Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера Меньшиков Павел
Конечно, во время испытательного срока новички стараются понравиться, выглядеть лучше, чем они есть на самом деле. Но руководитель, как опытный психолог, всегда может отличить искреннюю любовь к работе от попытки произвести впечатление.
Готовность правильно воспринимать критику и отрицательную мотивацию
В моей практике был такой случай. Одна из сотрудниц работала гораздо медленнее, чем могла бы. Причем с технической точки зрения она была обеспечена всем необходимым. Я сначала попытался поговорить с ней наедине, выяснить, в чем причина, но она меня заверила, что в дальнейшем все будет по-другому. Спустя некоторое время я увидел, что ничего не изменилось. И тогда на совещании, на котором присутствовали все сотрудники, я сказал ей: «Ту работу, которую вы сделали за два дня, при вашей квалификации можно было сделать за два часа».
Мне хотелось посмотреть на ее реакцию.
Если человек амбициозен в хорошем смысле этого слова, то ретивое взыграет и он начнет исправляться. Сотрудница в лепешку расшибется, но докажет, что я был не прав, когда ее критиковал. И если я увижу тенденцию к изменению, то сам с удовольствием на очередном совещании при всех признаю свою ошибку.
Есть и другой вариант: она обидится и уволится.
Оба варианта меня как руководителя вполне устраивают. Если после такой психологической встряски она исправится – замечательно, мы будем работать вместе эффективно, долго и счастливо. Если уволится – тоже хорошо. Я не буду постоянно тратить свое время на то, чтобы уговаривать ее, подгонять, тянуть, исправлять за нее ошибки и недоработки. Я лучше найду другого, более активного сотрудника.
Чтобы не жалеть о времени, потраченном на неперспективного работника, такую психологическую встряску лучше устраивать сразу, в ходе испытательного срока, а не тогда, когда лопнет терпение.
Способность искренне признавать свои ошибки и не допускать их повторно
Безусловно, при выполнении работы новички будут ошибаться, то есть не всегда вести себя так, как вам бы хотелось. Но найти готового идеального бухгалтера вряд ли удастся. Главное – разглядеть в новом сотруднике способность исправлять свои ошибки, не допускать их повторно. Если в ходе испытательного срока такой способности не обнаружится, то не стоит мучиться, лучше сразу расстаться.
А проверить, есть ли такая способность, очень просто – если новичок допустил ошибку, нужно в течение испытательного срока дать ему вторую возможность выполнить ту же работу, но уже правильно. И посмотреть на результат.
Список того, что надо успеть проверить в ходе испытательного срока, безусловно, не исчерпывающий, и каждый руководитель может его расширить, исходя из собственного опыта. Главное, что такой список должен быть и его пункты обязательно нужно проверить, пока испытательный срок не истек.
Сейчас испытательный срок устанавливается как минимум на три месяца, потому что он проводится пассивно. Руководителю хочется максимально растянуть время, чтобы не совершить ошибку, взяв не того сотрудника. Но на самом деле такой подход не спасает – неприятная ситуация может случиться, как я уже говорил, и через год.
Если же испытательный срок проводить активно, то, с одной стороны, руководитель застрахует себя от неожиданностей в будущем, а с другой – убедится в эффективности такого подхода: чтобы хорошо узнать нового сотрудника, будет достаточно месяца, не больше.
И еще очень важный момент, которому обязательно нужно уделить внимание во время испытательного срока.
Главный бухгалтер должен не только посмотреть на то, как работает новичок, но и показать ему себя. Не нужно пытаться понравиться или казаться лучше, чем вы есть. Ведите себя естественно! Ведь со временем сотрудник обязательно разберется, кто есть кто. И если его что-то не устроит, он может попросту уволиться, даже если вы будете полностью довольны и им, и его работой.
Подбирайте людей под себя – таких, с кем вам будет приятно работать. Комфорт в общении – не роскошь, а возможность не тратить силы на ненужные конфликты и недопонимания. Это расчет на то, что со временем сотрудник начнет понимать вас с полуслова, станет надежной опорой на своем участке.
10.6. Удержание сотрудников: текучка – это хорошо
Любой руководитель – и главный бухгалтер здесь не исключение – в той или иной степени боится текучки кадров. А ведь текучка – это явление неизбежное. Помните, в советские времена были репортажи о ветеранах труда: «У станочника Михаила Ивановича Попова в трудовой книжке всего одна запись». Сейчас надеяться на то, что если вы наняли бухгалтера, он проработает в вашей компании 40 лет, нельзя. Слишком уж подвижный сейчас рынок труда.
При этом по закону подлости увольняются те, кем мы дорожим, а остаются нередко такие, которых и потерять не жалко. Хотя если присмотреться к этой проблеме внимательнее, то окажется, что ничего удивительного здесь нет.
Уходят самые перспективные кадры, которые профессионально переросли нашу компанию и хотят двигаться дальше. Чтобы их удержать, у руководителя остается по большому счету только две возможности – увеличить зарплату или использовать личную привязанность.
Про личную привязанность мы еще обязательно поговорим в главе, посвященной мотивации. А про деньги поговорим в этой главе, но чуть позже.
Большинство тех, кто остается на долгие годы на одной и той же позиции, ни к чему не стремится, не растет, а просто ходит изо дня в день на работу, отсиживая там положенное время. Я называю таких сотрудников балластом, который тормозит эффективную работу и развитие подразделения. Безусловно, это относится не ко всем. Есть и приятные исключения, но они, как известно, только подтверждают правило.
Итак, текучка неизбежна. А потому и бояться ее не стоит, нужно просто сделать ее управляемой. Более того, руководитель должен сам провоцировать текучку кадров, то есть постепенно расставаться с теми, кто не справляется, и находить новых, перспективных и инициативных сотрудников.
Чтобы сделать текучку кадров управляемой, нужно сначала минимизировать существующие негативные факторы.
Однажды было проведено исследование по выявлению факторов, вызывающих недовольство сотрудников. В результате основными факторами были признаны:
• нечетко обозначенные функциональные обязанности;
• излишняя бюрократия при решении рабочих вопросов;
• недостаток управленческих навыков у руководителей;
• несправедливая система премий, когда поощряют не за дело, а за имитацию деятельности;
• слишком частые авральные и кризисные ситуации;
• и… необходимость задерживаться на работе после окончания рабочего дня.
Внимательно посмотрите на этот список. Вот куда должен прилагать свои усилия любой руководитель, в том числе и главный бухгалтер. Вот с чем нужно бороться.
Излишняя бюрократия. Может быть, бухгалтер и попросил бы новую клавиатуру, но он знает, что для этого нужно написать служебную записку, собрать несколько подписей, а потом каждый месяц напоминать, чтобы утвержденную заявку не забыли включить в план закупок. Это слишком утомительно, проще мучиться со старой клавиатурой.
Недостаток управленческих навыков у руководителей. Ключевое слово здесь – «управленческих». Иногда главные бухгалтеры восклицают: «За что меня будут уважать мои сотрудники, если я не знаю в совершенстве Налоговый кодекс?» Как выясняется, уважают не за это, а за управленческие навыки. За то, что сотрудник чувствует: у него есть сильный руководитель, которым можно гордиться, который всегда защитит, подбодрит, научит, поможет и т. д. А знание Налогового кодекса – это, как мы уже говорили, уровень заместителя главного бухгалтера.
Слишком частые авральные ситуации. Ключевые слова – «слишком частые». Сотрудники в принципе готовы к авральным и кризисным ситуациям, так как понимают, что заранее всего предусмотреть невозможно. Но они не простят, если виновником возникновения нештатной ситуации окажется главный бухгалтер. Значит, он весь месяц «спал», ничего не требовал, а тут вдруг за три дня решил заставить проделать огромный объем работы!
В общем, если мы не хотим, чтобы хорошие бухгалтеры неожиданно увольнялись по собственному желанию, мы должны минимизировать такие факторы, и это вполне в наших силах.
Для более эффективного управления кадрами, находящимися в нашем распоряжении, я очень рекомендую сделать три списка, по которым распределить всех сотрудников, чтобы получился своеобразный светофор, только вверх ногами (табл. 10.1).
Таблица 10.1. Три списка сотрудников (светофор)
Список № 1 зеленого цвета – «Не расстанусь никогда». Надежда и опора главного бухгалтера. Это те люди, которым он доверяет как самому себе, на которых может полностью положиться. И очень не хочет их потерять. Для них не жалко придумать индивидуальную мотивацию. Например, кому-то из них нужно ребенка в детский сад отводить – пожалуйста, главбух готов установить рабочий день не с 9:00, как у всех, а с 10:00. Кто-то любит проводить отпуск на море в Краснодарском крае – руководитель всегда даст возможность отдохнуть в августе, да еще и с путевкой поможет. Это люди, которые составляют наш золотой кадровый резерв.
В одной компании, с которой мне довелось работать, системный администратор приезжает в офис не каждый день. У него абсолютно свободный график. Я люблю спрашивать у участников семинара: «Скажите, а в каких случаях он приезжает на работу?» Первое предположение – когда что-то сломается. Нет, отвечаю, если что-то ломается, то он из дома, с домашнего компьютера по удаленному доступу все и чинит. Он обладает абсолютно правильной ленью – чтобы каждый раз не ездить на работу, когда слетает сеть, он один раз не поленился и настроил удаленный доступ, а сейчас в ус не дует. Второе предположение – приезжает за зарплатой. Нет, говорю, зарплату ему на карточку перечисляют. А приходит он на работу только тогда, когда ему дома становится скучно. Жена на работе, дети в школе. Садится на велосипед и едет на работу, к друзьям-коллегам. Вот это правильная организация работы! И терять такого человека никто не захочет. И наоборот, никому не нужен сисадмин, который приходит на работу ежедневно и вовремя, но сеть при этом постоянно ломается, а чинит он ее очень долго.
Список № 2 желтого цвета – ни то ни се, ни рыба ни мясо. Вроде и работают, но как-то без особого энтузиазма. Профессионально не растут, любое поручение выполняют нехотя, из-под палки, а иногда и просто забывают что-то сделать. Если главный бухгалтер вдруг находит лучшую замену, то расстается с сотрудниками из желтого списка без особого сожаления.
Список № 3 красного цвета – сотрудники, ежедневное присутствие которых в бухгалтерии чревато серьезными проблемами. Например, это люди, которые постоянно с кем-нибудь конфликтуют. К их работе может не быть претензий, но склоки и дурное влияние на весь коллектив перевешивают любые профессиональные качества, так как работать вместе с такими людьми просто невозможно.
Другой пример – сотрудники, саботирующие распоряжения главного бухгалтера. Это тоже полное безобразие и также список № 3.
Сотрудников, попавших в этот список, надо активно и срочно заменять. Не стоит себя обманывать – перевоспитать таких людей не в наших силах, это бесполезная трата времени. Не хотят становиться лояльными руководителю и компании – нужно расставаться.
По статистике, самый многочисленный – список № 2. Оно и понятно – золотой кадровый резерв невелик, да и явно никуда не годных сотрудников тоже немного.
На мой взгляд, проблема в том, что большинство главбухов вполне устраивают подчиненные, которые ведут одни и те же участки учета, в их работе ничего не меняется, и они сами тоже не меняются. «Ведь хуже-то не становится», – оправдывается главный бухгалтер.
Я в корне не согласен с таким подходом. Всегда можно что-то усовершенствовать, сделать эффективнее. Возьмем учет основных средств. Казалось бы, что может быть проще: ставь на учет и начисляй амортизацию. А нормы амортизации, а группы основных средств, а способ начисления, а статья отнесения затрат? Неужели не найдется спорных объектов основных средств, по которым можно было бы попробовать оптимизировать налоги? А учет текущих и капитальных ремонтов, технического обслуживания, модернизации – неужели здесь тоже все выстроено идеально?
При более доверительном разговоре выясняется, что главный бухгалтер просто себя успокаивает. Ну, сидит человек, работает, никого не беспокоит, и лучше не влезать в его участок, потому что некогда и есть дела поважнее. Но это опасное самоуспокоение. Когда руки, наконец, доходят до такого участка (как правило, это бывает, если гром уже грянул), оказывается, что документы в беспорядке, проведены неправильно, о чем ни спросишь – в ответ раздается лишь что-то невразумительное.
Я называю таких бухгалтеров балластом, который тормозит эффективную работу и развитие подразделения. Сотрудники должны понимать: у них нет другого выхода, кроме непрерывного профессионального развития. А если они застынут на месте, то рискуют быть уволенными.
Помните, Алиса, попав в Зазеркалье, встречает Королеву, которая активно двигается, но при этом продолжает оставаться на одном и том же месте. Алиса удивляется: «Почему вы не останавливаетесь?» – «Э, девочка моя, – отвечает ей Королева, – в наше время, если мы хотим оставаться на месте, надо очень быстро бежать вперед».
Сотрудники должны постоянно расти, а тот, кто не развивается, неизбежно деградирует. Таков суровый закон природы.
В списке № 2, к сожалению, кроется еще одна серьезная проблема. Зачастую главный бухгалтер, ссылаясь на ту же пресловутую нехватку времени (смотрите: дефицит времени мы вспоминаем в каждой главе, и я говорил вам в самом начале, что это ключевая проблема) и стремясь не волновать «серое большинство», пытается сотрудников из первого списка загнать в общие рамки. Например, отказывает в установлении индивидуального графика работы, чтобы остальные не возмутились: «Почему это ему можно, а нам нельзя? Мы тоже хотим».
А должно быть наоборот. Надо показать сотрудникам из списка № 2, что список № 1 открыт для каждого. Туда не по родственным или наследственным принципам попадают, а исключительно благодаря своей эффективной работе. И тот, кто тоже хочет получить индивидуальную систему мотивации, должен сначала показать как минимум такие же результаты.
Сейчас же из-за слабости, которую зачастую проявляет главный бухгалтер, у сотрудников из списка № 2 пропадает всякий стимул повышать эффективность работы и, что еще хуже, сотрудники из списка № 1 испытывают недовольство. Они отлично работают, а отношение к ним такое же, как и ко всем остальным. Это может рано или поздно привести к тому, что лучшие кадры начнут увольняться.
А как удерживать и на каких условиях отпускать золотые кадры из списка № 1?
Предположим, у главного бухгалтера есть заместитель, который профессионально уже перерос свою должность и вполне способен сам стать главбухом. Как удержать сотрудника, которому в рамках отдела невозможно предложить никакого карьерного продвижения? Если в компании нет филиалов и «дочек», где бы он мог возглавить бухгалтерию, то у руководителя остается, как мы уже говорили, две возможности. Первая – увеличить зарплату, вторая – использовать нематериальные стимулы.
Что касается заработной платы, то если человеку стало неинтересно и хочется расти профессионально, никакие деньги долго его удерживать не смогут, хоть в три раза зарплату повышай, хоть в десять. Да и бюджет подразделения не резиновый, слишком завысить оклад все равно не получится.
К нематериальным стимулам относятся: личная привязанность к руководителю, хорошая атмосфера в коллективе, удобное территориальное расположение компании. Но и эти факторы могут оказаться менее весомыми, чем новая работа, и надеяться на то, что получится удержать ценного сотрудника на долгое время, не стоит.
Поэтому рано или поздно хорошие сотрудники все-таки уходят. Чтобы не было мучительно больно, когда отличный бухгалтер покидает компанию, нужно получить от него определенные активы, которые останутся и после увольнения. К ним относятся актуальная должностная инструкция (а также обязательно инструкция на рабочее место), порядок в бумажной и электронной документации, полностью автоматизированный участок учета с настроенными типовыми проводками и формами отчетности. А самый главный актив – это выращенный кадр, ученик, которого сразу можно поставить на освободившийся участок и не волноваться за последствия.
Есть даже такое понятие: «антикризисный бухгалтер». Это очень профессиональные люди, специализирующиеся на восстановлении учета на определенных участках или в бухгалтерии в целом.
Например, в нашей компании волею судеб пришел в запустение участок «Расчеты с персоналом по заработной плате». Мы берем на работу суперпрофессионала, который в течение нескольких месяцев превращает его в образцовый. Что дальше? С одной стороны, этому человеку уже становится неинтересно – все отстроено, отработано, начинается рутина, с другой – такие люди очень дорого стоят, а переплачивать за рутинные операции мы не хотим. Поэтому при приеме на работу высококлассного специалиста мы сразу даем ему ученика, который после восстановления участка принимает на себя текущую работу. А антикризисный бухгалтер уходит спасать запущенный участок в следующую компанию.
Преемственность – лучший способ защиты от негативных последствий текучки кадров. При этом помимо тактического уровня «наставник – ученик из числа непосредственных подчиненных» желательно создать стратегический уровень преемственности «наставник – ученик из числа подчиненных подчиненного». Например, главный бухгалтер должен иметь не только ученика из числа своих заместителей, но и ученика из числа старших бухгалтеров, чтобы в случае увольнения какого-либо из заместителей образовавшийся пробел можно было легко закрыть.
А как же уволить человека из списка № 3, если сам он не хочет увольняться? Главные бухгалтеры часто задают мне этот вопрос.
Помните историю про главбуха, который нашел «заместителя своей мечты», но не взял его на работу, так как пожалел того, кто уже у него работал? Это очень неправильный подход.
Если мы хотим создать эффективное подразделение, выдавать качественный результат и получать достойную зарплату, то придется принимать серьезные, даже суровые решения. Если же мы начинаем всех жалеть, то не стоит удивляться, что в бухгалтерии постоянные авралы, а главный бухгалтер вынужден лично исправлять все недоработки подчиненных, тратить на это свое время, силы и нервы. Самое главное, что жалость унижает человека. Представляете, бухгалтер работает и думает, что все хорошо, а на самом деле его не увольняют, потому что жалеют.
Так как же расстаться с сотрудником из списка № 3, особенно скандалистом, если он не хочет уходить? Способов более чем достаточно.
Можно провести аттестацию или создать, условно говоря, невыносимые условия для работы – повысить нагрузку, поручить выполнение несвойственных функций, внеся соответствующие изменения в должностную инструкцию. Чтобы подчиненный сам принял решение уволиться из компании. В конце концов, можно фиксировать опоздания, которые рано или поздно случаются у каждого.
Но перед тем как использовать формальные процедуры, лучше попробовать договориться, побеседовать по душам и найти взаимоприемлемое решение. Скажем, помочь найти новую работу или выплатить хорошие отступные – заработную плату за два-три месяца.
Сложнее всего найти сотрудников, которые могут претендовать на попадание в список № 1, поэтому поиск таких кандидатов должен идти постоянно, даже если все вакансии формально закрыты. И здесь очень важно правильно расставить приоритеты. Прежде всего нужно подбирать сотрудника «под себя», о чем мы уже говорили.
В тексте вакансии основное место нужно отвести не требованиям, предъявляемым к кандидатам, а описанию обязанностей, которые будут возложены на сотрудника. Человек сам поймет, соответствуют его знания и опыт данным обязанностям или нет. При этом обязательно сделать акцент на том, что главное – не уметь делать все перечисленное, а иметь желание научиться, если с чем-то из перечисленного никогда раньше не сталкивался.
И ни в коем случае нельзя заранее сужать круг поиска, ограничиваясь только, например, женщинами в возрасте до 40 лет, – так можно упустить очень достойных кандидатов. Примеров, когда мужчины более аккуратны, а сорокапятилетние женщины дадут фору двадцатипятилетним, более чем достаточно.
10.7. Как отдавать поручения, чтобы они выполнялись качественно и в срок
Вспомнился старый добрый анекдот: «Вы как расслабляетесь?» – «А я не напрягаюсь».
Я руковожу сотрудниками вот уже более десяти лет и очень долго напрягался по поводу того, что, бывает, и поручение простое, и все подробно объясняешь, а оно все равно не выполняется так, как нужно.
Расскажу один случай. Как-то прошу нашего курьера: «Саша, поедешь по делам – заодно положи у метро деньги мне на сотовый телефон, пожалуйста». Написал на листочке номер телефона, число 300 рублей и денег дал. Он заплатил. Через несколько дней опять даю номер телефона, пишу цифру 300 и протягиваю 300 рублей. Опять платит. В третий раз снова прошу заплатить, но на бумажке пишу не 300, а 200 рублей, а денег даю 500 рублей одной купюрой. Это была проверка: насколько человек ответственный и аккуратный, можно ли ему полностью доверять? Как вы думаете, сколько он заплатил? Правильно, 300 рублей. Спрашиваю: «Саша, почему так? Я же тебе все написал?» – «Ой, а я даже не посмотрел…»
Расстраивался я, расстраивался, а потом просто сформулировал для себя следующий закон:
Какой бы талантливый ни был сотрудник и какой бы гениальный ни был руководитель, невозможно дать поручение так, чтобы быть абсолютно уверенным, что оно будет выполнено правильно.
Мне иногда советуют: «Заставляйте сотрудников смотреть себе в глаза». Как удав с кроликом. А еще лучше и в глаза смотреть, и за уши двумя руками держать, чтобы отвернуться не смог, – так надежнее!
Бес-по-лез-но. Человек может кивать, поддакивать, в глаза смотреть, а сам при этом витать в облаках, в своих личных делах и проблемах. А потом выйти из кабинета и начать вспоминать: «Так, а что там мне нужно сделать-то?»
Еще советуют: «Важна обратная связь, надо убедиться, что сотрудник все понял правильно». То есть, насколько я понимаю, надо применить армейский принцип подтверждения приказа: «Березка, Березка, я Сосна. Занять высоту 3.0. Как поняли? Прием». – «Сосна, Сосна, я Березка. Вас понял. Занять высоту 3.0».
Бес-по-лез-но. На практике сотрудник автоматически повторяет, а потом все равно может выполнить неправильно.
Более того, когда тебе дают поручение, всего понять невозможно. Ведь в процессе его выполнения могут возникнуть проблемы, о которых руководитель даже и не догадывался.
Вернемся к примеру с курьером и оплатой сотового телефона. Допустим, я послал сотрудника заплатить в «Евросеть», а она оказалась закрыта. Что должен сделать курьер? Казалось бы, все просто – найти другой салон связи. А если там взимается комиссия? Платить или нет? А если платеж будет идти три часа вместо 30 секунд? А если там большая очередь и он может не успеть выполнить другое поручение?
Я как руководитель не обязан продумывать все эти тонкости и подробно пересказывать их сотруднику: «Если “Евросеть” закрыта, ты иди в “Связной”. Так, что еще? В “Связном“ может быть комиссия. Если комиссия меньше пяти процентов, плати, если больше, не плати. Подожди, подожди, это еще не все. Узнай, сколько может идти платеж. Если больше часа, то не плати. Тогда найди “Евросеть” у другой станции метро».
То, что самое очевидное и о чем сразу вспомню – скажу, но не более того. Для всего остального у сотрудника есть голова на плечах. Случилось что-то, не знаешь, что делать – позвони, уточни. Если берешь на себя ответственность и делаешь на свое усмотрение – будь готов к тому, что руководитель будет недоволен. Если угадаешь и правильно сделаешь – тогда благодарность.
Тут очень тонкая грань. Слишком часто звонить – плохо, но и слишком редко звонить – тоже плохо. И вообще, дело не в количестве уточняющих звонков, а в их качестве. Если сотрудник, вместо того чтобы запоминать, как вести себя в той или иной ситуации, постоянно задает руководителю одни и те же вопросы, это очень раздражает. Если же вопросы задаются только по одному разу, то руководитель всегда на них ответит, даже если они будут казаться ему элементарными. Но при этом каждый руководитель ждет: чем дальше, тем больше сотрудник будет понимать, что от него требуется в каждом конкретном случае. В идеале каждый сотрудник должен научиться понимать своего руководителя с полуслова.
Помните, как в «Бриллиантовой руке» общались друг с другом лейтенант милиции и его начальник: «А вот…» – «Не стоит». – «А если…» – «Не надо». – «А…» – «А вот это попробуйте». Это действительно идеальные отношения между руководителем и подчиненным. И если руководитель видит, что качество выполнения поручений и уточняющих вопросов раз от раза растет, то, значит, сотрудник перспективный и не жалко вкладывать в него свои время, силы и опыт. Это очень хорошая проверка, поэтому какой здесь напрашивается вывод? Правильно, в ходе испытательного срока нужно давать новичкам как можно больше поручений и смотреть на динамику качества их выполнения.
Приведу еще один пример. Берут на работу нового бухгалтера, молодую девушку, и посылают ее в первый же месяц сдать отчетность в налоговую инспекцию. А параллельно еще пять дел наваливают. В конце рабочего дня она возвращается на работу, очень довольная. У главного бухгалтера, конечно же, первый вопрос: «Сдала отчетность?» – «Нет, там очередь была большая». – «Как нет? А чем ты тогда так довольна?» – «Так я зато остальные пять дел сделала!»
Кто виноват? Руководитель? Но у него даже мысли не возникло, что нужно уточнять: отчетность – это главное. Ведь каждый бухгалтер об этом знает. Человек может даже обидеться: «Я что, совсем глупая, что ли? Зачем вы мне об этом напоминаете? Я и так все это знаю». Сотрудник, столкнувшись с тем, что не успевает выполнить все поручения, обязан сам уточнить у руководителя, как расставить приоритеты.
У этой истории есть продолжение. Главбух объяснила девушке, что надо было сделать в этой ситуации. В следующем месяце ее опять отправили сдавать отчетность. Возвращается снова довольная. «Сдала?» – «Сдала». – «Ну, хорошо, молодец, – говорит главный бухгалтер, – второй экземпляр с подписью и печатью подшей вон в ту папку». – «Второй экземпляр? С подписью?» Сдать-то она сдала, а второй экземпляр не взяла, потому что не знала. А теперь кто виноват? Она взяла новое для себя поручение, поэтому должна была спросить руководителя: «А что будет считаться результатом его выполнения? Просто отвезти и отдать в окно?» И тогда получила бы необходимые разъяснения.
Другой пример. Послали бухгалтера отвезти документы в какую-то организацию, которая арендовала офис в бизнес-центре. Возвращается – не передала. Почему? Организации не нашла. Главный бухгалтер сказала, что они расположены в комнате 402, а там турагентство. Главбух созвонилась с этой компанией, и оказалось, что они действительно сидят не в комнате 402, а в комнате 412. Ну, ошиблась главбух, и что? Почему сразу развернулась и уехала? Почему не попыталась выполнить поручение? Достаточно было подумать: если охранник внизу пропустил, значит, такая организация действительно есть и нужно попробовать ее найти. Или позвонить из этого бизнес-центра главбуху и объяснить ситуацию.
Ни в коем случае не приучайте сотрудников, что будете им все и всегда подробно объяснять. Если руководитель начнет думать за всех, то он только тем и будет заниматься, что контролировать любой шаг каждого из сотрудников, досконально опекать, боясь, как бы чего не произошло. Но самое главное, что при таком подходе доля невыполненных или неправильно выполненных поручений все равно будет очень высока.
Не поручение надо стараться дать правильно, а приучить сотрудника к ответственности за его неправильное выполнение.
Только когда сотрудник поймет, что вина за неправильно выполненное поручение лежит именно на нем, а не на руководителе, он начнет задумываться и задавать уточняющие вопросы.
«А если “Евросеть” закрыта – что мне делать? Ехать по другим делам или найти другой салон связи?»
«А какие из шести дел нужно сделать именно сегодня, а какие можно перенести?»
«В 402-м кабинете этой компании нет. Дайте мне, пожалуйста, телефон контактного лица, я уточню, где она расположена». И так далее.
Выполнять поручения должны сотрудники, вот пусть они и думают, как сделать это правильно. И задают столько уточняющих вопросов, сколько им нужно. А руководитель должен только поставить задачу.
Пока главный бухгалтер будет винить себя в том, что он не все рассказал сотруднику, неточно объяснил, к лучшему ничего не изменится. Подчиненные с удовольствием будут поддерживать эту точку зрения: «Да-да, если бы вы мне сказали, что отчетность – это главное, я бы обязательно все сделала правильно!»
Единственное, в чем на самом деле виноват руководитель, так это в том, что не тактически, в каждом конкретном случае, а в принципе, то есть стратегически, не научил сотрудника правильно выполнять распоряжения.
Я рекомендую распечатать крупным шрифтом самую главную инструкцию для любого сотрудника – Инструкцию № 0 и повесить ее в бухгалтерии на самом видном месте:
Пункт 1. Если поручение выполнено неправильно – виноват сотрудник. Критерии правильности при этом определяет руководитель.
Пункт 2. Если не уверен, правильно ли понял поручение, – спроси у руководителя.
Пункт 3. Если столкнулся с проблемой, не думай долго и не занимайся самодеятельностью – спроси у руководителя.
Пункт 4. Повторный вопрос – тяжкий грех. Не запоминай, что ответил руководитель, а записывай в инструкцию, иначе забудешь.
Пункт 5. Задавай вопрос коротко, вместе с вопросом предлагай правильный ответ.
Пункт 6. Не успеваешь выполнить поручение – сообщи руководителю. И не в конце выделенного времени, а как можно раньше, то есть как только поймешь, что не успеешь.
Пункт 7. Если что-то в работе не нравится – не охай за спиной у руководителя, а выходи к нему с инициативой, как сделать лучше.
И перечень пунктов – открыт. При желании каждый руководитель может эту инструкцию отредактировать или дополнить, исходя из своего опыта.
Глава 11
Что обязательно нужно учесть при разработке системы мотивации сотрудников бухгалтерии
11.1. Основные принципы современной системы мотивации
Мотивация – это очень интересный инструмент в руках руководителя. При этом надеяться на то, что через некоторое время удастся построить в компании или отделе идеальную систему мотивации, нельзя. Система мотивации – это живой организм, который для того, чтобы быть эффективным, постоянно должен изменяться.
Меняются сотрудники и внешние условия, в которых существует компания, и система мотивации должна меняться вместе с ними.
Не существует также единых принципов и правил, годных на все случаи жизни или одинаково воспринимаемых всеми сотрудниками. Поэтому чем дороже нам тот или иной сотрудник, тем активнее должен использоваться индивидуальный подход при разработке для него системы мотивации.
Что еще можно сказать о принципиальных моментах мотивации? Чем выше заработная плата, которую имеет возможность платить компания, тем проще найти сотрудников, с которыми мы не хотели бы работать. То есть проще всего взять и увеличить заработную плату, чем заниматься разработкой полноценной системы мотивации. Но это неправильный путь, так как на высокие зарплаты со временем сбегутся те, для кого не очень важна профессия, не важен коллектив единомышленников, а главное – только деньги. Поэтому роль заработной платы в системе мотивации не должна быть основополагающей.
Также нужно быть готовым к тому, что сотрудники (особенно младший персонал) хотят больше получать, но не хотят понимать, что за это они должны давать больший результат. В этом смысле мне нравится подход некоторых крупных компаний: на начальном этапе – низкие оклады и большая нагрузка, но уже после первого повышения – резкое увеличение заработной платы. Это позволяет сразу, еще в ходе испытательного срока, отсеивать тех, кто ни к чему не стремится, и стимулировать тех, кто обладает потенциалом для роста.
Не должно быть так, как рассказал мне один главный бухгалтер. Она пожаловалась, что ее младшие бухгалтеры ни к чему не стремятся. Я спросил у нее: «Скажите, а сколько у вас получают младшие бухгалтеры?» – «18 тысяч». – «А старшие?» – «Двадцать две». Все сразу стало понятно: стимула расти у младших бухгалтеров – никакого. Конечно, как я уже говорил, зарплата не должна быть для сотрудника определяющим фактором, но всему есть свои пределы. Если есть явные перекосы в тарифной сетке, то они не могут не сказываться на эффективности работы даже самых перспективных бухгалтеров.
11.2. Три формы стимулирования сотрудников
Существует три формы стимулирования: денежная, эквивалентная денежной и нематериальная. И чем меньше делается акцент на деньги в отношениях между руководителем и подчиненным, тем крепче эти отношения.
Безусловно, самый разнообразный вид поощрения – это форма, эквивалентная денежной. Эквивалентная – потому, что сотрудник получает не деньги, а что-то на них купленное, но для компании это все равно денежные расходы. И тут фантазия может быть безграничной. В табл. 11.1 приведено несколько примеров, хотя в жизни их, конечно, гораздо больше.
Таблица 11.1. Примеры поощрений, эквивалентных денежным
В одной компании существует достаточно экзотическая условно-денежная мотивация – ужин с генеральным директором. Почему нет? Чем индивидуальнее, неформальнее подход, тем лучше. Хотя некоторые участники семинаров мне говорили, что если брать конкретно их генерального директора, то ужин с ним – скорее наказание, чем поощрение. Все в этом мире относительно.
Использование эквивалентной формы поощрения предпочтительнее, чем простая денежная премия, так как дает неизмеримо больший эффект.
Если мы выпишем сотруднику премию, например в 15 000 рублей и он на эти деньги купит стиральную машину, то он забудет про премию очень быстро – и месяца не пройдет. А всем знакомым будет просто рассказывать, что купил себе новую стиральную машину.
Если же мы знаем, что человек мечтает о стиральной машине, и сами ему ее покупаем, то он будет счастлив, поставит ее, станет пользоваться и всем рассказывать, что это подарок от компании за особые заслуги.
И даже когда эта стиральная машина выйдет из строя, он не будет ее выкидывать, а отвезет в гараж и при каждом удобном случае своим друзьям, детям, внукам будет показывать и хвалиться: «Вот, в таком-то году мне компания за особые заслуги подарила стиральную машину». Такие условно-денежные поощрения воспринимаются с гораздо большей благодарностью и помнятся гораздо дольше, чем выплаты наличными.
Сотрудники очень ценят, что руководитель не просто отсчитал им деньги, а подумал о них, позаботился, потратил свое время на то, чтобы придумать полезный подарок. И здесь ключевое слово – «полезный». Если руководитель не угадал, что подарить, то получится еще хуже. В одной компании совершили ужаснейшую ошибку: всем женщинам на 8 Марта подарили одинаковые духи. Уже несколько лет прошло, а женщины до сих пор не могут простить коллег-мужчин.
Или взять ситуацию, когда в качестве соцпакета предоставляется медицинская страховка без стоматологии, а у человека идеальное здоровье, проблемы только с зубами. Иначе как издевательством такое поощрение не назовешь. «Уж лучше деньгами бы дали», – реагируют на такие «подарки» сотрудники.
Но есть и хорошие примеры.
Как-то я был в Якутске, и одна участница семинара, главный бухгалтер, рассказала историю из своей жизни. Родом она из южных краев, кажется, из Ростова-на-Дону, а волею судеб попала в Якутск, где каждую зиму очень мерзла. В последнее время женщина все чаще стала задумываться над тем, чтобы вернуться на свою малую родину, туда, где тепло. А генеральный директор будто почувствовал это и вроде бы ни с того ни с сего взял и подарил ей огромный жидкокристаллический телевизор, притом что ЖК-телевизоры в те времена только появились и стоили недешево. И главный бухгалтер говорит: «Ну как я от него теперь уйду? Он ведь такой хороший!»
И ведь не шубу подарил, хотя причина отъезда – холод, а телевизор! Как вы думаете, почему? Генеральные директора – люди, которые привыкли тратить деньги максимально эффективно. Шубу носят только зимой, да и то не каждый день. Все остальное время она в шкафу пылится и место занимает. А телевизор стоит в главной комнате, и смотрят его круглый год, каждый день. И каждый раз, когда главбух смотрит телевизор, она вспоминает своего генерального директора. Супер! Вот это пример высшего пилотажа со стороны руководителя. А что деньги? Разве они могут сравниться с большим жидкокристаллическим телевизором?
В другой компании, специализирующейся на информационных технологиях, директор для сотрудников из списка № 1 (это примерно восемь-десять человек из 200 сотрудников компании), которые своей работой доказали, что они лучшие, пройдя путь от простых программистов до руководителей структурных подразделений, придумал следующую мотивацию. Он заразил их всех идеей путешествия на яхте. Вместо того чтобы купить путевку в какой-нибудь отель в Турции и по программе all inclusive набрать за время отпуска дополнительные пять килограммов, а также надорвать печень, они арендуют яхту с русскоговорящим шкипером и на пару недель отправляются в круиз вдоль побережья того же Средиземного моря. В путешествии они исполняли роль матросов, несли вахту, стояли за штурвалом и днем и ночью. За время поездки успели посмотреть много красивейших мест и еще больше сплотить свой коллектив. Просто замечательно!
Вот это не заменишь никакими деньгами. Каждого из таких сотрудников конкуренты пытались переманить, предлагали зарплату в два-три раза выше, но за несколько лет ни один из них не ушел. Помимо такой мотивации директор этой компании вдохновил их еще и профессиональными перспективами, поставив общую цель со временем стать компанией № 1 в России, а впоследствии и одним из лидеров в мире по производству корпоративных информационных систем. Все это сплотило ключевых сотрудников в единую команду на многие годы.
Самое интересное, что при грамотном подходе к условно-денежной мотивации можно еще и на бюджете сэкономить. Взять, например, корпоративный тариф на сотовую связь. Если бы сотрудник платил за разговоры по сотовому телефону сам, он отдавал бы целых три рубля за минуту, а по корпоративному тарифу платит всего рубль. То есть компания вообще ничего не тратит, а для сотрудника это равноценно тому, что организация доплачивает ему живыми деньгами по два рубля за каждую минуту разговора. И все довольны.
Повторюсь: главное в условно-денежном поощрении – фантазия. Толку от избитых мотивационных схем мало. Если вы предоставляете сотрудникам кредит, то не надейтесь, что это будет сильным фактором, сдерживающим от увольнения. Кредиты сейчас дают многие компании. Компания-конкурент тоже легко может предложить понравившемуся ей сотруднику кредит, да еще и на более выгодных условиях. А вот путешествие на яхте компенсировать гораздо сложнее.
И еще во многих компаниях принято дарить сотрудникам на день рождения конверт с вложенными в него купюрами. Буднично это как-то все, неинтересно. Если хотите от сотрудника благодарности – нужен подарок полезный и приятный, выбранный с умом.
Что же касается неденежного стимулирования, тут можно привести следующие примеры. Самый распространенный – устная благодарность. Приходит человек домой после корпоративного Нового года или дня рождения компании и демонстрирует семье диплом или кубок либо фотографию показывает, на которой генеральный директор хвалит его и руку жмет.
Многие главные бухгалтеры жалуются, что их не понимают, не ценят. Я советую генеральным директорам: вы хоть иногда подойдите, приобнимите своего главбуха по-дружески и скажите: «Ну, что, подруга дней моих суровых? Тяжело?» – «Ой, тяжело». – «А будет еще тяжелее». И человек на некоторое время приободрится, зарядится энергией. Тепла побольше. Искреннего тепла.
Еще один пример неденежной мотивации – помещение в кадровый резерв компании. В денежном смысле это тоже ничего не стоит, а сотрудник будет понимать, что его ценят и рассматривают как потенциальную кандидатуру на повышение.
11.3. Разработка показателей системы мотивации, или Из каких частей должна складываться зарплата бухгалтера
По большому счету все сотрудники делятся на два типа: исполнители и руководители. Это абсолютно разные типы характеров, поэтому и мотивация для них должна быть различной.
Есть, конечно, и одинаковые требования – это мотивация на постоянный профессиональный рост и проявление инициативы. Хотя руководителей на это мотивировать не нужно – это активные люди, которые сами, без внешнего воздействия, растут и проявляют инициативу.
А вот различия в требованиях – очень важные. Исполнителей нужно мотивировать на качество продуктов (проводок, первичных документов, отчетности), а руководителей – на качество их подчиненных. Нет ничего хуже, когда руководитель сам выполняет какую-нибудь работу, вместо того чтобы делегировать ее своим не полностью загруженным сотрудникам.
Уже говорилось о том, что даже если бухгалтерская и налоговая отчетность будет сдаваться вовремя, но при этом генеральный директор увидит, что из всей бухгалтерии интенсивно работают лишь сам главный бухгалтер и несколько старших бухгалтеров, а остальные занимаются неизвестно чем, он останется недоволен своим главным бухгалтером. Руководитель должен эффективно руководить сотрудниками, а они, в свою очередь, изготавливать продукты.
Принимая нового человека на работу, мы «покупаем» у него три вещи:
1. Рабочее время.
2. Знания, навыки и опыт, то есть способность производить результат определенного уровня сложности.
3. Ответственность за качество результата.
Чем выше ответственность – тем должна быть выше оплата. Взять, например, декларацию по налогу на прибыль. В одной компании директор говорит главному бухгалтеру: «Что получится – то и получится. Получится два миллиона рублей – заплатим два миллиона, получится пятьсот тысяч – заплатим пятьсот». А в другой компании директор говорит: «Нет, мне больше пятисот тысяч рублей в месяц платить жалко. Сделай так, чтобы налог получался не выше этой цифры». Естественно, в последнем случае задача сложнее и на нее тратится гораздо больше времени и сил, да и уровень ответственности за то, чтобы в результате оптимизации налогообложения не выйти за рамки действующего законодательства, существенно выше.
Из этих трех «покупок» получаются три основные составляющие заработной платы сотрудника: за текущую работу, за результат и за качество результата.
Если взять весь оклад бухгалтера за 100 %, то получится следующее. За то, что человек каждый день на работу ходит, ему устанавливается минимальный уровень оплаты труда, например 30 % от оклада. Дальше – доплата за выполнение запланированного объема работ, то есть за результат – 50 % от оклада. И третья составляющая – доплата за соблюдение сроков и качество выполненных объемов работ – оставшиеся 20 %.
Распределение долей достаточно условное, их можно варьировать в каждом конкретном случае. Если вы считаете, что у ваших сотрудников проблемы с объемом выполняемых работ – увеличьте долю за объемы. Если хромает качество – за качество. Важен сам принцип, что 100 % оклада состоят из трех частей.
А что сейчас происходит? Получает, например, бухгалтер 30 тысяч рублей в месяц и воспринимает их как оплату за текущую деятельность, за то, что на работу ходит. А если появляется налоговая с проверкой и никаких особых ошибок не находит, бухгалтер уже дополнительную премию ждет. Какая дополнительная премия, если это и есть его непосредственная работа – сделать все, что нужно, качественно и в срок?
Нужно переводить сотрудников на такой трехуровневый оклад, чтобы у главного бухгалтера было пространство для маневра – если кто-то что-то не сделал вовремя или сделал некачественно, то зарплата снижается. Сейчас же, когда у бухгалтеров существует единый и неделимый официальный оклад, не выплатить даже небольшую его часть главный бухгалтер не имеет права.
Как перейти в таком случае на трехуровневую систему? Есть много хитростей – было бы желание. Любой специалист по трудовому праву вам их перечислит. Самый безболезненный способ – дождаться планового увеличения заработной платы в целом по компании и не поднимать оклад, а оформить этот рост в виде ежемесячной премии. И последующие увеличения заработной платы, например связанные с покрытием инфляции, тоже оформлять в виде премий, пока процентное соотношение оплаты за текущую работу и доплаты за результат и качество не станет таким, каким оно должно быть по вашему мнению.
А бухгалтерам объяснить: «Девчонки, не волнуйтесь. Если каждый месяц у вас будет все хорошо и с выполнением плановых объемов работ, и с их качеством, вы будете получать все сто процентов. Ежемесячные премии будут снижаться только в том случае, если допускаются какие-то ошибки».
Как я уже говорил, эти три составляющие оклада – основные, но не единственные возможные источники дохода бухгалтеров. За что еще можно платить своим сотрудникам?
Платить нужно за сверхнормативный объем работы, если он не добавляет профессионализма сотруднику, а просто связан, например, с внезапно возросшим объемом первичных документов, требующих обработки. Но и здесь нужен здравый смысл. Если бухгалтер вбил в информационную систему в текущем месяце на три накладные больше, чем обычно, это не означает, что надо доплачивать. Здесь нужно помнить, что мы оплачиваем каждому сотруднику определенные резервы рабочего времени на непредвиденные дела.
И тем более не стоит доплачивать, если мы поручаем бухгалтеру работу, которая позволит ему профессионально вырасти. Нужно объяснять каждому сотруднику: когда вы поручаете ему новую, более сложную работу, не надо ждать сиюминутной выгоды. Работа, которая приведет к профессиональному росту, со временем позволит ему занять более высокую позицию и получать ежемесячно более высокую зарплату.
Премия за рацпредложения. Это как раз мотивация на проявление сотрудниками инициативы. Например, вышел бухгалтер с предложением открыть корпоративные пластиковые карточки вместо того, чтобы мучиться с чековой книжкой, – молодец. Проявил инициативу – получи премию.
Премия за выдающиеся результаты. Чтобы сотрудники не застаивались, из месяца в месяц выполняя одну и ту же монотонную работу, можно время от времени устраивать профессиональные конкурсы. Например, на самую лучшую инструкцию на свое рабочее место. И выплачивать премию, но не за сам факт ее написания, так как это должно входить в обязанности каждого бухгалтера, а именно за самое высокое качество.
Премия за результаты деятельности компании в целом. Установление этой премии – прерогатива генерального директора. И это очень правильная премия, потому что позволяет бухгалтерам почувствовать, что они наравне с остальными сотрудниками, с теми же продавцами или снабженцами, принимают участие в достижении общего результата.
Все остальные показатели мотивации – это сплошь какая-то экзотика, абсолютно для меня непонятная.
Я, например, встречал такие премии: «за непревышение налоговых выплат». Так это же не что иное, как оплата за качество результата. Если же налоговые выплаты были оптимизированы сверх плановых показателей, то можно говорить о премии за рацпредложение по законному дополнительному снижению налогов.
Или другой пример – премия за контроль над уровнем дебиторской и кредиторской задолженности. Если уровень не превышает плановый, то это опять-таки оплата за результат и качество. А если бухгалтер добился, например, сверхпланового снижения дебиторки, то должна быть премия за сверхплановый объем работ.
В системе мотивации не надо ничего усложнять, запутывать и себя, и сотрудников. Чем проще и понятнее создаваемая система, тем надежнее она будет работать.
Особняком в системе оплаты труда стоят две доплаты.
Первая – «повышение зарплаты в связи с инфляцией». Если генеральный директор ежегодно повышает заработную плату сотрудникам на 10 %, то это и мотивацией-то назвать нельзя. Такое повышение просто обязательно и воспринимается сотрудниками как должное, так как их благосостояние в результате него не улучшается, а лишь остается на прежнем уровне.
Вторая – «доплата за лояльность». Вот любят некоторые руководители слово «лояльность», и все тут. Я просто не понимаю этого понятия, и когда меня убеждают, что нужно доплачивать сотрудникам за лояльность, я говорю: «Пожалуйста, но только из зарплаты непосредственного руководителя».
Ведь если разобраться, то что такое лояльность? Это когда сотрудник долгие годы не увольняется из компании. Так это ведь самая что ни на есть прямая обязанность руководителя – придумывать механизмы, удерживающие в организации хороших работников. И доплачивать им за стаж – самое простое дело, не требующее особенного приложения усилий. Получается, что непосредственный руководитель облегчает себе работу за счет средств компании. Это неправильно.
Более того, при подобном подходе к лояльности я встречал очень сильные перекосы. В одном крупном государственном банке уборщица, трудившаяся здесь 20 лет, могла получить 13-ю зарплату выше, чем начальник отдела, проработавший всего год. Я понимаю: если, например, мастер, начиная работать на мебельной фабрике, сколачивает табуретки, а через несколько лет переходит на изготовление эксклюзивной мебели, то, конечно, стоимость часа его работы должна резко увеличиться. Но если прошло уже 10 лет, а он продолжает сколачивать табуретки, то за что ему больше платить? Где добавленная стоимость?
Да и что такое уборщица, проработавшая 20 лет на одном месте? Если в самом начале она выполняла работу добросовестно: вытирала со столов, под столами, да еще по нескольку раз, полы мыла с порошком, то сейчас она два раза тряпкой в проходе между столами проведет – и все. А под столами грязь слоями как лежала, так и лежит. А со столов вообще незачем вытирать – сами рукавами пооботрут, не такая уж там и пыль.
Вот и вся лояльность: мы переплачиваем, а сотрудник расслабляется.
11.4. Несколько слов об отрицательной мотивации
Наказание за невыполнение поручения
Как-то на семинаре одна из участниц говорит: «Да что про отрицательную мотивацию говорить? Всем уже понятно, что она не работает!»
Но давайте представим, что мы только хвалим и премируем своих сотрудников. Один бухгалтер ошибку в проводках сделал на кругленькую сумму, а мы ему: «Не беда, в следующий раз будь внимательнее». Другой – ответственное поручение забыл выполнить, а мы ему тоже: «Да не переживай, просто в следующий раз не забудь». А в следующий раз повторяется то же самое.
Отрицательную мотивацию отменить нельзя, потому что сотрудники, как и все прочие люди, рано или поздно расслабляются. И отрицательная мотивация еще как работает, только, как и любой другой инструмент в руках руководителя, она должна правильно использоваться.
В арсенале руководителя есть два варианта демотивации: штрафы и устные выговоры.
К демотивации деньгами у меня, мягко говоря, не очень хорошее отношение. Предположим, неправильные действия бухгалтера привели к начислению штрафа в размере 500 тысяч рублей. А зарплата у него – 30 тысяч. Ну оштрафуем мы его на 50 % оклада – и что? Наши потери этим не компенсировать. С другой стороны, хотим ли мы работать с сотрудниками, которые боятся только того, что их накажут деньгами? А понятия «ответственность», «профессиональная репутация», «совесть» в конце концов – для них пустой звук?
Гораздо важнее, чтобы сотрудники обладали элементарным честолюбием: «Я не могу выполнить свою работу плохо, чтобы не потерять уважение со стороны моего руководителя и коллег». Или: «Если я что-то сделаю некачественно, мне будет стыдно за такую работу».
Сотрудник должен искренне согласиться с тем, что был неправ, прочувствовать это и прежде всего сам себя морально наказать. Тогда у него будет стимул к тому, чтобы не допускать подобных, да и других ошибок в будущем.
А роль руководителя – в том, чтобы помочь сотруднику понять, в чем корни его некачественной работы. То есть ругать не тактически, за конкретный проступок, а стратегически – за причину его возникновения.
Находясь в очередной командировке, я попросил двух своих сотрудников найти один файл на нашем сервере и переслать его по электронной почте. А они не нашли. Двое молодых ребят, парень и девушка, в полном расцвете сил, за целый день не смогли найти один-единственный файл. Я вспылил и ответил им: «Друзья мои, задание – элементарнейшее! И если вы его не смогли выполнить, у вас просто умственная импотенция!» Не постеснявшись, написал эту фразу. Что тут началось! Первая реакция – обида: «Павел, да как ты можешь?!» Потом – длинное письмо про то, как я не прав.
А ситуация ведь была действительно очень простая. Я был абсолютно уверен, что этот файл на сервере есть, только не помнил, как он точно называется. Но я же не с маленькими детьми работаю, которые только и умеют, что кубики по цветам раскладывать, а со специалистами, окончившими высшие учебные заведения. Я имею полное право не помнить точное название. Я жду от них проявления элементарной инициативы. Если бы они хоть немного подумали, то могли бы попытаться найти, задав в поиске ключевое слово «взаиморасчеты». Когда я вернулся, мы проделали с ними эту нехитрую операцию и в течение пяти минут нашли нужный файл. То же самое они должны были сделать самостоятельно, а потом сообщить мне, что точно такого файла нет, но есть похожий. Я бы сказал, что это он и есть, и поручение было бы выполнено. Вместо этого они сразу переложили проблему на руководителя, сказав, что файла, который я прошу, на сервере нет.
Согласитесь, что то, как они отнеслись к выполнению этой работы, кроме как «умственная импотенция», никак по-другому и не назовешь. И это была для них очень хорошая эмоциональная встряска.
Представьте, если бы я начал разводить политес: «Ну как же вы не понимаете, что так работать неэффективно, надо было подумать, попробовать найти по ключевым словам, и т. д.» Я бы два часа им рассказывал, убеждал в чем-то, а они бы через 30 секунд об этом разговоре не помнили. Если бы я начислил им денежный штраф, то про него они поговорили бы несколько дней и тоже благополучно забыли. Короткое и яркое выражение «умственная импотенция» они помнят до сих пор. И это им помогает, так как со временем они искренне поняли, что были не правы. И когда сейчас у них возникает какая-то проблема, они вспоминают эту фразу, и сразу все начинает получаться.
Через некоторое время после случая с ненайденным файлом один из наших клиентов переманил у меня этого молодого человека. И не просто переманил, а на должность своего заместителя. О чем это говорит? О том, что мои старания не прошли зря. Если бы я с ним нянчился, он так бы и оставался недееспособным «овощем». А так стал востребованным на рынке специалистом. А девушка недавно попросила меня стать крестным отцом ее дочери. И я не смог ей в этом отказать.
Эта история – пример стратегической демотивации. Ее применяют не за конкретный просчет, а в принципе за пассивное отношение к любому делу и за отсутствие активности. Надо стараться использовать все возможности, чтобы добиться результата, а не складывать руки, столкнувшись с первой же проблемой.
Наказание за ошибки
Кто-то за ошибки наказывает. Кто-то наоборот. Кажется, Джек Уэлч, знаменитый глава General Electric, ввел систему поощрения за ошибки. И все вокруг начали обсуждать: «Как это ново, как прогрессивно!» Да, ново. Да, выглядит красиво – сотрудник совершил ошибку, а его, вместо того чтобы наказать, за это поощряют! Но если присмотреться повнимательнее, правильно ли это?
Если раньше сотрудник боялся допустить ошибку и ничего не делал, чтобы не быть наказанным, то сейчас он, наоборот, делает и особенно не задумывается о последствиях, так как знает – если допустит ошибку, его поощрят.
За ошибки не нужно ни наказывать, ни поощрять. Поощрять нужно за то, что человек всегда остается самим собой и поступает так, как считает правильным. А наказывать – за то, что человек боится проявить инициативу, разумно рискнуть, взять на себя ответственность за результат.
От ошибок никто не застрахован. Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Из-за ошибочных действий топ-менеджера одна западная компания потеряла, ни много ни мало 10 миллионов долларов. Топ-менеджер, чувствуя свою вину, принес заявление об уходе владельцу компании. Тот прочитал его и сказал: «Я только что вложил в твое обучение 10 000 000, как я могу теперь тебя уволить?»
Главное, чтобы от такого обучения была польза. Если сотрудник совершает ошибку повторно, есть повод задуматься, а нужен ли нам такой сотрудник.
Мотивация не на то, на что нужно
Я всегда поражаюсь руководителям, которые устанавливают наказания для сотрудников за опоздания на работу. Если, конечно, речь идет не о вахтовом методе (сторож, дежурная медсестра, авиадиспетчер, продавец в магазине). Во всех остальных случаях, в том числе и в бухгалтерии, важен результат, а не процесс.
На одном предприятии сотрудники должны были писать объяснительные записки за любое, даже пятиминутное, опоздание. И что получалось? На пять минут опоздал – и вместо того чтобы работать, в течение 20 минут пишет объяснительную записку. Причем объяснения, как правило, были стандартные – проблемы с транспортом. В этом городе действительно по утрам сложно добраться до работы. Ну и кому нужны такие объяснительные? К тому же опоздавших все равно лишали премии: три опоздания в месяц – и все. Это пример абсолютно неправильный мотивации.
Читать бесплатно другие книги:
