Школа продаж. Что делать, если клиент не хочет покупать? Деревицкий Александр
• Не хочу.
• Он у вас слишком тяжелый. Не возьму.
• Не сейчас.
• Подумаю.
• Хочу скидку, вы не даете.
• Не хочу с витрины.
• Хочу с витрины.
• Не хочу последний.
• Только не у вас.
• Вы мне не нравитесь (Прим. авт. — очень грубый отказ).
• Нет денег.
• У других дешевле.
• Уже есть.
• Бюджет не позволяет.
• Хочу скидку за самовывоз, а вы не даете.
• Привык иначе.
• Я сам достану.
• Ваш товар не продается.
• Не сезон.
• Хочу с боковым патрубком.
• Боюсь я всяких новшеств.
• Я вас не знаю.
• Хочу мелкими партиями.
• Расфасовка не устраивает.
• Такие, как вы, тут толпами ходят.
• Беру у кума.
• Вы мне неприятны!
• С вами из-за вашего директора я дел больше иметь не буду.
• Мне партнеры говорили, что вы народ «кидаете»…
Отлично. К нашим записанным возражениям мы еще вернемся. А теперь послушаем мнение классика.
Возражения, считает Р. Шнаппауф, можно разделить на шесть групп.
1. Сопротивление изменениям — боязнь нового, инертность…
2. Сопротивление цене и расходам — нерентабельно, проблемы с финансированием.
3. Сопротивление техническому решению и/или коммерческому предложению — недостаточно удовлетворяет спрос…
4. Сопротивление насыщения — в настоящее время нет спроса или больше нет спроса.
5. Сопротивление эмоционального характера — затаенная обида, скрытая враждебность или предубеждения.
6. Сопротивление, вызванное негативным опытом, — обращение с рекламациями по поводу купленных прежде продуктов.
Но у Рудольфа Шнаппауфа все эти типы сопротивлений описаны последовательно, поступательно. А я вам гарантирую, что если вы сейчас уложите новые знания в специальную матрицу, то запомните их намного лучше. Нарисуем матрицу возражений.
Все ли ясно? Нет вопросов? Только для того, чтобы нам в дальнейшем было проще общаться, давайте эти типы сопротивлений пронумеруем. Чтобы при диагностике нам с вами не произносить длинное «Сопротивление техническому решению и/или коммерческому предложению», а сказать просто: «Троечка!» — а вместо «Сопротивление, вызванное негативным опытом»: «Шестерка».
Попробуем диагностировать. Для этого упражнения я использую «нарезку» Шнаппауфа. Я сейчас раздам карточки с возражениями. Они привязаны к продаже компьютеров, электроники, программного обеспечения, но уверен, что вы легко переведете их на язык вашей товарной группы. Например, как перевести на ваш «ликеро-водочный» язык возражение «У вашего прибора слишком мало опций»? Конечно, можно примерно так: «В этой настойке слишком мало витаминов…»
Карточки одноразовые. Не бойтесь их испортить. Прямо на лицевой поверхности поставьте ваш цифровой диагноз типа сопротивления.
Вот карточки.
• У вас за каждый пустяк я должен платить дополнительно.
• У нас работают немолодые сотрудники, они не смогут освоить новую технику.
• Это слишком сложно для пользователей / наших сотрудников.
И еще 33 карточки с «нарезкой Шнаппауфа».
Пока вы работаете, я поброжу по рядам, буду подглядывать.
— У вас хорошо. И у вас хорошо.
— Стоп! А вы что наделали?
— Нет-нет, не пугайтесь, просто объясните, почему вы вот на этой карточке написали не одну, а две цифры?
Не знаете? Ладно. Прочитайте ее вслух.
— Мы не располагаем для этого средствами.
— Так каков ваш диагноз?
— Двойка. Правильно, ибо он сопротивляется цене. А еще какая там цифра? Тройка? Почему? Ага, тройку можно поставить потому, что тут написано «не располагаем ДЛЯ ЭТОГО средствами». То есть для чего-то другого он бы деньги нашел. Верно.
Вот вы и сделали то открытие, которое я вам обещал. Вы открыли поливариантность диагноза клиентских возражений!
Нет, пока не надо снова заглядывать в свои карточки, вы это еще успеете — у нас будет время на редиагностику. Сейчас нам очень нужно осознать всю важность сделанного вами открытия.
Я немного слукавил. Не то чтобы Шнаппауф до этого не додумался — просто он считал, что те возражения, с которыми вы сейчас работали, можно диагностировать однозначно. Но у него есть замечательная мысль:
Мы все отличаемся склонностью немедленно реагировать на возражения. В этом-то и заключается опасность: мы или отвечаем так, что при определенных условиях затрудняем для себя приведение дальнейших доводов, или реагируем в такой форме, которая нисколько не соответствует сути возражения.
Услышав возражение партнера, попытайтесь ответить на такие вопросы:
Что на самом деле скрывается за его словами?
Насколько существенно это замечание?
Какого рода противодействие маскирует эта фраза?
Учтите: как бы серьезно ни звучало возражение клиента, часто оно является лишь тактическим приемом. Внимательно вслушайтесь в слова собеседника и попытайтесь при помощи вопросов выявить скрытые причины возражения. Если у вас возникает ощущение, что партнер еще не все высказал этим возражением, задавайте ему вопросы, чтобы получить дополнительную информацию, например:
— Я не совсем понял ваше замечание.
— Не могли бы вы мне объяснить это подробнее?
— Что вы понимаете под…?
Благодаря такому поведению вы выиграете время; возможно, вскроете завуалированные причины возражения и сумеете придумать точный ответ. Прежде чем приниматься за «лечение», поставьте «диагноз»! На первый взгляд однозначно толкуемое возражение может объясняться совсем не теми причинами, что вы предполагали.
Когда партнер высказывает возражение, многие продавцы часто чувствуют себя оскорбленными, особенно когда слова касаются их лично. Люди склонны слишком эмоционально реагировать на возражения, обижаться на них, оправдываться или протестовать, запрещая разговаривать с собой в таком тоне.
Если вы реагируете именно так, ваш партнер понимает, что его возражение попало в цель. Своим поведением вы только раззадориваете его продолжать в том же духе, поэтому лучше сначала выслушать любое возражение, не моргнув глазом.
Для того чтобы не волноваться, несколько раз глубоко вдохните и выдохните. Своим хладнокровным видом вы покажете партнеру, что поняли то, что он имел в виду.
Если вы повторите слова партнера (то есть проведете «контролируемый диалог»), то покажете, что серьезно воспринимаете его, и одновременно выиграете время для обдумывания своих действий. Однако при этом не стоит добиваться полного совершенства при отражении возражений.
Говоря на языке спорта, не нужно отражать каждую подачу партнера и обрушивать в ответ серию мощных ударов, заставляя его выступать в роли проигравшего. А встречаются ли такие люди, которым нравится проигрывать?
Возражениям, записанным на ваших карточках, в качестве «диагноза» можно было поставить «1–6».
Пример: «Я пока еще хочу сохранить свое рабочее место». Если мы зададим клиенту простой вопрос «почему?», то можем получить варианты ответа, которые диагностируются уже однозначно.
1. «Да просто потому, что мне не нужны никакие перемены и новшества» или «Да у нас так просто не принято». Это будет сопротивление изменениям.
2. «Чего мне дразнить директора, если у нашей фирмы просто нет денег» — сопротивление цене и расходам.
3. «Потому, что эту модель я не смогу рекомендовать своему боссу» — сопротивление техническому решению.
4. «Потому, что мы недавно точно такое же уже купили» — сопротивление насыщения.
5. «Потому, что вы предлагаете черт знает что!..» — сопротивление эмоционального характера.
6. «Потому что вы нас уже подводили» — сопротивление негативного опыта.
Это подталкивает нас еще к одному важному открытию.
Какое бы возражение мы ни получили от клиента, есть смысл предпринять усилия для уточнения «первичного диагноза».
Если ответ на первую проверку снова не может быть классифицирован однозначно, расспросы стоит продолжить, иногда даже признавшись в том, что мы чего-то не можем понять.
В итоге должен остаться только один диагноз!
Почему?
Мы получим ответ, если определим, какие принципы заложены в классификацию Шнаппауфа. Вообще-то в основе любой классификации лежат некие принципы. Когда-то Карл Линней подсчитывал количество лапок и усиков у жучков и паучков, и благодаря этим изысканиям у него родилась классификация биологических видов. Шнаппауф не описал принципы, на которых построена его классификация типов клиентского сопротивления, но при внимательном рассмотрении оказывается, что они существуют.
Классификацию Шнаппауфа можно назвать «контралгоритмической» (не удивляйтесь этому слову!). Это значит, что он объединил в группы сопротивлений те возражения, на которые можно реагировать более или менее одинаково. Именно поэтому сопротивление цене и расходам у него выделилось в особую группу, хотя цена — элемент коммерческого предложения.
А поскольку алгоритмы реагирования на возражения, предложенные Шнаппауфом, не пересекаются (почти), то мы и не можем отвечать на возражение, которое относится «одновременно» к двум типам сопротивления.
Ячейки матрицы возражений читатель при желании может попытаться представить в виде шести чемоданчиков для инструментов: в одном лежат инструменты слесарные, в другом — столярные и так далее (рис. 1). И если в слесарном чемоданчике лежит молоток, то в чемоданчике невропатолога окажется тот особенный молоточек с резиновыми насадками, которым стучат по колену, а в каком-то мы найдем перфоратор — тоже молоток, но особый.
Это сравнение с чемоданчиками оказалось чрезвычайно плодотворным и доходчивым. Как-то после очередного тренинга подошел его участник и объявил:
— Я теперь понял, почему вы говорили, что нужно запомнить по дюжине приемов из каждой клеточки матрицы!
Я тогда застыл в предвкушении открытия. И подошедший ученик мне тут же все объяснил:
— Ну я ведь помню, какие инструменты у меня лежат в наборе автоводителя. Я помню, что там есть ключи и отвертки. А дрели там нет! Я не запоминал содержимое этого набора, но знаю, какие инструменты под каждую ремонтную задачу у меня там есть. Точно так и с возражениями клиента! Если эти наборы приемов противодействия выучить, то в любой момент будешь знать, с какой задачей — с какими возражениями — с помощью каких инструментов можно справиться!
Вот оно счастье «первооткрывателя». Я подумал о том, что ресурсы улучшения собственной работы у каждого тренера продаж неисчерпаемы…
Кстати, иногда бывает так, что один и тот же инструмент может работать против нескольких типов сопротивления, но на одном из них просто недопустим. Например, мзда помогает во всех случаях, но при эмоциональном сопротивлении протянуть собеседнику конверт очень рискованно. То есть взятка как инструмент противодействия возражениям есть во всех чемоданчиках, но только не на «пятерке»!
…Однако вернемся к диагностике возражений на тех карточках, которые вам достались.
Я бы не возражал, если бы вы на всех картах написали «1–6». Помните, как у Джерома в повести «Трое в лодке, не считая собаки» один из героев, читая медицинскую энциклопедию, нашел у себя признаки всех болезней, кроме… ох, как много разных переводов! В одних — «вода в колене», в других — «в коленной чашечке», в третьих — «родовая» или «родильная горячка». Короче, герой не обнаружил у себя лишь одной болезни. Наверное, мы в нашем деле можем обойтись без фанатизма.
Мы просто вынуждены задавать клиенту уточняющие вопросы до тех пор, пока диагноз клиентского возражения не окажется для нас однозначным. Так в фильме «Горец» кричал Маклауд: «Остаться должен только один!» Иначе мы будем вынуждены сражаться с возражениями, смысл которых для нас остается непонятным. Будем биться с ветряными мельницами, принимая их за великанов, как Дон Кихот! А Высоцкий про жизнь вслепую пел: «Наугад. Как ночью по тайге!».
Клиент — свободный человек, и он имеет право менять направление своих атак. Например, сначала он атаковал нас по «двойке», то есть высказал претензии к цене. Мы, задав ему вопросы, удостоверились, что это на самом деле претензии к цене. Не «камуфляж», не отговорка. Клиенту действительно не нравится цена. Тогда мы открыли чемоданчик № 2, достали приемы противодействия и правильно отреагировали. Но клиент вдруг говорит: «Что-то мне расцветочка не нравится! Какой-то раздражающий цвет. Не хочу!» Что же случилось?! А наш покупатель просто поменял направление атаки: после удара по «двойке» он, похоже, бьет теперь по «пятерке». Но в этом снова надо удостовериться и проверить!
Итак, сколько бы раз клиент ни менял направление атаки и сколько бы ни появилось у него новых возражений, нам нужно каждый раз выстраивать вот такую модель поведения (рис. 2):
Получили атаку.
Услышали.
Погасили свое импульсивное желание ответить мгновенно.
Задумались и вспомнили нашу матрицу.
Вычисляем: какие разные типы клиентских сопротивлений могли прятаться за этим его возражением.
Из предполагаемых типов сопротивлений находим наиболее вероятные.
Проверяем, задавая вопросы, не ошиблись ли мы в диагностике типа сопротивления.
Достаем соответствующий номеру сопротивления чемоданчик с инструментами противодействия возражениям, подходящими к этому случаю. Используем эти инструменты.
Может сложиться так, что нам придется «челноком» работать то с одним типом сопротивления, то с другим. Но в каждый момент времени мы как продавцы должны работать лишь с одним типом сопротивления. Так, как однолюб в каждый момент времени любит только одну. А в следующий момент, возможно, другую. Нам в работе с возражениями тоже придется быть «однолюбами».
В периоды кризиса изменяются и возражения, и техника противодействия им. Рассмотрим изменения, которые может внести кризис во все описанные типы сопротивления клиента. Конечно, в каждом бизнесе это проявляется по-своему. Такой анализ можно было бы сделать очень обстоятельным, но сейчас мы ограничимся его «лайт-версией».
Ваши клиенты в своих возражениях используют ссылку на кризис? Проявлением какого типа сопротивления это может быть?
При сопротивлении изменениям причинами возражений могут быть концептуальное неприятие перемен, страхи и опасения, недостаток информации или консерватизм. С одной стороны, сложные времена удерживают от перемен, возбуждают страхи, но с другой — появляются весомые причины для изменения привычек. У каждого из нас есть привычки, сформированные трудными временами, апелляция к которым достаточно легко позволяет справиться с этим типом сопротивления.
Кризис провоцирует тотальную экономию и удерживает от транжирства, поэтому сопротивление цене и расходам удваивается, и во многих случаях справиться с ним становится невозможным, ибо деньги у потенциального покупателя могут просто отсутствовать. Претензии к ценам становятся очень частыми.
Сопротивление техническому решению и/или коммерческим условиям, в отличие от неприятия расходов и цены, ослабляются. Это обусловлено и снижением требований к качеству, и возрастанием готовности смириться, перетерпеть.
Сопротивление насыщения в тяжелые времена можно встречать более мощным фронтом аргументов о необходимости делать запасы. Однако при необходимости избавиться от альтернативных продуктов, которые у клиента уже есть, появляются более острые проблемы, ибо отказаться от чего-то сложнее, чем позволить уговорить себя сделать запас…
Человек настолько различен в своих эмоциональных проявлениях, что с сопротивлением эмоционального характера можно столкнуться и в хорошие времена, и, наоборот, во времена тяжелые доводится встречать абсолютно спокойных людей. Впрочем, наверное, в среднем этот тип сопротивления все-таки обостряется — хотя бы в силу общей атмосферы напряженности.
Интересно наблюдать сопротивление негативного опыта. Совместный прежний опыт в трудный период иногда даже сближает обидчика и обиженного.
Суммируем: во времена осложнений усиливается сопротивление цене и расходам (потому на тренингах мы начинаем изучать большее количество инструментов противодействия), несколько уменьшаются сопротивление изменениям и сопротивление насыщения.
Следующим шагом должен быть, вероятно, пересмотр всех возможных техник противодействия в поисках более подходящих приемов. Такую ревизию арсенала вам поможет сделать книга «Школа продаж».
Мы вооружились мощными инструментами — матрицей сопротивлений с ее инструментальными чемоданчиками, которую знают и наши покупатели! Когда-то на тренинге я рисовал на доске матрицу сопротивлений и увидел, с каким восторгом на эту «решетку» смотрит одна из участниц тренинга. Она, будучи товароведом, попала на него совершенно случайно. Я спросил у нее:
— У вас все в порядке?
Она с чувством прижала руки к груди и ответила:
— Теперь же новая жизнь начнется! Теперь я могу своего поставщика, как кролика, погонять по очереди по каждой из этих клеточек!
Матрица возражений, изученная нами, является для наших покупателей идеальным генератором возражений…
Давайте определим, что мы получили в итоге наших рассуждений.
1. Изящную систему приемов противодействия всем возможным и невозможным возражениям клиентов.
2. Разумный алгоритм для проверки истинного смысла возражений. Это мы будем делать с помощью вопросов, превращающих даже импульсивные отговорки покупателя в понятные нам посылы.
3. Шесть чемоданчиков для инструментов, которые в остальной части книги мы с вами наполним инструментами противодействия возражениям. И сделаем это именно вместе.
Казалось бы, перспективы самые радужные, но… Даже самая красивая теория здорово отличается от реальной жизни. Когда Деревицкий десять лет назад все это разработал, он стал проверять теорию на практике собственных продаж и, разумеется, обкатывать на тренингах. И вот оказалось, что есть небольшое количество ситуаций, в которых шести описанных типов сопротивления маловато.
Помните чудесный мультфильм «Падал прошлогодний снег»? Там была такая фраза: «Маловато будет…» И вот когда автору стало маловато шести типов сопротивления, он добавил седьмой.
Иногда бывает, что мы с клиентом родились под разными звездами и нам просто не суждено договориться… Седьмой тип клиентского сопротивления пришлось назвать так: «Контактное сопротивление». Это те ситуации, когда контакт, его география, время и сами участники оказываются самой главной помехой. И тогда пришлось расписать техники противодействия «семерочке» — седьмому типу сопротивления. Но почему же я об этом не говорю сразу и почему рисую матрицу только с шестью клеточками?
Дело в том, что к седьмому типу сопротивления я отношусь очень настороженно. У меня был случай на тренинге, когда, услышав о «семерочке», один молодой человек радостно воскликнул:
— Так вот именно это и убивает 90 % моих продаж!
Но если 90 % твоих продаж убивает именно твое неумение правильно наладить контакты, то ты, родной, скорее всего, неправильно выбрал профессию. Тебе лучше работать в школьной библиотеке и выписывать формуляры. Или рубщиком мяса на базаре. Но из продаж уходи!
Итак, о седьмом типе клиентского сопротивления я тоже расскажу и опишу техники противодействия, но заранее очень прошу всех читателей: с этим типом сопротивления будьте осторожны, нельзя им оправдывать слишком большое число своих неудач!
Ошибки вопросов
Теперь мы немного поговорим о вопросах… Недавно после тренинга девушка-слушательница спросила у меня:
— Александр Анатольевич, можно вопрос?
Соглашаюсь:
— Можно.
— Вас интересуют деньги?
Мне сразу стало тошно и горько. Появилось предчувствие, что мне сейчас предложат работу в какой-то сети. Ответил вопросом:
— Я не знаю, как отвечать. Сказать, что не интересуют, будет враньем. Сказать, что интересуют, — это понять, что вы мной уже управляете. Так как вам лучше ответить?
Предчувствия меня, старика, не подвели: девушка стала увлеченно толковать о каком-то страховании.
То, что сейчас расскажу вам, я ей так и не сказал. Мне это показалось бессмысленным: мы целый день говорили о том, как важно почувствовать собеседника, и необходимость повторять сказанное меня нисколько не вдохновляла. Видно, не в коня был корм…
Если мы не поставили себя на место собеседника и не ощутили его беспомощность перед запланированным нами дурацким вопросом, то этого вопроса лучше избежать.
Есть большая когорта мелких пакостников, зарабатывающих деньги сочинением тех «очень умных» вопросов, которые должны кому-то помочь всунуть свой бизнес в жизнь каждого встречного-поперечного. Этих пакостников надо обходить стороной. От них надо бежать, ибо изобретенные ими «умные вопросы» никоим образом не учитывают собеседника — его настроение, склонности, опыт, его верные и обоснованные предчувствия.
Без персонализации, без прицела в конкретного человека любые вопросы излишни и неуместны.
Понять истинный смысл клиентского возражения можно не только с помощью вопросов. Они — далеко не единственная альтернатива шаблонным и стереотипным ответам. Вполне можно отреагировать не вопросом, а всего одним словом «и». То есть на возражение клиента «Не надо, у нас уже есть» можно ответить вот так:
— И?..
— У нас уже есть. И раньше осени не понадобится…
Ага! Но я получил ценнейшую информацию о грядущей осенней реанимации его потребительских нужд.
Сгодилась бы и просто профессиональная пауза. Но «держать паузу» — это самое трудное. А вот вопросы наиболее легко и относительно естественно вплетаются в полотно почти любого делового разговора.
И все-таки, почему вопросы — не самый сильный инструмент продавца?
Один из ведущих международных экспертов покупательского поведения — Филип Грейвс пишет: «Задать вопрос — значит вывести его предмет на уровень сознания респондента».
«Вывести на уровень сознания» — то же самое, что «получить в ответ ложь».
По этой причине умные расспросы гораздо хуже непринужденной беседы, в которой собеседник открывает свои позиции бессознательно. «Бессознательно» означает «честно».
Именно поэтому мы на тренингах и учимся не «умно» расспрашивать клиента, а по-доброму и весело с ним болтать. Такая у нас работа…
Когда-то на моем тренинге книготорговцы вели себя как следователи. Более провокационных и вызывающих вопросов в играх в «куплю-продажу» тренер не получал никогда. Пришлось отвлечься и заняться моделированием самочувствия клиента, в которого попадают беспощадные выстрелы наших вопросов.
Спровоцировала сеанс моделирования банальная «месть» — я стал просто «расстреливать» участников группы собственными вопросами. И они, совсем недавно еще такие любопытные, очень скоро взвыли:
— Вы ставите вопросы так, что на них не то что не хочется отвечать, но их даже не хочется слышать!
Пришлось вспоминать все вопросы этих микропоединков и разбираться, почему же на них отвечали так зло?
Так дорого (такими эмоциями!) мы заплатили за открытие, которое сделали, устав от дискуссионного фехтования. Вот это открытие: многим вопросам должна предшествовать продуманная прелюдия. (Реплика одного впечатлительного слушателя: «Ну и вот тут без секса не договориться!..» Но отличия переговорного спарринга от секса мы все-таки нашли.)
Прелюдией вопросительных выпадов в переговорах (то есть дополнением импульсивного ответа в виде вопросов на полученные возражения) часто служит простая и немудреная легенда о готовящемся мной вопросе, о его созревании, о тех причинах, которые сейчас вынудят меня о чем-то расспрашивать собеседника. Оказывается, всего несколько слов могут предупредить негативную реакцию даже на совершенно беспардонные вопросы.
Конкретизировать слишком абстрактные фразы отвергающего приобретение клиента — это возможность, несмотря на сопротивление, все-таки продолжить разговор.
Общие туманные возражения типа «с этим что-то не в порядке» требуют специального подхода. Несмотря на определенный интерес и действительную потребность в продукции или услуге, потенциальный клиент противится завершению сделки. Так не бывает, чтобы настоящий потенциальный клиент «просто не хотел купить». В этом случае вопрос, почему он не покупает, становится единственным препятствием к завершению сделки. Возможно, клиент не хочет показать свое невежество, высказывая возражения, или он боится, что над ним могут посмеяться, если он купит. Торговый агент должен попытаться выявить такие мотивы, раскрыть их и преодолеть.
Если возражение слишком туманно, чтобы его можно было свести к одному вопросу, то торговый агент должен задать столько вопросов, сколько потребуется. И в этом случае он может не только задавать вопросы, но также и отвечать на них. Он суммирует свое представление о продукции, сам выдвигает конкретные возражения, а затем опровергает их. Конечно, он должен быть осторожен и ограничить свои возражения только теми, которые могут возникнуть у клиента и которые агент может отвести.
Это одна из наиболее тяжелых и трудноразрешимых проблем: и торговый персонал, и высокопоставленные переговорщики часто пытаются все «толково рассказать», но при этом не дают высказаться собеседнику, не задают вопросы, не стимулируют своими вопросами речь оппонента.
В предыдущем абзаце мы предельно кратко описали проблему, но причин у этой беды много. Именно поэтому проблема является трудноразрешимой: те, кто должен ее решать, слишком часто не снисходят до анализа этих причин.
Мне самому довелось бывать на тренингах, где в играх требовалось «задавать вопросы!». Но если задание формулируется именно так, то надо принимать зачет сразу после того, как вопросы появляются. В таком случае уже не до рассуждений о том, хорош заданный вопрос или плох, уместен или неуместен. Для исправления этой методической ошибки надо радикально менять формат тренинга или просто отказываться от этой темы, чтобы не навредить.
1. Относительность недостатка вопросов. Недостаток вопросов всегда ситуативен. В одном переговорном раунде определенного количества вопросов вполне довольно, но с иным собеседником, при ином сценарии беседы, иной истории предшествующих взаимоотношений, обсуждая эпизод тренинга, придется говорить о том, что вопросов было маловато.
И тут мы невольно затрагиваем тему адекватности тренинговой игры; становятся понятными протесты некоторых участников тренинговых программ. Например, обычно им удается выстраивать теплые отношения с клиентурой таким образом, что партнеры легко прощают им отсутствие вопросов или даже смиряются с диктатурой поставщика. Такое бывает. Но в формате тренинговой игры на подобное выстраивание отношений просто нет времени, и потому вдруг оказывается, что вопросов недоставало.
Лучше оценивать не объем вопросов, а обсудить, можно ли было в этой беседе с пользой о чем-то порасспросить? Если да, то какие стартовые площадки для вопросов остались незамеченными?
Такое упражнение годится не только для тренингов. Отработав реальный контакт, выйдя из чужого офиса и сев в свою машину, стоит открыть рабочий дневник и проанализировать: о чем я не спросил? какие вопросы мне буквально подсказывал оппонент? почему я их не заметил? или почему я эти подсказки проигнорировал? о каких вопросах стоит «вспомнить» на следующей встрече с этим человеком? Ведь все это возможности для восстановления разрушенных или налаживания новых мостиков в отношениях…
В конце концов, на очередной встрече мы всегда можем сказать:
— Иван Андреевич, после нашего предыдущего разговора я даже спать не мог. Вспоминал беседу с вами и полночи мучился: почему я тогда не спросил у вас о том, как же вы все-таки умудрились вытащить этого пойманного сома без подсадки? Кто-то помог?
Такой самоанализ никакие тренинги не заменят. Надо привыкать. Это помогает выявить ошибки и возможности их ликвидации. Это вполне нормальное занятие растущего переговорщика…
2. Избыток вопросов, который превращается в допрос. Впрочем, излишек вопросов не всегда напоминает допрос. Ведь есть люди, которые на допросах никогда не были. Но у них обилие вопросов вызовет ассоциации с не очень умным и навязчивым борзописцем из бульварной газеты. Или собеседника оттолкнут настырность и отсутствие такта.
Вопрошающий может перебора не замечать или считать это нормой. Может даже не знать, что такие нюансы кого-то раздражают. Но из каждой из этих гипотез, как матрешечки из матрешки, выбираются новые и новые причины для новых вопросов, с которыми можно бороться до бесконечности.
Например, как можно не заметить раздражения в ответ на избыток вопросов? Но мне это приходится наблюдать почти в каждой тренинговой группе. Вот спрашивает у меня участник игры в «куплю-продажу»:
— Как мы можем помочь вам в решении ваших проблем?
— Да нет у меня никаких проблем.
Можно уловить неудовольствие в этих словах? Но умудряются не заметить:
— Мы занимаемся именно помощью в решении проблем розничной продажи!
— Дружище, пока я сижу тут, а ты ходишь по чужим кабинетам, проблемы не у меня, а у тебя. Я же сказал — нет у меня проблем!
За этим досадным казусом — банальное отсутствие наблюдательности, неумение найти время на обдумывание слов оппонента, предпочтение шаблонов поиску оригинальных решений и многое другое. Поэтому при обсуждении упражнения мы ищем свою дорогу:
— Какие вопросы вы задавали? А зачем использовали именно такой вопрос? Какой ответ рассчитывали получить? Теперь понимаете, что именно этим вопросом вы спровоцировали обострение противоречий?
И снова возникает повод задуматься: а разве такие «разборы полетов» должны быть только элементами тренинга? Не стоит ли это сделать обычным и будничным делом переговорщика, который анализирует итоги состоявшегося контакта и пытается понять причины неудач и успехов?
Наконец, в живом разговоре мы всегда имеем право спросить:
— Иван Андреевич, а могу я спросить вас вот об этом?
Или:
— Иван Андреевич, о причинах спрашивать уместно?
Это право нашей свободы.
3. Непонимание возможностей техники спрашивания. Иногда недостает теоретической подготовки или умения в процессе расспроса найти время, чтобы вспомнить необходимую информацию.
Например, вопросы выполняют такую задачу, как делегирование инициативы. А нужно ли вам сейчас это делать? Нужно ли именно сейчас и именно таким образом передавать очередность хода оппоненту?
Или: вопросы демонстрируют наш интерес. Но нужно ли нам обнаруживать свой интерес именно к этой детали? Может быть, лучше завуалировать это и, сделав легчайший тематический пируэт, построить вопрос на ином фундаменте? Проиллюстрируем сказанное простым диалогом, в котором стартует клиент.
— Это для нас сейчас слишком дорого.
Продавец спрашивает:
— Почему?
Что он услышит в ответ? Ясно: объяснение того, почему «сейчас слишком дорого». То есть этим ходом мы укрепим клиента в его мнении, заставив дать объяснение собственной точки зрения. Как ему потом от нее отказаться?
Читать бесплатно другие книги:
