Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера Меньшиков Павел
А поездки с чековой книжкой в банк, когда можно открыть пластиковую карту? А отсутствие нормальной архивной комнаты со стеллажами, когда все документы свалены по разным углам, и приходится каждый раз подолгу искать нужную папку? Внимательнее присмотритесь, куда уходит время ваших сотрудников. И автоматизируйте, механизируйте, совершенствуйте технологию работы.
Некоторые методы не требуют затрат (например, за оформление корпоративной пластиковой карты, как правило, банки уже денег не берут), а некоторые – требуют. Как убедить генерального директора в их необходимости? Очень просто.
Для генерального директора это такие же инвестиции, как, например, модернизация производства. И они должны окупаться. Вот и умножьте восемь минут сэкономленного на одной накладной времени на количество накладных в месяц, а потом на ставку бухгалтера. И сравните полученную сумму со стоимостью нового, более мощного процессора. Например, ежемесячная экономия – 6000 рублей, а процессор стоит 3000. За полмесяца эти вложения себя окупят.
Недостаточный уровень автоматизации
Помимо технической оснащенности важную роль играет и уровень автоматизации. Заниматься в наше время перебивкой вручную платежки из 1С в «Банк-Клиент» и обратно – это вернуться в каменный век! Думаете, нигде уже такого не встретишь? Я до сих пор нередко сталкиваюсь с такими или похожими действиями даже в достаточно крупных компаниях. Обмен данными из разных программ настроен далеко не идеально или вообще не настроен.
А чего стоят ручные проводки при закрытии месяца, применяемые из-за отсутствия автоматизированной процедуры? Работа на одном из самых важных участков делается фактически вручную. А потом все, что «состряпано» таким образом, приходится очень тщательно перепроверять. О какой эффективности работы может идти речь?
Более подробно о том, как правильно автоматизировать работу бухгалтерии, мы поговорим далее, в отдельной главе.
В оттачивании технологий работы, повышении технической обеспеченности и уровня автоматизации есть еще один плюс, и весьма существенный. Учитывая сложившееся мнение о кадровом голоде на рынке труда (я с этим совершенно не согласен, но об этом – позже), упорядочение работы позволяет снизить негативное влияние так называемого человеческого фактора. Чем лучше выстроен процесс, тем меньше вероятность, что на каком-то этапе будет совершена грубая ошибка, влекущая за собой тяжкие последствия. Только на упорядочение работы полагаться, конечно, не стоит. Сотрудники не должны превращаться в бездумных роботов. Однако там, где можно минимизировать ручной или бестолковый труд, это надо сделать обязательно.
Низкий уровень общей организованности
Как-то я сотрудничал с крупной компанией, офисы которой размещались в двух соседних зданиях. На 14:00 было назначено совещание с участием трех отделов: снабжения, бухгалтерии и IT-специалистов. Мы с программистами должны были прийти в главное здание, и я поторапливал их, так как до начала совещания оставалось пять минут. А они отвечали: «Да ладно, куда торопиться, бухгалтеры все равно опоздают!» Я настаивал: «Пусть опаздывают, но мы должны прийти вовремя».
Расхлябанности допускать нельзя. Раз совещание назначено на 14:00, значит, к этому времени все должны быть на месте. Иначе получится так: программисты уверены, что бухгалтеры опоздают, а бухгалтеры не торопятся, так как считают, что программисты никогда не приходят вовремя. В результате восемь человек в течение 15 минут ждали двоих, а бесполезные потери составили в общей сложности 8 15 = 120 минут, или два часа рабочего времени.
Другой пример связан с постоянными задержками на работе. Чего греха таить, иногда бухгалтеры манипулируют руководителем, задерживаясь по вечерам и объясняя это большим объемом работы. На самом деле в течение рабочего дня они расслабляются, а к вечеру начинают нагонять упущенное. Этому способствуют и особенности характера: есть целая категория людей, которые все делают в самый последний момент.
Вы знаете, как в одной компании очень быстро решили эту проблему (причем получилось это абсолютно случайно)? Офис переехал в здание, которое находилось практически в лесу, туда два раза в день ходил корпоративный автобус: к 9:00 сотрудников привозили, а в 18:00 увозили. Если бухгалтер что-то не успевал к сроку, то нужно было либо идти пешком три километра, либо ночевать в офисе, либо добираться на такси, что достаточно дорого. Это сделало сотрудников очень дисциплинированными. И все стали всё успевать, поскольку не было другого выхода.
А если у вас нет возможности «переехать в лес», то можно решить вопрос организационными средствами: издать распоряжение, согласно которому любая задержка оформляется служебной запиской: «Мне нужно сегодня на столько-то задержаться по такой-то причине». Тогда бухгалтеры будут оставаться после работы только по действительно важным причинам. Ведь слишком частые служебные записки могут дать повод главному бухгалтеру усомниться в уровне их профессионализма.
7.4. Несколько простых, но действенных приемов совершенствования процесса работы
Существует еще несколько способов повышения эффективности работы бухгалтерии. Одни из них требуют для внедрения некоторого количества времени или определенных денежных вложений (например, приобретение аппарата, позволяющего сканировать большие объемы документов), а другие абсолютно бесплатны и могут быть внедрены хоть на следующий день после прочтения этой книги.
Условно все эти способы можно разделить на два вида: технологические и психологические. Вот несколько примеров технологических приемов.
Все электронные документы сотрудников – на файл-сервер
Я уже упоминал про необходимость создания файл-сервера, то есть компьютера в сети, на котором должны храниться все рабочие файлы сотрудников компании. Для каждого подразделения на файл-сервере создается своя папка, например «Бухгалтерия» или «Юридический отдел». В каждой папке создаются папки второго уровня, например, в «Бухгалтерии» – «Инструкции на рабочие места», «Учет рабочего времени бухгалтеров», а также личные папки для каждого бухгалтера («Иванова», «Петрова» и т. д.).
Файл-сервер в современной компании просто необходим. Нет ничего хуже, чем искать нужный файл на компьютере человека, который неожиданно заболел. Пароля на вход в компьютер никто не знает, а системный администратор приходит, как обычно, не раньше середины дня. Вот и приходится беспокоить человека, у которого температура 40, чтобы узнать пароль, а потом еще несколько часов искать папку, в которой этот файл может находиться.
А сколько было случаев, когда компьютер, включая жесткий диск, выходил из строя, и вся хранящаяся на нем информация безвозвратно терялась. В случае с файл-сервером такую потерю можно исключить, если настроить ежедневное копирование всех хранящихся на нем данных на резервный сервер.
В текущей работе тоже очень удобно обмениваться файлами. Для этого не нужно использовать электронную почту, достаточно просто зайти в ту или иную папку и найти там требуемый файл.
Главное, о чем нельзя забыть при переходе на единый файл-сервер, – о распределении прав доступа сотрудников к тем или иным папкам. Если сотрудник по роду своей деятельности должен работать с какой-то информацией, то ему предоставляется доступ к папке, где она хранится. Если нет – он даже не будет знать, что такая папка существует.
Организация архива и работа с копиями
Те, кто пытался хотя бы примерно посчитать, сколько времени уходит у сотрудников на поиск нужных документов, приходили в ужас от полученных результатов. В средних и крупных компаниях иногда целый день тратится на то, чтобы найти, у кого на столе или в шкафах находится оригинал или хотя бы копия нужного договора. Сейчас технический прогресс позволяет приобрести аппарат, который с высокой скоростью может сканировать всю входящую документацию (договоры, письма, дополнительные соглашения, акты, протоколы и т. д.) и автоматически рассылать сканы по электронной почте во все нужные подразделения компании.
А оригиналы документов в таком случае сразу попадают в архив на хранение. Этот архив можно организовать хоть в канцелярии, хоть в бухгалтерии, а может быть, в юридическом отделе – где удобнее. Главное, что при таком подходе все точно будут знать, куда идти, если понадобится оригинал. А получить его можно будет, только расписавшись в соответствующем журнале. И тогда хаотичное движение документов с синими печатями, отнимающее огромное количество времени, прекратится.
Стандартизация бизнес-процессов
Сразу приведу пример. Продукция предприятия может передаваться на склад готовой продукции, а может отгружаться напрямую из цеха. И с точки зрения бизнеса это нормально – какой смысл таскать всю продукцию туда-сюда, когда можно часть из нее отгружать сразу. Но по документам никто не мешает проводить все произведенные товары через склад готовой продукции, так как кладовщик этого склада все равно присутствует при каждой отгрузке и контролирует процесс. Это позволит упростить документооборот и повысить управляемость процесса, так как вместо двух вариантов отгрузки «или-или» останется только один. Разница заключается только во времени хранения продукции на складе, при этом минимальное время будет просто равняться нулю.
Нужно стараться максимально сокращать многочисленные ответвления и тонкости, в которых можно легко запутаться, и оставлять минимум понятных и простых бизнес-процессов. Тогда и контролировать, и учитывать текущую деятельность станет гораздо проще.
Учет один, отчетностей – несколько
Меня удивляет, что управленческий учет зачастую воспринимается как нечто, не имеющее прямого отношения к бухгалтерскому и налоговому учету. В действительности чем крупнее компания, тем сложнее вести какой-то учет параллельно, как бы «сбоку».
Все попытки выдернуть из бухгалтерского учета какие-то кусочки и состряпать в Excel отчет для руководства ни к чему хорошему не приводят. Особенно плачевно выглядит ситуация, когда управленческий учет ведется полностью параллельно бухгалтерскому. Данные мигрируют из одной таблицы в другую, какие-то цифры теряются, а другие, наоборот, задваиваются. Тратятся силы, время, нервы, а достоверность такой отчетности – «плюс-минус километр».
Поэтому идеальна ситуация, когда учет в компании один, а вот отчетностей – несколько. Мы один раз учитываем какое-либо событие (поступление материалов, ввод основного средства в эксплуатацию, выдачу денег из кассы и т. д.), единожды оформляя электронный документ, а уже к нему привязаны три проводки. Одна делает записи в бухгалтерском плане счетов, вторая – в налоговом, а третья – в управленческом плане счетов. И затем на основании управленческого плана счетов автоматически формируется достоверная управленческая отчетность, на основании налогового плана счетов – налоговая отчетность, а на основании бухгалтерского – бухгалтерская.
Борьба с бесполезными документами
Иногда к главному бухгалтеру поступают такие документы, что лучше бы их вовсе не было. Бывает непонятно, зачем их принесли на согласование или на утверждение. Не тратьте на них свое время. Заведите для таких документов отдельную папку или отдельный лоток на столе. Раз в неделю берите линейку, отмеряйте снизу этого лотка 5 см, и все бумаги, оказавшиеся ниже этой отметки, отправляйте в шредер. Если по прошествии недели никто не поинтересовался судьбой документа, значит, вы правильно сделали, что не читали его.
Когда таких документов много – можно отмерять еженедельно по 10 см.
Транзитные счета (всю информацию – в проводку)
Очень часто в бухгалтериях установлен следующий порядок: до тех пор, пока первичный документ не будет оформлен правильно, он в информационную систему не вносится. Особенно это касается актов об оказании услуг. Вот так и теряются документы: отдали менеджеру, чтобы он отвез контрагенту исправить (например, вместо факсимиле поставить «живую» подпись), а менеджер про это забыл. Аванс поставщику уплачен, услуга оказана, все довольны, кроме бухгалтерии.
Время от времени, когда с оборотными средствами становится туго, генеральный директор вызывает главного бухгалтера и настойчиво просит объяснить, почему не уменьшается дебиторская задолженность, в том числе и по авансам выданным. И почему затраты не списываются на себестоимость, а НДС не предъявляются к зачету.
И главбуху приходится в авральном порядке, отвлекая бухгалтеров от текущей работы, готовить расшифровку: кто, за что и по какой причине должен и насколько эта задолженность просрочена.
Чтобы этого не происходило, можно завести транзитный субсчет к счету 60, на котором собирались бы подобные неправильно оформленные документы. К этому транзитному счету привязывается дополнительная аналитика: «Ответственный менеджер». И настраивается отчет, позволяющий в любой момент получить информацию о суммах зависших документов в разрезе ответственных менеджеров. Можно также установить нормативный срок исправления ошибок, например месяц. И в очередной раз, когда генеральный директор стукнет кулаком по столу, представить ему отчет только по просроченным документам.
Можно и не дожидаться гнева генерального директора, а время от времени показывать этот отчет начальникам подразделений, чтобы они сами придавали менеджерам ускорение в нужном направлении.
Использование опыта передовых сотрудников
Почему один бухгалтер успевает все и уходит домой вовремя, а другой задерживается на работе и все равно ничего не успевает? Возможно, потому, что у второго гораздо больше работы. А может быть, и нет. Просто первый умеет организовать свою работу гораздо технологичнее.
Сотрудников, чья производительность выше, чем у коллег, всегда видно невооруженным глазом. Полезно разобраться, в чем секрет эффективности их работы, и обучить остальных тем технологиям, которые поддаются тиражированию.
При распределении работы очень важно учитывать, что все бухгалтеры – обычные люди, со своими слабостями, которые нельзя запретить директивно. А если нет возможности запретить – нужно их использовать. Поэтому в дополнение к технологическим приемам совершенствования работы, описанным выше, иногда полезно применить некоторые психологические приемы. Вот они.
Подбор работы в соответствии с характером человека
Если организационно-функциональная структура позволяет, можно попробовать перераспределить работу между сотрудниками в зависимости от склада их характера. Кому-то нравится монотонная деятельность. Он готов целыми днями вбивать первичные документы в информационную систему, но при этом творческую работу терпеть не может. А кто-то, наоборот, от рутины впадает в тихую ярость, зато любит общаться с людьми, например разговаривать с контрагентами о погашении дебиторской задолженности.
Составление индивидуального графика работы
Если человек – «сова», то пусть лучше придет на работу на час позже, ведь утром от него все равно нет практически никакого толку. А после работы – задержится, так как к вечеру его рабочая активность возрастает.
Правильное распределение задач в течение рабочего дня
Нужно научить сотрудников выполнять наиболее важные дела в самое продуктивное время (например, утром), а самые приятные (например, разбирать бумаги на столе) – в самое непродуктивное (вечером, когда голова уже мало что соображает). Тогда в течение дня они будут успевать гораздо больше.
Часто бывает, когда бухгалтер, придя на работу, говорит: «Ой, надо на столе разобраться». И занимается этим в самые активные часы, а вечером, когда производительность близка к нулю, начинает вбивать накладные. Скорость такой работы – две накладные в час. Да еще и ошибка в каждой.
Работа парами или тройками
Если поручить монотонную работу (например, наведение порядка в архиве документов) не одному, а двум или трем бухгалтерам, то им будет гораздо веселее трудиться вместе. А раз веселее – значит, и быстрее.
Глава 8
Какую инфраструктуру необходимо создать для эффективной работы бухгалтерии
Обязательные условия эффективного подразделения – это харизматичный (но не в смысле «яркий», а в смысле «уважаемый») лидер в лице главного бухгалтера и адекватные сотрудники. Вы поймете, что это мое искреннее убеждение, когда оцените объем главы, в которой говорится о работе с кадрами. Кадры – это основная составляющая успеха. Все остальное – поддерживающая инфраструктура, к которой относятся должностные инструкции, инструкции на рабочие места, описания бизнес-процессов, информационные системы, а также некоторые небольшие, но важные технологические приемы.
И если без хороших кадров обойтись нельзя, то без инфраструктуры в принципе можно. Но вот только зачем? Для чего каждый раз преодолевать одни и те же сложности, совершать одни и те же подвиги, когда можно стандартизировать ежедневную рутину и тратить время не на нее, а на более творческие дела? Да и качество текущей работы повысится, при этом времени на проверку результатов будет расходоваться существенно меньше.
Эта глава о том, как правильно построить рабочую инфраструктуру.
8.1. Какие моменты обязательно стоит отразить в Положении о бухгалтерии и должностных инструкциях
Зачем нужны документы, регламентирующие деятельность бухгалтерии? К сожалению, достаточно часто регламентирующие документы создаются по принципу «так положено» или «чтобы было».
К таким документам относятся прежде всего Положение об отделе и должностные инструкции сотрудников. Написали, утвердили у руководства, вложили в красивую папку и поставили на полку.
Например, должностная инструкция, составленная по шаблону отдела кадров, как правило, содержит очень много вводной информации: каким должен быть стаж работы, какими знаниями должен обладать сотрудник, кому подчиняться. В то время как его прямые обязанности описываются лишь обобщенно.
Между тем и Положение, и должностные инструкции должны быть ни в коем случае не формальностью, а живым инструментом в деле наведения порядка в бухгалтерии.
Как правильно написать Положение о бухгалтерии
Прежде чем разрабатывать Положение о бухгалтерии, нужно понять, для чего оно будет использоваться. Основных целей три – определение места бухгалтерии в компании, формирование структуры отдела, а также разработка системы мотивации.
Определение места бухгалтерии в компании – это максимально четкое разграничение полномочий с другими подразделениями. Например, в процессе работы по снижению дебиторской задолженности покупателей и заказчиков принимают участие два подразделения – бухгалтерия и отдел сбыта. В Положении о бухгалтерии указывается, что она предоставляет информацию о наличии дебиторской задолженности, а в Положении об отделе сбыта прописывается ответственность за истребование этой задолженности у контрагентов на основании информации, полученной из бухгалтерии.
Разграничение полномочий прописывается в разделе «Взаимодействия и связи», и для эффективной работы необходимо, чтобы все положения об отделах составлялись и корректировались одновременно и не противоречили друг другу.
Сформировать структуру бухгалтерии поможет раздел Положения, который называется «Функции подразделения». Например, если на бухгалтерию возложена задача по трансформации отчетности по РСБУ в МСФО, то у главного бухгалтера должна появиться штатная единица «заместитель главного бухгалтера по МСФО».
Подробно описанные в Положении функции бухгалтерии должны быть также источником информации для разработки системы мотивации. В компаниях, где внедрена система ключевых показателей эффективности, размер премиальной части вознаграждения бухгалтера складывается из трех составляющих – результатов работы конкретного сотрудника, всего отдела и всей компании. Перечень показателей эффективности работы отдела должен полностью соответствовать перечню функций бухгалтерии, прописанных в Положении.
Какие разделы важно включить в должностную инструкцию
В открытых источниках можно найти большое количество шаблонов и примеров должностных инструкций для сотрудников бухгалтерии. Поэтому я не стану перечислять все разделы, а остановлюсь лишь на тех, которые, с одной стороны, являются существенными, а с другой – нередко упускаются из виду.
Во-первых, функции бухгалтера, прописанные в должностной инструкции, так же как и в Положении о бухгалтерии, должны четко соответствовать перечню показателей системы мотивации, а именно первой ее составляющей – набору ключевых показателей эффективности конкретного сотрудника.
Во-вторых, в должностной инструкции нужно описать не только административное, но и функциональное подчинение. Например, бухгалтер, ответственный за ведение книги покупок, имеет право требовать от всех бухгалтеров, работающих на своих участках со счетами-фактурами, своевременного и правильного проведения документов. Или бухгалтер, ответственный за дебиторскую задолженность контрагентов, вправе контролировать качество работы бухгалтера, разносящего платежи. Отдельно стоит сказать о том, что функциональное подчинение может не ограничиваться только рамками бухгалтерии, а распространяться и на соседние подразделения.
В-третьих, и это очень важно, необходимо продумать и зафиксировать в должностных инструкциях систему взаимозаменяемости бухгалтеров, закрепить так называемых дублеров. Каждая инструкция должна содержать информацию о том, какую должность может замещать данный сотрудник, а также, в свою очередь, кто замещает данного сотрудника на время его отсутствия. При этом замещение может быть не полным, а частичным, что также указывается в инструкции. Например, на время отсутствия бухгалтера участка № 8 его обязанности в части формирования Книги покупок осуществляет бухгалтер участка № 3, а в части учета расчетов с поставщиками – бухгалтер участка № 5.
На всякий случай во избежание ненужных недоразумений, которые могут возникнуть с сотрудниками, не лишним будет включить в каждую должностную инструкцию пункт о том, что в случае производственной необходимости помимо перечисленных функций на сотрудника могут быть возложены по решению руководителя и иные функции.
И так же как в случае с положениями об отделах, при составлении должностных инструкций необходимо обеспечить их непротиворечивость друг другу. Если в одной инструкции указано функциональное руководство по какому-то участку, то в другой должно быть зеркально прописано функциональное подчинение. Поэтому перед тем, как писать должностные инструкции, рекомендуется сформировать сводные таблицы с кратким описанием функций всех должностей. Пример такой сводной таблицы по дублерам приведен в табл. 8.1. Сводные таблицы позволят не только ничего не упустить, но и равномернее распределить общую загрузку между отдельными бухгалтерами.
8.2. Что такое инструкции на рабочие места и как их написать
Еще одним очень важным, но при этом очень редко используемым в работе бухгалтеров документом является инструкция на рабочее место. Сразу хочу определиться в терминах – речь сейчас пойдет уже не о должностных, а именно о рабочих инструкциях.
Таблица 8.1. Дублеры (замещение сотрудников)
Должностные инструкции составляются для того, чтобы распределить и четко зафиксировать обязанности, права и ответственность бухгалтеров и сотрудников смежных подразделений. А для объяснения того, как именно сотруднику следует выполнять текущие операции, они не предназначены. Поэтому помимо должностных инструкций бухгалтеры должны иметь еще и рабочие инструкции.
Инструкция на рабочее место – это то, что, например, пишет Марина, которая будет заменять Свету, пока она в отпуске. Наверняка вы не раз наблюдали следующую картину. Незадолго до отпуска Света зовет Марину, чтобы объяснить, что ей нужно будет делать. Марина подходит, радуясь, что сейчас можно будет «просто послушать», то есть отдохнуть. Однако, очень быстро понимая, что не получится все запомнить, она говорит Свете: «Подожди, подожди, сейчас запишу». После чего начинает судорожно искать на столе листок бумаги и ручку. Находит один листочек, который тоже быстро заканчивается, берет второй и продолжает записывать то, что ей говорит Света. Да и на мониторе у Светы свободного места нет – все в стикерах с мини-инструкциями, и под оргстеклом тоже какие-то записи для ежедневного пользования.
Наши бухгалтеры в своей текущей работе не пользуются должностными инструкциями, они пишут себе инструкции рабочие. И единственное, что нужно сделать в рамках проекта по наведению порядка в бухгалтерии, – систематизировать этот процесс. Чтобы сотрудники делали это не по принципу «кто во что горазд», а правильно.
При этом именно сам бухгалтер должен написать для себя инструкцию, так как лучше всех знает особенности своей работы. А контролировать корректность ее написания должен руководитель, так как в дальнейшем он будет контролировать правильность выполнения задач.
Очень важно, чтобы инструкции были написаны простым, понятным языком. Настоящий профессионал не усложняет, а, наоборот, все упрощает. Не надо тратить огромное количество времени на придумывание затейливого вступления или витиеватых фраз. Рабочая инструкция – это своего рода катехизис, свод ответов на вопросы в формате «что делать, если…» по каждому бухгалтерскому участку.
Отсюда рождается простая схема накопления и хранения инструкций. Представьте себе лист формата А4, на котором содержатся и вопрос, и ответ. Это уже инструкция. Два листочка – две мини-инструкции и т. д. Затем заводится папка, в которую эти листы подшиваются, на папке делается надпись «Инструкция на рабочее место бухгалтера по учету ТМЦ» – и инструкция по принципу бератора готова. Если какой-то ответ потерял свою актуальность, то устаревший лист из папки изымается, а на его место вставляется другой, с обновленным содержанием.
Меньше формализма – больше практического смысла и удобства использования.
К слову, одной из наиболее распространенных и при этом ключевых ошибок при написании инструкций является попытка сесть и описать всю свою работу сразу. Причем не только то, что есть сейчас, а еще и то, что было и может когда-нибудь повториться, а также то, чего никогда не было, но чисто теоретически вполне может произойти.
Результат такой работы, как правило, печален. Из-за постоянной текучки написание инструкций превращается в бесконечную и очень неприятную обязанность с неясными перспективами. Как и в случае с учетом рабочего времени сотрудники начинают жаловаться, ссылаться на занятость, трудное детство и нехватку витаминов.
Поэтому не надо вспоминать, что случилось за последние 120 лет существования компании, и тем более задумываться над тем, что может случиться. Иногда можно увидеть такие фантазии… Кстати, в одной высокоразвитой стране в инструкциях для полицейских и прочих оперативных служб существует раздел, посвященный высадке на Землю представителей инопланетных цивилизаций: «Если прилетят инопланетяне, то делать нужно то-то и то-то», по пунктам. Но это не наш путь. Бухгалтерия – не оперативная служба, да и невозможно предусмотреть все, что может произойти. Вот когда прилетят инопланетяне, тогда и напишем, что делать в таком случае и как это отразится на сроках сдачи налоговой отчетности. «Если в оплату продукции придет вексель третьих лиц…» Может, он никогда и не придет, а мы на это описание потратим свое время. Но если это все же произойдет, то бухгалтер придет к главному бухгалтеру и спросит, как быть, а затем добавит этот пункт в инструкцию.
Я даже могу предложить норматив на раздумья. Сели писать инструкцию – делайте это без остановки, пока мысли приходят в голову. Если задумались дольше чем на 15 минут – значит, пора заканчивать. Для первоначального варианта вы написали вполне достаточно. В процессе работы и по мере необходимости инструкция будет дополняться.
Примеры рабочих инструкций
Ниже приведен пример первоначального варианта инструкции.
1. Бухгалтер принимает от кладовщиков отдела материально-технического снабжения (ОМТС) все приходные складские ордера (ПСО) до 5-го числа (включительно) месяца, следующего за отчетным.
Как видите, первоначальный вариант может состоять всего лишь из одной фразы. И это уже инструкция. И кладовщикам, и бухгалтеру ясно, что делать.
И так они живут месяц, другой, третий, пока не случается «страшное». Пятое число попадает на субботу. Что делать? Самодеятельный бухгалтер сам примет решение – или ограничит крайний срок пятницей, или перенесет его на понедельник. И тем самым превысит свои полномочия. Бухгалтер инициативный посоветуется с руководителем. Он может понимать, что правильнее – до пятницы, а не до понедельника, но принимать решение – не в его компетенции. Сотрудник должен прийти к главному бухгалтеру не только с вопросом, но и с вариантами ответа. А высший пилотаж – это когда из нескольких вариантов правильный, по мнению бухгалтера, ответ обведен кружком.
Когда сотрудники приходят с вариантами ответа, это означает, что они предварительно все обдумали, возможно, даже почитали соответствующую литературу. Это отличная возможность повысить свой профессиональный уровень, ведь мы хотим, чтобы они были настоящими бухгалтерами, а не операторами по вводу данных.
В этом случае бухгалтер приносит варианты ответа – понедельник и пятница. Пятница обведена кружком. «Почему пятница?» – спрашивает главный бухгалтер. «Ну как почему? – говорит сотрудник. – Я-то и до понедельника подожду, а Наташе уже будет тяжело на следующем участке свои сроки выдержать, ведь до 20-го числа надо уже весь отчет сдать». – «Молодец, Маша! Все правильно понимаешь. Я твой ответ утверждаю».
Важно отметить, что вопрос обязательно должен оформляться письменно. С одной стороны, его можно сразу подшить в папку-бератор, а с другой – когда вопрос фиксируется на бумаге, его формулировка становится более четкой. Задавая устный вопрос, человек сам иногда до конца не понимает, о чем именно спрашивает. А вот руководитель должен дать именно устный ответ. Сотрудник его записывает, а главбух проверяет, правильно ли тот все понял. Если все верно, руководитель утверждает эти дополнения для инструкции на рабочее место.
Итак, мы дополняем инструкцию, делая вторую редакцию.
1. Бухгалтер принимает от кладовщиков отдела материально-технического снабжения (ОМТС) все приходные складские ордера (ПСО) до 5-го числа (включительно) месяца, следующего за отчетным.
2. Если число, указанное в п. 1, попадает на выходной или праздничный день, то все ПСО сдаются не позднее последнего предвыходного или предпраздничного дня.
При этом обобщаем ее на аналогичные случаи, так как 5-е число может выпасть не только на выходной, но и на праздничный день.
Очень важно во второй редакции то, что в пункте 2 дается ссылка на пункт 1, вместо того чтобы повторно писать «5-е число». Использовать гиперссылки очень удобно, так как это позволяет минимизировать затраты времени и сил на корректировку инструкций. Пятое число может быть заменено, например, четвертым. И гиперссылки позволяют не искать по всему тексту места, где оно используется, а найти самое первое упоминание этого числа и исправить его. Все остальные ссылки на него исправлять не понадобится.
И снова бухгалтер и кладовщики живут душа в душу, пока не происходит «самое страшное». Один из кладовщиков принес в срок не все документы, часть их он передал бухгалтеру позднее 5-го числа. Что делать? Принимать или давать от ворот поворот? Опять-таки не нужно самодеятельности, необходимо снова согласовать этот вопрос с главным бухгалтером.
После согласования появляется третья редакция инструкции, в которой дается еще два рабочих дня, чтобы принимать опаздывающие документы.
1. Бухгалтер принимает от кладовщиков отдела материально-технического снабжения (ОМТС) все приходные складские ордера (ПСО) до 5-го числа (включительно) месяца, следующего за отчетным.
2. Если число, указанное в п. 1, попадает на выходной или праздничный день, то все ПСО сдаются не позднее последнего предвыходного или предпраздничного дня.
3. Если ПСО принесены позже сроков, указанных в пп. 1 и 2 настоящей инструкции, то такие документы принимаются от кладовщиков только вместе с объяснительной запиской на имя главного бухгалтера:
– до числа, указанного в пп. 1 и 2, плюс 2 рабочих дня включительно, принимаются бухгалтером к учету в отчетном месяце;
– после числа, указанного в пп. 1 и 2, плюс 2 рабочих дня включительно, принимаются к учету в следующем за отчетным месяце.
Но здесь есть нюанс. Документы, передаваемые 6-го и 7-го, обязательно должны сопровождаться объяснительной запиской кладовщика о том, по какой причине произошла задержка.
Почему мы даем два дополнительных дня? Потому что как люди ответственные хотим максимально зачесть затраты текущего месяца и снизить налоги. Но без объяснительной не обойтись. Если кладовщикам дать волю, они 90 % документов будут приносить в самый последний момент, а это означает ежемесячные авралы, при которых придется работать с документами на этом участке и по ночам.
Оформление объяснительных записок позволит дисциплинировать кладовщиков (надо ведь указать уважительную причину, а если ее нет – кладовщик постарается успеть все вовремя, чтобы не оказаться виноватым), а также поможет разобраться в причинах возникновения подобных ситуаций. Возможно, какие-то действительно объективные обстоятельства мешают им выполнять свою работу в срок. Можно будет устранять эти причины, постепенно выстраивая весь бизнес-процесс.
Таким образом, сколько вопросов возникнет, столько и указывается в инструкции. Причем понятным языком, так как вторая по распространенности и по значимости ошибка при написании инструкций – попытка придумать мудреные фразы. Как будто люди опасаются, что если они напишут инструкции простыми словами, то это будет выглядеть несолидно, непрофессионально. Повторюсь, не надо усложнять. Чем проще стиль изложения, тем легче использовать эти рабочие инструкции.
Другой пример – инструкция бухгалтеру по расчету заработной платы.
1. Не позднее 5-го числа месяца, следующего за отчетным, получить от всех подразделений и отделов компании табели учета рабочего времени (перечень подразделений и отделов смотреть в документе «Организационно-функциональная структура (ОФС)»).
2. Если число, указанное в п. 1, выпадает на выходной или праздничный день, получить табели не позднее дня, следующего за выходным или праздничным днем.
3. Если в сроки, указанные в пп. 1–2, табели не представлены какими-то отделами, то до 12 часов дня, следующего за днем истечения срока, передать главному бухгалтеру служебную записку с перечнем отделов, не представивших табели.
4. Приступать к расчету заработной платы только при наличии всех табелей учета рабочего времени,
5. Начислить заработную плату в течение 24 часов с момента получения последнего табеля.
Здесь все то же самое, только кроме ссылок на дату есть еще ссылка на документ «Организационно-функциональная структура» (ОФС), за который несет ответственность другое подразделение – отдел кадров.
Организационно-функциональная структура в компании, как правило, часто меняется, и если мы будем перечислять в инструкции бухгалтера все названия подразделений, нам придется постоянно ее обновлять. Это неэффективно и неправильно – работа по своевременному внесению изменений в ОФС входит в обязанности отдела кадров. Но при этом бухгалтер при начислении зарплаты не должен ни о ком забывать. Поэтому файл «Организационно-функциональная структура» размещается в доступном для бухгалтера месте, а в инструкции на него делается гиперссылка.
Отдел кадров вносит свои изменения, а бухгалтер, рассчитывая зарплату, открывает этот документ и видит актуальный список подразделений. И если в компании появился отдел стратегического развития, а бухгалтер не начислил его сотрудникам зарплату, значит, отдел кадров вовремя не внес в ОФС необходимые изменения.
Идеальное место для хранения файлов, имеющих свойство постоянно обновляться и при этом используемых разными сотрудниками, – файл-сервер. Это компьютер в сети, к которому есть доступ у всех пользователей. При необходимости можно настроить доступ определенных сотрудников только к строго определенным папкам. В то время как хранение важных файлов на локальных компьютерах и отсутствие файл-сервера заметно осложняет эффективную совместную работу.
Принцип существенности
Часто сотрудники ленятся задавать вопрос письменно и говорят руководителю: «Да ладно, что тебе, трудно ответить, что ли? Минутный вопрос, а ты меня заставляешь инструкцию писать!» Это в корне неправильно. Существенность вопроса определяется не скоростью его озвучивания, а другими параметрами.
Если из-за отсутствия в инструкции какого-либо разъяснения снижается эффективность работы или качество изготавливаемого продукта, то это существенно и должно быть обязательно описано. Например, если сшивать счета-фактуры по горизонтали сверху, то часто вне зоны видимости оказывается важная часть шапки и с этой пачкой документов становится очень неудобно работать. Поэтому мы пишем в инструкции, что счета-фактуры сшиваются в пачки только по вертикали. Если это несущественно – пишем просто: «нужно сшивать». А как именно сшивать – оставляем на усмотрение бухгалтера.
Что же касается главного аргумента сотрудников – времени, то на устные разговоры его тратится гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Три минуты руководитель потратил на ответ одному сотруднику, а назавтра пришел другой и задал тот же самый вопрос. Десять сотрудников – уже 30 минут. А два подобных «маленьких» вопроса – уже час. И самое главное, что один и тот же сотрудник, как правило, через некоторое время забывает суть ответа и снова задает тот же самый вопрос. Время утекает как песок сквозь пальцы. Разговоров много, а результата практически нет.
В данном случае главный бухгалтер должен быть непреклонен: «хотите получать от меня ответы на свои вопросы – пишите инструкции».
Как сделать так, чтобы сотрудники своевременно обновляли инструкции
Если инструкции просты, удобны в использовании и на самом деле будут помогать в работе, а вы как руководитель проявите последовательность и не станете баловать сотрудников ответами на их устные вопросы, то проблем с поддержанием рабочих инструкций в актуальном состоянии возникать не будет.
Обновлять рабочие инструкции необходимо каждый раз, когда существенно изменяются условия работы бухгалтеров. Такие изменения могут быть вызваны, например, утверждением нового регламента взаимодействия между отделами или сотрудниками, внедрением нового программного продукта или переходом на его новую версию.
В заключение нужно сказать еще вот о чем. В идеальной бухгалтерии легко можно выделить идеальные рабочие места. Например, рабочее место бухгалтера по заработной плате, бухгалтера по кассе, бухгалтера по банку, бухгалтера по расчетам с поставщиками и т. д. В реальной жизни функции бухгалтеров часто переплетаются между собой самым затейливым образом – что ни компания, то непременно найдутся какие-нибудь особенности. И все зависит от того, каких людей и с каким опытом работы мы смогли найти. Исходя из этого, как правило, и распределяются функции. Не было хорошего зарплатчика – функции по этому участку распределили между двумя другими бухгалтерами. Через некоторое время нашли подходящего специалиста – и все функции, связанные с начислением зарплаты, передали ему.
Несоответствия между идеальной и реальной бухгалтерией будут постоянно. Что в таком случае делать с инструкциями? Как их писать – ориентируясь на человека или на рабочее место? Здесь кроется третья основная ошибка при создании инструкций – руководитель просит сотрудника написать инструкцию, где он должен перечислить все, чем занимается. Если человек 40 % рабочего времени занимается основными средствами, а 60 % – расчетами с поставщиками, то не нужно все включать в один документ.
Инструкция создается на рабочее место, то есть у такого бухгалтера их должно быть две. Люди приходят и уходят, а рабочие инструкции должны оставаться. Компания может вырасти, и вместо одного бухгалтера нужно будет уже два человека: один полностью на основные средства, второй – на расчеты с поставщиками. Не переписывать же из-за этого инструкцию. Проблем с временной подменой бухгалтера на время отпуска или болезни также будет меньше. Достаточно распределить его функции между оставшимися бухгалтерами, снабдив каждого из них соответствующими инструкциями.
8.3. Как формализовать внутренние бизнес-процессы и документооборот бухгалтерии
Еще одна технология, поддерживающая порядок в бухгалтерии, – формализация внутренних бизнес-процессов. Не проходит ни одного семинара, чтобы один или несколько участников не обозначили проблему, мягко говоря, недостаточно отлаженного, а если называть вещи своими именами, плохого взаимодействия между подразделениями. Это очень актуальный вопрос. Действительно, как можно создавать качественный продукт, если непонятно, где заканчиваются функции бухгалтерии и начинается зона ответственности смежных отделов.
Чтобы создать эффективное подразделение, нужно обязательно формализовать бизнес-процессы. Проведя анализ причин данной проблемы, я пришел к следующему выводу: все это понимают и готовы к работе, а корень зла кроется просто в отсутствии хорошего инструмента для их описания.
Самый распространенный, но далеко не лучший способ – описание в текстовом виде, в формате MS Word. Берется процесс (например, «учет товарно-материальных ценностей»), после чего каждый начинает творить все, что ему вздумается. Кто-то описывает его конспективно, а кто-то умудряется создать чуть ли не второй вариант «Войны и мира». И во всех случаях много времени тратится на подбор красивых формулировок, затейливых фраз (иначе несолидно!), разработку структуры документа (как описывать – разделяя по подпроцессам или по участвующим в них подразделениям?). А тут еще текучка отвлекает. И поэтому пишется такой документ не один месяц.
Но самое интересное начинается после того, как описание бизнес-процесса, наконец, готово. Допустим, получилось уместить его на 30 страницах. Автор несет свое детище на согласование в смежные отделы. Их руководители со словами «оставляйте, я посмотрю» откладывают подписание в долгий ящик. Почему так происходит? С одной стороны, читать такой документ тяжело и не всегда понятно, все ли полностью описано. Если читающий с чем-то не согласен, нужно сделать комментарий, а потом, после исправления, заново перечитывать текст, чтобы понять, все ли правильно скорректировано. Приходится также внимательно проверять, не появилось ли в следующей редакции заодно чего-нибудь нового. Ведь когда в согласовании участвуют несколько подразделений, скажем отдел снабжения, бухгалтерия, финансовый отдел, транспортная служба, комментарии могут быть диаметрально противоположными. Например, транспортный отдел вносит правки в какой-то пункт, к которому не было вопросов у отдела снабжения, но когда изменения внесены, отдел снабжения высказывает возражения. На процесс согласования влияет и текучка в виде других неотложных дел, поэтому сбор подписей под документом растягивается еще на несколько месяцев.
Читать документ сложно, но никто не будет его подписывать, внимательно не изучив. Каждый понимает: он сейчас подпишет, а потом ему укажут на это описание бизнес-процесса и скажут: «А вот пятнадцатая страница, второй абзац сверху. Ты сам подписал, что это твоя обязанность. Вот иди и делай».
Но самое главное, что пока уходят месяцы на создание и согласование текстовых описаний, и сама компания, и ее бизнес-процессы, как правило, сильно меняются. Поэтому документ появляется на свет уже устаревшим и, соответственно, бесполезным. А вносить в него изменения автору очень не хочется: столько сил и времени потрачено на создание первоначальной версии! Неужели опять все сначала – снова редактировать, согласовывать и подписывать?
В результате лучшее, что можно сделать с такими документами, – красиво переплести и поставить на полку в шкаф.
Второй вариант описания бизнес-процессов – в виде схем. Но и тут не все так просто. Есть такие методологии схематичного описания, что лучше бы их не было, так как они не упрощают, а, наоборот, усложняют понимание бизнес-процессов.
На рис. 8.1 приведен пример такого описания.
Рис. 8.1. Пример схематичного описания бизнес-процессов (как не надо)
Я не буду говорить, как именно называется эта методология, так как хочу в принципе показать, как не надо описывать бизнес-процессы. А если кто-нибудь хочет узнать название, напишите мне по электронной почте, адрес которой приведен в конце книги.
Одного взгляда на эту схему достаточно, чтобы понять, что ничего не понятно. Чего стоит одна только логика, согласно которой процессы, которые воспринимаются как что-то протекающее, «закупорены» в прямоугольники? А активы (например, сопроводительные документы на ТМЦ), которые имеют вполне материальное обличие, наоборот, «размазаны» по стрелкам? То есть все перевернуто с ног на голову.
Более того, в оригинальном документе все стрелочки на схеме – разных цветов. Их более 10, и каждый цвет что-то обозначает. И это еще не всё. Стрелочки различаются и по толщине.
Кроме этого, в глоссарии к данной методологии содержится порядка 50 терминов и определений, среди которых вершиной творческой мысли авторов является разделение понятия «функция» на деятельность, субдеятельность, процесс, подпроцесс, операцию и действие. При этом приводятся затейливые определения, объясняющие глубокомысленную сущность каждого из понятий. Однако если убрать всю шелуху, то общий смысл сведется к тому, что деятельность – это совокупность процессов, а процесс – это часть деятельности.
Эта методология, или, как ее еще называют, стандарт, преподается в течение трех семестров на факультетах, готовящих будущих программистов. И, несмотря на это, выпускники, сталкиваясь с бизнес-процессами в реальной жизни, не могут толком описать их в этом стандарте.
Приведенный пример – это всего лишь один лист. Чтобы описать какой-либо бизнес-процесс, таких листов нужен не один десяток. Каждый из них сверху, снизу и по бокам имеет входящие и исходящие стрелки, и из полного описания процесса можно было бы выкладывать мозаики на стенах, если бы не одно но. У этих листов есть еще уровни подчиненности. То есть измерение «вглубь». И таких уровней, детализирующих бизнес-процессы, описанные на предыдущих листах, может быть столько, сколько не лень создавать автору такого описания.
Сложность восприятия данной методологии приводит к тому, что, с одной стороны, нелегко найти действительно квалифицированного человека, который смог бы правильно описать с ее помощью бизнес-процессы компании (без белых пятен и ненужной «шелухи»), а с другой стороны, требуется большое количество времени, чтобы научить пользователей правильно читать это описание.
Этот стандарт создавался для документирования процессов разработки и эксплуатации сложных промышленных или компьютерных систем и предназначался для того, чтобы технические специалисты (конструкторы, программисты, технологи) могли понять друг друга.
Для целей описания бизнес-процессов компаний и использования ее результатов нетехническими специалистами (бухгалтерами, юристами, снабженцами) такая сложная методология не только не подходит, а даже вредна.
В тех компаниях, которые попробовали описать свои бизнес-процессы таким образом, я видел только толстые альбомы в красивых переплетах, стоящие без движения на полках. «Мы ими не пользуемся, хотя деньги заплатили немалые» – это самый популярный ответ, который мне приходится слышать, когда я пытался понять ситуацию с уровнем документированности бизнес-процессов.
Что же делать? Неужели все так плохо и нет никакого выхода? К счастью, выход есть. Я ругал модные методологии не из желания просто поумничать, а чтобы вы очень хорошо почувствовали огромную разницу между ними и тем, что сейчас покажу.
В описании бизнес-процессов, как и во всем остальном, не нужно ничего усложнять. Лучше упрощайте. С этой точки зрения графическое представление существенно выигрышнее текстового описания. Просто вместо всевозможных украшательств нужно использовать небольшое количество понятных символов и, разумеется, здравый смысл.
На рис. 8.2 приведен пример описания бизнес-процессов методом технологических карт.
Рис. 8.2. Пример описания документооборота методом технологических карт
1. Используемые символы (нотация)
2. Пример графика
3. Примеры текстового описания операции (пример рабочей инструкции)
Пункт 3.5.2.1. Ежедневное отслеживание приходов-уходов сотрудников
Сотрудник административно-хозяйственного отдела (АХО) ежедневно в течение рабочего дня фиксирует в MS Excel время прихода и ухода сотрудников компании.
Пункт 3.5.2.5. Уточнение неявок
Ежедневно, после 11:00 менеджер отдела кадров (ОК) на основании данных, фиксируемых сотрудником АХО, уточняет у руководителей подразделений причину неявок сотрудников за текущий день, а также ранних уходов сотрудников за предыдущий день. После уточнения выполняет записи по сотрудникам в 1С: Зарплата и Кадры.
В рамках этого метода нужно понять всего четыре определения:
1. Очерченная область. Это субъект, в качестве которого может выступать как конкретный сотрудник, так и целый отдел, а при необходимости и вся компания.
2. Операция. Это действие, которое совершает субъект. Обозначается любой геометрической фигурой – овалом, прямоугольником и т. д. Главное, чтобы эта фигура отличалась от фигуры, обозначающей актив.
3. Актив. Это ресурс, используемый для осуществления операции, или ее результат.
4. Стрелка. Это просто стрелка, она показывает связь между операциями и активами.
Существуют также два несложных правила, которые нужно соблюдать при описании бизнес-процессов.
Первое – все операции, осуществляемые тем или субъектом, помещаются внутри очерченной области. Размещение операции на границе двух очерченных областей недопустимо, так как непонятно, кто именно за нее отвечает. И если такое в компании есть (а такое случается нередко, что и побуждает к формализации процессов), то нужно выделить промежуточный актив – результат работы одного подразделения, который передается в другое подразделение. В этом случае актив размещается именно на границе двух очерченных областей. Если же он размещается внутри очерченной области, то это внутренний продукт того или иного подразделения.
Второе – операции обязательно должны чередоваться с активами. Операция – стрелка – актив – стрелка – операция – стрелка – актив и т. д. Две операции, идущие друг за другом, недопустимы, так как результатом каждой должен быть актив, иначе непонятно, зачем она нужна. Это, кстати, хорошая проверка на бестолковые операции. Если по их окончании нельзя явным образом выделить результат или он никому не нужен, то с этими операциями что-то не так. Также невозможное явление – два актива, идущих друг за другом. Не бывает, чтобы «договор не завизированный» вдруг сам стал «договором завизированным». Между ними обязательно должна быть операция «визирование договоров».
Теперь вернемся к схеме, представленной на рис. 8.2. Схема, размещенная на одном листе, описывает весь процесс кадрового учета в компании. В этом процессе задействовано четыре подразделения, начиная с административно-хозяйственного отдела. Сотрудник АХО фиксирует время приходов-уходов сотрудников в таблице MS Excel, а затем этим файлом пользуется отдел кадров, внося данные в табель в 1С. В табель попадает и другая информация – отпуска, командировки и т. д. Сформированный табель передается в бухгалтерию для расчета заработной платы. Передача осуществляется не в традиционном бумажном виде, а в электронном – в 1С. Но это не значит, что актива нет. Он существует в виде пополненной базы данных в информационной системе.
На создание этого описания ушло всего несколько часов (даже не дней, не говоря уже о месяцах). Пообщались два часа с руководителем отдела кадров, потом еще за пару часов набросали схему – и опять показали руководителю. Еще через час схема была согласована. Метод описания настолько простой, что мы даже не учили никого этим четырем терминам. Человек, глядя на схему, все понимал самостоятельно.
Описание бизнес-процессов методом технологических карт создавать очень легко. Схема строится с использованием программы Microsoft Visio, которая либо уже входит в пакет Microsoft Office, либо ее можно недорого приобрести в любом магазине, торгующем программным обеспечением. Научиться работе в Visio можно за несколько дней (сравните с несколькими семестрами в институте), а описав первый бизнес-процесс, делать это с другими по имеющемуся шаблону станет еще проще.
Такой документ совсем не боязно подписывать. В нем все настолько понятно, что в дальнейшем никаких подводных камней можно не опасаться.
И с сопровождением этих схем тоже нет особых проблем. Допустим, функция формирования сводного табеля решением генерального директора передается из отдела кадров в бухгалтерию. Для этого нужно зацепить курсором прямоугольник «формирование табеля в 1С» и перетащить его из одной очерченной области в другую. И все! Все связи и стрелочки при этом сохранятся. Две минуты – и измененный бизнес-процесс готов к очередному утверждению.
Упомяну еще одно важное свойство метода технологических карт. Описание бизнес-процессов можно достаточно просто и гармонично состыковать с инструкциями на рабочие места. На рис. 8.2 все процессы имеют собственный номер, например «3.5.1. Прием сотрудника на работу». Это не что иное, как заголовок к соответствующей инструкции. Программа MS Visio позволяет добавить к любой надписи на схеме гиперссылку, по которой можно перейти к тексту самой инструкции. Таким образом, графическое описание предназначено для руководства, которое должно контролировать бизнес-процессы в целом, а рабочие инструкции, где все расписывается подробно, по шагам, – для рядовых сотрудников. Описания бизнес-процессов также должны храниться на файл-сервере.
Начинать наводить порядок в бухгалтерии я рекомендую с создания и согласования схем бизнес-процессов, чтобы была возможность увидеть картину в целом. Только после этого стоит описывать каждую операцию, входящую в схему, в виде подробной инструкции. Это позволит систематизировать процесс написания инструкций, а также сделает данную работу более понятной для самих сотрудников.
8.4. Основные требования к правильной настройке бухгалтерской программы
Сейчас уже сложно представить, что всего несколько десятилетий назад вся бухгалтерская работа производилась на счетах и арифмометрах. Даже калькуляторов не было. Мой сын, когда ему было восемь лет, спросил: «Папа, а ты в детстве в какие компьютерные игры играл?» Я ответил: «Тема, я в детстве в компьютерные игры не играл, потому что домашних компьютеров еще не было». Он очень удивился.
В современных бухгалтериях компьютер есть у каждого сотрудника. И на нем обязательно установлена бухгалтерская информационная система. И вроде бы все хорошо, но, к сожалению, эффективность работы в 1С или в других учетных программах зачастую далека от идеала.
В одной компании бухгалтер по учету основных средств запускает перед обедом процедуру начисления амортизации, и в течение обеденного перерыва амортизация начисляется более чем по 10 000 объектов. В другой компании, где 3500 основных средств, бухгалтер запускает автоматическую процедуру на ночь и отчаянно надеется, что к утру ничего не зависнет и все проводки будут выполнены. Или, проводя каждую накладную по отдельности, бухгалтер всякий раз несколько минут ждет, когда документ проведется. При этом работать параллельно в другом окне нельзя, так как опять-таки все может зависнуть.
Поэтому большое значение имеет личность программиста, сопровождающего информационную систему. К сожалению, у многих из них сугубо процессный подход к работе: «Работает ведь система – чего вы еще от меня хотите?» Нам же нужен именно результат, чтобы система не просто работала, а работала правильно, в данном случае – быстро, затрачивая не более одной секунды на проводку.
Конечно, можно купить компьютер (или сервер) помощнее. Кстати, ссылка на старое оборудование – это самая распространенная отговорка программистов. Однако существует целый ряд технических приемов повышения производительности информационной системы и без обновления оборудования.
Например, есть два типа пользователей информационных систем. Первый – это сотрудники, которые вносят в нее данные. Второй – пользователи отчетности. Когда и те и другие подключены к одному серверу, быстродействие системы в целом резко падает. Если переключить пользователей отчетности на резервный сервер (на котором сохраняются архивные копии), то нагрузка на основной сервер снизится, а скорость обработки первичных документов возрастет. Как правило, архивные копии автоматически сохраняются каждую ночь, поэтому пользователи отчетности будут получать информацию по состоянию на вчерашний день. В 95 % случаев им этого вполне достаточно. Тех же, кто захочет видеть отчетность день в день, можно оставить на основном сервере.
Второй пример – расчет заработной платы. Допустим, в компании работают 1000 человек и существует 10 начислений и удержаний. Автоматическую процедуру можно настроить двумя способами: проверить фамилию сотрудника по всему списку начислений и удержаний, затем проверить второго сотрудника, третьего… и так тысячу раз. А можно взять начисление или удержание и по нему обработать все фамилии, затем взять второе удержание и точно так же его обработать. В этом случае автоматическая процедура будет выполняться существенно быстрее.
Подобных примеров очень много. И если программист говорит, что ничего сделать нельзя, то либо он недостаточно профессионален, либо ленится.
Правильная автоматизация должна также минимизировать ручной рутинный труд и снижать влияние человеческого фактора. В одной организации главный бухгалтер принципиально отказалась автоматизировать процедуру заполнения налоговых регистров и деклараций, так как, по ее словам, не хотела упускать контроль над процессом. На самом деле автоматизированное формирование и контроль друг другу не мешают. Более того, автоматизированное формирование существенно снижает риск случайных ошибок и позволяет облегчить функцию контроля. Если в отчетности выявляется неверная цифра, значит, ошибка где-то в первичных документах, так как сам расчет делает программа по заданному алгоритму. Если же у нас процесс заполнения регистров и деклараций производится вручную или в программе MS Excel, ошибка может быть и в первичке, и где-нибудь в многочисленных промежуточных расчетах. И найти такую ошибку гораздо сложнее.
Перебивать платежки вручную из 1С в «Банк-Клиент» и обратно – непозволительное разбазаривание рабочего времени. Расходы на программистов, которые автоматизируют этот процесс, очень быстро окупятся. И чем больше платежек оформляется ежемесячно, тем меньше срок окупаемости. Кстати, при выборе банка, в котором нужно открыть расчетный счет, необходимо учитывать качество онлайновых услуг, предоставляемых этим банком.
Бухгалтеру, первичному учетчику, должно быть удобно работать в информационной системе. Если ему некомфортно, то и времени потратится больше, и качество первичной информации будет оставлять желать лучшего.
Например, при оформлении прихода товарно-материальных ценностей обнаруживается брак, который надо возвратить поставщику с оформлением возвратной накладной. Бухгалтер должен иметь возможность проставить в приходном ордере напротив этого материала признак «брак», а затем автоматически сформировать возвратную накладную, не вводя заново наименование поставщика, название материала и его количество. Если такой возможности нет, то бухгалтер не только будет дольше работать, но и может допустить ошибку в названии материала. Это, в свою очередь, повлечет «красноту» в остатках и долгие разбирательства в конце месяца, откуда эта «краснота» взялась.
Отдельное внимание следует уделить удобству визуального интерфейса. К счастью, бухгалтерские программы нового поколения обладают в этом отношении бльшими возможностями, чем предыдущее поколение (например, версия 1С 8.0 по сравнению с 1С 7.7). В частности, кнопки на экране можно увеличить, поменять местами, раскрасить. И это не праздное развлечение – чем удобнее интерфейс программы, тем быстрее и качественнее работает бухгалтер.
Везде, где можно упростить работу в информационной системе, надо это делать. Начинать следует с самых трудоемких задач, автоматизация которых принесет наибольший эффект. Тогда в бухгалтерии будет правильная автоматизация и гораздо больше порядка.
8.5. Как наладить эффективное взимодействие с программистами
Читать бесплатно другие книги:
