Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера Меньшиков Павел

Реестр задач – это не что иное, как перечень ваших инвестиционных продуктов, поэтому его можно использовать и для планирования работ на следующий день. Чтобы ваш рабочий день не был похож на «день сурка», ежедневно выделяйте определенное время на решение таких инвестиционных задач. Текучка не должна занимать 100 % рабочего времени.

Я рекомендую отводить на инвестиционные продукты не менее двух часов в день. Каждый вечер открывайте реестр задач и выбирайте ту, которой займетесь завтра. И на следующий день обязательно выполните намеченное. Не позволяйте текущим делам заполнить время, выделенное на инвестиционные задачи. Иначе авральный и стрессовый режим работы не удастся побороть никогда.

Файл со списком мыслей будет постоянно пополняться. Но те задачи, которые вы уже выполнили, я рекомендую не стирать, а помечать каким-нибудь другим цветом. Это очень важно для того, чтобы время от времени смотреть на этот список и понимать: «Я не кручусь как белка в колесе. Ситуация постепенно улучшается». И получать таким образом силы и вдохновение для дальнейшего движения вперед и решения новых задач.

А когда появляется удобный момент, чтобы ненавязчиво рассказать о своих успехах генеральному директору, при помощи этого файла можно очень быстро освежить в памяти то, что было сделано.

После того как вы выбрали задачу, которой будете заниматься, необходимо тщательно проанализировать истинные причины ее возникновения. Если на этом этапе допустить ошибку, то все дальнейшие действия будут бесполезны.

Например, вы задаетесь вопросом: «Почему не все счета-фактуры приходят вовремя?» Кто виноват? Поставщик или наш снабженец? Допустим, мы определили, что это вина поставщика. Тогда следующий шаг – понять, что ему мешает работать так, как нам нужно. Расписываем варианты и по каждому из них продумываем решения. Если поставщику просто лень, на просьбы он не реагирует и в списке «контрагентов, от которых зависим мы» его нет, то мы просим руководителя отдела снабжения найти более адекватного поставщика. Если счета-фактуры теряются где-то по дороге, то нужно совместными усилиями придумать способ передачи, при котором риск утери минимален. И так далее.

Ниже приведен пример анализа и разрешения ситуаций.

1. Взаимоотношения со смежными отделами

1.1. Отдел снабжения

1.1.1. Оформление договоров с поставщиками

Проблема: Не все договора проходят перед подписанием через бухгалтерию, хотя бухгалтерия приказом генерального директора включена в состав визирующих подразделений.

Решение: Установление контрольной функции в канцелярии – канцелярия не ставит печать компании на договор, если на этом договоре отсутствует виза бухгалтерии.

1.1.2. Оформление счетов-фактур

Проблема: Счет-фактура не приходит вовремя или вообще не приходит.

Случай 1. Есть все документы кроме счета-фактуры.

Решение:

1) к счету 19 привязывается справочник «Возможность предъявить НДС к зачету» (статья «нет счета-фактуры»), а также справочник «Ответственный отдел» (значение «отдел снабжения»);

2) настраивается отчет по незачтенным суммам НДС на текущую дату в разрезе ответственных отделов;

3) устанавливается персональная ответственность за истребование документов у поставщиков и сроки истребования (увязывается с системой мотивации).

Случай 2. Нет вообще никаких документов

Решение:

1) открывается субсчет 60.03 «Неотфактурованные поставки», к которому привязывается аналитика «Ответственный отдел»;

2) настраивается отчет на текущую дату по субсчету 60.03 в разрезе ответственных отделов;

3) устанавливается персональная ответственность за истребование документов у поставщиков и сроки истребования (увязывается с системой мотивации).

1.1.3. Своевременное закрытие накладными (актами) авансов выданных

Проблема: Авансы, выплаченные поставщикам, висят и не закрываются в течение длительного периода времени. Процесс неуправляемый.

Решение:

1) к субсчету 60.02 «Авансы выданные» привязываются справочники «Контрагент», «Договор», «Документ», «Ответственный отдел»;

2) настраивается отчет по незакрытым авансам выданным, который можно формировать на любую (например, текущую) дату;

3) устанавливаются нормативные сроки закрытия авансов (в соответствии с условиями договоров) и персональная ответственность за своевременное закрытие авансов поставщиков (увязывается с системой мотивации).

И здесь есть одно очень важное правило: если задача слишком сложная, необходимо разбить ее на несколько более мелких подзадач. Предлагаю в качестве нормативного времени на выполнение одной задачи срок не более одной недели. Если опасаетесь, что за неделю ту или иную задачу выполнить будет сложно, обязательно разбейте ее как минимум на две части.

Например, бухгалтеру-кассиру Петровой нужно написать инструкцию на свое рабочее место. Учитывая постоянные отвлечения на текущую работу, сделать это за неделю будет непросто. Поэтому мы разбиваем инструкцию на две части: 1) в части оформления приходных кассовых ордеров; 2) в части оформления расходных кассовых ордеров.

Почему не дольше, чем одна неделя? Потому что лучше маленькими шагами, но вперед. Пусть маленькая задача – но зато решенная до конца. Кроме того, на выполнение небольшой задачи проще морально настроиться.

Справились с проблемой – констатируете: «Все, этот вопрос решен. Перехожу к другой задаче».

Очень важно, чтобы не приходилось потом постоянно возвращаться к уже, казалось бы, решенным проблемам. Это происходит из-за того, что мы что-то не учли, где-то не додумали, оставили какую-то лазейку. Поэтому старайтесь решать проблемы так, чтобы в будущем даже мышь не смогла проскочить.

Например, менеджеры отдела продаж вводят в справочник «Контрагенты» своих покупателей. И начинается: «ООО «Строймаркет», Строймаркет ООО, просто Строймаркет, Строй Маркет, Строй-маркет, Сроймаркет (букву случайно пропустили или, наоборот, поставили лишние пробелы). А потом как бухгалтерии взаиморасчеты сводить, акты сверок делать? Это ужас какой-то!

И забрать у них функцию ввода новых поставщиков в справочник тоже нельзя, потому что бизнесу мешать нельзя, бизнесу надо помогать. Можно, конечно, забрать эту работу у менеджеров и поручить одному бухгалтеру. Ошибок будет на порядок меньше. Но что вся компания будет делать, когда этот бухгалтер вдруг заболеет или в отпуск уйдет? Чтобы отгрузить продукцию, нужно оформить отгрузочные документы. Они распечатываются только из информационной системы, значит нужно ввести нового контрагента. И что, пока бухгалтер болеет, все отгрузки прекращаются? Конечно же, нет.

Функция ввода остается за менеджерами, однако для устранения проблемы с ошибками реализуется ряд мер:

1. Разрабатывается шаблон названия. То есть сначала идет название, затем – организационно-правовая форма (ОПФ). Строймаркет ООО. И никак иначе. Чтобы менеджеры придерживались этого правила, в карточке контрагента делается два поля: «Название» и «ОПФ». Эти поля настраиваются как обязательные для заполнения, то есть без указания, например, ОПФ карточка просто не сохранится. Менеджер заполняет эти поля в произвольном порядке, и уже сама информационная система выстраивает итоговое полное название в правильном виде. Эта мера снижает проблему, допустим, на 80 %, но другие ошибки все равно остаются.

2. Создается инструкция и проводится обучение менеджеров, как правильно заполнять название. Это снимает, например, еще 16 % ошибок.

3. Оставшиеся 4 % ошибок закрываются путем назначения ответственного за справочник. Для этого менеджерам разрешается записывать всех новых контрагентов только в строго определенную временную папку «К разборке». Ответственный за справочник регулярно заходит в эту папку и проверяет правильность заполнения карточек контрагентов. Если есть ошибки – исправляет. Задвоенные карточки объединяет в одну. А правильно оформленные карточки переносит уже в постоянные папки для всеобщего использования.

Такой комплекс мер называется «тактика выжженной земли». Принимаются не половинчатые решения, а те, что полностью снимают проблему. Только после комплексного воздействия можно приступать к реализации следующей задачи.