Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера Меньшиков Павел

Глава, посвященная выстраиванию взаимоотношений с руководством, размещена ближе к концу книги не случайно. Чтобы иметь возможность правильно выстраивать взаимоотношения, нужно сначала разобраться в себе и своем подразделении. Понять свои функции и продукты, а также необходимый уровень их качества, увидеть и научиться использовать свои внутренние резервы, наладить работу со своими сотрудниками. Тогда все остальное, в том числе и построение конструктивных отношений с генеральным директором, станет делом техники и вопросом времени. Сейчас вы сами в этом убедитесь.

12.1. Выстраивание взаимоотношений с новым генеральным директором

Когда генеральный директор принимает на работу нового главного бухгалтера, то, как правило, лично с ним еще не знаком. В лучшем случае он слышал о его успехах от друзей или знакомых, но сам с ним пока не работал. Поэтому каждый генеральный директор выделяет своему новому главному бухгалтеру некоторый кредит доверия. Другими словами – лимит времени, в течение которого он даст возможность работать так, как главный бухгалтер считает правильным. Заниматься теми вещами, которые он сам для себя определит.

Вот был прошлый главный бухгалтер – он либо ушел по собственному желанию, либо все завалил и был уволен. А придет новый – и все будет хорошо. У генерального директора просто нет другого выхода, кроме как надеяться на это. Вопрос заключается только в том, насколько длительным будет этот лимит времени. По какой формуле рассчитывается его продолжительность? Формула очень проста – это все тот же принцип СНЖ («сколько не жалко»).

А сколько генеральному директору не жалко времени, зависит от двух факторов.

Во-первых, безусловно, от характера самого генерального директора. Все мы обычные люди, и кто-то из нас более терпелив, а кто-то менее. На моей практике был случай, когда генеральный директор уволил главбуха уже через неделю. Он рассуждал так: «А чего ждать? Неделя прошла, результатов нет – будем искать нового».

Во-вторых – от внешней обстановки. Может ли компания позволить себе ждать, или нужно срочно принимать какие-то неотложные меры (например, когда есть угроза выездной налоговой проверки).

В любом случае кредит доверия не будет слишком велик. Поэтому не стоит на новом месте сразу начинать с глобальных преобразований.

Лучше как можно оперативнее разобраться в текущей ситуации и выбрать для реализации ту задачу, которая не займет много времени и сил, но при этом даст ощутимый для генерального директора результат. Например, в свете грядущей налоговой проверки разложить накопившуюся за время работы предыдущего главбуха гору первичных документов по папкам в соответствии с типом документов и периодом. Или наладить четкий контроль над дебиторской задолженностью.

Если главный бухгалтер покажет ощутимый результат до окончания периода доверия, то этот период обязательно будет генеральным директором пролонгирован. Мы должны работать так, чтобы бухгалтерия приносила все больше и больше результатов и генеральный директор это видел. Тогда период оказываемого нам доверия будет все длиннее и длиннее, а мы сможем начать глобальные преобразования.

Тонкость в том, что результат нашей работы должен оцениваться по достоинству именно генеральным директором, а не нами самими. Если главный бухгалтер считает, что все делал правильно, а генеральный «не прав, так как вообще ничего не понимает», то на кого обижаться? Заказчик – генеральный директор. И если мы считаем свой план действий правильным, то мы сначала должны убедить в этом директора, чтобы он согласился с нами (то есть чтобы это стало его решением). А затем только действовать. Иначе не получится.

12.2. Чего на самом деле хочет генеральный директор от бухгалтерии

Как правило, генеральный директор хочет от своего главного бухгалтера трех простых вещей:

1. Бухгалтерия должна делать все, что ей поручено.

2. Делать это нужно вовремя.

3. Выполнять работу желательно с минимальными издержками.

В общем, «чтобы было счастье».

А задача главного бухгалтера – уточнить, что именно генеральный директор понимает под словом «счастье». Уточнить – это значит перевести его из философского понятия во вполне конкретные бухгалтерские продукты. И уточнить надо обязательно, так как счастье – оно для всех разное.

Один, например, будет счастлив, если его не будут дергать в налоговую инспекцию: «Делай что хочешь, плати любые налоги, езди каждый день туда выстраивать отношения. Главное, чтобы меня туда никто официально не вызывал. Да и неофициально тоже».

Для другого директора счастье – когда налог на прибыль, рассчитанный в допустимых законодательством рамках, не превышает 5 000 000 рублей в год. Или когда уровень дебиторской задолженности не превышает месячного объема продаж. Надо уточнять.

«Счастье» может состоять из одного пункта, а может и из 20. Когда вы убедитесь, что правильно друг друга понимаете, можно приступать к расчетам – сколько генеральному директору его счастье будет стоить. Другими словами, какой должен быть бюджет на содержание бухгалтерии, исходя из перечня возложенных на нее продуктов, их объема и уровня качества.

Используя нормативы, грубо прикидываете: «Один человек – на зарплату, двое – на учет ТМЦ, один – только на дебиторку (нужен отдельный человек, так как на контроль ее уровня тратится много времени), один – на банк и кассу, один – на трансформацию бухгалтерского в управленческий учет» и так далее. Расцениваете исходя из уровня заработных плат, добавляете накладные расходы – и бюджет готов.

Затем сообщаете генеральному директору получившуюся сумму, например 550 000 рублей в месяц. Не нужно сразу перегружать его лишними цифрами – если ему потребуется ее расшифровка, вы это сделаете. Но тоже не слишком подробно, например просто распишете по рабочим местам. Если и этого будет мало, можете опуститься на уровень ниже – до конкретных продуктов и количества операций. Тут уже генеральному директору останется только одно из двух: либо принять бюджет, либо, если он покажется слишком высоким, отказаться от каких-то продуктов или снизить требования к уровню их качества.

Например, резко сократить количество контрагентов, на которых бухгалтерии приходится тратить очень много времени, уговаривая оформлять документы правильно и высылать их вовремя. Более подробно об этом написано в главе, посвященной выстраиванию взаимоотношений с контрагентами.

Как мы уже говорили в самом начале книги, генеральный директор может поручить бухгалтерии выполнение любой задачи по своему усмотрению, поэтому в словарном запасе главного бухгалтера не должно быть слова «невозможно». Его место должна занимать фраза «сколько это будет стоить». И генеральный директор, как человек экономический, будет этот подход только приветствовать.

12.3. Как достучаться до руководителя, то есть начать разговаривать с ним на одном языке

Давайте вспомним о так называемых словах-паразитах («много – мало», «дешево – дорого», «правильно – неправильно» и т. д.), которые главному бухгалтеру нужно искоренять из своего лексикона. Я бы даже сказал – каленым железом выжигать.

Представляете, вы приходите к генеральному директору и говорите: «У меня за последний год прибавилось очень много работы. Я не справляюсь, мне нужна дополнительная штатная единица, а лучше две». Что скажет директор? «А я считаю, что у тебя мало работы, я бы лучше сократил штат бухгалтерии на одного, а еще лучше на двух человек». Какой-то разговор слепого с глухонемым получается. В итоге главбух обижается, а генеральный директор остается недоволен.

Чтобы не было подобных абсолютно бестолковых разговоров, нужно каждый раз делать над собой усилие и переводить все на язык цифр. Например, показать генеральному количество основных средств на 1 января прошлого года и количество основных средств на 1 января текущего года. Пусть он наглядно увидит, что это количество увеличилось за год в два раза. И нужно либо действительно выделять на этот участок отдельного бухгалтера, либо вложить деньги в автоматизацию.

И самое главное, у генерального директора появится совсем другое отношение к своему главбуху: от состояния «я уже устал слушать его постоянные жалобы на тяжелую жизнь» он перейдет к состоянию «если он о чем-то просит, это не просто так, а действительно обоснованно».

Когда в начале каждого семинара знакомишься с участниками, бывают очень интересные ситуации. На вопрос, сколько всего сотрудников работает в компании, один участник напишет в анкете «около 30», а другой – «3852». Видите, насколько разный уровень компетентности?

Или спрашиваешь у главного бухгалтера, который только что говорил об огромном объеме работы, сколько у него в месяц исходящих платежек формируется, а в ответ – тишина.

Если главный бухгалтер хочет, чтобы его воспринимали как профессионала, то он должен четко представлять себе все основные показатели своей работы: сколько у него сотрудников, сколько в день оформляется приходников и расходников, сколько входящих и исходящих платежных поручений, накладных, основных средств, какова выручка и прибыль и т. д. Причем знать ситуацию и на текущий момент, и в динамике, в сравнении с прошлыми периодами. Чтобы в любой момент ответить четко и авторитетно, особенно на вопрос генерального директора. Я, конечно, не призываю заучивать все вплоть до единицы, но порядок цифр (например, «400–500 платежек в месяц») надо знать обязательно.

Да и в личной жизни то же самое. Звоню жене и спрашиваю, где она едет. Она отвечает: «Я уже близко». Что значит близко? Каждый понимает это по-своему, и разница может быть существенной. Прошу уточнить. Отвечает: «Примерно пять километров до дома осталось». «Теперь понятно, хорошо, жду». Совсем другой в смысле качества уровень общения. Совершенно четкий, конкретный, без эмоций и субъективных оценок.

Самое интересное, что заставлять себя отказываться от употребления слов-паразитов придется только первое время. Если быть последовательным, то вы сами не заметите, как это войдет у вас в привычку. Более того, вас самих вскоре начнут коробить фразы типа «как много я работаю и как мало получаю», особенно если их произносят ваши сотрудники-бухгалтеры. Их тоже нужно приучать разговаривать только на языке цифр, и никак иначе.

12.4. Что делать, если генеральный директор чего-то не понимает

Достаточно часто случаются ситуации, когда генеральный директор не понимает, о чем ему говорит главный бухгалтер. Помните, в начале книги я рассказывал про генерального директора-иностранца, который не понимал, зачем нужно оформлять первичные документы.

Если мы опять включим язык эмоций: «Да как можно не понимать таких элементарных вещей?», директор скажет: «Ну, вот так вот, не понимаю я». Все надо объяснять на цифрах.

Например, НДС к зачету: наша компания ежемесячно тратит на поставщиков 30 миллионов рублей, из них 18 % (то есть порядка 5 миллионов рублей) НДС. Есть два варианта. Если мы вообще не будем учитывать первичные документы, то не сможем произвести вычет и вынуждены будем заплатить эту сумму в бюджет.

Либо мы будем предъявлять к вычету этот НДС, но без оправдательных документов. А это уже как минимум административное правонарушение. Придется в течение трех лет сидеть как на иголках и ждать: пронесет – не пронесет, заметят – не заметят. А если не пронесет и придет налоговая проверка, то она сразу заметит такое злостное нарушение. И мало того что начислит эту сумму в бюджет, так еще и штрафы наложит как минимум в размере 20 %, то есть еще одного миллиона рублей за каждый такой месяц.

И это только НДС, а еще есть налог на прибыль в размере 24 %. Еще 7,5 миллиона мы должны будем заплатить в бюджет, так как на затраты никакие расходы без первичных документов отнести не сможем.

Но как бы ни была для вас очевидна та или иная проблема, задача главного бухгалтера – не запрещать, а предупреждать о последствиях. Ведь только генеральный директор имеет право принять окончательное решение. И не всегда это решение будет совпадать с нашим мнением. Он вполне может сказать: «Да ладно, ерунда это все, несущественно». Нам же проще: не надо – не делаем. То есть те документы, которые успели прийти в бухгалтерию до 5-го числа, проводим, а те, что не успели – не проводим.

Просто нужно дождаться, когда генеральный директор изменит свое решение. Например, увидит, какую сумму налогов приходится платить в бюджет, вызовет главного бухгалтера и спросит, есть ли возможность эту сумму снизить. А вы ему: «Конечно, есть, нужно более четко наладить работу по своевременному сбору первичных документов». То есть «клиент должен созреть». Генеральный директор должен сам прочувствовать проблему и выступить заказчиком для бухгалтерии в выполнении этой работы.

Когда я приезжал в Самару, на мой семинар пришел генеральный директор компании, которая занимается оптовой торговлей ликеро-водочной продукцией. Отрасль специфическая в том смысле, что для налоговых органов она одна из самых любимых. Проверки идут постоянно и по полной программе. И дважды ему уже начислили серьезные штрафы. Так вот он пришел на семинар с одним-единственным вопросом: «Скажите, чего требовать от моего главного бухгалтера, какие задачи ему ставить, как контролировать, чтобы таких ситуаций больше не было?» Человек уже созрел и готов к тому, чтобы прислушиваться к мнению своего главного бухгалтера.

Желательно, конечно, не доводить до серьезных последствий. Главный бухгалтер должен способствовать скорейшему «созреванию» своего генерального директора путем активной политики предупреждений. И чем чаще директор станет понимать, что главбух беспокоится не зря, тем больше будет прислушиваться к его мнению.

Кстати, прекрасно осознавая, что главным бухгалтерам нужно помочь в непростом деле налаживания взаимопонимания с руководством, я написал еще и вторую книгу о бухгалтерии, адресованную как раз генеральным директорам. Подарите ее своему генеральному директору, и я уверен, что после того, как он ее прочитает, общий язык вам удастся найти гораздо быстрее.

12.5. Как правильно выстраивать свою позицию, когда генеральный директор нагружает бухгалтерию дополнительной работой

Однажды участница семинара прислала мне по электронной почте письмо, в заголовке которого было только одно слово большими буквами – «Достали» и много восклицательных знаков.

Выяснилось, что генеральный директор поручил ей подготовить отчет к собранию акционеров. И все бы ничего, если бы нужно было написать только разделы, касающиеся финансовых вопросов, например провести анализ структуры баланса или показать динамику выручки. Это несложно, но директор попросил подготовить весь отчет, включая, например, раздел, посвященный маркетингу. В этом разделе нужно было не только рассказать, какой объем рынка огнеупоров сложится к 2015 году, но и спрогнозировать долю, которую на этом рынке займет компания. Более того, весь отчет нужно было составить в очень сжатые сроки, буквально за три дня.

Первая реакция главного бухгалтера, как у человека ответственного, – шок: «Как же я могу это написать, если я во всем этом, мягко говоря, не разбираюсь?!»

Как мы уже говорили, отказаться от поручения, сославшись на «несвойственные функции», не получится. Поэтому нужно уточнить задачу в рамках одного очень известного треугольника «сроки – цена – качество».

Нельзя выполнить работу одновременно и быстро, и дешево, и качественно. Ни один человек в мире не сможет это сделать. Из трех свойств одним обязательно придется пожертвовать.

Если генеральный директор хочет, чтобы было качественно и быстро, он должен найти суперпрофессионала, в данном случае – очень хорошего маркетолога, который попросит за свою работу немалые деньги. Если важно, чтобы было качественно, но при этом дешево, можно поручить работу непрофессионалу, но в таком случае нужно выделить ему достаточно много времени, по статистике, в несколько раз больше, чем профессионалу.

А из приведенного примера видно: генеральный директор ждет, чтобы работа была сделана быстро (за три дня) и дешево (главбух – непрофессионал в вопросах маркетинга). Соответственно, он сознательно жертвует качеством, так как чудес не бывает. Главному бухгалтеру нужно не паниковать, а уточнить у генерального директора: «Я выполню ваше поручение, однако максимум, что я успею за это время, – постараться найти что-нибудь про перспективы рынка огнеупоров в интернете. Вас устроит такой уровень качества?»

Генеральный директор и сам понимает: ждать от главбуха чего-то особенного не стоит, поэтому он ответит утвердительно, а вы со спокойным сердцем приступите к этой работе. Насколько хорошо успеете сделать, настолько и сделаете.

Если дополнительная работа, которую поручает генеральный директор, носит не разовый, а регулярный характер, то перед тем как на нее реагировать, главный бухгалтер должен сначала оценить ее объем.

Предположим, генеральный директор хочет возложить на бухгалтерию функцию истребования первичных документов у контрагентов, которую раньше выполнял отдел снабжения. Прикидываем цену вопроса. Если это порядка трех документов в неделю, то времени у бухгалтера на эту работу будет уходить примерно четыре часа в месяц – по 20 минут на каждый документ. Если умножить это время на часовую ставку бухгалтера соответствующей квалификации (например, 20 000 рублей в месяц), то получится примерно 500 рублей. Понятно, что ломать копья из-за этого не стоит – нужно просто взять эту функцию на себя, не раздражая лишний раз генерального директора по таким пустякам.

Если же таких документов не три в неделю, а 15 в день, то это уже не пустяки, так как такая задача будет стоить порядка 12 000 рублей и займет больше половины рабочего времени бухгалтера. Естественно, такое увеличение нагрузки главный бухгалтер должен обязательно согласовать с генеральным директором и получить дополнительное финансирование. Но сделать это он сможет только при условии, что докажет генеральному директору отсутствие внутренних сверхнормативных резервов, о чем мы подробно говорили в соответствующих главах.

Более того, при отстаивании своей позиции главный бухгалтер, как самурай, ежедневно готовый к смерти, должен быть всегда готов к увольнению из компании по собственному желанию. Часто генеральный директор говорит главбуху: «Да ладно, что ты мне рассказываешь? Ничего страшного не случится, так как твои бухгалтеры не полностью загружены. Бери эту дополнительную работу и выполняй без лишних разговоров».

Когда вопрос действительно принципиальный, главный бухгалтер в качестве последнего аргумента (если никакие другие доводы не действуют) должен положить на стол генерального директора заявление об уходе. Не пытаться действовать на уровне эмоций, которыми все равно ничего не докажешь (они только раздражают), а сказать: «Я не могу гарантировать качественное выполнение всех возложенных на меня функций, если мне не будет выделен дополнительный сотрудник. Люди перегружены и не могут постоянно эффективно работать в авральном режиме в условиях ненормированного рабочего дня».

И это не шантаж, а отражение суровой действительности. Генеральный директор должен увидеть в глазах главного бухгалтера искреннюю решимость уйти, если штат бухгалтерии не увеличится. Тогда он поймет, что вопрос действительно серьезный.

Чтобы такие ситуации выглядели еще серьезнее, нужно использовать этот «последний аргумент» как можно реже, только в самых крайних и самых тяжелых случаях. Если же у главного бухгалтера вообще не окажется такой самурайской решимости, дополнительная работа неизбежно будет наваливаться во все большем и большем объеме.

12.6. Как сломать стереотип «бухгалтерии-нахлебника»

Зачастую генеральный директор дает дополнительную работу бухгалтерии просто потому, что хочет получить хоть какую-то видимую отдачу от расходуемых на ее содержание денег. Он не чувствует многих продуктов, производимых бухгалтерией, и поэтому не верит, что в ней нет резервов времени для выполнения дополнительной работы.

Задача главного бухгалтера – показать, чем занимается бухгалтерия, и согласовать перечень, объем и качество работы с генеральным директором. При необходимости следует использовать для этого нормативы и учет рабочего времени.

Но это не самое главное. А самое главное то, что главный бухгалтер должен постоянно повышать свой авторитет в глазах генерального директора.

Я уже писал о том, что в работе любого главного бухгалтера можно найти большое количество «убийц» рабочего времени. Это и бесконечные телефонные разговоры, и совещания, и подписание документов, и другие отвлечения.

Каждая минута, потраченная на подобную суету, не оставляет практически ничего, что можно было бы вспомнить. Из минут складываются часы, из часов – дни. Целыми днями главбух крутится как белка в колесе, а вспомнить нечего. То же самое видит и генеральный директор: вроде не сидит без дела главный бухгалтер, рано приходит и поздно уходит, а где ощутимый результат?

Чтобы результаты вашей работы наконец-то стали видны, нужно строго ограничить потери времени на внешние отвлечения. А сэкономленное время начать тратить на конкретные дела.

Одновременно необходимо перестать заниматься мелкими, «копеечными» вопросами и перейти на решение проблем, действительно серьезных с точки зрения генерального директора.

Например, не тратить время на отдельного вредного поставщика, который никак не может прислать документы на общую сумму 3651 рубль 28 копеек, а заняться дебиторской задолженностью в целом и снизить ее уровень на пять миллионов рублей. Или разработать и утвердить у директора систему мотивации менеджеров за своевременную передачу документов в бухгалтерию. То есть необходимо решать не частные вопросы, а проблему в целом.

Не ругаться в течение двух недель с производственным отделом по поводу закрытия акта на 20 тысяч рублей, а лучше потратить это время на разработку новой законной схемы снижения налога на прибыль, которая позволит в будущем экономить по миллиону рублей налога ежемесячно.

Нужно, чтобы генеральный директор начал воспринимать бухгалтерию не как «центр затрат», а как «центр экономии затрат». Коммерческий отдел – молодцы, они обеспечивают выручку. Но кому эта выручка нужна, если она потом вся съедается из-за неэффективного налогообложения, высокого уровня дебиторской задолженности и нерациональных расходов?

Главный бухгалтер должен показывать генеральному директору, что выручка – это не главное, а главное – это финансовый результат, «доходы минус расходы». И как раз в формировании финансового результата правильно ориентированная бухгалтерия принимает самое непосредственное участие. И роль бухгалтерии так же важна, как и роль продавцов. Одни отвечают за оптимизацию доходов, а вторые – за оптимизацию расходов.

Повышайте ценность решаемых вами вопросов и задач. И тогда чем больше доверия возникнет у генерального директора, чем лучше он станет видеть, что его главный бухгалтер занимается не ерундой, а действительно помогает бизнесу, тем проще с ним будет общаться и решать текущие вопросы.

Например, бюджет на содержание всей бухгалтерии – 500 тысяч рублей в месяц. Если генеральный директор не понимает, чем занимается его бухгалтерия, ему будет жалко и 300 рублей в виде премии выплатить. А необходимость в любом дополнительном сотруднике придется очень долго и нудно обосновывать.

С другой стороны, если директор видит, что в результате работы бухгалтерии экономятся миллионы на налогообложении, на оптимизации дебиторской задолженности и кредитных ресурсов и т. д., то картина становится совершенно другой. Когда главный бухгалтер приходит и просит еще одну штатную единицу с окладом в 25 тысяч рублей, генеральный директор не глядя подписывает эту служебную записку со словами: «Конечно, бери, если нужно, какие могут быть вопросы?»

При этом недостаточно эффективная работа главного бухгалтера со своим коллективом очень сильно снижает его авторитет у генерального директора. Нередко он видит, что в бешеном темпе трудится только главбух, а его подчиненные явно недогружены работой.

Понятно, что отчетность все равно сдается вовремя, но встает вполне закономерный вопрос – а зачем компании столько бухгалтеров? Может быть, сократить одного-двух, распределить их работу среди остальных – и все будет в порядке?

На самом же деле бухгалтерия все успевает лишь благодаря двадцатичасовому рабочему дню главного бухгалтера, который работает буквально на износ. И чем больше у него в подчинении сотрудников, тем острее стоит проблема эффективного делегирования.

Генеральный директор хочет видеть в руководителе каждого подразделения, в том числе и бухгалтерии, прежде всего эффективного управленца. И чем виртуознее главный бухгалтер управляет своими сотрудниками, тем выше генеральный директор оценивает его профессионализм.

И еще один важный момент. Генеральный директор, как правило, человек очень занятой, поэтому многих позитивных процессов, происходящих в бухгалтерии, он просто не замечает. Главному бухгалтеру не нужно стесняться или тем более жалеть времени на то, чтобы рассказывать о своих успехах. Здоровый, ненавязчивый пиар нужен обязательно.

Одна женщина, главный бухгалтер, во время празднования дня рождения компании пригласила генерального директора на медленный танец. Во время танца она умудрилась как бы к слову сообщить ему: «Какая сегодня чудесная погода, да, кстати, вчера мы в бухгалтерии такую вещь сделали…» Это очень важно. Мы ведь никого не обманываем – просто выстраиваем эффективные рабочие взаимоотношения.

13.1. Разъяснить, помочь и заинтересовать

Хорошая система учета помогает бизнесу. Плохая – мешает. И в этом заключается одна из главных причин взаимной нелюбви менеджеров и бухгалтеров. Бухгалтерия зачастую создает вещь в себе – учет ради учета, а потом удивляется, когда менеджеры небрежно относятся к первичным документам. Коронная фраза менеджеров: «Зачем? Нам-то что с этого? Вот нужно это бухгалтерии – пусть она этим и занимается».

Чтобы уменьшить количество проблем с первичкой, необходимо минимизировать разницу между оперативной и бухгалтерской системами учета.

Например, продукция не может быть отгружена покупателю со склада без оформления пакета сопроводительных документов. А сформировать его можно только в информационной системе, данные из которой автоматически и моментально попадают в бухгалтерскую систему. Это то, к чему нужно стремиться. В действительности же зачастую эти две системы разрозненны, а данные в бухгалтерскую программу попадают не оперативно и с ошибками.

Правильно настроенная информационная система позволит также существенно повысить контроль над движением документов.

Например, к счету 19 «Налог на добавленную стоимость» можно привязать справочник «Возможность предъявить НДС к зачету», и если счет-фактура по той или иной поставке отсутствует, выбирать статью «нет счета-фактуры», а если неправильно оформлена – статью «заменить счет-фактуру».

Одновременно к счету 19 привязывается справочник «Ответственный отдел», благодаря которому можно в любой момент сформировать отчет о суммах «зависшего» НДС по причине отсутствия первичных документов в разрезе ответственных отделов. И таким образом установить персональную ответственность за истребование документов у контрагентов.

Как вариант аналитику «Ответственный отдел» можно привязать к справочнику «Договор», так как смежные подразделения курируют те или иные договоры. А аналитику «Договор» привязать к счету 19.

В табл. 13.1 приведен пример отчета, который позволяет увидеть дебиторскую задолженность по авансам, выданным и не закрытым накладными или актами, в разрезе ответственных отделов, а также сроков возникновения задолженности.

Таблица 13.1. Пример отчета по авансам, выплаченным поставщикам (формируется на любую дату)

Трения со смежными подразделениями происходят еще и из-за того, что менеджеры не всегда могут понять, чего именно хочет от них бухгалтерия. Что ни сделаешь – все неправильно. Стоит ли удивляться, что менеджеры становятся раздражительными, а качество первичных документов остается низким!

Нужно максимально облегчить процесс работы с документами для «соседей». Полезно создать для менеджеров небольшие инструкции в виде памяток на все случаи жизни. Поехал в командировку по России – собери то-то и оформи так-то. Поехал в командировку за границу – другая памятка. Купил что-то под отчет за наличные деньги – третья. Хотим, чтобы привез правильно оформленный счет-фактуру – даем образец заполнения.

Иногда менеджерам из-за разных графиков работы неудобно привозить документы в бухгалтерию. В таком случае главному бухгалтеру имеет смысл согласовать удобное для обоих подразделений время приемки первичных документов бухгалтерией. Например, выделить дежурного бухгалтера, который приходил бы на работу попозже, чем остальные, но при этом и уходил попозже, принимая по вечерам документы от менеджеров.

Еще лучше – заинтересовать руководителей других отделов. Например, не секрет, что все менеджеры ведут оперативный учет расчетов со своими контрагентами в таблицах Excel. Такая работа отнимает много времени, и, самое главное, эти таблицы содержат много ошибок и с трудом поддаются анализу.

Главный бухгалтер может предложить: «Сколько можно мучиться со своими таблицами? Если вы будете своевременно приносить нам первичку, мы сможем распечатывать вам по первому требованию актуальные отчеты по кредиторской или дебиторской задолженности из 1С». Действительно, в течение считанных секунд можно получить информацию за несколько лет, причем в разрезе договоров и сроков возникновения задолженности.

Если менеджеры будут видеть вместо постоянных упреков искреннее желание бухгалтерии помочь, взаимоотношения станут совсем другими и, самое главное, доля неправильных документов будет существенно ниже.

13.2. Как сломать стереотип «бухгалтерия – враг народа»

Очень важно не навязывать никому свое мнение. Сейчас главный бухгалтер как человек очень ответственный и болеющий за компанию чуть не с кулаками набрасывается на руководителя отдела снабжения: «Да как же ты не понимаешь, что задерживать документы нельзя! Опять твои сотрудники не вовремя сдают счета-фактуры! Сколько это будет продолжаться?» Естественно, руководитель отдела снабжения пойдет к генеральному директору с жалобой: «Избавьте меня, пожалуйста, от главного бухгалтера – совсем работать не дает!»

Я очень ценю неравнодушное отношение к делу со стороны главных бухгалтеров и ни в коем случае не призываю вас к безответственности, мол, «делайте что хотите, сколько заплатим НДС, столько и заплатим». Безусловно, проблему с документами поднимать надо, но делать это следует несколько иначе. Разница в нюансах, а результат, как показывает практика, отличается кардинально.

Прежде всего важно постоянно помнить, что руководитель любого подразделения работает на благо компании. Просто задачи у всех разные. У коммерсантов – побольше продать, у бухгалтеров – побольше сэкономить. И оптимальное взаимодействие между отделами может получиться, только если удастся найти компромиссные решения по всем возникающим вопросам.

Главному бухгалтеру категорически не стоит превышать свои полномочия и решать, что более важно для компании, а что менее важно. Главный бухгалтер должен лишь обозначить проблему. Если не получается договориться о ее решении с руководителем смежного подразделения, свое слово должен сказать генеральный директор и решить, кто прав и кто что обязан делать.

Например, генеральный директор может прислушаться к главному бухгалтеру и обязать руководитель отдела снабжения навести порядок. От генерального директора, то есть от непосредственного руководителя, постановка задачи будет восприниматься совсем по-другому, чем от главного бухгалтера.

Может быть и другой вариант, когда генеральный директор скажет главному бухгалтеру: «Слушай, у меня руководитель отдела снабжения материалов на тридцать миллионов рублей в месяц закупает и по всем закупкам договорился о десятипроцентных скидках, то есть он мне ежемесячно экономит три миллиона. Помимо этого он качество обеспечивает отличное и ритмичность поставок, а ты тут его со своими двумя сотнями тысяч НДС нервируешь. Ну, зависает часть документов – невелика беда».

Этого достаточно: задача главного бухгалтера – обозначить проблему, задача генерального директора – принять ее или отклонить.

Отношения также значительно улучшатся, если бухгалтерия искренне прочувствует два важных принципа и будет руководствоваться ими в своей работе:

1. Бизнесу нельзя мешать.

2. Бизнесу нужно помогать.

А что касается генерального директора, то его отношение к обозначенным проблемам может в любой момент поменяться.

Например, генеральный директор может задать вопрос: «Не понял, а где деньги? В балансе – огромная прибыль, а на расчетном счету – пусто, как в холодильнике в перестроечные времена!» Тут главный бухгалтер ему про все свои служебные записки и напомнит: «А вот где. Дебиторская задолженность по отгруженной продукции – такое-то количество миллионов. Кроме этого, незакрытые авансы, выданные поставщикам, на такую-то сумму. Кроме этого, столько-то денег в НДС и налоге на прибыль заморожено» и далее по списку.

Услышав все это и осознав, генеральный директор принимает решение: «Да, пришло время со всем этим разбираться». Как говорится, семя должно упасть на благодатную почву, или, как я уже говорил в другой главе, «клиент должен созреть».

Важно, чтобы генеральный директор почувствовал: все, о чем говорит главный бухгалтер, нужно не бухгалтерии, а компании. Что главный бухгалтер преследует не свою выгоду, а пытается сэкономить оборотные средства и улучшить итоговый финансовый результат.

Также важно, чтобы свои решения по наведению порядка с документами в подразделениях генеральный директор озвучивал лично, а не через главного бухгалтера.

В одной компании генеральный директор как-то сказал: «Что-то боязно мне моего главбуха отпускать вечерами темными переулками. Не дай бог, встретится там с кем-нибудь из менеджеров – огреют ведь кирпичиком по головушке, так он уже всех замучил!» Выяснилось, что он отстранился от функции принятия подобных решений, а давит на всех менеджеров главный бухгалтер. Конечно, будет сопротивление.

Если генеральный директор наделяет главного бухгалтера обязанностью «строить» менеджеров, он должен наделить его еще и правом наказывать за невыполнение вплоть до увольнения. Естественно, генеральный директор никогда не даст главному бухгалтеру право уволить по собственному усмотрению, например, руководителя отдела снабжения. Поэтому отстраняться от принятия решений по обозначаемым главным бухгалтером проблемам генеральный директор не должен. Особенно если искренне беспокоится о здоровье главного бухгалтера, а также хочет, чтобы его распоряжения неукоснительно выполнялись.

13.3. Как разграничить ответственность, не испортив отношения

Большое количество вопросов возникает у главных бухгалтеров по поводу нечеткого взаимодействия со смежными подразделениями. Непонятно, где заканчиваются функции одного отдела и начинаются функции другого.

Как я уже говорил, обычно это происходит из-за отсутствия четко прописанных регламентов, а оно, в свою очередь, вызвано отсутствием хорошего инструмента для их описания. Здесь нужно использовать метод технологических карт, рассмотренный нами в главе, посвященной созданию бухгалтерской инфраструктуры, и описать с его помощью документооборот.

Затем согласовать его с «соседями», утвердить у генерального директора, внести соответствующие изменения в положения об отделах, инструкции, графики документооборота и прочие распорядительные документы и начать правильно работать.

Если с какими-то изменениями и уточнениями не согласен руководитель того или иного подразделения, арбитром опять-таки должен выступить генеральный директор. В общем и целом распределение функций между бухгалтерией и другими отделами происходит по принципу здравого смысла, то есть с целью оптимизации расходов при сохранении качества конечного результата.

Например, функцию «Истребование правильно оформленных документов от контрагентов» было бы логичнее возложить не на бухгалтерию, а на ответственных менеджеров.

Во-первых, менеджеры очень хорошо знают сотрудников контрагентов, их характер и то, как с ними лучше общаться. Да и ездят они к ним регулярно. Поэтому нужного результата они смогут добиться гораздо быстрее.

Во-вторых, менеджеры должны быть в курсе всех взаимоотношений с курируемыми контрагентами, в том числе и касающихся первичных документов.

В-третьих, все многомесячные старания менеджера по выстраиванию взаимоотношений могут в одно мгновение разрушиться неосторожными действиями бухгалтера, который слишком резко потребует что-нибудь от контрагента. А контрагент позвонит менеджеру и скажет: «Ты знаешь, я тебя, конечно, уважаю, но с твоей бухгалтерией абсолютно невозможно работать. Мы лучше будем работать с другой компанией, до свидания».

После официального распределения прав и обязанностей можно приступать к созданию системы контроля их выполнения.

13.4. Что делать, если ничего не помогает

А что делать, если в распорядительных документах все четко прописано, менеджеры обеспечены памятками, генеральный директор поддерживает главного бухгалтера, а качество первичных документов, поступающих в бухгалтерию, все равно оставляет желать лучшего?

Даже в этом случае не стоит обострять отношения или переходить на повышенные тона.

Для начала нужно сделать «предупредительный выстрел в воздух», а именно поговорить с руководителем отдела снабжения неформально: «Слушай, а ты можешь сделать так, чтобы не было этих задержек? Что тебе мешает? Может быть, я могу тебе чем-нибудь помочь?» Вполне возможно, вы что-то не учли и это легко исправить.

Если не помогает, делаем следующий шаг – «выстрел по ногам», то есть официально проводим через канцелярию служебную записку на имя руководителя отдела снабжения. Общий смысл: «В рамках исполнения таких-то распорядительных документов прошу вас по возможности решить проблему с несвоевременной сдачей первичных документов или предоставить объяснения о причинах невыполнения». Ключевое слово – «по возможности». Не требуйте, а просите.

Если снова не помогает – тогда «выстрел на поражение». Служебная записка на имя генерального директора. Но опять-таки без эмоций и обвинений, а исключительно в конструктивной форме. Обозначаете проблему, причем обязательно в цифрах и с указанием последствий, к которым может привести отсутствие решения по данному вопросу. Пример служебной записки генеральному директору об оптимизации оборотных средств компании приведен ниже.

Генеральному директору

Иванову А. И.

От главного бухгалтера

Петровой Е. Н.

Служебная записка

Уважаемый Александр Иванович!

По данным корпоративной информационной системы 1С, за прошлый месяц из отдела материально-технического снабжения в бухгалтерию позже установленных сроков были сданы 53 счета-фактуры на общую сумму 1,18 миллиона рублей. В результате в бюджет был переплачен НДС в размере 180 тысяч рублей.

Также в прошлом месяце были представлены 24 счета-фактуры ненадлежащего качества на общую сумму 590 тысяч рублей (в том числе НДС – 90 тысяч рублей), исправление которых произошло также позже установленных сроков.

Так как данная ситуация повторяется из месяца в месяц, сумма в размере порядка 300 тысяч рублей постоянно заморожена в расчетах с бюджетом, в то время как дефицит оборотных средств приходится покрывать за счет овердрафта банка.

В случае существенности данной проблемы предлагаю провести рабочую встречу с вашим участием, а также с участием руководителя отдела материально-технического снабжения и главного бухгалтера. Цель рабочей встречи – выяснить причины задержек в предоставлении документов и рассмотреть возможные способы их устранения.

С уважением, Петрова Е. Н. Дата, подпись

Может быть, в результате всех ваших действий ничего не изменится, но вы сделаете все, что в ваших силах, и самое главное, правильно – сберегая нервы и без претензий к вам со стороны генерального директора. Вы ведь его предупреждали.