Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений Кристенсен Клейтон

Замещающая поддерживающая инновация (признаки перемен): такую инновацию выводит на рынок специализированная компания; это происходит в зоне модульной архитектуры, когда в отрасли преобладает тенденция к дезинтеграции. Замещающие инновации часто, но не всегда, делают возможным появление «подрывных» бизнес-моделей.

Инновация: все, что создает новые ресурсы, процедуры или ценности; все, что совершенствует имеющиеся ресурсы, процедуры и ценности компании. Среди очевидных инноваций можно назвать новые или усовершенствованные продукты, услуги, процедуры. Другие формы инноваций – это механизмы реализации, стратегии работы с потребителями, бизнес-модели.

Интеграция (теория РПЦ): в условиях интеграции компания контролирует те стадии создания стоимости, которые связаны с архитектурой продукта или услуги. Полная интеграция – это охват всей цепочки создания стоимости, включая и производство, и реализацию продукта. Возможна Интеграция частичная. Об оперативной интеграции говорят, когда компания владеет активами в прилегающих звеньях цепочки создания стоимости и при этом процедуры этой компании носят взаимозависимый характер, поскольку охватывают прилегающие звенья цепочки создания стоимости наряду с основными.

Контактные зоны (теория РПЦ): те области, где соприкасаются два компонента продукта или два звена цепочки создания стоимости.

Контактные зоны взаимозависимой структуры (теория РПЦ): контактные зоны, устроенные таким образом, что ни один из компонентов не создается независимо от другого: разработка и производство одного компонента определенным образом влияет на процесс разработки и производства другого. Если нельзя предсказать, как будут взаимодействовать в контактной зоне два компонента, значит и тот и другой должны разрабатываться одной и той же организацией: только так можно добиться, чтобы каждый из компонентов обладал достаточно высоким качеством. См. Контактные зоны модульной структуры.

Контактные зоны модульной структуры (теория РПЦ): контактные зоны с четкой границей между компонентами; взаимодействие между компонентами или звеньями цепочки создания стоимости в таких зонах всегда предсказуемо. Модульные компоненты могут разрабатываться независимыми рабочими группами или компаниями; и тем не менее модульные компоненты будут хорошо сочетаться друг с другом, а их взаимодействие будет эффективным и понятным. См. Контактные зоны взаимозависимой архитектуры.

Контролируемая стратегия (стратегические решения): стратегия, навязываемая «сверху»; иными словами, проект разрабатывается и реализуется под контролем высшего руководства. См. Эмерджентная стратегия; Режим подготовки.

Лидер: признанная компания, владеющая определенным сегментом рынка. Если признанная компания отправляется завоевывать новый сегмент рынка, то в этом сегменте она переходит в разряд новичков. См. Новичок.

Недостаток качества (теория РПЦ, теория «подрывных» инноваций): в условиях недостатка качества уровень потребительских свойств не соответствует основным запросам клиентов в определенном сегмента по тем или иным параметрам; обычно эти параметры служат основаниями конкуренции. См. Основания конкуренции; Неудовлетворенные потребители.

Эмерджентная стратегия (стратегические решения): стратегия, рожденная «внизу», – подобную стратегию разрабатывают, исходя из того, какие сигналы поступают с рынка. См. Контролируемая стратегия; Режим подготовки.

Неудовлетворенные потребители (теория РПЦ, теория «подрывных» инноваций, признаки перемен): сегмент рынка, где потребители недовольны качеством тех продуктов и услуг, которые им предлагают. См. Недостаток качества; Потребители со скромными запросами.

Новичок: компания, которая недавно пришла в определенный сегмент рынка. Это понятие весьма относительное; компанию, работающую на рынке уже 50 лет, тоже можно считать новичком, если она решит осваивать новые сегменты рынка. См. Лидер.

Основания конкуренции (теория РПЦ): те параметры инновационного продукта, по которым он совершенствуется. Эти параметры особенно важны для потребителей, и потому люди готовы платить бльшие деньги за усовершенствованный продукт. Обычно основания конкуренции меняются в направлении от надежности и функциональности к удобству и цене. См. Достаточный уровень качества; Недостаток качества.

Отсутствие потребления (теория «подрывных» инноваций, признаки изменений): ситуация, когда люди не приобретают тот или иной продукт или услугу. Мы можем говорить о «непотребителях» или об отсутствии потребления. Отсутствие потребления возникает, когда характеристики продуктов или услуг таковы, что люди с ограниченными финансовыми возможностями или те, у кого нет специальных знаний, не могут пользоваться такими продуктами или услугами. «Подрывные» инновации, ориентированные на новые рынки, конкурируют с отсутствием потребления. Именно такие относительно простые инновации в итоге и побеждают отсутствие потребления. Когда некая компания начинает выпускать продукты для «непотребителей» или для ситуаций, где потребление отсутствовало, это говорит о том, что грядут перемены. См. «Подрывные» инновации, ориентированные на новые рынки.

Поддерживающие инновации (теория «подрывных» инноваций): это те инновации, благодаря которым компания продвигает свои продукты по сложившейся траектории усовершенствований эксплуатационных характеристик. Усовершенствованные инновационные продукты качественнее, чем обычные подукты и услуги. Поддерживающие инновации бывают радикальными и постепенными. В некоторых ситуациях поддерживающий характер носят и замещающие инновации. См. «Подрывные» инновации.

«Подрывные» инновации (теория «подрывных» инноваций): это такие инновации, которые не представляют интереса для потребителей на основных рынках. «Подрывной» инновационный продукт открывает движение по новой траектории усовершенствований, поскольку с ним в отрасль приходят новые параметры качества и эксплуатационных характеристик, отсутствовавшие у продуктов основного направления. «Подрывные» инновации либо создают новые рынки, обеспечивая новые блага «непотребителям», либо приносят с собой удобство и низкие цены для потребителей нижних секторов существующих рынков. См. «Подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка; «Подрывные» инновации, ориентированные на новые рынки; Поддерживающие инновации.

«Подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка (теория «подрывных» инноваций, признаки изменений): это инновации, которые предназначены для потребителей со скромными запросами. Такие «подрывные» инновации предлагают потребителям достаточный уровень качества по интересующим их параметрам продукта, причем сам продукт стоит дешевле аналогов. «Подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка, поддерживаются бизнес-моделью, которая позволяет получать достаточные прибыли при дисконтных ценах. См. «Подрывные» инновации; «Подрывные» инновации, ориентированные на новые рынки; Потребители со скромными запросами.

«Подрывные» инновации, ориентированные на новые рынки (теория «подрывных» инноваций, признаки изменений): это такие инновации, которые позволяют «непотребителям» самостоятельно решать некоторые важные жизненные задачи. Благодаря таким инновациям недавние «непотребители» могут справляться с важными задачами более удобным способом, и этим людям уже не нужно, как прежде, обращаться в специальные центры. Обычно такие продукты обладают ограниченными возможностями по тем параметрам, которые особенно ценятся потребителями основного направления, но зато эти продукты несут новые блага – удобство, низкие цены, соответствие спецификациям заказчика. См. «Подрывные» инновации; «Подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка; Отсутствие потребления.

Постепенные поддерживающие инновации (признаки изменений): это такие инновации, которые несколько улучшают эксплуатационные характеристики по второстепенным параметрам, когда продукт движется по сложившейся траектории усовершенствований. См. Радикальные поддерживающие инновации.

Потребители со скромными запросами (теория РПЦ, теория «подрывных» инноваций, признаки изменений): сегмент рынка, где продукты или услуги предлагают избыток качества. Компания, которая собирается завоевывать такие сегменты, обычно выпускает «подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка. Появление невзыскательных потребителей, как правило, сопровождается переходом к модульной структуре контактных зон, что позволяет компаниям создавать достаточно качественные продукты, следуя определенным сложившимся правилам. Когда компания начинает выпускать новые продукты для потребителей со скромными запросами, это говорит о том, что грядут перемены. См. Достаточный уровень качества; «Подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора рынка; Неудовлетворенные потребители.

Присвоение (конкурентная борьба): о присвоении мы говорим в том случае, когда компания-лидер превращает инновацию, обладающую «подрывным» потенциалом, в часть своего бизнеса. Присвоение чаще происходит в ситуации, когда асимметричное распределение стимулов отсутствует.

Процедуры (теория РПЦ): схемы взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений, которые используют сотрудники компании, когда преобразуют ресурсы в продукты, услуги или новые ресурсы, обладающие большей ценностью. Процедуры складываются в том случае, если группе сотрудников приходится регулярно решать однотипные задачи или сложные проблемы. Процедура не отличается гибкостью, поскольку она призвана обеспечивать одинаково приемлемые результаты каждый раз, когда возникает проблема. Одна и та же процедура может быть благом при решении одного вида задач, но серьезным препятствием, когда речь идет о задачах другого типа. Асимметричное распределение компетенции в итоге определяется асимметричным устройством процедур компаний. Основные жизненно важные процедуры – прием на работу и обучение, разработка продуктов, производство, планирование и распределение бюджета, исследования рынка, процесс распределения ресурсов. См. Процесс распределения ресурсов; Сильные и слабые стороны компаний.

Процесс распределения ресурсов (теория РПЦ): это процедура, с помощью которой компания распределяет свои ресурсы между проектами. Процесс распределения ресурсов имеет диффузную структуру, его сложно контролировать, – ведь он включает и такие решения о расстановке приоритетов, которые множество сотрудников организации принимают самостоятельно. Высшее руководство непосредственно контролирует только некоторые решения о выделении финансирования. Однако прочие ресурсы делятся в соответствии с определенными приоритетами: одни проекты получают ресурсы за счет других. Решения такого рода принимают инженеры, торговые представители, сотрудники отдела кадров и так далее. Процесс распределения ресурсов играет очень важную роль в судьбе «подрывных» продуктов, ведь оттого, что этот процесс устроен именно так, а не иначе, компании-лидеры обычно вкладывают слишком мало средств в «подрывные» проекты. См. Процедуры.

Радикальные поддерживающие инновации (признаки изменений): это такие инновации, которые кардинально совершенствуют эксплуатационные характеристики, когда продукт движется по сложившейся траектории усовершенствований. Обычно сопровождаются весьма запутанными взаимозависимостями. См. Постепенные поддерживающие инновации.

Режим подготовки (стратегические решения): это те решения, которые новичок принимает на начальной стадии проекта, обдумывая, как лучше распорядиться ресурсами, процедурами и ценностями. Иными словами, это конкретные решения о том, какие источники финансирования предпочесть, какую стратегию избрать, каких сотрудников нанимать. Очень важно, чтобы с самого начала по этим вопросам были приняты верные решения. Ведь именно эти, первые, решения определяют все последующие шаги, – причем не только то, насколько верными они будут казаться самой компании, но и то, насколько верными они будут на самом деле. Велика вероятность, что новичок, избравший неправильный режим подготовки, построит бизнес-модель, которая будет слишком соблазнительной для лидера, и тот присвоит бизнес новичка. См. Контролируемая стратегия; Эмерджентная стратегия; «Школы» опыта.

Ресурсы (теория РПЦ): материальные и нематериальные объекты, к которым компания имеет доступ. Материальные ресурсы – это сотрудники компании, технологии, продукты, бухгалтерский баланс, оборудование, связи с потребителями, дистрибьюторские сети. Нематериальные ресурсы – это человеческий потенциал, бренды, накопленные знания. См. Сильные и слабые стороны компаний.

Сеть создания стоимости (стратегические решения): совокупность поставщиков, дистрибьюторских каналов, производителей вспомогательных продуктов и услуг – тех, которые поддерживают одну и ту же бизнес-модель в отрасли. Когда будущие «подрывные» компании попадают в сложившиеся сети создания стоимости, они должны так адаптировать свои бизнес-модели, чтобы те соответствовали структуре сети. Это отрицательно влияет на «подрывной» потенциал компании, поскольку приводит к тому, что «подрывные» инновации присваивают лидеры. У новичков будет больше шансов на успех, если они построят независимые сети создания стоимости. На схеме «подрывного» процесса, где пересекаются траектории усовершенствований продуктов компании и траектории тех усовершенствований, которыми действительно пользуются потребители, новые сети создания стоимости изображены в третьем измерении. Это отдельная плоскость, где складывается особая сеть создания стоимости.

Сильные и слабые стороны компаний (конкурентная борьба): это техника анализа участников предстоящих конкурентных битв. Мы оцениваем ресурсы компании (то, что у нее есть), процедуры (то, что она умеет делать) и ценности (то, к чему она стремится). См. Ресурсы; Процедуры; Ценности.

Ситуация (процесс построения теории): обстоятельства, с которыми сталкивается практик. Исследователь, который хочет создать теорию, адекватно описывающую причинно-следственные связи, должен опираться на классификационную схему, основанную на ситуациях.

Сохранение интеграции (теория РПЦ): одно из следствий теории развития цепочки создания стоимости. Закон сохранения интеграции утверждает, что взаимозависимая архитектура необходима для того, чтобы оптимизировать работу продукта на той стадии создания стоимости, где наблюдается недостаток качества. При этом архитектура продуктов в прилегающих звеньях цепочки создания стоимости должна быть модульной и соответствовать заданным параметрам, что также необходимо для оптимизации на тех стадиях, где не хватает качества. Это означает, что, когда в одном звене цепочки создания стоимости архитектура из взаимозависимой превращается в модульную, архитектура соседних звеньев скорее всего начинает меняться в противоположном направлении: от модульной к взаимозависимой.

Стимулы (модель стимулов и возможностей, признаки изменений): один из двух главных факторов возникновения и развития инноваций; внерыночные силы оказывают на этот фактор решающее влияние. Стимулы – это собственно прибыль, «мешок с золотом». Стимулы обычно зависят от объема рынка, динамики конкуренции, экономических особенностей проекта, действия сил конкуренции. Внерыночные рычаги воздействия – это налоговые льготы (субсидии, кредиты и пр.), антимонопольная политика, политика в сфере развития конкуренции, государственное регулирование тарифов, разнонаправленные действия правительства. См. Возможности.

Теория: утверждение о причинно-следственных связях, действующее в определенных ситуациях. Лучшие теории основаны на жесткой классификационной схеме, которая выступает как руководство к действию в определенных практических ситуациях. Только теории, базирующиеся на классификации ситуаций, помогают руководителю понять, почему в разных обстоятельствах надо поступать по-разному и почему результат одних и тех же действий будет разным в зависимости от ситуации. Благодаря таким теориям можно добиться желаемого результата. См. Атрибут; Ситуация.

Ценности (теория РПЦ): те критерии, которыми пользуются сотрудники компании в процессе распределения ресурсов, решая, какие проекты станут приоритетными. Ценности компании – это ее методы получения прибыли; структура ее издержек; размер; ожидания, связанные с ростом; этика; цели деятельности. См. Сильные и слабые стороны компаний.

«Черный пояс “подрывника”» (стратегические решения): речь идет о компаниях-лидерах, овладевших искусством подчинять себе «подрывные» силы. Такие компании в зависимости от ситуации либо создают отдельные подразделения для работы с «подрывными» продуктами, либо сами, своими силами, выпускают ряд успешных «подрывных» продуктов.

«Школы» опыта (стратегические решения): это множество задач и проблем, которые приходилось решать руководителю в процессе работы. Каждая из таких проблем может быть представлена как «учебный курс», который руководитель «прослушал и сдал» в «школе» опыта. В ходе обучения и прохождения «курсов» руководитель овладевает умениями, которые позволят ему успешно справляться с теми же задачами впоследствии. См. Режим подготовки.

«Щит» и «меч» (конкурентная борьба): это метафора, с помощью которой мы описываем способы защиты, применяемые компанией («щит» – это асимметричное распределение стимулов, ограждающее компанию от ответных мер лидера), и ее оружие, методы атаки («меч» – асимметричное распределение компетенций). См. Асимметричное распределение стимулов; Асимметричное распределение компетенций.