Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера Меньшиков Павел
Главные бухгалтеры задают много вопросов о взаимоотношениях с отделом информационных технологий. А так как эти вопросы носят достаточно специфический характер, рассмотрим их отдельно.
Наиболее популярных вопросов по большому счету всего три:
1. Кто должен писать техническое задание на доработку – бухгалтер или программист?
2. Как бороться со срывом сроков? Переходим, переходим на новую версию, а перейти все никак не можем.
3. Что лучше – держать в штате собственных программистов или нанимать сторонние компании? От кого больше проку?
Начнем с того, что техническое задание на свою работу должны писать сами программисты, потому что никто не сформулирует его лучше, чем тот, кто будет его выполнять. Сначала бухгалтерия устно ставит задачу. Затем программисты пишут ТЗ, а бухгалтерия его утверждает. В больших компаниях для этих целей есть специальный сотрудник: он собирает заявки от пользователей, обобщает их, структурирует и дает задание программистам.
А как выстроить сам процесс взаимодействия? Можно, например, обмениваться служебными записками. Но доработок, как правило, достаточно много, и при этом часто приходится отвечать на уточняющие вопросы программистов, возникающие в процессе удовлетворения пожеланий бухгалтерии. Чтобы не утонуть в переписке и при этом постоянно держать ситуацию под контролем, самое полезное – завести реестр доработок.
Для его ведения можно использовать MS Excel или специализированное программное обеспечение, предназначенное для осуществления технической поддержки пользователей (системы Help Desk).
В запросах на доработку необходимо максимально просто, кратко и четко изложить суть проблемы или пожелания. Чем понятнее для программиста будет запрос, тем быстрее и качественнее он его реализует.
Все запросы делятся на три группы:
1. Требования к результату (например, исправить что-то в алгоритме расчета НДС в соответствии с изменениями в законодательстве).
2. Требования к интерфейсу (например, сделать так, чтобы кнопка «Провести документ» была в два раза больше по размеру и в нижнем углу экрана).
3. Требования к процессу (например, время формирования отчета по дебиторской задолженности сократить в два раза).
Реестр запросов должен быть размещен на общем сервере, к которому имеют доступ и бухгалтеры, и программисты. Переписка в этом реестре ведется в режиме реального времени – ставятся новые задачи, задаются уточняющие вопросы, сообщается о готовности к тестированию. Пример такого реестра приведен в табл. 8.2.
Таблица 8.2. Реестр запросов на доработку бухгалтерской программы
Важный момент: если срок реализации того или иного запроса больше одной недели, надо обязательно разбить запрос на несколько этапов и контролировать их реализацию каждую неделю. Иначе велик риск, что программисты не уложатся в оговоренные сроки, а время будет упущено.
Что же касается проволочек, то приведу показательный пример. На одном предприятии собственные программисты в течение нескольких лет внедряли «восьмерку» и никак не могли закончить внедрение. Потом они вдруг неожиданно сказали, что эта программа для компании не подходит и нужно переходить на «Галактику». Представляете себе состояние главного бухгалтера? Она уже несколько лет промучилась, живя в этом переходном периоде, а теперь оказывается, что все зря. Я ей посоветовал «ложиться на рельсы» и не допустить еще одного долгостроя. Пусть доделывают то, что начали. Ведь проблема не в информационной системе, а в программистах.
Девять из 10 резюме программистов написаны в формате «что делал», а не «что сделал». Поиграли с 1С:8.0 – надоело, теперь хочется поиграть с «Галактикой». И никакой ответственности за результат. Не мучайтесь с плохими программистами – ищите хороших. Их мало, но они есть. Те самые, которые «один из десяти».
По поводу того, какой из программистов лучше – свой или сторонний, мне приходилось слышать разные мнения. Кто-то абсолютно убежден, что это должны быть собственные специалисты. Дескать, они всегда под рукой, так надежнее, у них больше ответственности и т. д. А кто-то, наоборот, категорически против такого варианта. Причем, что интересно, аргументы в пользу сторонних те же самые: надежность и ответственность.
Почему так происходит? Все очень просто. Тем, кто ратует за своих, посчастливилось заполучить в штат хорошего программиста. Или, что более вероятно, не повезло со сторонними. И наоборот тот, кому повезло со сторонней фирмой, а не со штатными программистами, – активный поборник аутсорсинга.
Не важно, какой будет программист – собственный или из сторонней компании. Главное, чтобы специалист был хороший и получал деньги не за отработанные часы, а за выполненный результат.
Я обычно рекомендую комбинированный вариант. На решение несложных рутинных задач (ежедневную техническую поддержку) больше подойдет свой программист, а для более сложных ситуаций (например, перехода на новую версию или кардинального изменения алгоритмов работы) – сторонний.
8.6. Несколько слов об аутсорсинге бухгалтерской функции
Мы обсудили принципы, которые должны быть заложены в инфраструктуру любой бухгалтерии. А насколько вообще эффективно содержать в штате компании это подразделение?
Знаете, почему рабовладельческий строй в определенный исторический момент времени сменился феодальным? Любое восстание рабов легко подавлялось – достаточно было внедрить предателя в ближнее окружение лидера восставших. Дальше все было делом техники. Поэтому причины смены строя – чисто экономические.
С одной стороны, существовала философия раба: «Работать мне невыгодно, потому что, сколько бы я ни сделал, все равно больше, чем тарелка супа, не получу». Спина уже настолько привыкла к ударам плети, кожа стала дубленой, сколько ни бей, хорошо работать не заставишь. А убивать раба невыгодно, так как он ценное основное средство, за которое заплачены большие деньги. С другой стороны, существовала философия рабовладельца: «Пользы от этих рабов никакой, при этом их надо кормить, одевать худо-бедно, содержать помещение для ночевки, за охрану платить – в общем, сплошные убытки».
И чтобы оптимизировать свои финансы, рабовладельцы отпустили рабов на вольные хлеба, предоставив им в аренду землю и средства производства, а также убедив, что теперь они работают на себя – сколько сделал, столько и получил.
Кто такие бухгалтеры? По сути, подписав трудовой договор, содержащий пункт о ненормированном рабочем дне, они превратились в тех же самых рабов. Есть ли у них стимул эффективно работать? Нет, так как они знают, что, сколько бы они ни работали, все равно будут получать одну и ту же зарплату.
И, как я уже говорил, рассказывая про соотношение общей численности компании и численности бухгалтерии, чем меньше организация, тем больше она вынуждена переплачивать, пытаясь вести бухгалтерию собственными силами.
Учитывая перечисленные причины, все больше генеральных директоров задумываются об аутсорсинге бухгалтерской функции.
Однако аутсорсинг имеет и свои минусы. С одной стороны, генеральный директор перестает переплачивать, так как стоимость услуг четко определена, но с другой – теряет лояльность. Когда главный бухгалтер работает с тобой бок о бок, он гораздо менее формально относится к своим обязанностям, чем специалист из аутсорсинговой компании. Да, у аутсорсинговой компании есть формальная ответственность за допускаемые ее сотрудниками ошибки. Но неформальная ответственность за результат собственной работы все-таки гораздо сильнее.
Поэтому оптимальный вариант, на мой взгляд, – это частичный переход на аутсорсинг.
Не обязательно передавать специализированным компаниям все функции. Можно, например, оставить у себя в штате надежного главного бухгалтера, а всю рутинную, объемную и низкоквалифицированную работу передать на сторону. Речь идет, например, об обработке первичных документов (вводе в информационную систему и формировании пачек). За главным бухгалтером остались бы только функции постановки задачи и контроля, а также функция формирования отчетности. Это можно назвать горизонтальным аутсорсингом.
Можно передать на аутсорсинг отдельные участки (вертикальный аутсорсинг). Например, нам накладно держать в штате отдельного бухгалтера по расчету заработной платы. Мы полностью, вплоть до журналов-ордеров, передаем учет в стороннюю компанию.
Самое интересное, что, несмотря на то что слово «аутсорсинг» не часто можно услышать в стенах бухгалтерии, подобный частичный аутсорсинг уже сейчас используется в подавляющем большинстве российских компаний. Почему? Потому что привлечение аудиторов – тоже аутсорсинг. Даже компании, имеющие в штате заместителя главного бухгалтера по методологии, все равно платят аудиторам за консультации. То есть аудиторам передана функция, требующая знаний по особенно сложным вопросам учета и налогообложения.
К аутсорсингу можно отнести и семинары на тему налогового законодательства, например «Что нового в налоге на прибыль в 2013 году». Мы не сами изучаем законодательство, а покупаем услуги людей, которые разобрались в изменениях и разъясняют нам их суть в сжатом, конкретном виде.
В последнее время наметился еще один интересный тренд. Это передача бухгалтерской функции на аутсорсинг, но не сторонней, а собственной организации. Речь идет о выделении своей бухгалтерии в отдельную аутсорсинговую компанию.
Тем самым решаются две задачи – бухгалтерия начинает продавать четкие бухгалтерские продукты и получать за это заслуженное вознаграждение и вместе с тем сохраняется лояльность этой формально сторонней компании материнской организации-заказчику.
Более того, через некоторое время после выделения бухгалтерии в отдельную компанию генеральный директор говорит: «А что это вы только нас обслуживаете? Выходите на рынок аутсорсинговых услуг, находите клиентов, развивайтесь и зарабатывайте дополнительные деньги». В результате появляется отдельный, самостоятельный бизнес, но в рамках группы родственных компаний.
Глава 9
Как выстроить в бухгалтерии систему делегирования и внутреннего контроля
9.1. Какую работу обязательно следует делегировать и как это лучше делать
Когда мы говорили о продуктах бухгалтерии, мы разделили их на текущие и инвестиционные. Главный бухгалтер постоянно должен стремиться к тому, чтобы в его работе было как можно больше инвестиционных продуктов и как можно меньше текущих.
Помните, вы жаловались, что не успеваете оглянуться, как рабочий день заканчивается? Все уходят домой, а вы остаетесь и начинаете спокойно, в тишине работать.
Так почему же главный бухгалтер задерживается по вечерам? Именно потому, что днем его «съедает» текучка. Только после окончания официального рабочего дня он может заняться инвестиционными продуктами, от которых никуда не денешься – они требуют внимания. И сделать это может только главный бухгалтер в силу своей квалификации.
Поэтому единственная возможность уходить домой вовремя и со спокойной душой – делегировать текущие продукты своим сотрудникам.
Это важно еще и потому, что генеральный директор крайне негативно относится к ситуации, когда главный бухгалтер и еще один-два сотрудника в бухгалтерии перегружены, а остальные пять человек, мягко говоря, недогружены. Это очень заметно со стороны и говорит, к сожалению, о недостаточном профессионализме главного бухгалтера. И доводы о том, что отчетность при этом сдается вовремя, а значит, все хорошо, не срабатывают.
Директор не хочет переплачивать – если вы втроем всё успеваете, зачем тогда держать еще пятерых? Но даже не это главное.
Прежде всего директор ждет от своего главного бухгалтера оптимизации оборотных средств в целом и налогов в частности. Еще он ждет оптимизации бизнес-процессов и внутреннего документооборота, выстраивания отношений с соседями и контрагентами и работы над прочими системными вещами. А у него перед глазами – работа за сотрудников и ежедневная рутина (когда, например, главный бухгалтер полдня ищет потерянную накладную на 2342 рубля 15 копеек). Именно в этом главная причина недовольства генерального.
Процесс делегирования должен быть постоянным. Делегировать нужно все задачи, не соответствующие нашему уровню, начиная с самых элементарных. В качестве примеров я уже приводил такие задачи, как подписание первичных документов, ответы на звонки, закрытие месяца и т. д.
Делегирование позволяет одновременно решить целых три важнейшие задачи:
1. Рабочее время главного бухгалтера высвобождается для решения более важных вопросов.
2. Загружаются не полностью загруженные бухгалтеры.
3. Растет профессионализм сотрудников.
Чаще всего делегировать приходится задачи, которые бухгалтеры не умеют выполнять. Оно и понятно – как они могут сделать то, чего никогда раньше не делали? Но это не повод их этому не учить.
Главный бухгалтер должен обладать таким полезным качеством, как хорошая лень, когда не хочется делать самому то, что не соответствует его уровню. Плохая лень – когда неохота (например, под предлогом нехватки времени) учить своих подчиненных.
Неправильно: «Ай, долго тебя учить выгружать отчетность в файл и отправлять в электронном виде в налоговую инспекцию, лучше сама сделаю».
Правильно: «Надоело мне каждый месяц самой выгружать отчетность в файл и отправлять в электронном виде в налоговую инспекцию – иди сюда, покажу, будешь делать это самостоятельно, начиная со следующего месяца».
При этом существует довольно простая и очень эффективная технология. Если что-то сразу нельзя поручить сотруднику, то:
• в первый месяц нужно сделать это самому, но обязательно в его присутствии; пусть сидит рядом, внимательно смотрит, как вы это делаете, и задает вопросы;
• во второй месяц меняетесь местами: он делает, а вы сидите рядом и смотрите;
• в третий месяц можно смело оставить его одного.
В первый и второй месяцы в вашем бюджете рабочего времени ничего не изменится, так как вы будете тратить на эту задачу столько же времени, но начиная с третьего месяца, время высвободится.
9.2. Каким должен быть контроль подчиненных
Чем больше сотрудников работает в бухгалтерии, тем сложнее главному бухгалтеру удержать ситуацию с оформлением хозяйственных операций в учете под своим полным контролем. Нужно постоянно быть уверенным, что все первичные документы проводятся вовремя и правильно, а отчетность достоверна.
Но как это сделать, когда 10 человек каждый день обрабатывают большое количество первички? При этом появляются новые хозяйственные операции, непрерывно изменяется законодательство, документы от контрагентов либо неправильно оформлены, либо опаздывают, либо вообще не приходят, пока о них не напомнишь. А если к тому же в бухгалтерии работают не 10, а 50 или 100 человек?
Основная причина, почему главные бухгалтеры неохотно делегируют полномочия своим подчиненным, это боязнь потерять стопроцентное качество изготовления продукта.
Одна участница семинара сказала мне: «Я всегда проверяю налоговую отчетность». – «Как вы ее проверяете?» – «Как? Каждую цифру откручиваю на шаг назад». Я говорю: «Хорошо, получаете из десяти чисел сто. Что дальше? Что это дает?» Ничего это не дает. Следующим шагом должно быть откручивание еще на шаг назад каждого из 100 чисел, а потом еще и еще, пока дело не дойдет до каждой проводки и каждого первичного документа. Но это просто нереально. Если в бухгалтерии хотя бы 10 человек, невозможно внимательно просмотреть все сделанные ими проводки! А если 100 человек? А если это ОАО «РЖД»?
Поэтому доскональный контроль – это не более чем попытка психологической атаки: «Высоко сижу, далеко гляжу, не садись на пенек, не ешь пирожок!» Но такие хитрости сотрудники быстро раскрывают – они-то как раз очень хорошо понимают, что все досконально проверить невозможно.
Контроль должен быть системным, то есть главному бухгалтеру следует выявлять не текущие, а системные ошибки. С той же отчетностью – безусловно, перед подписанием главбух должен ее просмотреть. Увидев, что, например, налога на имущество в этом квартале надо заплатить в два раза больше, чем в прошлом, он задает исполнителю вопрос: «Почему так?» А тот должен ответить: «Ой, извините, ошибся» и пойти исправлять или напомнить вам, что в этом квартале была приобретена крупная партия оборудования – отсюда и рост налога.
Бывает и наоборот: вы помните, что приобреталась крупная партия оборудования, а цифра не изменилась. Вы снова спрашиваете почему. То есть отлавливаете только явные, бросающиеся в глаза несоответствия. Просите расшифровать не все цифры, а только те, которые кажутся вам сомнительными. И когда в целом все выглядит нормально – подписываете, так как доскональную точность каждой цифры гарантирует бухгалтер, ответственный за тот или иной участок.
Если подчиненных в бухгалтерии больше 10, контролировать каждого из них, даже системно, становится затруднительно. В этом случае функция контроля должна быть частично делегирована заместителям или старшим бухгалтерам (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Система внутреннего контроля в бухгалтерии
После передачи нескольких бухгалтеров в подчинение заместителю контролировать их текущую работу вы уже не должны. Действовать через голову коллеги недопустимо, иначе вы не только потратите лишнее время, но и поставите своего заместителя в неловкое положение, дискредитируя его как руководителя.
В более крупных компаниях, где у каждого заместителя в подчинении более 10 бухгалтеров, также требуется делегирование функции контроля еще на один уровень ниже – заместителям заместителей.
Чем крупнее компания, тем больше должно быть промежуточных уровней контроля между главным бухгалтером и непосредственными исполнителями. А чем больше таких уровней, тем системнее должен быть подход главного бухгалтера. Главбуху компании с миллиардными оборотами бессмысленно выискивать ошибки на сотни тысяч рублей. Эта функция его заместителей.
Главный бухгалтер должен сосредоточиться прежде всего на участках, обороты на которых в стоимостном выражении составляют основную долю в структуре доходов или расходов компании. Ведь и налоговая инспекция, проводя проверку, в первую очередь обращает внимание именно на такие участки.
Контролировать своих непосредственных подчиненных тоже нужно правильно. Проверяйте не каждый шаг, а только определенные важные этапы. Не повторяйте свое распоряжение по нескольку раз, а приучите сотрудников самостоятельно задавать вопросы, если они сталкиваются с какими-то проблемами. Помните, что такое идеальная ситуация? Это когда вы в отъезде, ваш сотовый телефон молчит, но вы уверены – все идет по плану.
Контролируя каждый шаг, вы обижаете именно адекватных сотрудников. «Что ты мне все разжевываешь? За дурака меня держишь?» – думают они. А нерадивых подчиненных, наоборот, поощряете. Они просто расслабляются, рассуждая так: «Если задача действительно важная – перезвонит, напомнит».
9.3. С чего начать построение системы контроля
Контролировать нам приходится людей, поэтому система контроля должна начинаться с момента приема нового бухгалтера на работу. От его личностных качеств будет зависеть, сколько времени придется тратить на контроль его работы.
Одно дело взять человека инициативного, неравнодушного, который, например, не пожалеет времени, чтобы досконально разобраться в новой, нестандартной хозяйственной операции. Такой сотрудник, если нужно, не поленится открыть договор и проверить соответствие первичного документа и условий договора.
И совсем другое дело, когда бухгалтер чем-то занимается и вроде бы все в порядке. А если присмотреться внимательнее – оказывается: мало того что в проводках ошибка на ошибке, так еще и первичные документы в ужасном состоянии. При этом в ответ на недоуменные вопросы руководителя раздается нечто невразумительное.
Очень важно именно во время испытательного срока проверить, можно ли положиться на нового сотрудника или за ним нужен будет постоянный и тщательный контроль.
А как это проверить? Когда родители приглашают в дом няню для ребенка, но не уверены в ней, они обычно используют скрытую камеру наблюдения. Достаточно просмотреть записи за день, два или чуть больше – и становится ясно, надежный ли это помощник. Другой пример. Можно ли водителю доверить крупную сумму денег? Пока не проверишь – не узнаешь. Надо поручить ему отвезти деньги и послать за ним наружное наблюдение. Доставил до места – молодец. Но можно ли доверять? По одному случаю судить трудно. Даем в следующий раз в пять раз большую сумму и снова наблюдаем. Если опять довез все в целости и сохранности – тогда, наверное, можно поверить. Так же стоит поступать с любым сотрудником – тщательно проверить его и больше к этому вопросу не возвращаться. Теперь это его сфера деятельности.
О том, как правильно провести испытательный срок бухгалтера, подробно поговорим в главе, посвященной работе с кадрами.
Безусловно, какой бы тщательной ни была проверка, каким бы длительным ни был испытательный срок, дать полную гарантию, что не может быть осечки, нельзя. Но придется смириться с этой мыслью, ведь другого выхода все равно нет – невозможно делать все самому. Наши силы не безграничны, в сутках только 24 часа, и увеличить их количество не в наших силах. Не научимся делегировать – не вырастем дальше небольшой бухгалтерии в маленькой компании.
Ошибки будут всегда, главное, чтобы их процент был допустимым. Однажды директор мебельной фабрики сказал на производственном совещании: «Ну вот, совсем другое дело! По итогам марта у нас всего 30 рекламаций!» Учитывая, что в месяц эта фабрика выпускает свыше 1000 комплектов мягкой мебели, это действительно хороший показатель. Если бы руководитель производства принялся сам сколачивать мебель, то как высококлассный профессионал наверняка изготовил бы продукцию высшего качества. Но сколько изделий он успел бы сколотить в одиночку?
Задача главного бухгалтера – обеспечить допустимый уровень качества бухгалтерского продукта, максимально используя потенциал имеющихся в его распоряжении сотрудников.
А чтобы сотрудники чувствовали персональную ответственность за свои действия, нужно очень четко распределить между ними участки работы. Так, если за расчеты с поставщиками отвечают два бухгалтера, то всех поставщиков требуется разбить на две группы. Например, первому бухгалтеру отдать поставщиков материалов, а второму – поставщиков услуг.
Другой важный фактор – создание механизмов обратной связи. Необходимо регулярно и четко объяснять каждому бухгалтеру, что в случае возникновения каких-нибудь затруднений в работе или сомнений в правильности своих действий следует немедленно обратиться к руководителю. Сотрудники должны понимать: лучше лишний раз переспросить, чем допустить ошибку, которая в итоге может привести к серьезным неприятностям.
9.4. Как сократить количество ошибок и при этом тратить меньше времени на контроль
Как известно, самая лучшая система – та, которая работает сама. Чем меньше зависимость результатов процесса от человеческого фактора, тем лучше. Задача главного бухгалтера – постоянно эту зависимость снижать, тогда качество результата будет выше, а времени на текущий контроль будет тратиться меньше.
Например, во многих компаниях до сих пор четко не регламентирована процедура закрытия отчетного или налогового периода. Это неправильно, так как каждый раз существенно увеличивается риск возникновения критических ошибок и, соответственно, требуется пристальное внимание главного бухгалтера.
В главе, посвященной правильной автоматизации, я упоминал, что процедура заполнения налоговых регистров и деклараций обязательно должна быть автоматизирована. Это минимизирует риск возникновения случайных ошибок на многочисленных этапах группировки первичных данных и позволяет существенно облегчить функцию контроля.
Другой пример – перебивка платежных поручений вручную из бухгалтерской программы в «Банк-Клиент» и обратно. Это не только бесполезная трата времени бухгалтера (если автоматизировать данную процедуру обмена информацией, расходы на программистов за счет этого очень быстро окупятся), но и потенциальное место возникновения ошибок.
Полезно также закрыть возможность проводить расходную накладную при отсутствии достаточного сальдо на счетах учета материальных ценностей, чтобы исключить возникновение «красноты» на остатках.
Другое важное направление доработки бухгалтерской программы с целью повысить контролируемость процессов – настройка каждому бухгалтеру удобных и информативных отчетов для промежуточного самоконтроля результатов своей работы. Например, бухгалтеру, ответственному за книгу покупок, настраивается аналитический отчет по остаткам на счете 19 (который служит для того, чтобы проверить, действительно ли все, что должно было закрыться на счет 68, закрылось корректно).
Программисты (по вашему заказу) должны везде, где можно, переложить функцию контроля на бухгалтерскую программу. Тогда в бухгалтерии будет гораздо больше порядка при существенном снижении трудоемкости. И особенно важно то, что это повысит уровень спокойствия главного бухгалтера: ведь все основные участки всегда будут под контролем.
9.5. Как организовать непрерывный процесс обучения и наставничества
В самом начале книги я рассказывал, что некоторые главные бухгалтеры приходят на семинар по выстраиванию эффективной работы бухгалтерии просто для того, чтобы услышать что-нибудь новенькое. А серьезных проблем у них нет. Именно такая участница была на семинаре в Самаре. Я спросил ее: «Неужели у вас в бухгалтерии действительно все хорошо?» Она ответила: «В принципе, да». Я уточнил: «Многие ваши коллеги пишут о текучке кадров как об основной проблеме: только научишь человека, и он уходит. Неужели у вас этого нет?» – «Как нет? Есть. Как и у всех». – «А почему вы от этого не страдаете?» – «А чего страдать-то? У меня все хорошо». И рассказала про свою бухгалтерию подробнее.
Кроме нее в штате есть заместитель, четыре старших и четыре младших бухгалтера. За каждым из младших закреплен старший бухгалтер-куратор. Если старший бухгалтер увольняется, то младший, которого он курировал, занимает его место. Главбух назначает младшего бухгалтера старшим и поручает ему курировать нового младшего бухгалтера, которого быстро находит на рынке труда. Найти сотрудника без особого опыта работы гораздо легче, чем старшего бухгалтера. Таким образом, цепочка не прерывается.
Я спросил ее: «А как вы заставляете старших бухгалтеров курировать младших?» Она ответила: «А я никого и не заставляю. Они не представляют, как может быть иначе, так как, будучи младшими, тоже имели наставников».
И действительно, заставлять бесполезно. Это порождает формализм, отписки, ссылки на нехватку времени, чтобы с кем-то заниматься. Система наставничества должна быть заложена в корпоративной культуре, чтобы восприниматься естественно. Если я старший, то просто обязан потратить часть времени на передачу знаний новичкам. И чтобы старший бухгалтер не воспринимал это как дополнительную нагрузку, нужно официально выделять на наставничество время, то есть планировать его общую занятость с учетом этой задачи. Минимальный бюджет – четыре часа в неделю.
Пусть для новичка станет обязательной установка: «Каждую неделю я обязан узнать что-то новое». Повышение профессионализма должно быть непрерывным и контролируемым. Обязательно нужно еженедельно встречаться (например, по пятницам) и спрашивать, что нового узнал сотрудник. Пусть это будет скромный навык – например, как экономить время, когда вводишь накладные в 1С: можно создавать новый документ, но быстрее копировать старый с тем же поставщиком.
Но если неделя прошла, а человек не может ничего рассказать, не научился ничему новому, это повод задуматься, нужен ли вам такой сотрудник. Готовы ли вы работать с людьми, которые не стремятся к профессиональному росту? Такие сотрудники живут за ваш счет – вы трудитесь, а они зарплату получают.
Система наставничества позволяет выявлять инициативных начинающих бухгалтеров, которые не ждут, когда их кто-то чему-то научит, а сами ко всем пристают в хорошем смысле этого слова. Во-первых, они гораздо быстрее учатся, а во-вторых, из них потом получаются отличные наставники.
Нельзя построить эффективную бухгалтерию там, где старшие бухгалтеры перегружены, а у младших низкая загрузка, потому что они толком ничего не умеют и поручить им что-то ответственное небезопасно: не справятся, все испортят. Так что если не передавать опыт, не делегировать – никто ничему не научится и ситуация с мертвой точки никогда не сдвинется.
Если у вас в бухгалтерии сложилась подобная ситуация – ее надо менять. Для этого нужны воля, желание, подкрепленное верой в успех, и время. На семинарах главные бухгалтеры соглашаются: «Да, вы все правильно говорите, но где взять на это время – нам некогда…» Именно поэтому глава, посвященная анализу использования времени, а также его высвобождению, размещена в начале книги. Нужно кардинальным образом пересмотреть свое отношение к выполняемым задачам. Нам должно быть некогда подписывать первичные документы на сумму 2 рубля 53 копейки, некогда участвовать в непонятных совещаниях, некогда ездить в налоговую «выстраивать отношения» и т. д. Но время для правильной организации работы наших подчиненных всегда должно находиться.
Чем больше численность бухгалтерии, тем острее встает вопрос делегирования функции наставничества, так как главный бухгалтер просто не в состоянии найти достаточно времени для каждого сотрудника. При этом у главного бухгалтера должен быть свой кадровый резерв, любимый ученик, которому он передает все свои знания, умения, навыки (то есть готовит себе замену). И здесь опасения, что вы вырастите себе конкурента и вас уволят, беспочвенны. Если ваша работа устраивает генерального директора, какой смысл ему рисковать и менять вас на другого, мало известного ему человека?
Как-то на семинаре главные бухгалтеры в один голос заговорили о том, что никак не могут найти себе хорошего заместителя. Жаловались все, кроме одной участницы. Она, выслушав сетования других, сказала: «Странно, а у нас половина бухгалтеров Пермского края – мои бывшие заместители. Какое предприятие ни возьми, скорее всего, там главный бухгалтер, который раньше работал у меня». Она их растит, они уходят в другую компанию, но ей не жалко, наоборот, даже интересно снова и снова набирать новых перспективных сотрудников. С таким главбухом генеральный директор никогда по собственной инициативе не расстанется.
А теперь представьте: вы решили уволиться, так как почувствовали, что переросли свою компанию. Повторюсь, главные бухгалтеры – это, как правило, суперответственные люди. Сразу уйти вы не сможете – совесть не позволит, но пока вы найдете и подготовите себе замену, может пройти не один месяц, а то и не один квартал. Если же кадровый резерв уже готов – передача дел пройдет быстро и безболезненно.
И, кстати, неудивительно, что многие главные бухгалтеры подолгу не могут найти себе хорошего заместителя. Готовый хороший заместитель, как правило, ищет работу главного бухгалтера. Поэтому единственный выход – вырастить хорошего заместителя самому. По-другому вряд ли получится.
Скажу пару слов об аттестации. В компаниях широко распространена аттестация, организуемая кадровой службой. В определенном смысле это вещь полезная, но ничто не мешает нам дополнительно проводить и свою собственную аттестацию. При этом необязательно придумывать какие-то тесты, вполне можно воспользоваться технологией УРВ. Как я уже говорил, минимум раз в год, а лучше раз в полгода следует проводить с сотрудниками УРВ и выявлять у них недостаток тех или иных навыков и знаний. Необязательно проводить аттестацию сразу для всех сотрудников. Можно несколько человек аттестовать в январе, других – в феврале и т. д.
Еще один важный инструмент в создании эффективного подразделения – ротация кадров (там, где это возможно). То есть нужно время от времени «пересаживать» бухгалтеров с одного участка работы на другой. При этом они либо полностью меняются участками, либо передают друг другу только отдельные функции. И чем больше бухгалтерия, тем проще осуществлять ротацию. Безусловно, меняться совершенно разноплановыми участками трудно. Например, участок по расчету заработной платы имеет слишком много специфики. Но поменять местами бухгалтера по учету ТМЦ и бухгалтера по расчетам с поставщиками (то есть коллег, работающих на соседних участках) – святое дело. Да, первое время они будут постоянно задавать друг другу вопросы, но подобная месячная стажировка позволит каждому из них почувствовать особенности работы на соседнем участке, понять экономический смысл цифр, стоящий за той или иной проводкой. Очень часто главные бухгалтеры сетуют: рядовые сотрудники все больше становятся похожи на операторов, вводящих первичку в информационную систему, автоматически формирующих проводки и не понимающих экономики ни своего, ни тем более соседних участков. Ротация снимает эту проблему.
Кроме того, она решает еще две важные задачи: обеспечивает взаимозаменяемость как временную, на время отпуска или болезни, так и в случае увольнения, а также позволяет находить ошибки. Когда человек из месяца в месяц сидит на одном и том же участке, острота его восприятия снижается. Он перестает видеть ошибки, которые сразу бросаются в глаза новичку.
Поэтому, кстати, полезно каждого из бухгалтеров периодически направлять на внешнее обучение, чтобы они привносили в бухгалтерию новые идеи и технологии. Например, зачем перебивать платежки из 1С в «Банк-Клиент», когда можно настроить автоматизированный обмен данными? Если же обучать молодых бухгалтеров будут только старшие наставники, то на большинство вопросов «А почему так?» они будут отвечать: «Мы всегда так делали».
Ну вот, а теперь мы добрались до одной из самых главных тем книги – это работа с кадрами.
Глава 10
Как главному бухгалтеру организовать работу с кадрами
Как показывает опыт, кадры – это все. Какой бы классной ни была информационная система, какими бы хорошими ни были описания бизнес-процессов и инструкции, какой бы замечательной ни была система мотивации, если главный бухгалтер не смог найти и вырастить эффективных сотрудников, то ничего стоящего не получится. Все остальное – это нужные, но просто поддерживающие, помогающие технологии. Основной точкой приложения усилий главного бухгалтера должна быть работа с кадрами.
И здесь незаживающая рана у меня на сердце существует многие годы, с тех пор как я впервые стал руководителем коллектива. С сотрудниками работать очень и очень тяжело. Элементарные поручения они умудряются выполнять неправильно, проявляют так называемую плохую лень, часто отвлекаются, не хотят учиться новому и при этом постоянно чем-то недовольны.
Ну что делать, такая наша руководительская судьба – тащить, как Сизиф, свой камень в гору и не опускать руки. Мы постоянно ищем перспективных сотрудников, растим их, делая профессионалами, потом по разным причинам расстаемся и начинаем искать новых.
О том, как построить эффективную работу с коллективом, мы подробно поговорим в этой главе. Начнем с того, какими основными знаниями и навыками должен обладать каждый бухгалтер.
10.1. Какой сотрудник нам нужен – основные знания и практические навыки бухгалтеров
Основополагающее знание № 0. Понимание границ своей компетенции
Испытательный срок любого сотрудника должен начинаться с проверки этого знания, так как невозможно эффективно работать с человеком, на которого нельзя положиться. Каждый сотрудник должен четко знать границы своей компетенции и отличать инициативу от самодеятельности.
Нельзя построить эффективную работу в бухгалтерии, если главный бухгалтер не может со спокойным сердцем уехать, например, на двухдневный семинар. И не может при этом быть уверенным, что если что-то случится, если что-то пойдет не так, то ей обязательно позвонят. Помните, я рассказывал, как Наташа не отправила платежку, так как не нашла ключей доступа в «Банк-Клиент»? А Маша не позвонила Ивану Ивановичу, так как номер телефона, который ей оставили, оказался ошибочным. И при этом обе сидят и молчат, пока главный бухгалтер не спросит: «Заплатила? Позвонила?» Ну разве это нормально?
Вместо того чтобы двигаться вперед, главный бухгалтер постоянно оглядывается назад – все ли сделано, никто ничего не забыл? Руководитель вынужден держать в памяти, какие кому давал поручения, хотя помнить об этом должны сотрудники. А они говорят: «Вы нас не предупредили, вы нам не объяснили».
У каждого из них должно быть закреплено в сознании: поручение дается один раз и выполняется без напоминаний. Если что-то непонятно – уточнять нужно сразу. Если что-то потом начинает мешать выполнению поручений в срок, следует незамедлительно сообщить об этом руководителю и проконсультироваться, что делать. Бездействие, когда оно обнаружится, должно караться самым суровым образом.
Только так можно развиваться. Иначе бухгалтерия превратится в болото, которое будет затягивать главного бухгалтера все больше и больше.
Помимо бездействия есть еще одна разновидность самодеятельности – чрезмерная активность, желание сделать «как лучше».
Я часто езжу в командировки, и поэтому постоянно приходится оставлять своих сотрудников наедине с самими собой. Мне просто необходима уверенность, что в мое отсутствие все идет как надо, в соответствии с моими распоряжениями.
Перед отъездом в очередную командировку я говорю одному из своих сотрудников: «До шести вечера подготовь такую-то информацию и пришли мне, пожалуйста, в файле по электронной почте». Что здесь сложного? Сотрудник знает, как подготовить эту информацию. Электронная почта работает, а до конца работы еще целый день. Таким образом, нужно очень постараться, чтобы не выполнить это поручение. Но в 18:00 письма нет.
Звоню, спрашиваю: «Евгений Михайлович, в чем дело? Где письмо?» А он, вместо того чтобы почувствовать себя виноватым, с гордостью в голосе сообщает: «Павел, представляешь, сломался принтер! Я его целый день чинил и починил-таки! Да, к сожалению, не успел тебе письмо отправить, извини. Но зато принтер починил! А то никто не мог ничего распечатать и работа в офисе была парализована!» Представляете мою реакцию? «Какой принтер? Я тебя что просил сделать?» – «Ну, письмо отправить, но принтер-то важнее!» – «Кто тебе это сказал?!»
Это и есть образец явного превышения границ своей компетенции. Налицо не инициатива, а элементарная самодеятельность.
И здесь есть очень тонкая грань. Я не призываю сотрудников к механическому, бездумному следованию распоряжениям. Может случиться пожар, землетрясение, все что угодно. И вот уже занавески загораются, потолок рушится, а сотрудник сидит и вместо того чтобы эвакуироваться, продолжает маниакально отправлять мне письмо, так как именно это ему было поручено.
Должна быть здоровая инициатива. В случае с принтером человек должен подумать: «Возможно, принтер важнее» и засомневаться. Но не заниматься самодеятельностью и не кидаться сразу его чинить, так как это помешает ему выполнить оставленное поручение, а позвонить и спросить: «Павел, тут у нас принтер сломался, никто не может ничего распечатывать. Что делать: все-таки письмом заняться или сначала принтер починить?» Чувствуете разницу?
Может быть, окажется, что починка принтера важнее. Но принимать такое решение – компетенция руководителя, а не сотрудника. И это не связано с поговоркой «я начальник – ты дурак». Просто руководитель, с одной стороны, владеет бльшим объемом информации для принятия решения, а с другой – несет ответственность не за отдельный участок, как сотрудник, а за результаты деятельности всего подразделения.
Какие убытки понесет компания, если сломается принтер? Даже если допустить, что никто из сотрудников из-за этого не сможет целый день работать (что очень сомнительно), то эти убытки будут равняться их дневной зарплате.
Допустим, дневная зарплата всех сотрудников офиса – 20 000 рублей. В то же время отсутствие письма поставило под угрозу заключение контакта на сумму более 1 миллиона рублей. Что важнее? Но я не должен перед отъездом продумывать все ситуации, которые могут произойти в офисе, так как это невозможно – может случиться все что угодно. Поэтому я не могу сказать заранее, что будет важнее письма, а что – нет. Есть сотовый телефон, и руководитель всегда на связи. Случилось что-то – позвони, посоветуйся.
Другой похожий пример. На одном из семинаров главный бухгалтер рассказала, что у нее расчетами с поставщиками занимается замечательная сотрудница. Но случайно выяснилось, что она из месяца в месяц принимала к зачету неправильно оформленные счета-фактуры. И полбеды, если бы она не знала, что этого делать нельзя. Нет, ей все было известно, но «из лучших побуждений» она таким образом снижала НДС.
Это настоящий криминал. Бухгалтер должна была посоветоваться с руководителем, но вместо этого просто превысила границы своей компетенции. Как человек она, может быть, замечательная, но как сотрудник – хуже не придумаешь.
Знание № 1. Экономика своего участка
С развитием автоматизации бухгалтерской работы все острее становится проблема профессиональной пригодности начинающих бухгалтеров. Программы обучения все чаще ориентированы на то, как «нажимать на кнопки». А какой экономический смысл стоит за той или иной проводкой, мало кто понимает.
Главный бухгалтер должен объяснять молодым специалистам: если они не хотят всю жизнь проработать как операторы, а хотят профессионально вырасти, то у них просто нет другого выхода, кроме как читать положения по бухгалтерскому учету, Налоговый кодекс и задавать вопросы. Они должны четко представлять себе экономику не только своего, но и соседних участков, а впоследствии – и всей компании в целом.
Для главного бухгалтера польза от такого обучения очевидна: оно позволит минимизировать количество бестолковых ошибок, связанных с профессиональной неграмотностью и недальновидностью младших бухгалтеров.
Знание № 2. Программное обеспечение
Несмотря на то что со всех сторон слышно: «сейчас без компьютера – никуда», сотрудники по-прежнему очень плохо знают возможности как стандартного пакета офисных программ (Excel, Word, «Проводник»), так и специализированного программного обеспечения (1С, «Банк-Клиент»).
Приведу в качестве примеров несколько личных наблюдений.
Сидит бухгалтер, перед ним огромный монитор, в его левом верхнем углу две кнопки: «Провести документ» и «Удалить документ». Они очень маленькие и расположены рядом. Человек вводит накладную, затем жмет на кнопку «Провести документ» и промахивается, вернее, попадает неизвестно куда. То есть непонятно, то ли он ее провел, то ли удалил. Накладная из 100 наименований просто пропадает с экрана, и появляется шаблон для ввода следующего документа. Чтобы понять, что произошло с предыдущей накладной, нужно зайти в реестр и проверить. Если выясняется, что накладная случайно удалилась, бухгалтер что-то еле слышно говорит сквозь зубы и начинает вбивать 100 наименований по второму разу.
И все оттого, что человек просто не знает: настройки информационной системы – не откровение свыше. Можно написать техническое задание программистам, чтобы они кнопки увеличили или вообще разместили их в разных частях экрана. А еще лучше, чтобы при нажатии на кнопку «Удалить» возникало окно с запросом подтверждения операции: «Удалить документ?» И два варианта ответа: да и нет. А совсем хорошо, когда при ответе «да» всплывает другое окно: «Вы на самом деле уверены, что хотите удалить этот документ?»
Это не праздная вещь, это двойная степень защиты. Мы заинтересованы в том, чтобы брать на работу оптимистов, а они иногда автоматически нажимают кнопку «да». Поэтому нужно переспросить такого пользователя: «Ты уверен?» – «А, нет-нет-нет, конечно, нет!»
Или, например, при проведении каждого документа всплывает сообщение с рисунком в виде красного круга с двумя перекрещенными линиями внутри и текстом: «Операция проведена успешно». При этом сообщение сопровождается неприятным звуком «пи-и-ип!».
А теперь представьте человека, который вводит в день по 50–100 таких документов. Документы проводятся успешно, но перечеркнутый красный круг и резкий звук приводят к тому, что бухгалтер под конец дня начинает нервно дергаться. А ведь достаточно попросить программиста изменить картинку и сигнал. Почему он не сделал этого сразу? Да просто потому, что ему все равно. На сообщении должна быть картинка – он взял и вставил первую попавшуюся из библиотеки картинок. Должен быть звуковой сигнал – взял первый попавшийся из библиотеки звуковых сигналов.
Сотрудники не знают, как красиво отформатировать таблицу, чтобы она поместилась на одну страницу. Они не ведают, что в параметрах печати есть кнопка «Разобрать по копиям», и посылают пять экземпляров на 20 листах каждый, а потом раскладывают копии по страницам вручную.
Бухгалтеры не умеют выгружать данные из 1С в Excel, чтобы затем в течение двух минут при помощи очень простого и полезного инструмента «Сводные таблицы» сформировать из выгруженных данных красивый отчет.
Они не умеют использовать групповые обработки документов, если нужно сделать массовые исправления, например заполнить во всех документах, отфильтрованных по определенному контрагенту, справочник «Договор». Вместо этого бухгалтеры открывают каждый документ и вынуждены постоянно выбирать договор из справочника. Для справки: групповая обработка 100 документов занимает от 20 секунд до двух минут, а ручная обработка – как минимум час! Впечатляющая разница? Не в этом ли основная причина авралов и задержек после работы?
Одно из моих последних наблюдений – неумение работать с выгрузкой базы из 1С. Главный бухгалтер всегда выгружал ее на свою флешку в виде заархивированного файла. Флешка вставлялась в компьютер, запускалась процедура выгрузки и архивации, и так как путь к флешке уже был прописан, все остальное 1С делала сама. Однажды главный бухгалтер заболела. И случилось это, как обычно, в самый неподходящий момент, как раз перед сдачей отчетности. Необходимо было выгрузить базу на флешку и отвезти ее главбуху домой, чтобы дома она смогла сделать окончательные приготовления к распечатке итогового отчета. Бухгалтер, как обычно, вставила флешку в компьютер главбуха, но это была другая флешка, и компьютер отказался ее воспринимать. Такое иногда бывает – некоторые компьютеры не воспринимают определенные флешки. Иногда драйверов не хватает, а иногда – просто мистика. В результате база отказалась архивироваться, а бухгалтер впала в панику, не зная, что делать.
Пока она найдет программиста и объяснит ему, чего хочет, пройдет немало времени. Когда программист, наконец, поймет, в чем дело, он просто изменит путь к папке, куда должен выгружаться файл. Вместо флешки он укажет папку на общедоступном сервере, куда файл благополучно выгрузится. Затем он найдет компьютер, который «увидит» эту флешку, и скопирует на нее файл с сервера. Вот и все. Операция заняла у него (с учетом выгрузки базы) максимум 10 минут. А бухгалтер промучилась над решением этой задачи несколько часов! Это был уже поздний вечер, и если бы компьютерщик уже ушел домой, она бы так ничего и не сделала. Хорошо, что программисты любят поиграть по вечерам в компьютерные игры.
Все эти проблемы и связанные с ними авралы происходят от элементарного незнания возможностей программного обеспечения. Самое печальное, что низкий уровень владения возможностями программ оборачивается не только впустую потерянным временем, но и постоянными ошибками, которые иногда приводят к серьезным последствиям. А про нервы, которые не восстанавливаются, я даже и не говорю.
Поэтому главному бухгалтеру надо не только обеспечивать непрерывное совершенствование настроек бухгалтерской программы, но и следить за постоянным развитием компьютерных навыков у своих сотрудников.
Знание № 3. Юридическая грамотность
Не секрет, что бухгалтерия является носителем конфиденциальной экономической информации о компании, утечка которой может иметь очень и очень неприятные последствия. Поэтому каждый бухгалтер должен четко знать свои права и обязанности при взаимоотношениях с различными внешними контролирующими органами.
При проведении проверок налоговой инспекцией, ОБЭП или любым другим ведомством бухгалтер не обязан предоставлять никаких сведений или цифр. Любая информация подготавливается только по запросу со стороны руководителя, то есть главного бухгалтера, и ему же передается. Только так и никак иначе.
За отказ в предоставлении информации к рядовому бухгалтеру не могут быть применены ни административные, ни уголовные меры ответственности, так как при проведении проверок бухгалтер не считается субъектом правовых отношений. Официальными представителями компании являются только генеральный директор и главный бухгалтер.
Эти знания позволят также избежать случайной утечки секретной информации недобросовестным конкурентам. Бывали случаи, когда конкуренты звонили в бухгалтерию и, представляясь представителями налоговой инспекции, получали все необходимые сведения. У каждого бухгалтера должен отсутствовать страх перед налоговой инспекцией (чего ее бояться-то?) и присутствовать понимание, что никаких сведений по телефону (например, о величине выручки за второй квартал 2013 года) они давать не обязаны.
Вместо этого следует вежливо попросить направить официальный письменный запрос по такому-то адресу.
Теперь поговорим об основных бухгалтерских навыках.
Навык № 1. Читать Налоговый кодекс
Сейчас я покажу вам выдержки из Торгового устава 1885 года. Это прародитель современного законодательства в сфере учета и налогообложения. Если сравнивать с ныне действующим Налоговым кодексом, то разница огромная.
Во-первых, нет никаких пунктов, подпунктов, абзацев, подзаголовков, разделов, подразделов. Только одни статьи.
Статья 526. «Каждый торгующий, без изъятия, непременно должен поверять и считать себя по книгам своим ежегодно или по крайней мере каждые 18 месяцев, в какое время года ему удобнее. И выводить баланс, в коем обозначать: собственный свой капитал и свое имущество движимое и недвижимое, наличность денег и денежных документов, наличность товаров, долги, ему и от него к платежу следующие, долги спорные или сомнительные, расход на домашние издержки, годовую прибыль или убыток».
Во-вторых, читаешь как художественную литературу, все просто и ясно.
Статья 527. «Безнадежные долги, по коим не предполагается получения платежа, не уничтожаются безгласно, доколе не последовало по оным окончательного расчета или сделки, а ставятся на счет убытка и записываются опять на приход какою-либо малозначащею суммою. Например, векселя или долг NN на семь тысяч пятьсот рублей серебром за один рубль, дабы настоящая сумма всегда была в виду».
В одном абзаце показано, что и как нужно сделать, приведен пример и объясняется, для чего это нужно. Сейчас же требуется прочитать гору разъясняющих книг, статей, сходить на семинары типа «Изменения по налогу на прибыль за 2013 год», и все равно не будет полной уверенности, что отчетность сформирована правильно.
В-третьих, учитываются интересы не контролирующих органов, а хозяйствующих субъектов («в какое время года ему удобнее»!). Государство не мешает, а помогает развиваться бизнесу, а следовательно, экономике страны.
Вот это действительно Россия, которую мы потеряли. В наше время умение читать Налоговый кодекс – это серьезный навык: начал читать большой многосложный абзац, дошел до середины и только стал что-то понимать, как вдруг – звонок. Отвлекли, мысль потерялась, и надо все начинать читать сначала.
Навык № 2. Писать инструкции
Создавать инструкции на рабочие места – очень серьезный навык. Одно дело – знать, как пишутся инструкции, а другое – уметь их писать. Это умение приходит с практикой.
Навык № 3. Задавать вопросы и давать ответы
Казалось бы, а что тут такого сложного?
Одна сотрудница приходит к главному бухгалтеру и говорит: «Вы знаете, я с самого детства ездила отдыхать на море. Мама меня отвозила. Но мама была очень занята, вынуждена много работать, мы жили без отца, и поэтому она оставляла меня тете, и тетя со мной…»
Если вы не остановите этот словесный поток, то вам поведают всю историю жизни. Обязательно нужно уметь останавливать людей: «Подожди, подожди! Что нужно-то?» – «Отгул на завтра». – «Ну так и говори». А если главбух спросит, зачем нужен отгул, следует коротко ответить: «Еду на вокзал встречать тетю». И главному бухгалтеру этого вполне может быть достаточно. Если же он поинтересуется: «А какую такую тетю и почему это так важно?», только тогда бухгалтер должен подробно рассказать всю историю.
Если руководитель не просит, не надо нагружать его лишней информацией. Это, во-первых, раздражает, а во-вторых, отнимает огромное количество времени.
Неэффективное общение происходит и при взаимоотношениях с контрагентами.
Звонит контрагент: «Когда будут документы?» Бухгалтер говорит: «Вы знаете, у нас два курьера, один из них заболел, а у другого очень много клиентов, поэтому документы будут у вас не ранее шести вечера». Сколько здесь лишних слов? Практически все. Что нужно было ответить? «После шести вечера». Если ему этого достаточно – все, так мы экономим и его, и свое время. А если он спросит, почему так поздно, то нужно дать комментарий, но только тогда, когда он сам об этом попросит. Нет ничего более раздражающего, чем задавать конкретный вопрос и не получать на него конкретного ответа.
Моя жена, работающая заместителем главного бухгалтера, как-то попросила меня: «Помоги написать письмо контрагенту. Мы им переплатили, и теперь они должны вернуть нам часть денег. Счет-фактура на одну сумму, а платежное поручение – на двести рублей больше. Как составить письмо?» Я отвечаю: «Да так и составляй. Верните нам, пожалуйста, двести рублей переплаты по такому-то договору. Счет-фактура такая-то, платежное поручение такое-то». Как она потом рассказывала, весь ее офис был потрясен: «Как это так? Никогда так быстро деньги не возвращали, а тут раз – и на следующий же день прислали!»
На самом деле ничего удивительного. Человек сразу понял, чего от него хотят, и вернул. Есть даже такая народная мудрость: «Меньше слов – дешевле телеграмма». Не надо усложнять, надо упрощать.
Некоторые говорят: «Это же деловое письмо, нужны витиеватые фразы, иначе несолидно». Затем садятся за стол и полдня вымучивают «красивый» текст: «Уважаемый господин N! Во исполнение договоренностей между нашими компаниями, достигнутых в результате телефонных переговоров наших генеральных директоров…» Лишнее это все, никому не нужное.
Иногда доходит до смешного. Для выполнения одного из проектов мы приехали в командировку втроем. Нас поселили в заводском профилактории и там же кормили обедами. Но однажды сказали: «Сегодня нам отключают горячую воду, поэтому накормить вас мы не сможем. Поищите где можно пообедать в городе, в каком-нибудь ресторане». Я своей помощнице говорю: «Оля, сейчас приедем на работу, ты, пожалуйста, реши этот вопрос». Она отвечает: «Хорошо». Надо отдать ей должное, она не забыла, сразу по приезде на завод позвонила в ресторан. Но что она при этом спросила! Она задала вопрос: «Здравствуйте, есть ли у вас горячая вода?» Представьте, что должен был подумать администратор ресторана! Помыться к ним кто-то хочет прийти, что ли? Какой вопрос нужно было задать? Правильно: «Покормите?» И получить ответ: «Да, покормим». И все.
Надо постоянно учить сотрудников говорить коротко и по существу. Если каждый раз главный бухгалтер будет обращать на это внимание подчиненных, то постепенно этот навык отработается у всех.
Конечно, никогда не стоит впадать в крайности. Одна женщина, главный бухгалтер, рассказала, как ей на работу позвонила мама и начала что-то долго рассказывать. Главный бухгалтер, загруженная работой, по инерции сказала: «Так, мама, короче, что нужно-то?» – «Доченька, я ж просто по тебе соскучилась, поговорить хочу». – «Ой, мама, прости, да-да, конечно, давай поговорим».
Нельзя бесконечно «строить» своих сотрудников. Иногда главный бухгалтер может и по душам с кем-нибудь поговорить. Но этот процесс все равно должен быть управляемым и иметь определенный смысл. Сейчас же зачастую неэффективное общение носит абсолютно неуправляемый характер, что негативно сказывается на результатах работы бухгалтерии.
Навык № 4. Расставлять приоритеты
Главный бухгалтер может в течение дня дать сотруднику столько распоряжений, что выполнить их за один день невозможно. Надо уметь расставлять приоритеты – что важнее, а что подождет. Бухгалтер должен задуматься и составить план своих действий. Если возникают сомнения – можно уточнить у руководителя.
Навык № 5. В нужную минуту обращаться к руководителю
Это тоже очень серьезный навык. Иногда бухгалтеры начинают напоминать зомби, которые идут, вообще отключив голову, а когда упираются в стену, ударяются об нее, но опять идут и опять ударяются.
Главный бухгалтер, проходя мимо одного из подчиненных, замечает, что тот находится в растерянности, не знает, что делать. А на вопрос «Какие у тебя трудности?» отвечает: «Да вот никак не могу отправить платежку по “Банку-Клиенту”, потому что не понимаю, как правильно указывать код бюджетной классификации». – «Так чего же ты сидишь-то и три часа медитируешь? Оттого, что ты будешь высиживать, знаний не прибавится. Подойди и спроси, если забыла».
Надо приучать своих сотрудников в случае сомнений сразу обращаться к руководителю. Если не согласны с инструкцией – тоже задавайте вопрос. Если уточнение правильное – изменим инструкцию, все в наших руках. Но ни в коем случае не тратьте впустую драгоценное рабочее время.
Читать бесплатно другие книги:
