Лайфхаки стойких людей. 50 способов быть сильным Джонсон Алисса

14. Смиритесь с тем, чего не можете изменить

• От каждой болезни на свете
• Есть средство, а может, и нету.
• Если есть, то лечись.
• Если нет – не суетись.

Неизвестный автор

Господи, дай мне душевный покой, чтобы принять то, что я не могу изменить, дай мужество изменить то, что могу, и мудрость, чтобы отличить одно от другого.

Молитва о спокойствии. Автор предположительно Рейнгольд Нибур

Человек иногда посвящает всю жизнь, чтобы развить одну часть тела – рычаг.

Роберт Фрост

Когда необходимо сделать выбор, а вы его не делаете, – это тоже выбор.

Уильям Джеймс

Когда закрывается одна дверь, открывается другая, однако мы часто так долго смотрим на закрытую дверь и сожалеем об этом, что не замечаем ту дверь, которая открыта для нас.

Александр Грэхем Белл

Если вы беспокоитесь о том, как бы все сделать, задумайтесь о последствиях: чем лучше справляетесь, тем больше получаете новых задач. Можно за месяц превратиться из звезды в работника, по горло заваленного делами. Сегодня обычной практикой является выполнение одним человеком работы за нескольких сотрудников; многозадачность и расстановка приоритетов стали рутиной.

То, как вы с этим справляетесь, служит одним из показателей психологически устойчивой профессиональной жизни. Пытаться выполнить постоянно удлиняющийся перечень все более сложных задач – рецепт «эмоционального выгорания», а по мере того, как стрессовое состояние превращается в состояние тревожности, ваши суждения становятся все менее надежными (см. главу 9). Вскоре вы перестаете отличать одно от другого, и все кажется одинаково срочным. По иронии судьбы, моменты, когда вы работаете сверхурочно, а результаты трудов все менее ощутимы, также являются временем, когда вас считают не справляющимся с обязанностями, даже если на самом деле вы трудитесь усерднее других. Причина заключается в том, что вы не работаете усиленно – или заметно – над тем, что имеет наибольшее значение для организации (см. главу 28).

Быть мудрым в работе означает постоянно проявлять проницательность: уметь успокаиваться и учить себя аккуратности в суждениях. Иногда это значит работать несколько медленнее. Проницательность позволяет быть более объективным, что обычно достигается благодаря способности глубже понять происходящее. Если хотите защитить себя от ненужного стресса на работе, полезно отличать вещи, которые вы контролируете, от тех, над которыми контроля нет.

Это мощный инструмент. То, над чем вы не властны, можно оставить в покое – хотя бы до тех пор, пока ситуация не изменится так, чтобы вы могли на нее влиять. Вещи, над которыми нет никакого контроля, должны ждать своей очереди – преждевременная суета будет бесполезной тратой сил.

Будьте разборчивы, проявляя внимание к вещам, поддающимся налаживанию, и к ситуациям, когда даже небольшой вклад с вашей стороны может сдвинуть дело с мертвой точки.

Определившись с вещами, которые вы действительно можете наладить, важно подумать о сроках. Некоторые решения реализуются дольше других. Например, на реструктуризацию организации или изменение корпоративной культуры, разработку новой продукции или методологии уйдут годы. Ваша работа может повлиять на успех, но лишь в том случае, если вы получаете результат в срок и в пределах запланированного бюджета (и если организация по-прежнему нуждается в этом результате, когда он уже внедрен).

Работа на долгосрочные результаты приносит мало пользы, когда от вас ждут мгновенных действий, поэтому сократите временной масштаб деятельности и предпринимайте быстрые шаги к успеху. Если вы только что перешли на новую работу, быстрые победы будут более заметны. Некоторые из них представляют собой очевидные возможности делать то же, что раньше, и получать быстрые результаты при минимальных усилиях. Классическая быстрая победа описывается формулой: «Низкие издержки и богатое воображение».

Другая разновидность возможностей трактуется как «срывание низко висящего фрукта». Коллеги обычно четко высказываются по поводу упущенных возможностей или вещей, которые мешают продуктивности. Слушая и реагируя, можно принять ловкое решение, особенно если оно основано на вашем опыте. Будьте, однако, осторожны, признавая, что идея вам не принадлежит.

Вы заметите, что у ваших коллег имеется широкий арсенал стратегий игнорирования задач и крайних сроков, но они прибегают к ним лишь в том случае, если им это сходит с рук. Действительно, один из способов оценить важность задачи – спросить себя, заметит ли кто-нибудь, если она останется невыполненной; а если заметит, какими будут последствия? Всеми нами в той или иной степени движут боль, вина и стыд; никому не понравится, если на него будут указывать пальцем, говоря, что окружающие разочарованы его поведением.

В любом случае, наступит момент, когда некоторые задания, лежащие на вашем рабочем столе, не будут выполнены. Как их игнорировать? Одна из стратегий – слегка к ним прикоснуться, чтобы они продвинулись: один комментарий, одна подпись, одно полезное предположение. Другие должны попасть в категорию «не имеет значения и, возможно, никогда не будет иметь значения».

Иногда наилучший способ игнорирования задач – испытание: отложить их на пару недель и посмотреть, что случится. Директор школы, где учился мой знакомый, имел привычку складывать все входящие письма от местных органов власти в мусорную корзину. «Если будет что-то действительно важное, мне позвонят и обратятся с просьбой», – говорил он. Для большинства трюк состоит в ведении папки «Текущая работа», которую мы по секрету называем «Вещи, которые я собираюсь игнорировать». Но внимательно следите за вопросами, относительно которых вы заблуждаетесь, – их игнорирование рискованно. Если сомневаетесь, уточните вместе с коллегами приоритетность поступающих заданий: как в плане степени раздражения, которое вызовет их игнорирование, так и в плане риска, которому себя подвергаете, отказываясь от их выполнения.

Легко сформировать постоянно растущий список текущих дел. Некоторые упиваются этим, размахивая списками как доказательством собственной занятости и значимости.

Обширный список текущих дел с масштабными пунктами нередко оказывается тяжелой ношей, которую вы вынуждены носить с собой целый день. Это может уменьшать вашу психологическую устойчивость (см. главу 25, раздел «Обращение за помощью»). Ощущение того, что вы недостаточно контролируете задачу и в еще меньшей степени – будущее, лишь усиливает стресс.

Взгляните на список текущих дел еще раз и задайтесь вопросом, что важно, что срочно и что – по большому счету – действительно имеет значение. Здесь мы не рассуждаем о значении Вселенной, а делаем то, что положено специалистам изо дня в день: различаем срочное и важное и своевременно решаем вопросы, относящиеся к обеим категориям. Некоторые значимые поручения с большой вероятностью поднимут ваш рейтинг на работе. Другие действия позволят избежать катастрофы.

Еще один способ взглянуть на свой перечень – решить, что из указанного относится именно к вашей сфере ответственности. Некоторые из пунктов на самом деле являются ЧП – такое сокращение я использую для «чужих проблем».

Под давлением может казаться, что вы пытаетесь сдержать волну информационных запросов и конфликтующих сроков. Опасность работы в условиях перегрузки состоит в том, что вы лишь осознаете свою занятость и ощущаете стресс, но при этом нет времени подумать над двумя важнейшими вопросами: (1) «Какое это имеет значение?» и (2) «Упускаю ли я вещи, действительно имеющие значение?»

Уясните и помните следующее: многие организации запрашивают отчеты, которые никогда не будут прочитаны, и требуют немедленных ответов на несрочные вопросы. Чиновникам нравится собирать информацию, однако объем запрашиваемых данных обычно бывает преувеличен. Еще более досадно то, что отчеты, содержащие сведения, которые были срочно и с большим трудом найдены занятыми людьми для включения в новейший статистический анализ, могут так и остаться непрочитанными и непринятыми.

Организации любят изобретать процессы обработки данных в таком количестве, что точное выполнение всех их требований заняло бы более 24 часов в сутки. Значит, на самом деле вы учитесь следующему: расшифровывать поступающие запросы и выяснять, какое они имеют влияние на организацию и на вашу репутацию.

Сосредоточьтесь на вещах, которые можете наладить или по крайней мере способствовать процессу. Обратите особое внимание на события, влиять на которые вы не в силах. Если они имеют значение, отыщите инструменты или поддержку, необходимые для исполнения вашей роли. Если нет, рассмотрите идею их отклонения или игнорирования.

15. Изучите свою кривую обучения

Учебный опыт среди прочего говорит:

«Знаешь, что ты сейчас сделал?

Не делай этого».

Дуглас Адамс, писатель, драматург

Мы учимся на примере и непосредственном опыте, потому что они являются реальными ограничителями адекватности вербальных инструкций.

Малькольм Гладуэлл

Одна из причин, почему люди перестают учиться, заключается в том, что они становятся все менее готовы к неудаче.

Джон У. Гарднер

В XXI веке безграмотным считается уже не тот, кто не умеет читать и писать, а тот, кто не умеет учиться, доучиваться и переучиваться.

Элвин Тоффлер, философ, социолог

Мы изучаем географию на утро после землетрясения.

Ральф Уолдо Эмерсон

Любая работа может быть описана в терминах кривой обучения, которая тянется от вашего первого до последнего дня в должности. Первые несколько недель на новой работе, как правило, стимулирующие, просто потому, что вы узнаете новую организацию. Если кривая обучения крутая, это хороший знак: вы делаете успехи, даже если немного нервничаете.

Освоение работы быстро и без суеты – фундаментальное требование, предъявляемое к кандидатам на большинство должностей. Однако это подвергает работников повышенному уровню стресса, отчасти из-за влияния обучения и испытываемого давления, отчасти – по причине уязвимости: в процессе обучения вы более зависимы и менее защищены. Пока вам не дают полную свободу, вы можете совершать ошибки в безопасной среде; сегодня от вас ожидают, что вы будете избегать критических ошибок и одновременно учиться в максимально сжатые сроки.

В конце концов, какой бы сложной ни была должность, кривая обучения рано или поздно выравнивается. На это может уйти пара-тройка месяцев или несколько лет. Должности в сфере продаж и подбора кадров являются классическими примерами работы, которая очень стимулирует на протяжении года или двух, а затем превращается в повторение одних и тех же процессов.

Что происходит, когда кривая обучения выравнивается? Если вам не предоставляется возможность изучать новое, вероятно, вы начнете испытывать недостаток нагрузки и нехватку задач. В результате мотивация уменьшится, поскольку будет казаться, что ваш вклад в общее дело незначителен. Выравнивающаяся кривая обучения вскоре сокращает уровень вашей психологической устойчивости. Некоторые начинают сомневаться в собственной ценности, другие попадают в иную ловушку – производят впечатление искушенных циников. Когда люди чувствуют себя невостребованными в работе, у них мало задач – это заметно окружающим.

Занимая новую должность или принимаясь за новый проект, как скоро вы берете дела под контроль?

Два поколения назад вам бы доверили новую должность только после недель – если не месяцев! – обучения. Лишь затем, после демонстрации выдающихся способностей, вы могли приступить к исполнению обязанностей в новой должности.

В условиях современной экономики работодатели ожидают, что новички будут «вскакивать в автобус на ходу». Если вы еще не обладаете определенными навыками, то должны освоить их очень быстро. Скорее всего, вы не пройдете никакого формального обучения, и за вами будут лишь слегка присматривать. От вас ожидают схватывания знаний в сжатые сроки, возможно – в свободное время.

Учитесь как можно быстрее, используя метод приобретения знаний, который лучше всего вам подходит. Если не знаете, с чего начать, понаблюдайте за тем, что делают окружающие. Интересуйтесь рациональными методами быстрого постижения азов.

Поколение назад для некоторой части работников считалось нормой честное признание собственного нежелания (или отказа) осваивать новые навыки или технологии. По мере ускорения темпов жизни подобный подход быстро обнаруживает нехватку профессиональной хватки. Говоря, что нет времени или мотивации, чтобы учиться, вы ограничиваете собственные карьерные возможности. Говоря, что пытаетесь учиться, вы даете понять, что вам это сложно.

Начиная верить в это, вы подрываете уверенность в собственных силах – и теряете психологическую устойчивость, попросту выпуская из рук инструменты, которые помогли бы преодолеть сложные времена.

Сейчас большинство организаций открыто заявляет, что нуждается в быстро обучаемых сотрудниках. Демонстрация того, как и где вы проявляли данную способность, обычно является хорошим способом подчеркнуть свою полезность. Покажите, что можете быстро схватить новую тему или «вскочить в автобус на ходу». Приведите примеры того, как приобретали новые навыки в напряженных условиях.

Все это хорошо, если вы – быстрый ученик, однако не каждого можно отнести к данной категории. Другому требуется больше времени для обработки информации, размышлений и самостоятельных опытов. Это нормально в большинстве случаев, когда вы владеете данной методикой освоения знаний и применяете ее подобающим образом. Так что не претендуйте на полное владение информацией, если не обладаете ею, и не демонстрируйте вальяжную уверенность в своих умениях, если они нуждаются в корректировке. Вместо этого договаривайтесь о времени и поддержке, в которой нуждаетесь, или просто уделяйте делам несколько больше времени. Слова «Я нормально владею ситуацией, однако мне необходимо проработать это пару раз» демонстрируют хорошее сочетание преданности делу и самоанализа.

Как быстро у вас наступает утомление? Когда тоска начинает подтачивать вашу психологическую устойчивость?

Если должность больше не создает стимулов для вас, не спешите поддаться стадному чувству и присоединиться к армии безработных. Возможно, вам предложат должность, похожую на нынешнюю. В первые несколько месяцев работа, вероятно, будет давать вам стимул благодаря новой обстановке, изучению новой продукции и систем. Однако, если, по сути, новая работа повторяет предыдущую, все вернется на круги своя. Всегда лучше постараться наладить дела на существующей работе, чем искать новую по надуманным причинам.

Обсуждение работы начинают с честного анализа вашего вклада в последние 12 месяцев, однако в этом случае также следует обратить внимание на то, чему вы научились. Затем выявляют способ изменения специфики вашей трудовой деятельности. Это может быть проект, пилотная схема, временный перевод на другую работу, присоединение к другой команде или обмен обязанностями с коллегами. Идею следует представить с энтузиазмом, а не с жалобами относительно текущей должности. Вам может пригодиться фраза: «Так вы получите от меня больше пользы». Убедитесь, что предлагаемый вами вариант является обоюдовыгодным.

Приступая к работе в новой должности, вы осознаете свою кривую обучения. Хорошая обучаемость частично связана со скоростью адаптации, а также с энтузиазмом. Демонстрация жажды знаний и новых подходов к работе – великолепный способ создать профессиональную репутацию. Кроме того, это укрепляет психологическую устойчивость: вы постоянно пополняете свой арсенал инструментов, приобретая ресурсы, которые помогут в преодолении возникающих трудностей.

Кривые обучения редко сохраняются плоскими – они идут вниз. Когда это происходит, эффект ощутим не только для вашего мозга; обязанности начинают тяготить. Взгляните на прошлый опыт, чтобы определить момент, когда работа стала ощущаться рутиной и больше не была связана с изучением нового. Как это отразилось на вашем уровне трудоспособности и мотивации? Что вы предпринимали для изменения ситуации?

В дальновидных организациях признают, что кривую обучения можно подтолкнуть вверх. Правильное сочетание индивидуально, однако ответ практически всегда сводится к созданию условий, выталкивающих индивида из зоны комфорта; это может быть новый проект или учебное мероприятие, но также и возможность выступить наставником или инструктором.

Современная экономика оставляет организациям мало возможностей и времени для управления процессом обучения, выходящим за пределы первичного инструктажа на рабочем месте. Обсуждение всего остального, по большому счету, остается вашей прерогативой. Умение договариваться и формировать свои должностные обязанности наиболее подходящим образом – прекрасное начало. Уделяйте столь же пристальное внимание репутации: будьте осторожны и не демонстрируйте нежелание учиться.

16. Учитесь у других

В жизни каждого в определенный момент внутренний огонь угасает. А потом при встрече с другим человеком вспыхивает пламя.

Мы все должны быть благодарны тем людям, кто вновь разжигает внутренний дух.

Альберт Швейцер

Если тебе понадобится рука помощи, знай – она у тебя есть – твоя собственная.

Когда ты станешь старше, ты поймешь, что у тебя две руки: одна, чтобы помогать себе, другая, чтобы помогать другим.

Одри Хепберн

Мы пробуждаем в других такое же отношение ума, какое удерживаем по отношению к ним.

Элберт Хаббард

Нет ничего нового под солнцем, но есть много старого, чего мы не знаем.

Амброз Бирс, писатель

Знание становится мудростью только после его правильного использования.

Марк Твен

Удивительно, как много людей говорят, что они перестали учиться на рабочем месте. Иногда это происходит потому, что они достигли той точки на кривой обучения, где больше не испытывают нагрузки (см. главу 15). Если они действительно больше ничему не учатся (а это может быть просто самооправдание ограниченного сознания), то, вероятно, из-за игнорирования ресурсов, которые где-то рядом.

Есть старый термин из сферы обучения, который сегодня услышишь нечасто. Это метод под названием «сидеть рядом с Нелли». Он описывает одну из самых простых и проверенных временем форм обучения на рабочем месте: сидя рядом с кем-то, учиться у него – наблюдая, повторяя, пробуя и получая немедленную обратную связь от опытных коллег.

Сегодняшние профессионалы в сфере обучения и карьерного развития не используют термин «сидеть рядом с Нелли» из-за его архаичности и неполиткорректности, хотя он был совсем неплохим методом обучения. Наблюдение за тем, что делают другие, обеспечивает довольно надежной информацией о сроках, процессах и навыках. Также мы перенимаем некоторые наиболее эффективные и надежные приемы. По иронии судьбы, хотя прежняя модель обучения была директивной, она требовала от работников, чтобы они слушали, внимательно наблюдали и применяли усвоенные навыки под наблюдением.

Сегодня на смену Нелли пришли руководства или – что более вероятно – обучающие интернет-программы, мобильные приложения и видеоролики на YouTube. По сравнению с данными видами самообучения Нелли учила нас не только набору навыков. Сидя рядом с профессионалом, мы перенимали его образ мышления и отношение к работе. Мы учились у Нелли, наблюдая не только за тем, как она взаимодействует с начальником, но и за тем, как работают ее руки.

Наблюдение за другими – непосредственный метод обучения. Можно учиться, напрямую спрашивая у коллег, как они что-то делают, или просматривая видеодемонстрации. Можно учиться и косвенно, наблюдая за поведением людей и применяя его на практике в собственной интерпретации. Наиболее эффективным данный метод представляется в том случае, если вы можете получить от кого-то объективную обратную связь, а также поощрение на использование дополнительных стратегий.

Непосредственное наблюдение за другими людьми – прекрасный способ обучения, если вы обращаете пристальное внимание на то, как они себя ведут. Первый шаг – оценить навыки, которые вы не расцениваете как важные. Например, вы можете заметить, как некоторые люди дипломатично делегируют большие задания или как кто-то спокойно разрешает конфликт на совещании.

На рабочем месте, как правило, имеется множество «ходячих учебников». Это, конечно, предполагает вашу готовность смотреть и пробовать.

Слушая людей на работе, вы тоже многому учитесь. От тона и подобранных слов зависит, воспарит идея или рухнет, как свинцовый шар. Прислушивайтесь к тому, что и как говорят люди, особенно в тех случаях, когда речь идет о сложных вещах. Если замечаете человека, который, как вам кажется, обладает хорошими навыками коммуникации, найдите возможность понаблюдать за ним в различных ситуациях. Вы удивитесь: некоторые люди слабы в общении один на один, но являются великолепными ораторами, выступая перед аудиторией, или наоборот.

Тот факт, что вы читаете эту книгу, еще не означает, что вы должны использовать ее в одиночестве. Взгляните на освещенные в ней темы, особенно те, которые причиняют вам дискомфорт. Опробуйте некоторые стратегии. Сделав это, поделитесь с кем-нибудь своими соображениями. Один из лучших способов учиться у окружающих – пробовать что-то самостоятельно, а затем анализировать результаты и возникшие проблемы с кем-то еще.

Это особенно ценно, когда вы осваиваете навыки межличностного общения, в частности – в сложных ситуациях. Например, вам хочется улучшить способность налаживать полезные связи. Занимаясь этим, вы, вероятно, обнаружите, что путь обучения сложен. Нужно думать о своих целях, расшифровывать социальные и деловые ситуации, учиться эффективному и непринужденному общению, а также приобретать умение открывать двери, не производя при этом впечатление излишне напористого и лицемерного человека.

Научиться всему этому исключительно методом дедукции или самообучения практически нереально. Наблюдайте за другими, пробуйте что-то самостоятельно и найдите того, кто поделится с вами опытом. Хороший наставник не позволит просто заявлять о своих успехах или неудачах, а выведает у вас, что удалось, что – нет и что можно сделать по-другому в следующий раз. Рефлексия – мощный инструмент обучения, но часто кто-то должен выполнять роль зеркала.

Лишь на том основании, что наша трудовая культура предполагает самостоятельную организацию обучения, нельзя утверждать, что это лучший или единственный метод личностного развития.

Совместное обучение – один из ряда методов, с помощью которого можно делиться знаниями и информацией с людьми. Существует множество научно-педагогических доказательств того, что группы совместного обучения достигают более высоких уровней мышления и дольше удерживают в памяти информацию по сравнению со студентами, обучающимися в одиночку. Совместное обучение помогает студентам вступать в дискуссии, принимать на себя ответственность за собственную учебу и прибегать к критическому мышлению. Как правило, внимание группы сконцентрировано на общей проблеме или единой цели. Распространенной особенностью является то, что индивиды осваивают информацию самостоятельно, а затем делятся приобретенными знаниями друг с другом.

Совместное обучение также означает, что вы подотчетны друг другу за активность в учебе. Обычно участники подобных групп открыто говорят о сложностях, с которыми сталкиваются в процессе обучения. Они получают поддержку от других людей, владеющих совершенно другими способами приобретения знаний, и осваивают новые стратегии. Например, одни учатся в процессе дебатов или дискуссии, тогда как другим лучше дается чтение текста и синтез информации. Некоторые из нас усваивают теорию, другие нуждаются в практике.

Изучите возможности совместного обучения в режиме «онлайн». Современные информационно-коммуникационные технологии позволяют людям, удаленным друг от друга географически, объединяться в группы с помощью онлайн-обсуждений, групп в социальных сетях наподобие LinkedIn или дискуссионных тематических форумов. Вы можете взаимодействовать с людьми из вашей организации и сектора или изучать увлекательные возможности международного взаимодействия. Инициирование онлайн-обсуждений и регулярное участие в них – великолепный способ обучения посредством ведения бесед и общения с людьми, обладающими ценными знаниями и опытом.

Мы живем в индивидуалистской культуре, где каждый полагается на собственные силы. В последние годы организации урезали расходы на обучение сотрудников, поэтому все чаще мы учимся изолированно от других, читая книги и глядя на мониторы или просто отрабатывая навыки самостоятельно.

Ваше рабочее место (или ваша клиентура и связи – в случае, если вы работаете вне организации) представляет собой наиболее благоприятную среду для освоения и развития навыков межличностного взаимодействия. Однако вы учитесь только тогда, когда наблюдаете и прислушиваетесь. Иными словами, когда обращаете внимание на весь спектр аспектов человеческого поведения: подбор слов, тон голоса, язык тела, время, обстановку, стиль общения. С интересом следите за тем, как люди демонстрируют даже самые скромные навыки.

Самое ценное обучение – сдержанное наблюдение за людьми, находящимися в напряженных условиях. Если ваши отношения с человеком, который служит примером для подражания, позволяют – похвалите его. Люди, как правило, имеют представление о том, что у них получается хорошо, но не всегда о том – почему.

Наблюдайте, затем берите на вооружение. Пробуйте применять те или иные подходы. Время от времени используйте заимствованные фразы, но не слишком часто, чтобы не походить на клон или на попугая. Хотя имитирование – самая искренняя форма лести; убедитесь, что в случаях, когда вы «берете на вооружение» методы поведения или манеру выражаться, это не выглядит как мимикрия.

Неэтично красть идеи, но хорошо полагаться на ценности, поведение и стратегии других людей. Не выбирайте образцы для подражания исключительно в мире звезд и знаменитостей. Настоящие профессионалы учатся у каждого, кто их окружает.

17. Следите за обратной связью

О, одари нас способностью видеть себя такими, какими нас видят другие!

Роберт Бёрнс

Критика не всегда приятна, но она необходима.

Она исполняет роль боли в человеческом теле и бьет тревогу о неправильном ходе вещей.

Уинстон Черчилль

Человек может потерпеть неудачу множество раз, но он не становится неудачником, пока не начинает обвинять кого-то другого.

Джон Берроуз

Помните: когда люди говорят вам, что что-то не так или им не нравится, они почти всегда правы. Когда они говорят вам, что именно, по их мнению, неправильно и как это исправить, они почти всегда не правы.

Нил Гейман, писатель-фантаст

Наше главное желание – чтобы в нашей жизни появился кто-то, кто сможет вдохновить нас стать теми, кем мы можем быть, и знаем об этом.

Ральф Уолдо Эмерсон

Психологическая устойчивость обычно испытывается обстоятельствами, но всегда есть место и человеческому фактору. Коллеги помогают справляться с делами, но они могут влиять и на уровень вашей удовлетворенности работой. Если вы достаточно чувствительны, ваша самооценка будет подниматься при похвале и опускаться при критике, и все это – в течение десяти минут.

Подумайте о том, как вашу психологическую устойчивость усиливали или ослабляли окружающие люди, особенно когда высказывали свое мнение о ваших действиях. Возможно, вам повезло, и руководитель активно поощряет вас к саморазвитию. С той же вероятностью окружающие могут старательно чинить вам препятствия и тянуть назад. Некоторые коллеги инстинктивно оказывают поддержку: вводят новичков в курс дела и делятся полезной информацией. Другие ведут более изощренную игру, утаивая информацию и расставляя ловушки. Некоторые просто игнорируют вас. В конкурентной среде может появиться установка на неудачу.

Руководители оказывают огромное влияние на уверенность сотрудников и их развитие. По данным исследования 2005 года, проведенного Лицензированным институтом управления персоналом и кадрового развития и посвященного тому, как специалисты по управлению человеческими ресурсами планируют свою карьеру, 50 % исследуемых рассматривают линейных руководителей в качестве наиболее влиятельного источника советов относительно карьерного роста. Можно истолковать эти данные иначе: представьте ущерб, который наносит руководитель, не дающий хороших советов или активно мешающий движению вперед. Ваш первый начальник обычно имеет огромное влияние и на то, как вы оцениваете себя в профессиональном плане, и на стратегии, используемые в работе. Например, мой первый босс говорил: «Если тебе предстоит сообщить нечто тяжелое, не пиши об этом». Этот мудрый совет помог избежать массы неприятностей.

Вспомните, как бывшие руководители ободряли или, наоборот, унижали вас. Многие ли поощряли к тому, чтобы вы брали контроль в свои руки? Просвещенные руководители учат подчиненных приобретать знания независимо. Вы все еще полагаетесь на то, что начальник поднимет вам дух, похлопает по плечу, протянет руку, если вы упадете? Не пришло ли время самим делать это для себя?

Поразмышляйте о временах, когда вы нуждались в поощрении и обратной связи – и не получали ни того, ни другого. Возможно, не знали, как попросить, или вам не хватало уверенности. Или другая ситуация: вы ждете конструктивной обратной связи не от того человека и в неподходящее время.

Когда испытываете зависимость от поощрения, ищите естественных союзников. Однако если вы способны двигаться вперед лишь на основе обратной связи, полученной от определенных лиц – например от руководителя, – учитесь лучше распознавать сигналы. Условно разделите их на зеленые, желтые и красные.

Зеленый свет: вы получаете множество позитивных и ободряющих посланий; можно спрашивать о конкретных отзывах относительно своей деятельности (но не слишком часто).

Желтый свет: подаются смешанные сигналы; вероятно, вам предоставят обратную связь только по завершении задания и при условии, что вы хорошо с ним справитесь; не слишком рассчитывайте на отзывы до выполнения работы.

Красный свет: вы получите либо нулевую обратную связь, либо холодный и даже враждебный ответ; выполняйте свою работу и интересуйтесь отзывами со стороны.

Если вы хоть в какой-то степени можете выбирать людей, с которыми работаете, делайте все возможное, чтобы вам светил зеленый. Люди, предоставляющие благосклонную и осмысленную обратную связь, помогают вам накапливать резервы уверенности в себе и косвенно подталкивают к приобретению опыта и навыков, считающихся полезными в вашей организации.

Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу написали книгу «Синдром установки на неудачу» (издательство Harvard Business School Press, 2002 г.). Их теория проливает свет на то, что происходит, когда вы работаете на нового начальника. Идея заключается в том, что руководители очень быстро формируют устойчивое впечатление о вашей полезности, увидев вас в действии всего пару раз. Как показывают исследования, уже на раннем этапе они определяют, будете ли вы звездой или кем-то не стоящим инвестиций. Далее происходит следующее: руководители поручают интересные задания и предоставляют позитивную обратную связь звездам и – зачастую бессознательно – дают остальным установку на неудачу. «Незвездам» поручают такую работу, в которой сложнее преуспеть и добиться похвалы. Такие начальники подсознательно умаляют труд персонала посредством неэффективной обратной связи и слабого вмешательства в происходящее, а порой активно создают для них ситуации, в которых неудача неизбежна. Очень простой пример: руководитель постоянно обращается к вашим слабостям (так что вы продолжаете работать недостаточно эффективно), а не к вашим сильным сторонам.

Первое впечатление и первоначальное суждение начальника о том, являетесь ли вы прирожденным победителем или неудачником, инстинктивно и основано на нескольких первых ситуациях, в которых вы замечены. Это значит, что необходимо быть предельно конкретным, приступая к работе в новой должности (или в момент смены руководства – см. ниже), – чтобы послать сигналы, демонстрирующие вашу сосредоточенность, компетентность и энтузиазм.

Смены руководителей высшего звена случаются часто. Если появился новый начальник, вам представилась важная и редкая возможность подрихтовать репутационные характеристики. Коллеги могут в двух словах описать ему ваши сильные и слабые стороны, но поскольку начальник в настоящее время загружен другими сведениями, эта информация отложится у него в памяти лишь наполовину. И появляется уникальная возможность преподнести себя в новом свете.

Освежите впечатление о себе. Отточите имидж: подумайте о приобретении новой рабочей одежды. Приложите старания к тому, чтобы выглядеть энергичным и толковым сотрудником. Если вы поможете новому боссу освоиться, то быстро произведете хорошее впечатление.

Есть вероятность, что новому начальнику захочется пересмотреть вашу должность и ее соответствие вашим способностям, поэтому будьте готовы выразить энтузиазм, рассказать о собственном вкладе в общее дело (см. главу 43). Продемонстрируйте заинтересованность в опыте и идеях нового начальства. Приложите особые старания в ходе первоначальных совещаний; дайте понять, что располагаете ценной информацией и рады облегчить жизнь начальнику. По мере знакомства с новым лицом, принимающим решения, давайте ему рекомендации относительно рационализации работы, которые выставляли бы его в выгодном свете. Затем приступите к обсуждению возможностей того, как делать больше дел, которые у вас получаются.

Немногие любят трудиться в одиночестве; большинство людей получают удовольствие от взаимодействия с коллегами. Благосклонно настроенное окружение влияет на нашу долгосрочную психологическую устойчивость. Позитивные импульсы не просто служат приятными добавлениями к рабочей рутине, но позволяют накапливать уверенность в себе и защищают от возможных ударов в будущем. Регулярная похвала и обратная связь улучшают настроение и влияют на поведение, при этом обратная связь, разумеется, должна быть осмысленной.

Очевидно, что ключевые лица, принимающие решения в организации, оказывают огромное влияние на ваше будущее. Эти люди решают, какой объем ответственности вы должны принять на себя, в каких проектах необходимо участвовать, нуждаетесь ли вы в продвижении по карьерной лестнице или переводе по службе. Даже после того, как вы покинете организацию, они могут влиять на ваше будущее посредством неформальных отзывов. Если ваш вклад заметили и оценили, увеличивается вероятность того, что последует карьерное развитие.

Поговорите с сотрудниками, достигшими высших уровней в организационной иерархии, – и узнаете, что решающей обычно является комбинация внутренних и внешних факторов. Они контролируют собственный успех и одновременно предпринимают активные шаги по двум другим направлениям. Во-первых, ищут союзников, лидеров и наставников (последние играют важнейшую роль, помогая вам расшифровывать организационную структуру и соответствовать ей наилучшим образом); во-вторых, решают, когда следует влиять на ключевых лиц, принимающих принципиальные решения.

18. Верьте в себя немного больше

Если вы совершили ошибку, даже самую ужасную, у вас всегда есть шанс все исправить или начать сначала. Все, что мы называем падением, на самом деле всего лишь временное бессилие.

Мэри Пикфорд

Существует два способа легко скользить по жизни: верить всему и сомневаться во всем. Оба они избавляют нас от необходимости мыслить.

Альфред Коржибски, философ

Нельзя соединить точки, смотря вперед; мы можем соединить их, только оглядываясь в прошлое.

Поэтому нужно довериться тем точкам, которые мы как-нибудь свяжем в будущем. Придется чему-то довериться: характеру, судьбе, жизни, карме – чему угодно. Такой подход никогда не подводил меня, и он изменил мою жизнь.

Стив Джобс

То, во что верят наши чувства, становится реальностью.

Брайан Трейси

Думая, как осуществить большие перемены, мы не должны игнорировать маленькие каждодневные изменения, со временем превращающиеся в большие перемены, которые обычно невозможно предвидеть.

Мириам Райт, актриса

Вы ожидали обсуждения веры в себя, не так ли? И сейчас подумываете о том, чтобы пропустить эту главу. Перед тем как это сделать, обратите внимание на заголовок со словами «немного больше».

Проблема литературы, посвященной вере в себя, заключается в том, что она написана в абсолютных терминах. Не доверяйте советам, согласно которым нужно лишь нажать на переключатель, чтобы решить проблему неверия в собственные силы, или произнести фразу, которая благодаря своей совершенной определенности позволит вам завоевать мир. Когда вы волнуетесь по поводу предстоящей встречи или презентации, не очень-то помогают увещевания: «Веди себя естественно». Опять же, ситуация не сводится к режимам «включено/выключено». Она заключается в постепенном поступательном движении, противопоставляемом состоянию ступора.

Мотивационные ораторы прибегают к черно-белому подходу по той причине, что мы действительно нуждаемся в толчке, инъекции энергии, чтобы выйти из одного состояния и войти в другое. Иногда, говоря кому-то перед произнесением речи: «Ни пуха ни пера», мы на самом деле поднимаем ему дух. Кого-то или что-то, заряжающих нас энтузиазмом, необходимо приветствовать обеими руками. Однако подход, прославляющий «веру в себя и свои безграничные возможности», не акцентирует внимание на том, что вера в себя – это рост и развитие; маленькие желуди вырастают, превращаясь в мощные дубы, с течением времени и при наличии подпитки.

Вера в себя вносит важнейший вклад в психологическую устойчивость. Вера в свои силы – мощное противоядие от апатии и сопротивления переменам.

Заявите (во всеуслышание!) о своей вере, которая может реально повлиять на вашу жизнь. Это – первый шаг к переменам, к созиданию. Будьте верны ему, хотя бы на какое-то время. Можете просто осмыслить нынешнее положение дел или начать управлять своими чувствами. По сути, это двухэтапное решение: (1) вы можете изменить ситуацию пошагово, (2) первый шаг – поверить в свою способность изменить себя и обстоятельства вокруг.

Представьте: вы стоите на большом поле, у белой пунктирной линии. По эту сторону линии вы верите в свои негативные мысли, признаете, что нынешний взгляд на вещи никогда не будет другим. Вы чувствуете, как другие относятся к вам, и это вас не воодушевляет. Вы решили, что не контролируете собственные чувства, – и твердо убеждены в отсутствии вариантов.

По другую сторону пунктирной линии – сохраненный в памяти образ самого себя в лучшие дни. Подумайте о реальных моментах, вспомните, каким вы были. Сосредоточьтесь на своих чувствах и восприятии происходившего.

Теперь сообщите себе хорошую новость. Вам не нужно менять все, чтобы переступить пунктирную черту и воссоединяться с более продуктивной частью своего «я». Не нужно разрешать каждую проблему, иметь дело с любой неопределенностью. Нужно сделать лишь один шаг – переступить эту черту. Вы можете принять решение побеспокоиться позже или работать над частью проблемы. Можете довериться своим инстинктам, говоря «нет» или «да».

Когда мы думаем о серьезных переменах, представляем себе долгое восхождение на гору. Размышляем о том, с какой болью нам дадутся последние шаги к вершине. Важный вопрос заключается не в том, что останавливает вас от восхождения на вершину горы, а в том, что не дает сделать первый шаг. Только один шаг. Вы не должны совершать все путешествие. Не беспокойтесь, если сделаете шаг назад; такое тоже случается.

Помните: первым шагом может быть, например, решение работать не в одиночку, составлять списки или смотреть информацию в Интернете. Возможно, это будет личная беседа с тем, кто к вам не равнодушен.

Обычно наш способ интерпретации событий – инстинкт, руководствуясь которым мы проявляем категоричность. Говорим: «Я потерпел неудачу» – вместо: «Данная стратегия неэффективна». Мы склонны считать поражения постоянными, однако длятся они не «вечно», а ровно столько, сколько наше сознание озадачено ими.

Большинство неудач – временное явление, большинство ошибок быстро забывается. Вы можете полагать, что некая проблема висит над головой постоянно, но обычно коллеги погружаются в новые заботы. Оптимистично настроенные люди (или те, кто осознанно делает этот выбор) расценивают любые события как временные. Это западная версия буддистского принципа, согласно которому все, что мы переживаем, «преходяще», и на этом не следует зацикливаться.

Внимательно следите за тем, как неправильно вы обозначаете временные трудности. Например, в следующий раз, когда скажете себе: «Мое мнение всегда игнорируют на командных совещаниях» – перефразируйте предложение так, чтобы оно отражало реальное положение дел в данный момент времени: «Сегодня мое мнение не было воспринято как руководство к действию». Остальное – размышление над опытом, который помогает что-то изменить. Были ли вы достаточно конкретны? Или говорили так много, что вашу мысль упустили? Дали ли понять, что сказанное вами важно для вас лично? Если не уверены в ответах, попросите поддерживающего вас члена команды дать объективный отзыв.

В спортивной науке существует теория, согласно которой визуализация является столь же мощной деятельностью, как и переживание события. Утверждается, что яркая визуализация действия отпечатывается в сознании столь же явственно, как память о фактическом опыте. Поэтому спортсменов призывают, чтобы они интенсивно представляли себе, что они будут чувствовать, когда возьмут высоту или улучшат свой рекорд.

Попробуйте сами. Например, если приходится выступать перед аудиторией, нарисуйте в воображении, как при завершении речи аудитория будет проявлять внимание и соглашаться с вами. Визуализируйте каждую деталь: как вы стоите, как звучит голос, с какой скоростью и в каком количестве произносятся слова, как вы поддерживаете зрительный контакт с аудиторией. Когда эта картина будет явственной и четкой, прокрутите ее вновь. Сделайте для себя визуальное напоминание (например, большая цветная звезда на полях ваших записей), которое подскажет о вашей внутренней картине во время мероприятия.

Некоторые люди способны сохранять непоколебимую уверенность в собственных возможностях (между тем она может не быть таковой: см. главу 19, раздел, посвященный синдрому самозванца). Уверенность в себе подобна одежде: иногда ее носят с гордостью, в остальное время – отдают на съедение моли.

Американский психолог Сьюзан Кобаза уверена, что психологически устойчивые люди расценивают сложности как вызов, а не как парализующее событие. В ошибках видят возможности для роста. По мнению Кобазы, такие люди преданы своим жизненным целям и отношениям, а также религиозным и духовным верованиям.

Сказать, что данный подход связан с мировоззрением, означает упростить один из наиболее важных выборов, которые мы совершаем: выбор веры в себя. Наибольшее значение такая вера приобретает в моменты растерянности, беспомощности или бессилия.

Легко верить в себя, когда дела идут блестяще. Верить в себя, когда все против вас, – трудная задача: нужно приложить немало усилий, чтобы плыть против течения собственных чувств.

Попрактикуйтесь, прокручивая в голове видео высокой четкости, где вы совершаете важные и сложные действия. Человеческий мозг – странный объект: можно научиться на том, чего никогда прежде не делали.

19. Разберитесь с синдромом самозванца

Каждый раз, когда я пишу книгу, вижу этот желтый блокнот, передо мной стоит большой вызов.

Я написала одиннадцать книг, но каждый раз думаю: «О, сейчас они меня разоблачат. Я обманывала их, и они меня разоблачат».

Майя Энджелоу, писательница, поэт

Фундаментальная причина проблем современного мира состоит в том, что в нем глупцы самоуверенны, а умные люди полны сомнений.

Бертран Рассел

Чему я научилась на своем горьком опыте, так это тому, что не надо унывать.

Занятость и оптимизм – тот образ жизни, который поможет вам восстановить веру в себя.

Люсиль Болл, актриса

Возможно, он говорит как идиот и выглядит как идиот. Но вы не должны обманываться: он действительно – идиот.

Граучо Маркс

Секрет жизни – это честность и порядочность в делах. Если вы сумеете их имитировать – успех вам обеспечен.

Граучо Маркс

Чувствуете ли вы себя обманщиком на работе? Это распространенное чувство. Многие руководители высшего звена признаются: большую часть времени им кажется, что их работа – сплошное притворство. «Я чувствую себя так, будто получил работу по счастливой случайности или благодаря тому, что люди не заметили у меня отсутствия необходимой квалификации. Я почти жду, что однажды кто-то явится и заявит: «Итак, мы знаем, что ты шарлатан. Освободи рабочее место, покинь его сегодня же. Это все». Если кто-то это скажет, я, вероятно, просто уйду».

Удивительный факт, связанный с синдромом самозванца, впервые выявленным в 1970-е годы, заключается в том, что ему подвержено множество людей, чувствующих себя притворщиками – шарлатанами, несмотря на достаточные свидетельства их компетентности. Ощущают себя самозванцами, занявшими место того, кто действительно знает, как надо работать. Многие высокопоставленные люди в определенных обстоятельствах объясняют свои достижения простым везением, удачным совпадением, влиянием других людей или даже канцелярской ошибкой («Не думаю, что они намеревались включить меня в шорт-лист»). Они уверены, что им каким-то образом удалось занять высокую должность по ошибке, и разоблачение – лишь вопрос времени.

В своей статье в газете The Guardian от ноября 2013 года Оливер Буркеман писал: «Классическим случаем является «сравнение своего внутреннего «я» с внешним «я» других людей: вам доступны лишь собственные сомнения, так что вы ошибочно делаете вывод об их большей оправданности по сравнению с сомнениями других людей».

И это не просто пораженческие внутренние диалоги. Они влияют на то, как люди расценивают свои способности. Буркеман ссылается на работу американских социологов Джессики Коллетт и Джейда Авелиса, которые решили выяснить, почему женщины-ученые «сходят с дистанции»: нацеливаясь

сначала на карьерный рост, затем переключаются на что-то менее амбициозное. Как показало исследование, в котором участвовало 460 соискателей на степень доктора наук, это связано не с желанием человека изменить образ жизни, а с некой уверенностью, особенно среди женщин. В сентябре 2013 года Коллетт заявила со страниц журнала Science: «Синдром самозванца негативно влияет как на мужчин, так и на женщин, однако у последних он проявляется более отчетливо и сильнее влияет на их карьерный путь».

Как побороть чувство, будто вы обманщик, не выведенный на чистую воду? Опасность заключается не только в тревожном ощущении, будто вы не очень хороши, но и в чем-то близком к чувству стыда. Это не просто частное сомнение; оно способно помешать вам в выдвижении на интересные должности или проекты.

Для начала проговорите то, что чувствуете. Вы – не первый человек, испытывающий синдром самозванца: в организации найдутся и другие люди, страдающие от него (см. ниже). Осознайте: данное чувство вполне нормально; научитесь с улыбкой относиться к огромной изобретательности, которую вы проявляете, разрушая собственную уверенность в себе.

Во-вторых, поместите свое чувство в контекст. Синдром самозванца провоцируется изолированностью. Люди, выполняющие аналогичные задания в составе команды, не чувствуют себя шарлатанами в такой степени, потому что регулярно получают обратную связь. Как только вы берете на себя ответственные обязанности, которые предусматривают более уединенную работу, подобные отзывы становятся немногочисленными. По иронии судьбы, это происходит оттого, что окружающие обычно воспринимают такую работу как абсолютно самодостаточную: им кажется, что вы не нуждаетесь в поощрении и не отнесетесь к критике доброжелательно. Люди, занимающие самые высокие руководящие должности, как правило, не имеют рядом тех, кто бы сказал им, как они справляются с работой, или направил бы их поведение в более конструктивное русло.

Если у вас есть наставник, найдите кого-то, с кем можно было бы открыто обсудить проблему. Если вы считаете, что, озвучивая сомнения подобного рода, вы кажетесь слабым человеком, это означает лишь то, что пока не удалось найти человека, которому вы полностью доверяете. Ищите соратников (см. главу 38), которые будут активно напоминать о ваших реальных достижениях.

Показательный факт, касающийся синдрома самозванца, состоит в том, что мы уверены, будто сотрудники, стоящие выше в организационной иерархии, имеют иммунитет против него. Разумеется, рассказывают об этом редко – и только заслуживающим доверия коллегам, тогда как остальной мир видит уверенных в себе и несгибаемых личностей. Поэтому маловероятно, чтобы вы заметили синдром самозванца у кого-то из вышестоящих коллег.

Таким образом, сосуществуют два мира: один, в котором мы смотрим на руководителей и замечаем лишь уверенность и ясность отдаваемых поручений, и параллельная реальность, где те же самые люди чувствуют себя лжецами, которых вот-вот «разоблачат». Зная это, можете переосмыслить собственную ситуацию. Есть один секрет: многие люди, чья карьера кажется полностью успешной, проводят много времени, беспокоясь о том, обладают ли они какими-либо достойными навыками, которые можно было бы предложить окружающим.

Верить в собственную лживость – значит скрывать свидетельства от самого себя.

Управленцы высшего звена волнуются, посещая аттестационные центры и выполняя тестовые задания. Десятилетиями они использовали количественные методы обоснования, и все же ожидание результатов теста заставляет их чувствовать себя так, будто они стоят на краю обрыва и смотрят вниз.

То же происходит с людьми, отсутствовавшими на рабочем месте по семейным обстоятельствам, по состоянию здоровья или из-за учебы. Довольно часто люди зацикливаются на идее, будто обладают малым набором полезных навыков. Им на самом деле трудно определить достижения – не из-за проблем с памятью, а потому, что в их сознании существует огромный разрыв между историей и восприятием.

Предоставьте своему мозгу малейшую возможность – и он предпочтет забыть о большинстве случаев, когда вы осуществляли преобразования, предотвращали катастрофы или предлагали креативные решения. Это естественно. При обострении комплекса жертвы (см. главу 6) мозг, подобно радару, ищет враждебные аргументы вместо благоприятных данных.

Вы должны в принудительном порядке наделить образ самого себя правильными чертами. Это не значит – вылепить подделку, а, напротив, использовать сокровища, накопленные вами в прошлом. Испытайте следующие подходы:

1. Обратитесь к рабочим журналам, дневникам, сводкам по проектам, чтобы выяснить масштаб вклада, который вносите.

2. Найдите (или запросите) официальные свидетельства и рекомендации, особенно от людей, которыми восхищаетесь.

3. Напишите новую трудовую автобиографию, не фильтруя факты, а основываясь на свидетельствах достижений.

4. Попросите хорошо знающих вас друзей почитать ее, добавить что-то и напомнить вам о ваших успехах.

Некоторые люди – очень тонкокожие создания. Писательница Сьюзи Бойт в интервью Radio 4 в январе 2014 года говорила об острой чувствительности детей: «Если кто-то оставлял немного горчицы на краю тарелки, мое сердце просто разрывалось». Так называемый синдром самозванца является естественным продолжением этой чувствительности. Это редко обнаруживаемая уязвимость, испытываемая людьми, занимающими ответственные руководящие должности. Зачастую у этих людей отсутствует группа равных, от которых можно было бы услышать обратную связь или конструктивную критику. Это форма внутреннего диалога, подкрепляющего наше восприятие себя в моменты, когда дела складываются не лучшим образом (см. главу 9).

В конечном счете все сводится к установке барьера между вами и реальностью. Если вам кажется, что никогда не услышите обратной связи, то вы не будете прилагать усилий к развитию и изменению (в чем смысл, если ложь вот-вот будет разоблачена?).

Чтобы справиться с синдромом самозванца, необходимо понять, что вы далеко не одиноки. Подобное чувство испытывают и другие люди, в частности уверенные и решительные управленцы, кем вы так восхищаетесь. Многие его испытывают, но мало кто об этом говорит.

Ведите себя по-другому. Признайтесь в этом себе и по крайней мере одному человеку, которому доверяете, – и отпустите это чувство. В момент трудоустройства все рисуют несколько более привлекательный образ самих себя: мы всегда рискуем, делая что-то впервые (см. главу 20). Однако если вы занимаете должность несколько лет, на протяжении которых отлично выполняли поставленные задачи, получали благоприятные отзывы, помогали коллегам, генерировали новые идеи, вызывали восхищение у заказчиков – верьте во все это. Свидетельств в вашу пользу предостаточно.

20. Притворяйтесь, но лишь слегка

Проявляйте энтузиазм. Помните об эффекте плацебо: 30 % медицины – это шоу-бизнес.

Рональд Спарк, музыкант

Всякий раз, когда вас спрашивают, могли бы вы сделать какую-то работу, отвечайте: «Конечно, могу!» – а уже потом займитесь ею и узнайте, как ее выполнить.

Теодор Рузвельт

Если вам что-то не нравится, измените это.

Если не можете изменить это «что-то», измените свое к нему отношение.

Страницы: «« « 12345678 » »»