пор сети передачи данных нельзя было использовать для голосовой связи{198}.
Настоящий раздел посвящен протоколу для передачи голосовых данных через Интернет – VoIP: этот протокол позволяет транслировать по сетям передачи данных звуковой сигнал. VoIP может быть реализован как поддерживающая инновация, которая дает возможность снизить внутренние издержки и добавить ценные для потребителя свойства и функциональность; эту технологию можно также использовать как «подрывной» продукт, ориентированный на нижние сектора, – с его помощью можно предоставлять достаточно качественные услуги при низких ценах; наконец, вполне можно представить себе этот протокол как продукт, ориентированный на новые рынки, – благодаря ему услуги высокого класса становятся доступными широким слоям населения. Совершенствование протокола VoIP обернется крупными проблемами для производителей традиционного оборудования – в действительности производители аппаратуры для маршрутизации, такие, как Cisco, уже пригрозили вытеснением поставщикам коммутаторов и смежного оборудования (в числе которых компания Lucent): последние оказались зажаты в самых высоких секторах рынка, откуда бежать больше некуда. Но наша теория инноваций позволяет сделать вывод, что ведущие провайдеры телекоммуникационных услуг смогут ответить на атаку VoIP; более того, у них есть для этого стимулы. У телекоммуникационных компаний есть свои компетенции: они умеют строить и поддерживать мощные всепроникающие сети. У этих компаний есть стимулы держаться за те возможности, которые обещают хорошую выручку и высокие прибыли. Лидеры в области телекоммуникаций могут воспользоваться тем, что сети создания стоимости перекрываются, и присвоить (на первый взгляд это кажется довольно простым делом) любую компанию, деятельность которой они сочтут опасной. И тогда ведущие провайдеры услуг коммуникации начнут использовать протоколы VoIP как орудие роста, предлагая совершенно новые виды услуг.
Однако протокол VoIP несет с собой и новые сложные задачи. Если лидеры упустят появившиеся возможности роста, то присвоение будет носить характер «пожирания» – новый бизнес поглотит прежний. Хуже того, лидеры должны будут смириться с тем, что им придется отделить предоставление услуг от материальных средств передачи данных – то есть, говоря на языке нашей теории, в этой сфере воцарятся модульные структуры, и ценность будут представлять услуги специализированных компаний в различных зонах цепочки создания стоимости. Продукты и услуги на базе протоколов для голосовой связи подразумевают такую бизнес-модель, которая не ограничивается временем передачи и материальными каналами связи, – то есть тем, что составляет основу компетенций лидеров. Окажется, что ресурсы, процедуры и ценности лидеров не вполне подойдут для того, чтобы добиться успеха в эпоху перемен, которые уже маячат на горизонте.
Краткая история протоколов VoIP: от непрофессиональных до IP/PBX
Использование такого интернет-протокола, который управляет передачей данных по многоточечным соединениям, для передачи голоса фундаментально отличается от технологии передачи по двухточечным, выделенным линиям. Сам по себе интернет-протокол ни с кем и ни с чем не связан. Это просто инструмент гарантированной передачи пакетов данных по сети: данные делятся на изолированные пакеты, которые затем расходятся по всей сети во всех направлениях.
И хотя применение интернет-протоколов позволяет управлять данными гибко и обходится недорого, раньше эта технология была недостаточно совершенной для того, чтобы передавать голосовой сигнал{199}. Некоторые читатели, наверное, удивятся, узнав, что человеческий голос – это чрезвычайно требовательное приложение. Но рассмотрим простую на первый взгляд задачу – телефонный звонок. В процессе телефонного разговора происходит безупречное взаимодействие в режиме реального времени, а участвуют в этом взаимодействии многочисленные компоненты на самых разных уровнях телекоммуникационной сети. Когда пакеты путешествуют по сети без установления соединения, часть из них доставляется в конечную точку с опозданием, а часть теряется. Такие задержки и потери не так важны для передачи электронных писем. Пакеты можно послать заново, и так снова и снова, пока все сообщение не отразится целиком. Но разговор, человеческий голос – это совсем другое: из-за потери пакетов качество передачи голоса значительно снизится{200}.
Cisco и IBMВ 80-е годы пользователи обнаружили, что если объединить персональные компьютеры в сеть, то можно решить многие важные задачи, к тому времени давно стоявшие на повестке дня, – например, обмен информацией с коллегами. Тогда пользователи объединялись в очень простые сети, а основой для создания таких сетей стала технология локальных сетей (LAN – Local Area Network).
Однако есть одна существенная проблема: технология LAN требует, чтобы каждый фрагмент сетевого оборудования подключался непосредственно к соответствующему фрагменту. Это не страшно, когда сеть состоит из нескольких компьютеров, но по мере того, как локальные сети росли и объединяли все больше пользователей, это становилось неудобным.
Проблему решила компания Cisco: она выпустила маршрутизатор. Этот многопротокольный маршрутизатор мог говорить на разных «диалектах» (Appletalk, Ethernet и так далее) локальных сетей. Он переводил соответствующий «диалект» на язык интернет-протокола (IP) – протокола открытой, гарантированной передачи без установления соединения, – а далее все зависело от той службы, которая передавала пакеты к пункту назначения. Для зарождающихся и развивающихся локальных сетей маршрутизатор играл роль регулировщика на дороге. Это был дешевый и гибкий инструмент, к тому же его можно было расширять. Маршутизаторы легко подключались к любым сетям: теперь компании могли объединять компьютеры, не опасаясь повредить сети, а данные передавались максимально эффективно. Объем продаж компании Cisco быстро рос.
Затем компания Cisco обратилась к рынку аппаратуры для передачи принципиально важных корпоративных данных. На этом рынке доминировала корпорация IBM со своей системной сетевой архитектурой (Systems Network Architecture – SNA); именно здесь можно было заработать настоящие деньги.
В то время основу компьютерного парка предприятий составляли мэйнфреймы. Компании использовали эти огромные, дорогие машины только для самых ответственных задач – например, для обработки транзакций. На крупных предприятиях повсюду были установлены развитые сети передачи частных данных. Такие сети состояли из высококачественных двухточечных коммутируемых соединений. Установка таких соединений стоила дорого, и столь же дорого обходилась техническая поддержка этих сетей. На этом рынке доминировала корпорация IBM, которой к тому же принадлежала самая большая доля таких рынков – производство мэйнфреймов, создание приложений для обработки информации, передача и обмен данными.
Ядром каждой системы была сетевая архитектура – в высшей степени надежная, патентованная схема сетей и компьютерных языков, созданная корпорацией IBM специально для передачи информации между программами IBM и оборудованием на предприятиях.
Итак, компания Cisco совместила свой многопротокольный маршрутизатор с системной сетевой архитектурой. Если до тех пор поток данных шел по специальным каналам, то системная сетевая архитектура позволяла разбить данные на IP-пакеты, которые передавались в сеть частных данных, а затем, по прибытии в точку назначения, собирались воедино. Конечно, такой способ передачи данных был менее надежным и безопасным, чем двухточечное соединение, обеспечиваемое системной сетевой архитектурой через выделенные арендуемые линии. Но это был достаточно хороший, действенный способ. Теперь можно было создавать сверхмощные, нагруженные сети передачи данных удобным, простым и одновременно менее дорогим путем.
Продажи маршрутизаторов с системной сетевой архитектурой на основе технологии интернет-протоколов взлетели до небес. Корпорация IBM попробовала предпринять ответные меры, выпустив свою серию продуктов межсетевого обмена. Но многопротокольный маршрутизатор обладал такими свойствами, что предложить достойный ответ было совершенно нереально. Корпорация IBM росла и развивалась в мире сетей с коммутацией каналов. Компания Cisco, наоборот, оказалась обладательницей уникальных способностей, – в те времена, когда межсетевой обмен только зарождался, она смогла открыть его принципы, и, досконально разобравшись в них, реализовать их в своих продуктах. Продукты IBM уступали аппаратуре тех компаний, которые работали уже в условиях новой парадигмы. Компания Cisco продавала свои продукты совсем не тем потребителям, которые раньше открыто подписывалиcь под слоганом корпорации IBM: «Выбирайте IBM – и вас не уволят». Корпорация IBM отказалась от дальнейшей борьбы за долю рынка.
В сентябре 1999 года корпорация IBM продала весь свой бизнес межсетевого обмена компании Cisco; сделка обошлась в 2 миллиарда долларов. Корпорация IBM сменила специализацию: новые устремления описывались как «ориентация на более прибыльные продажи, обслуживание и техническую поддержку». Валовая прибыль от продаж продуктов межсетевого обмена в объеме более 60 %, которая пришлась столь по душе компании Cisco, просто не соответствовала ценностям корпорации IBM.
Первых пользователей совершенно не заботило то, что технология протоколов для передачи голосовой информации обеспечивала не самое высокое качество. Звонки через Интернет проходили по сетям общего пользования, и потому обходились абоненту недорого{201}. Возможность звонить почти бесплатно очень обрадовала студентов, эмигрантов, а также других абонентов, которым требовалось часто звонить за рубеж, хотя их финансовые возможности были ограниченными; эти люди не придавали особенно большого значения качеству звука и сервиса, – тогда как многие другие нашли бы качество новой услуги недопустимо низким. Потенциал этого «подрывного» продукта, ориентированного на нижние сектора рынка, с большой выгодой для себя использовали компании Net2Phone и DialPad. Но затем тарифы на международные звонки упали, и возможности получать прибыли резко сократились (мы еще обсудим повторный, недавний выход технологии VoIP на потребительский рынок).
На этой стадии технология передачи голосовых данных через Интернет была недостаточно развитой, чтобы ее можно было продвигать в более высокие сектора рынка с более требовательными клиентами. Но как это всегда бывает, сети передачи данных совершенствовались. Звук передавался все более качественно. Протоколы VoIP стали понемногу утверждаться в предпринимательском секторе. Высокоскоростные внутренние IP-сети фирм были идеальной средой для экспериментов с протоколами VoIP. Эти изолированные широкополосные «огороженные садики» позволяли свести к минимуму потери в качестве. Ведь данные передавались на небольшие расстояния по каналам с достаточно широкой полосой. Компании могли использовать собственные, офисные АТС на базе интернет-протоколов, чтобы направлять весь внутренний голосовой поток по сетям передачи данных (см. врезку «“Подрывное” оборудование?», в которой мы попытались оценить, как повлияла эта инновация на рынок корпоративных телефонных систем).
Те компании, где телефонные разговоры в основном проходили через сети данных, теоретически вполне могли бы отказаться от услуг телефонных операторов, передававших звонки из офиса в офис. Но этим компаниям все равно пришлось бы полагаться на телефонные станции, – ведь надо было обеспечивать коммуникации во всех других режимах. И конечно же этим компаниям требовался VoIP-провайдер, который помог бы им создать собственную инфраструктуру работы с данными.
В следующем разделе мы рассмотрим, как могли бы развиваться в качестве «подрывных» продуктов протоколы для голосовой связи. Есть два возможных пути. Вариант первый – выход за пределы «огороженного садика»; вариант второй – завоевание потребительского рынка; мы также обсудим, какими последствиями может обернуться каждый вариант для ведущих операторов рынка.
Протоколы VoIP на предприятиях: все говорит о предстоящем присвоении
Полномасштабное развитие протоколов VoIP в качестве «подрывного» продукта (после того, как они выйдут за пределы частных сетей предприятий) предполагает, что новые провайдеры начнут переманивать корпоративных клиентов у ведущих телефонных операторов, предлагая клиентам взамен сети передачи данных. Как может развиваться такой сценарий?
По мере того, как функциональность и надежность протоколов VoIP будут расти, а компании-провайдеры начнут все успешнее реализовывать те свойства технологии, которые несут большее удобство клиентам, сервис VoIP будет постепенно выходить за пределы «огороженных садиков» – сетей отдельных предприятий. Со временем сервис VoIP начнет объединять несколько предприятий, желающих сделать свое сотрудничество более эффективным. Такая траектория усовершенствований позволит новым провайдерам накапливать компетенции, необходимые для того, чтобы альтернатива услугам ведущих телефонных операторов сохранила жизнеспособность. Архитектура, поддерживающая передачу данных по IP-сетям в чистом виде, пока носит взаимозависимый характер, и провайдеры новых видов услуг смогут решить связанные с этим проблемы (например, проблему восстановления сетей), только построив новые крупномасштабные сети. Это позволит им впоследствии предлагать более сложные виды услуг – так, например, провайдеры смогут управлять центрами обработки вызовов{202}.
«Подрывное» оборудование?Офисные телефонные станции на базе интернет-протоколов были главным фактором, благодаря которому на предприятиях появились протоколы для голосовой связи. IP-телефонные станции – программный продукт, который запускается на имеющемся сервере. IP-телефонные станции, поставляемые компаниями Cisco, Mitel и Avaya (дочернее предприятие Lucent), позволяют компании передавать по единой сети как голосовую информацию, так и потоки данных.
IP-телефонные станции конкурируют с традиционными офисными АТС, которые поставляются на рынок тяжеловесами отрасли: Lucent, Nortel, Alcatel, Siemens. Эти системы сложны и стоят дорого. Одни обеспечивают сквозную цифровую передачу голоса в любую точку на предприятии и в этом смысле их функции схожи с функциями таких видов услуг, как голосовая почта и конференц-связь с тремя абонентами.
IP-телефонные станции – это «подрывной» продукт, и его рынки растут. Традиционные офисные АТС имеют централизованную структуру и патентованную архитектуру. IP-телефонные станции дешевле, менее сложны, позволяют создавать новые интегрированные виды услуг – например, единую систему передачи сообщений (голос, электронная почта, факс). Эти станции позволяют ИТ-менеджерам самостоятельно перенастраивать телефоны, программировать новые системные свойства – раньше для этого требовался специалист с особыми компетенциями. Таким образом, можно сказать, что услуги передачи голоса помещаются в более широкий контекст работы с данными.
Наметим в общих чертах путь развития этого «подрывного» продукта, IP-телефонных станций. Производители традиционных офисных АТС в основном полагаются на развернутую сеть торговых представителей и развитую систему технической поддержки проданных и установленных систем. Работа IP-телефонных станций менее зависит от производителя; они не требуют столь основательного технического обслуживания, как обычные офисные АТС. Рынок IP-телефонных станций растет за счет предприятий малого и среднего бизнеса, а такие предприятия признанные лидеры не могут обслуживать адекватно. Кроме того, создание высокоэффективных IP-телефонных станций требует особых компетенций: ее может приобрести и довести до высокого уровня только такая компания, которая работает с данными. Например, компании, обеспечивающие функционирование сетей передачи данных, могут создавать собственные IP-телефонные станции, которые будут работать совместно с существующей сетью передачи данных предприятия, и это позволит добиться более высоких показателей надежности, чем при работе систем независимо друг от друга. Скорее всего, у производителей традиционных офисных АТС такой компетенции просто нет.
В начале 2004 года ведущие производители офисных АТС ставили эксперименты в поисках гибридных решений, пытаясь внедрить IP-технологию в свои продукты и услуги. Такие попытки вряд ли увенчаются успехом: ведь они совершенно противоречат сложившимся процедурам лидеров и их ценностям.
Кто именно начнет предлагать эти новые услуги? Такими провайдерами могут стать, например, компании, поставляющие IP-телефонные станции, – Cisco и Mitel. Расширение спектра услуг коммуникаций станет для этих компаний естественным шагом – и одновременно началом продвижения в более высокие сектора рынка. Возможно, придут новые компании, которые будут строить исключительно сети передачи данных, – например, компания Level3. И хотя изначально компания Level3 намеревалась предоставлять исключительно услуги соединения, уже сейчас ясно: добавление сервиса – совершенно естественный шаг, который ведет в более высокие сектора. Но есть и альтернатива – новыми провайдерами могут стать компании, первыми предоставляющие услуги IP-телефонии (например, компания Vonage), которые уже утвердились в потребительском секторе и в секторе малого бизнеса, и об этом мы еще будем говорить позже.
Если этим новым перспективным провайдерам удастся предложить достаточно качественный сервис для предпринимательского сектора, то им также стоило бы сделать следующий шаг: переместить в контекст передачи данных все существующие приложения голосовой связи для бизнеса. Тогда лидеры будут окончательно вытеснены из корпоративного сектора рынка. В завершение «подрывного» процесса наши новые провайдеры могут пойти в атаку на рынок индивидуальных потребителей.
Однако наша оценка такова: у ведущих провайдеров услуг достаточно стимулов для того, чтобы присвоить IP-технологии и начать конкурировать на рынке передачи данных; есть у лидеров и необходимые компетенции. Как же так получается? Клиенты лидеров хотят получать IP-решения. Более того, IP-технологии позволяют телефонным компаниям снизить производственные издержки. Бизнес-модели существующих операторов строятся с расчетом на высокую валовую прибыль. Благодаря использованию IP-технологии компания может поддерживать такую бизнес-модель – снижение производственных издержек приведет к повышению валовой прибыли. Все это предполагает, что у лидеров есть стимулы для вступления в борьбу. Кроме того, сети передачи данных и сети передачи голосовых сигналов образуют нечто вроде симбиоза, а это дает лидерам в руки мощное оружие для ответного удара. Два типа сетей создания стоимости в значительной степени перекрываются{203}. Ведущие провайдеры телекоммуникационных услуг – солидные клиенты IP-компаний: ведь линии первых и вторых объединены и магистральные линии имеют большую протяженность. На момент написания нашей книги некоторые из компаний, и среди них Level3, пытались построить свои, независимые сквозные сети передач. Но лидеры – MCI и AT&T – сейчас держат под контролем крупнейшие в мире сети. Компании группы RBOC также собирались расширить свой ассортимент услуг передачи данных. И наконец, некоторые достоинства, которыми обладают лидеры, окажутся очень кстати в мире IP-технологий. Например, умение управлять сложными сетями дает компании серьезное конкурентное преимущество.
В 2004 году все говорило о возможности присвоения. Крупные клиенты требовали, чтобы их операторы начали предлагать IP-решения. Лидеры уже начали разрабатывать и предлагать IP-решения для сетей. Клиенты требуют все большей надежности, и чтобы соответствовать этим требованиям и предлагать все преимущества IP-решений, операторы начинают объединять в высшей степени надежные двухточечные технологии соединения – например, асинхронный режим передачи, ретрансляцию кадров и многопротокольную коммутацию по меткам, – с решениями для IP-сетей, принимая тем самым на вооружение те технологии, которые «выросли» в новых условиях конкуренции. И это вполне объяснимо: ведь надо совместить преимущества многоточечных IP-сетей (низкие издержки и гибкость) с безопасностью и надежностью двухточечных технологий.
Если все будет сделано правильно, VoIP вполне может стать очень перспективной возможностью роста для лидеров за счет новых, «подрывных» рынков. Например, на базе технологии протоколов для голосовой связи можно выпускать простые и недорогие телефонные сети мирового класса; такие сети можно устанавливать в офисах малого бизнеса, обеспечивая последующую техническую поддержку. Сегодня владельцам предприятий малого бизнеса приходится мириться с телефонными системами ограниченной функциональности, поскольку у этих бизнесменов нет ни навыков, ни финансов, необходимых для того, чтобы установить у себя те высококлассные системы профессионального уровня, которые владельцы корпораций уже давно принимают как само собой разумеющееся. Если устанавливать и поддерживать телефонную сеть станет проще и дешевле, то это обеспечит новые пути роста за счет малого бизнеса, а возможно, и за счет других секторов рынка.
Но какие факторы не позволяют лидерам в полной мере проявить себя и присвоить IP-технологии? Есть один серьезный негативный фактор: вряд ли лидеры смогут на какое-то время позабыть про фиксированные издержки на постройку новых сетей, пока IP-технология совершенствуется. Выжидать в такой ситуации – вполне разумная тактика, но в это время новички получают преимущество – они накапливают особые компетенции, что создает неравномерное распределение. Другое препятствие – это стиль мышления, бизнес-модель, для которой требуется работа с данными. Такая бизнес-модель должна строиться на мощности и производительности, а не на времени использования сети. Вполне вероятно, что лидеры захотят перенести прежние парадигмы на новые технологии. Эти факторы дают шанс новичкам. Но нам кажется, что эти теоретически возможные неравномерные распределения еще не сложились настолько, чтобы благоприятствовать «подрывным» процессам. Вместо этого в ближайшее время будет преобладать смешение двух типов сетей.
Протоколы передачи голоса в жилом секторе: грядущие битвы за нижние сектора рынка
В 2004 году специализированные компании, которые занимаются IP-телефонией, уже начали бурную деятельность в жилом секторе. Особый интерес для нас представляет компания Vonage. Это частная компания, ее целевые клиенты – те, кто приобретает высокоскоростной доступ в Интернет через телефонные или кабельные линии связи. Компания поставляет клиенту небольшое и недорогое устройство, которое подключается к сетевому соединению. Абонент подключает к устройству свой стационарный телефон и звонит по нему как обычно. Компания передает звонок в виде пакетов данных по Интернету, а затем в точке назначения преобразует пакеты данных в звуковой сигнал.
Качество сервиса Vonage по многим параметрам уступает услугам ведущих операторов. Звонок идет по Интернету, и у абонента бывают проблемы, оттого что пакеты теряются или задерживаются по дороге. Компания Vonage не обеспечивает независимое питание сети, а значит, если у абонента отключат электричество, то телефонная связь будет недоступна. В компании также нет штата сотрудников по работе с клиентами, которые бы консультировали абонента в случае технических проблем; вместо этого компания предлагает недорогую комбинацию: колл-центр (его возможности весьма ограничены) и сервисный веб-сайт. Но зато абонент получает очень низкие цены. Он платит фиксированную сумму в месяц, а затем может без ограничений звонить по местным и междугородним номерам; международная связь также стоит недорого. Кроме того, абонент имеет возможность подключить аппарат Vonage к сети в другом месте, а не только дома, и затем отправлять звонки на свой домашний номер.
Деятельность компании Vonage по многим характеристикам подходит под определение «подрывной». Это очень простые, сведенные к минимуму услуги и низкие цены. Структура издержек компании с низкими накладными расходами и невысокой платой за доступ в сети (компания не прибегает к услугам местных телефонных операторов для того, чтобы передавать звонок от исходной точки в сеть) также поддерживает ее бизнес-модель. Компания ориентируется на пресыщенных потребителей, которым не нужны все свойства сервиса местных телефонных компаний группы RBOC и их всесторонняя работа с клиентами. В марте 2004 года услугами Vonage пользовались более ста тысяч американских абонентов. Другие компании, которым не удалось выйти на рынок местной телефонной связи (например, корпорация AT&T), объявили о том, что планируют разработать сходные предложения (именно так поступили многие компании кабельной связи, и об этом мы еще поговорим).
Какое будущее ждет компанию Vonage и других специализированных провайдеров, которые решат использовать протоколы для голосовой связи, с тем чтобы добиться роста в жилом секторе рынка? Помните, что успешные «подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка, должны быть скрыты за «щитом» асимметричного распределения стимулов: тогда лидерам придется бежать в более высокие сектора рынка от захватчиков, вторгшихся в нижние сектора. Рынок местной телефонной связи чем-то похож на рынок авиаперевозок, о котором мы говорили в главе 6. Телефонные операторы – обладатели огромных, весьма изношенных основных активов, которые они пытаются амортизировать, привлекая как можно больше клиентов. Для телефонных компаний объемы рынка значат очень много. Потребность в объемах – мощный стимул для того, чтобы ответить на вторжение «подрывных» новичков. Например, компания Quest начала предлагать продукты на основе VoIP-протоколов в декабре 2003 года. Корпорация Verizon также объявила о своих планах выпустить конкурентоспособный продукт на базе технологии VoIP. Борьба за нижние сектора рынка скорее всего очень негативно отразится на прибыльности отрасли. Однако у лидеров есть стимулы для ответных действий, и потому наша теория инноваций предсказывает, что провайдеры голосовой связи через Интернет сами по себе не способны радикально трансформировать структуру отрасли.
То, как легко компания Vonage смогла выйти на рынок, убедительно показывает, что лидеров ожидает угроза еще и с другого фронта: появление специализированных провайдеров, которые разделят на части бизнес лидеров. Интернет-протоколы позволяют отделить передачу данных от предоставления услуг – хотя раньше эти два типа деятельности носили взаимозависимый характер. Именно поэтому специализированные компании вполне могут вытеснить лидеров и захватить большой кусок добавленной стоимости в отрасли. Избыток качества и наличие пресыщенных потребителей – хорошая приманка для специализированных компаний: теперь и они могут выйти на этот рынок. И такая возможность появилась именно благодаря технологии передачи голоса с помощью интернет-протоколов.
Угроза расцепления
Бизнес-модель сервиса голосовой связи, включающая вертикальную интеграцию и централизованную координацию, уже полностью готова для дезинтеграции. Появление Интернета стало одним из первых этапов процесса, в котором уровень обслуживания отделился от физического уровня передачи данных. Уже не надо было разрабатывать различные технологии соединений для того, чтобы установить высококачественную, безопасную связь. Централизованная система обмена информацией уже начала подбираться к сети и стала динамической и распределенной. В Интернете, доступном для всех, маршрут, по которому данные отправятся в точку назначения, никогда не бывает жестко предопределенным. Тонкий баланс между технологиями на основе соединений и технологиями без установления соединения обеспечивается благодаря таким разработкам, как виртуальные частные сети. Такие сети позволяют создать гибкие, защищенные виртуальные каналы через Интернет, что обеспечивает информации некоторую безопасность; а компания-провайдер к тому же еще экономит, – ведь ей не пришлось развертывать дорогостоящие сети.
Стандарты интернет-протокола по определению подразумевают специфицируемые интерфейсы, – а следовательно, можно проверить, соответствует ли интерфейс спецификациям, и предсказать эффекты взаимодействия. Дальнейшее распространение интернет-протоколов позволяет разорвать связь между поставщиком средств передачи данных и провайдером услуг (раньше это было невозможно){204}. Мы называем этот процесс расцеплением. Что мы имеем в виду?
Из теории РПЦ следует, что исторически возникшая интеграция передачи данных и провайдерских услуг многое дает, но при этом кое-что отнимает. Если помните, интеграция помогает добиться высокой функциональности и надежности, но она ограничивает возможности компании, когда та пытается сделать продукт или услугу удобнее для конкретного потребителя, старается учесть его требования. В мире, где царит расцепление, пользователь может приобрести услуги, соответствующие его индивидуальным пожеланиям, у специализированного провайдера, а не оплачивать сервис «на все случаи жизни», предлагаемый гигантами отрасли. Компания Vonage возникла как специализированный провайдер базовых услуг телефонной связи в жилом секторе рынка, и точно так же может появиться масса специализированных провайдеров, предлагающих высококачественные услуги малым и крупным предприятиям, – например, такие услуги, как управление колл-центром, беспошлинные услуги связи и управление сетями.
Благодаря расцеплению создаются условия для того, чтобы появлялись новые бизнес-модели с горизонтальной интеграцией, ориентированные на разных потребителей и разные рынки. Такие бизнес-модели возникнут там, где лидеры еще недавно воздвигали непреодолимые преграды. Эти бизнес-модели, охватывающие самые разные сектора, позволят компаниям реализовывать такие продукты и услуги, которые в полной мере используют возможности технологий соединений и всю мощь передающей физической инфраструктуры. Локус интеграции переместится из области взаимодействия между услугами и передачей данных в область основных подсистем и интерфейсов, которые обеспечивают удобство клиента и соответствие его индивидуальным потребностям.
Начнется широкомасштабный процесс вытеснения, и лидеры станут похожи на пустые футляры, откуда извлекли все драгоценное содержимое: им останется только обслуживать «голый транспорт». Это будет поразительно похоже на судьбу близких родственников телефонных операторов – электроэнергетических компаний. При таком сценарии специализированные компании будут работать на асимметричное распределение компетенции. И если раньше неполная интеграция была существенным негативным фактором, то сейчас она дает только преимущества.
Что может помешать такому развитию? Некоторые обстоятельства. Например, если правительство не разрешит специализированным компаниям выйти на рынки отрасли. Или если лидеры накопят необходимые компетенции и начнут процветать, несмотря на повсеместное расцепление. И все же перед лидерами стоит непростая задача. Их преимущества – на сегодняшний день – превратятся в недостатки. Ответить своими силами лидерам будет трудно. Поэтому вполне возможно, что у лидеров нет выхода: им понадобится создавать независимые организации, которые и овладеют нужными компетенциями.
Протокол для голосовой связи: итоги
В целом рост передачи данных по телефонным линиям и развитие протоколов VoIP представляют для лидеров как угрозы, так и возможности. Протоколы передачи голоса можно использовать тремя способами. Естественный для лидеров ход – использовать протокол VoIP как поддерживающую инновацию, с тем чтобы снизить издержки и освоить новые востребованные услуги. Новички продолжат атаку на нижние сектора рынка, но лидеры скорее всего не оставят это безнаказанным. А предусмотрительные компании – как лидеры, так и новички, – могли бы вооружиться VoIP, чтобы освоить новые рынки, предоставив сегодняшним компаниям-«непотребителям» доступ ко всем благам телефонных систем мирового класса.
Иными словами, уже очевидно, что голосовая связь целиком перейдет в сферу работы с данными, – это только вопрос времени. И хотя у лидеров на первый взгляд есть стимулы и компетенции, для того чтобы тоже перейти в эту сферу и начать игру в зарождающемся царстве данных, этот переход несет с собой риски. Ответная тактика, которую изберут лидеры, скорее всего негативно скажется на прибыльности отрасли. Хуже того: технологии, основанные на интернет-протоколах, будут и дальше подводить отрасль к отделению самих услуг от инфраструктуры доставки данных. А это открывает возможности для специализированных компаний: они в любой момент могут урвать значительную часть бизнеса лидеров.
Ведущие провайдеры телекоммуникационных услуг должны беспокоиться не только потому, что появились специализированные провайдеры вроде Vonage. Лидеров атакуют одновременно на нескольких фронтах. В следующем разделе мы покажем, что стирание границ между компаниями кабельной связи и телефонными операторами станет еще одним источником угрозы для лидеров.
Итоги анализа отраслиПротоколы VoIPПризнаки изменений. Пользователи и менеджеры сетей получили возможность настраивать услуги телефонной связи в соответствии с индивидуальными требованиями; появились специализированные компании, такие как Vonage, которые предлагают недорогие решения. Все это говорит о том, что в отрасли появились «подрывные» продукты и идут «подрывные» процессы.
Конкурентная борьба. У лидеров есть стимулы и возможности для того, чтобы освоить IP-технологии и ответить на атаку. Но специализированные провайдеры услуг вполне способны овладеть и особыми компетенциями.
Стратегические решения. Следует обращать внимание на несколько вещей: начинают ли новички строить собственные сети; создают ли лидеры независимые бизнес-единицы, предоставляющие специализированный сервис; пытаются ли лидеры «втискивать» интернет-протоколы в свои услуги.
2. Кабельные компании: как создавать асимметричные распределения
Кабельные компании прочно заняли место в сердцах и умах многих американцев – и это несмотря на подмоченную репутацию, далеко не лучший сервис, а также постоянные расследования из-за сомнительной практики ценообразования. Однако кабельные компании, которые в свое время были предметом бесконечных анекдотов и шуток в ночных шоу, пережили второе рождение и сейчас находятся на передовой линии фронта, где идет бой за жилой сектор рынка местной телефонной связи и за право предоставлять услуги широкополосной передачи данных.
Условия Закона о телекоммуникациях 1996 года (мы обсуждали сам закон в главе 4) давали операторам кабельной связи право выходить на новые рынки, прежде закрытые для всех других компаний за пределами группы RBOC. Компании кабельных операторов получили новое название – мультисервисные операторы, и смогли начать совершенствовать свою инфраструктуру, с тем чтобы впоследствии освоить услуги голосовой коммуникации и передачи данных.
В этом разделе мы объясним, почему мультисервисные операторы (МСО) сейчас имеют достаточно шансов на то, чтобы добиться роста, совершив переход от коммутации каналов к IP-решениям. Однако таким компаниям не стоит и дальше специализироваться на обслуживании крупных рынков, это порочная стратегия: ведь подобные действия вынуждают лидеров вступить в борьбу. Кто выйдет из этой битвы победителем, трудно сказать. Битва будет чрезвычайно кровопролитной. Тактика участников может дать печальный результат: победителю достанется загубленный бизнес с сомнительной доходностью. Но еще есть вероятность того, что будет избран «подрывной» вариант действий, и тогда компания, пользующаяся асимметричным распределением стимулов, приобретет больше шансов на победу, да и награда станет гораздо более привлекательной.
Важнейшие задачи при выборе технологии и рынка
Когда компания – мультисервисный оператор решает начать работу на рынке местной телефонной связи, она должна прежде всего выбрать целевой рынок и механизм предоставления услуг. Совершенно естественно выбрать такой рынок, который велик и доходен, что, собственно, и делали все МСО до сих пор: они останавливались на основных телефонных линиях. Поскольку IP-технологии в тот момент были еще недостаточно развиты, а все были убеждены, что уровень качества такой же, как у коммутируемых телефонных сетей общего пользования, и это именно то, что надо абоненту, – первые вышедшие на рынок МСО предлагали решения в сфере коммутации. Однако теория РПЦ объясняет, почему со временем большинство компаний перешли на технологии интернет-протоколов и почему это было вполне разумно.
Обе технологии передачи голоса сильно отличаются, и эти различия очень существенны. Технология коммутации каналов стоит дороже, но она и более надежна. Чтобы использовать эту технологию, МСО вкладывают деньги в коммутационное оборудование, которое устанавливается и в той точке, откуда выходит кабель, и в помещении клиента. Специалист выезжает к клиенту, чтобы установить у него абонентское оборудование. По сути, та инфраструктура, которую строит МСО, копирует инфраструктуру телефонных компаний, и эта инфраструктура позволяет кабельной компании предлагать услуги, которые тоже, в свою очередь, копируют услуги телефонных компаний. Самое большое различие между телефонными и кабельными компаниями состоит в том, что сигнал проходит по сети кабельных соединений, а не по телефонным проводам. IP-решения в чистом виде намного дешевле, но их часто критикуют за недостаточно высокое качество передачи звука. Кабельная компания передает голос в виде пакетов данных через высокоскоростное кабельное подключение пользователя к Интернету. У абонента дома устанавливается система доступа (аналогичная аппаратам компании Vonage), которая преобразует аналоговый звуковой сигнал, поступающий на телефон, в цифровую форму, затем разбивает оцифрованные данные на пакеты, которые после этого доставляются по назначению, проходя как через общедоступные, так и через частные сети.
Те кабельные компании, которые с самого начала устремились на рынки местной телефонной связи, естественно, пришли со своими системами коммутации каналов. В 2003 году IP-технологии были недостаточно совершенными и потому услуги на базе таких технологий не могли соответствовать тому уровню качества, к которому уже давно привыкли клиенты телефонных компаний. В первую очередь это касалось надежности. Услуги на базе технологий интернет-протоколов были не столь надежными, как сервис коммутируемых телефонных сетей общего пользования, и конечно, «не дотягивали» до показателя «пяти девяток»; уступали они также и по уровню функциональности – продолжительности работы в реальном времени. Используя технологию интернет-протоколов, невозможно было обеспечить независимое энергоснабжение сетей. Поэтому вполне естественно, что МСО избрали более совершенную технологию и более крупные и доходные рынки. Но мог ли вообще этот вариант – использование коммутации каналов для выхода на рынок основных линий телефонной связи, – стать платформой для разработки «подрывной» стратегии? Ответ будет отрицательным, и на это есть две причины.
Во-первых, когда МСО ориентируется на рынок основных телефонных линий, это ввергает компанию в самую гущу конкурентных битв с операторами местной телефонной связи. Здесь идет борьба за долю рынка. Продукты очень похожи. Но вот решит ли телефонный оператор спасаться бегством, когда компания кабельной связи начнет совершать набеги на его рынки? Нет, конечно. Телефонным компаниям есть что терять, поэтому у них будет очень много стимулов для того, чтобы дать отпор новичкам.
Во-вторых, использование технологии коммутации каналов не дает МСО каких-либо преимуществ, связанных с особенностями структуры бизнес-модели, – а ведь именно такого рода преимущества позволяют компании выстоять в конкурентной битве. Почему? Потому что технология коммутации каналов не приносит компании каких-либо преимуществ в издержках. Возможно, для МСО будет предпочтительнее тактика объединения продуктов в пакеты. Приобретая такой пакет, потребитель платит сразу за несколько видов услуг. Это как будто обходится ему дешевле (раньше приходилось приобретать все эти услуги по отдельности и по более высокой цене), а кроме того, теперь процедура оплаты стала удобнее – ведь приходит единый счет. Теория РПЦ поможет нам оценить, насколько интересна потребителю такая стратегия объединения в пакеты; для этого мы должны ответить на два вопроса.
1. Действительно ли создание такого пакета обойдется дешевле? Сквозь призму теории РПЦ это выглядит так: объединение в пакеты добавляет стоимость, поскольку когда компоненты пакета объединяются, важно представлять себе эффекты их взаимодействия. Иными словами, если в архитектуре производственного процесса есть взаимозависимости, то интегрированные компании вполне могут создать такое предложение, с которым не смогут соперничать предложения, разработанные объединением специализированных производителей. Однако если взаимозависимостей нет, то пакет услуг, по сути, не будет выгоднее потребителю, чем отдельные услуги.
2. Оценят ли это предложение потребители? Будет ли оно чем-то уникальным в глазах клиентов? Наша теория позволяет ответить, что потребитель приветствует пакеты продуктов только в том случае, если он привык использовать компоненты пакета одновременно, или если использование одного компонента как-то связано с использованием другого. Если же такой взаимозависимости в процессе потребления не существует, то это значит, что у клиента нет видимых причин приобретать весь пакет.
В этой связи нам представляется, что если компания объединит в одном пакете телефонию на базе коммутации каналов и кабельное телевидение, то она приобретет весьма скромные блага. И хотя для обоих сервисов используются одни и те же линии, одни и те же провода, для каждого требуется свое, совершенно особое оборудование. Поэтому наша теория РПЦ вынесет такой вердикт: заявление, что потребитель экономит, приобретая пакет услуг МСО, – в чистом виде маркетинговый ход, а отнюдь не преимущества, даваемые устройством бизнес-модели. Единственным дополнительным источником экономии для потребителя становится экономия на почтовых марках, но даже такой вид экономии исчезает, когда счета оплачиваются через Интернет. А поскольку МСО и компании группы RBOC обладают сходными бизнес-моделями – значительные авансовые инвестиции наряду с высоким уровнем валовой прибыли и крупными рынками для амортизации этих инвестиций, – МСО, воспользовавшись этим подходом, не добьются преимуществ за счет асимметричного устройства бизнес-моделей. Иными словами, МСО не могут получать прибыли при таком уровне цен, который для телефонных операторов просто недопустим{205}.
Итак, непохоже, что если привычную технологию, использующую основные телефонные линии, заменит технология коммутации каналов, то это породит или хотя бы укрепит асимметричное распределение стимулов. Стратегия объединения услуг в пакеты станет источником конкурентных преимуществ только в том случае, если компания будет вливать дополнительные средства в продвижение и маркетинг, с тем чтобы субсидировать такой пакет услуг.
К началу 2004 года большинство компаний кабельной связи, судя по всему, уже поняли это и потому начали постепенно переходить на использование технологии интернет-протоколов. Компания Time Warner выпустила пробный продукт на базе протокола передачи голоса через Интернет, – продукт продавался в Портленде, штат Мэн, и в Роли, штат Северная Каролина. Компания Comcast также планировала свернуть свою деятельность в крупных городах. Компания Cox, один из пионеров телефонии с коммутацией каналов, также решила использовать технологию интернет-протоколов в своих продуктах для новых рынков.
Но как такой вариант – коммерческая реализация технологии интернет-протоколов передачи голоса – выглядит с точки зрения теории РПЦ? На самом деле похоже, что в процессе предоставления услуг IP-телефонии через кабельную связь есть взаимозависимости. Дополнительные издержки на услуги IP-телефонии достаточно низки, так как МСО может использовать ту же самую, уже существующую инфраструктуру, с помощью которой эта компания предоставляет услуги высокоскоростного доступа в Интернет.
И поскольку взаимозависимости есть, такой подход обладает бльшим «подрывным» потенциалом, чем подход с коммутацией каналов. Но тем не менее здесь существуют две проблемы. Проблема первая: МСО пытаются встроить все еще не вполне совершенную технологию в приложения для крайне требовательного рынка. Как мы уже говорили в главе 3, такие усилия чаще всего заканчиваются неудачей, особенно когда параллельно идет другой процесс – постепенно и равномерно совершенствуются существующие технологии. Проблема вторая: эта стратегия заставит компании группы RBOC предпринять ответные меры. К началу 2004 года компании RBOC продемонстрировали, что в их арсенале есть две тактики ответных мер. Во-первых, они разрабатывали собственные продукты на базе протоколов VoIP. Во-вторых, они готовили удар по типу «как вы, так и мы», объединяясь с компаниями, предоставлявшими услуги домашнего спутникового телевидения: таким образом они надеялись вторгнуться на рынок кабельных компаний.
Конечно, одно важное асимметричное распределение между рынками все-таки сложилось: с технологической точки зрения кабельная компания сможет без особого труда добавить к своим услугам сервис передачи звука, а вот телефонной компании будет куда труднее освоить такой вид услуг, как передача изображения (по крайней мере, так было в 2004 году). Но заметьте, что в этой модели телевизионные услуги кабельных компаний – автономное предложение, и такие услуги при выписке счета следуют отдельным пунктом. На самом деле многие МСО до сих пор высылают отдельно счет для разных видов услуг: один счет на услуги телевидения и передачи данных, а другой – на услуги телефонной связи. К тому же кабельные компании, кажется, более заинтересованы в том, чтобы предоставлять услуги цифровой передачи данных и видео по запросу, чем в борьбе за телефонный рынок.
Кабельные компании, стремящиеся предлагать услуги телефонии, выбирают поддерживающую, а не «подрывную» стратегию. Из этого утверждения вовсе не следует, что мы убеждены: кабельные компании потерпят неудачу на этом рынке. Вполне может быть, что они потратят больше средств, чем их противники, и тем самым добьются победы. Они могут получить кое-какие прибыли от постепенного увеличения доли рынка. Мы всего-навсего предполагаем, что избранный подход – это практически гарантированные конкурентные битвы компаний, предоставляющих сходные услуги. Участникам такие битвы обычно обходятся дорого, при том что победитель получает в награду падение доходности в отрасли.
В следующем разделе мы покажем, что было бы, если бы компании пошли по другому пути, и продемонстрируем на примере, каким образом решение компании определяет результат. При разных стратегических решениях результаты тоже будут разными.
Путь, по которому не пошли: IP-технологии вместо вторичных телефонных линий или как основа «подрывных» продуктов для новых рынков
Компания, которая сначала завоевывает плацдарм для своих «подрывных» продуктов, а затем продвигается в более высокие сектора рынка, имеет больше шансов добиться желаемого, чем та компания, которая пытается всего добиться одним прыжком. Какой путь должны были бы избрать МСО, чтобы начать постепенный, ровный процесс восхождения? Можно ли строить процесс коммерческой реализации IP-телефонии в «подрывном» режиме, то есть занять начальный плацдарм, а затем пользоваться преимуществами асимметричного распределения стимулов и накапливать свои особые компетенции, создавая постепенно асимметричное распределение?
Для начала оценим потенциал такого предложения: достаточно качественный продукт, низкие цены, продукт ориентирован на потребителей со скромными запросами, чье «предательство» лидеры просто проигнорируют. Кабельные компании могли бы, к примеру, использовать IP-технологии, чтобы предлагать своим клиентам дешевые вторичные телефонные линии. Интернет-протокол передачи голоса, конечно же, достаточно хорошая технология для того, чтобы на ее основе создавать недорогие продукты с полным набором потребительских свойств. Например, это могли бы быть услуги телефонной связи, включающие бзовые функции – голосовую почту, автодозвон, определитель номера и т. д.
Таким мог бы стать гипотетический «подрывной» проект, предназначенный для нижних секторов рынка: бизнес-модель, основанная на низких издержках, ориентация на менее требовательных абонентов ведущих компаний. К 2004 году рынок вторичных телефонных линий уже находился в состоянии свободного падения. Родители покупали подросткам сотовые телефоны. Благодаря высокоскоростному доступу в Интернет уже не требовалось иметь отдельную телефонную линию для подключения модема. Маловероятно, что компании группы RBOC отказались бы от некоторого числа вторичных линий с радостью, но они бы даже не заметили набегов МСО на этот рынок, поскольку он уже начал стремительно сокращаться{206}.
А как же перспективы роста на новых рынках? На первый взгляд, эта дорога кажется трудной. Кто в Соединенных Штатах не пользуется услугами голосовой связи? Телефон есть практически у каждого. Однако кабельные компании вполне могли бы разрабатывать и предлагать относительно простые пакеты продуктов, включающие голосовую связь, видео и передачу данных, и такой комплект позволял бы человеку делать то, что до тех пор было по ряду причин невозможно. Например, МСО вполне мог бы создать комплект для любителей баскетбола, где были бы объединены телеканал Высшей баскетбольной лиги и телефонный сервис через протокол VoIP, позволяющий болельщику смотреть игру и одновременно обсуждать ее с друзьями (можно даже сделать так, чтобы собеседники видели друг друга, если добавить в пакет простенькую видеокамеру). И хотя и видео, и передача звука как таковые основаны не на самых совершенных технологиях, болельщикам скорее всего это предложение придется весьма по душе, ведь подобная услуга позволит им смотреть баскетбольные матчи по-новому и общаться с «родственными душами», такими же болельщиками, прямо во время матча. Таким образом, основой для роста новых рынков могли бы стать новые ситуации использования голосовой связи, ситуации, которые дают людям новые возможности общения и развлечений. Конечно, наверняка можно предложить и другие идеи, причем даже обещающие еще больший рост, чем наша. Самое главное здесь – понять, найдется ли у потребителя «задание» для нового продукта, и если да, то значит, идея перспективна. Однако стоит позаботиться и о том, чтобы такая идея представляла как можно меньший интерес для лидера (хорошо, если такая идея либо сулит слишком скромные начальные рынки, либо требует особых компетенций).