Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2 Мальчиков Вадим

Это так же смешно, как дефицит женщин или дефицит мужчин, когда речь заходит о семье. Человек не женат. Или девушка не замужем. И вот они ходят по планете, населенной семью миллиардами, и думают: где бы им найти себе спутника жизни? Какая сложная проблема! Так мало людей для выбора!

Или ты такой страшный, что из этих миллиардов на тебя не посмотрит ни одна милашка? Бред. Даже у бомжей есть любимые, им под стать. Посмотрите вокруг – наблюдается людское изобилие. И очень хорошо, и пусть их будет больше. Что бы там ни говорил о программе сокращения населения Билл Гейтс, внезапно впавший в мизантропию.

Может быть, вы – вонючий бомж и хотите жениться на приличной особе? Тогда у вас проблема. Но, заметьте, она не в даме. Проблема в мыле, бритве, алкоголе и устройстве вашего туловища на мало-мальски приличную работу. Беда компаний не в том, что людей не хватает. А в том, что они не могут им предложить того, что те хотят.

Вы думаете, им хочется только денег? Смените круг общения, перестаньте водиться с циниками. Заявление, что всем потенциальным сотрудникам нужны лишь бабки, да побольше, и ничто другое их не интересует, сродни заявлению, что все женщины на Земле – проститутки. Грубое обобщение. Хотя, если общаться только с проститутками, возможно, и возникнет подобное заблуждение.

Людям нужно удовольствие. Некоторые получают его исключительно от шелеста купюр. Но это оригиналы, их меньшинство. Большинство испытывает счастье от процесса преодоления барьеров.

Нанимайте персонал в избытке. Вам нужен водитель? Возьмите двух стажеров – кандидатов на этот пост. Один из них окажется лучше – второй уйдет. И у вас всегда будет заполнена вакансия. Лучше иметь несколько соискателей, чем ни одного.

Что делать, если оба окажутся великолепными работниками? Радоваться! И оставить обоих, найдя занятие для второго. Отличный сотрудник – не затратная статья, а доходная. Он приносит больше денег, чем потребляет. А если нет – какой же он, к чертям, великолепный работник?

Чем им платить? У двух стажеров зарплата меньше, чем у одного полноценного специалиста, так что вы в плюсе.

Единственный вопрос, который остается: где взять квалифицированных стажеров? А вам такие и не нужны, если у вас есть система подготовки кадров в том виде, в котором я описываю ниже. В основе ее – самоподготовка под контролем коуча. Эта система прекрасно себя оправдывает в организации штатом от 15 человек. А до 15 вы сможете самостоятельно найти нескольких обученных людей и собственноручно их пообтесать. Не в детском саду. Идите туда, где можно повстречать потенциальных сотрудников, и заводите светские беседы со всеми подряд, рассказывая о своей компании, планах на будущее и причинах, почему вас любят вассалы, – стучащему да отворится, как было написано в одном популярном древнем блоге.

Так что делать с текучкой? В древнегреческих мифах было такое милое животное – гидра. Когда у нее отрубали голову, вместо утраченной вырастали две новые. Очень удобная конструкция.

Поступайте, как она. Вынуждены отрубить одну голову – не давайте конкурентам повода для веселья. Быстро отрастите две новых. Возьмите за правило набирать по два стажера на место каждого потерянного сотрудника. Который, возможно, не стоил ваших слез, пролитых на его личное дело. Если он ушел сам – ему с вами не по пути. Скатертью дорога. Если вы его уволили – значит, было за что. Никогда не обесценивайте себя. Именно вы – причина процветания бизнеса. Начнете себя обесценивать – делу каюк. Так что не копайтесь в своей неправоте. Если бы вы были неправы во всем, то уже умерли бы. Скорее всего, вы были более правы, чем думаете.

Набирайте персонал в избытке.

Обучайте его.

Используйте людей, чтобы те не скучали и чувствовали свою полезность. Заставьте их зарабатывать деньги для организации, иначе откуда вы возьмете для них же зарплату?

Не думайте о себе плохо. На вас держится экономика страны и планеты.

Даже если вам придется остаться одному – верьте в себя и собственную идею. Если вы честны и ваши цели хороши – друзья присоединятся к вам. Рассказывайте о сокровенных целях большему количеству людей, приобретая таким образом союзников.

Глава б. Охота за головами

Даже если вы понимаете все вышесказанное, у вас может иногда возникнуть такое чувство, что все нормальные сотрудники на рынке труда закончились.

Именно на нем наживаются хедхантеры (в дословном переводе – «охотники за головами», на самом деле просто агенты по переманиванию лучших людей из компании в компанию). Философия, которую они пропагандируют: вы не сможете найти квалифицированного сотрудника, так как все они уже пристроены. Поэтому заплатите мне много тысяч долларов, чтобы я переманил к вам одного из этих «устроенных» от конкурентов. Или из другого сегмента рынка.

На первый взгляд – логично. И я даже могу понять тех руководителей, которые от отчаяния прибегают к таким методам найма.

Давайте посмотрим, к каким последствиям приводит подобная политика. И какие еще есть варианты действия.

Как поступают хедхантеры? Они вступают в контакт со специалистом и начинают вводить его в сомнение по отношению к текущей работе, обещая материальные и социальные блага на новом месте. Что всегда приводит к ухудшению способностей и продуктивности данного индивидуума независимо от того, остался он в старой компании или воспользовался предложением. Почему?

Когда человек колеблется: держаться за прежнее или переметнуться – действительно колеблется, – то он уже перестал быть частью группы и думает почти исключительно о своих интересах. Далее я подробно остановлюсь на сомнении и на способах избавления от него, но пока мы просто говорим о факте. Для наглядности представьте женщину, которая раздумывает – развестись ей с мужем или нет. На полном серьезе. Она явно не является в тот момент образцовой женой, независимо от того, как хорошо она готовит и выполняет другие супружеские обязанности. Даже если она не изменяет мужу физически, то помышляет об этом, что невероятно далеко от идеальной картины.

И если человек меняет организацию, прельстившись лучшими условиями, значит, он на первое место ставит именно их, а не саму работу. И он может уйти и оттуда, если где-то предложат еще больше. Что априори делает его нестабильным, несмотря на всю его высокую квалификацию и обширные связи. Ведь если он мотивирован и видит цель, то условия может себе и создать или дождаться их улучшения. Я не имею в виду случаи, когда сволочной шеф обращается с людьми, как со скотом, и перспектив нет в принципе. Мы говорим о ситуации, когда человека срывают с хорошей работы на якобы лучшую.

Тот, кто кинул одного начальника, может кинуть и другого.

Какова же альтернатива? Либо пользоваться подпорченным хедхантерами товаром (эффективными сотрудниками и руководителями, предавшими предыдущего работодателя), либо пытаться выплыть на неквалифицированном персонале.

Справедливости ради надо заметить, что работа хедхантеров иногда полезна и необходима. Каждый случай нужно рассматривать индивидуально. Например – высокотехнологичный бизнес, в который требуется нанять невероятно редкого специалиста. Но давайте начистоту: как часто случаются подобные ситуации, по-настоящему требующие хедхантинга?

Есть еще третий вариант. Вырастить суперзвезд самостоятельно.

Когда я предлагаю его, у моих клиентов сразу же возникает масса вопросов и противоречий. «Обучать специалистов слишком долго». «Нет нормальных учебных заведений, я не доверяю институтам». «Если я вложу деньги в человека, а он уйдет, я что же – буду платить за образование конкурентов?». «А вдруг он научится и откроет свою фирму?».

Если бы этот вопрос был простым, его решение не было бы всеобщей проблемой.

Как я уже писал, выход – в организации «домашнего» центра подготовки специалистов. Но тут играет огромную роль сама методика обучения, взятая на вооружение. И технология составления учебных программ.

В данном вопросе к технологии Хаббарда никто не приблизился даже на километр, как отмечают многие авторитеты в менеджменте и образовании. От профессоров Оксфорда до составителей учебников в АНХ при Президенте РФ. В ее основе лежит закон о препятствиях в обучении. Человек, который даже изначально хотел учиться, может столкнуться с препятствиями и полностью забросить учебу, потеряв к ней интерес, если не способен их распознать и не знает способов, как с ними справиться.

Этих препятствий три. Далее я подробно расскажу про них, нынче же лишь упомяну.

Первое называется «отсутствие массы». Под «массой» подразумевается тот физический объект, который вы изучаете. Например, человек учится ремонтировать двигатель автомобиля, не имея перед глазами самого двигателя, лишь читая инструкцию. У него могут возникнуть физические и эмоциональные реакции (раздражение, головная боль, неприятные ощущения в животе и глазах, ощущение безжизненности, головокружение и т. д.), которые заставят его прекратить обучение. Медицинские кабинеты в школах постоянно имеют дело с этими симптомами, но не распознают их как учебную проблему, хотя те испаряются, как только учащемуся предоставлена масса в виде самого предмета или наглядного пособия.

Второе препятствие – нарушение принципа постепенности в обучении. Человек взялся за что-то сложное, не освоив простого. Он запутается и вообще не будет способен продолжать учиться. Это препятствие ярче всего проявляется в освоении практических действий.

Самое важное из них третье – непонятое слово. Именно оно заставляет человека бросить учебу. У данного препятствия множество внешних проявлений, по которым его можно распознать. Среди них: потеря интереса к обучению и предмету, бегство, ощущение собственной тупости, пустота в голове, невозможность применить изученное, усталость, ощущение, будто его здесь нет, стремление навредить, нервные истерики во время обучения и т. д.

Идея обращения к словарям и справочникам обычно не вызывает негативной реакции, когда человек сталкивается с совершенно непонятым словом или новым для него термином. Но когда слово вроде бы знакомо, но нет точного понимания его значения, люди обычно ленятся смотреть в словарь. И это вызывает целый спектр проблем с обучением и влечет за собой неспособность усвоить материал.

Попробуйте с ходу дать определение слову «бокал». Если у вас получится, вы – очень грамотный человек. В любом случае – загляните в словарь (или в глоссарий в конце книги), в точности ли ваше определение соответствует тому, что есть в языке? И обратите внимание вот на что: было бы вам полезно посмотреть в словаре (толковом или специальном) несколько достаточно привычных, но не совсем верно понятых значений слов, относящихся к вашей должности? Просто почитайте глоссарий. Это будет чрезвычайно наглядно, а кто-то сделает пару открытий.

А теперь вернемся к звездам, на которых охотятся хедхантеры. Знаете, чем они отличаются от других людей? В первую очередь, грамотностью и квалификацией. Причем их специализация, как правило, не требует многих лет обучения. Нескольких месяцев – да. Но не лет. Конечно, успешный опыт, закрепляющий навыки, тоже нельзя сбрасывать со счетов.

Взгляните вот на что. Сколько часов в самых лучших университетах занимает специализация, а сколько – общеобразовательные предметы? Возьмем, например, хирурга. Кажется, без высшего образования он не смог бы выполнять свою работу. Но вначале он изучает общую историю, историю медицины, физику, химию, биохимию, биологию (строение тел животных и сборник юмористической фантастики под названием «генетика»), высшую математику, медицинскую статистику, культурологию, философию, иностранный язык, информатику и психологию семейной жизни. А раньше были еще научный коммунизм и научный атеизм (с конспектированием трудов классиков жанра). Завязав мозги в узел вокруг названных дисциплин в первые три года обучения (для чего достаточно было бы физики с философией), будущий врач даже еще не приступает к хирургической практике, хотя научить его вырезать аппендиксы и вскрывать нарывы можно за две недели, а делать сложные полостные операции – за несколько месяцев. Ни один из вышеперечисленных предметов для этого не требуется. Позволю себе запредельную крамолу – ему даже латынь не нужна, чтобы знать, каким концом держать скальпель. А необходимы анатомия (на родном языке ее даже легче изучать), хирургия, пропедевтика (диагностика и патология), анестезиология, общий уход за больными, список таблеток и процедур, которые помогают оправиться после операции, и много практики.

Я как-то взял учебную программу врачей и подсчитал, сколько времени уйдет на подготовку хирурга, если учить его только тому, что ему пригодится, убрав всю «воду». Не урезая учебные часы, с применением нашей технологии обучения вместо отупляющей зубрежки получилось около года для того, чтобы он мог уже вовсю оперировать и быть полезным. Вместе с практикой. А уже после можно повышать квалификацию по методу сэндвича (перемежая теорию с реальной работой). Кто-то скажет, что данный подход характерен для ПТУ. Позвольте заметить, что ПТУ расшифровывается как «профессионально-техническое училище», а не как «непрофессиональное учебное заведение для дебилов, которые не годятся для профессий, где требуются хоть какие-то мозги». Так что пусть это назовут хоть ПТУ, хоть академией. Я предпочитаю слово «академия».

Я знаком с разными врачами. И много раз слышал их воспоминания об институте. Единодушное мнение: невероятные объемы материала, который требовалось тупо зубрить, приводили к тому, что: а) по их ощущению IQ падал, и после института многие врачи хуже играли в шахматы и карты, я уже не говорю про решение задач; б) больший процент вызубренных знаний испарялся после экзамена, а оставались в голове лишь те, которые имели прямое отношение к практике. Следовательно, вывод: метод обучения имеет крайне низкий КПД и, увеличивая количество оперативных данных, ухудшает способность к мышлению. Слишком много минусов. Да к тому же еще учтите, сколько наше государство тратит на образование одного студента – баснословные суммы, несмотря на ничтожную зарплату преподавателей.

И уж точно: «домашний» центр подготовки кадров – лучший выход для бизнесмена, который хочет поднять квалификацию персонала. Повышение эффективности процесса за счет того, что человека обучают только практическим вещам. Быстро. Чтобы он встал в строй настолько стремительно, насколько это возможно.

Именно такому принципу мы следуем. Берутся лишь те действия, которые ранее приносили успех, и технологии, которые уже доказали свои преимущества. По специальной методике составляются инструктивные тексты, готовятся пособия и практические задания. Теория и практика балансируются, и задания выстраиваются в соответствии с принципом постепенности – от простого к сложному.

Процесс подготовки состоит не из лекций или семинаров, минус которых в том, что они нестандартны и изменчивы. Люди занимаются самостоятельно по письменным материалам: формулировки в них выверены, и к ним можно возвращаться вновь и вновь. Ведь то, что говорится на лекции, можно и написать, не так ли? А если нужно передать эмоцию, лекцию всегда можно записать на видео и сделать транскрипт текста, которым потом легко пользоваться.

За процессом наблюдает человек, который является мастером по технологии обучения. Он точно знает все препятствия, которые могут встретиться, и способы с ними справиться. Он также ориентируется в применяемых словарях, справочниках и первоисточниках. Он может не быть специалистом в том материале, по которому он работает с людьми. Он дока в поиске непонятых слов, обнаруживаемых у студентов, и в работе со словарями. Разумеется, если такой человек досконально знает сам предмет, это повышает его эффективность в разы, но это не обязательное требование, так как оно чрезмерно усложнило бы реализацию данного практичного замысла.

Я знаю целый ряд компаний, в которых упомянутая технология применяется с фантастическим успехом. Одна из них принадлежит мне. В другой я несколько лет был директором по развитию, сейчас ее собственник имеет доход в несколько миллионов долларов в год (и в анкетах пишет про себя «безработный», так как действительно не работает в обычном понимании этого слова).

Описанная мной система повышения квалификации является частью стандарта менеджмента «Модель административного ноу-хау».

Так откуда же взять звезд, если не прибегать к услугам хедхантеров?

Быстро получить квалифицированных, но неиспорченных сотрудников можно, лишь проводя PR-кампанию, демонстрирующую привлекательность ваших целей и действительную ценность и полезность деятельности для всех заинтересованных сторон. И когда люди захотят перей ти к вам, заставьте их выполнить все обязательства перед предыдущим работодателем и возместить весь нанесенный уходом ущерб. Это важно не столько для того предприятия, сколько для них самих, чтобы за спиной не оставалось руин, которые пробудят либо стыд, либо цинизм. А потом принимайте в штат тех, кто подходит вам в принципе, и обучайте. Взращивайте собственных спецов и не забывайте держать нос по ветру, так как на горизонте вдруг могут появиться умудренные опытом специалисты, что-либо не поделившие с прежним работодателем. Но не старайтесь сманить, не поощряйте людей к предательству. Ибо сами преданы будете.

Если смотреть на долгосрочную перспективу, вы обнаружите много людей с задатками звезд. Их можно выявить. Натаскать. С успехом использовать. Вы обнаружите, что предлагаемая мной система обучения будет самой экономной и наиболее эффективной из всего арсенала доступных технологий.

А если сотрудник уйдет после обучения к конкуренту, соблазненный хедхантером, не выполнив перед вами обязательств? Конкурент пополнит свои ряды предателем. Так ему и надо.

P.S. В редких случаях вы все же вынуждены нанимать человека при помощи «охотников за головами», например базового специалиста с опытом и репутацией. Что ж, пусть он оценит весь материальный и моральный урон, который нанес предыдущему работодателю собственным уходом. Заставьте его признать все честно, а потом возместить ущерб и получить в том письменное подтверждение от прежнего руководства. Это единственный способ не получить предателя-перебежчика, даже если вы забрали его из стана вашего конкурента. Если человек не готов так поступить – это плохой прогноз на будущее. Будьте мудрее и не вляпайтесь.

Глава 7. Так где же взять персонал, черт возьми?

Раввин говорит Богу:

«Мой сын ушел в христианство, что посоветуешь, Господи?»

Бог в ответ:

«Сам не знаю, у меня та же проблема…»

В кадровых агентствах можно обнаружить систематическую нехватку квалифицированного персонала. Прямо как в анекдоте из эпиграфа.

Это все, конечно, шуточки. Но ситуация невеселая – многие руководители испытывают серьезный стресс из-за кадрового вопроса. Выход есть, но не простой и не одношаговый. Тем не менее, задачу можно решить кардинально, получив гигантское конкурентное преимущество.

Давайте посмотрим на предприятие целиком и подойдем к проблеме системно.

Первая часть уравнения – недостатки в структуре организации. Как правило, в тех компаниях, которые я видел (а повидал я их, поверьте, немало), не было полноценного кадрового отдела и службы квалификации сотрудников. А если они и имелись, то не представляли того, что от них на самом деле ожидается. А если и представляли хотя бы в общих чертах, то идеи о том, какие конкретные действия должны предприниматься для воплощения ожиданий, были чаще всего просто безумными.

В основном это «заслуга» факультетов психологии, выпускников которых в последние годы стало модно использовать для формирования отдела управления персоналом. Кого в первую очередь берут на работу в кадровые службы? Психологов. Почему? Ну, они же по определению должны в людях разбираться! Что, конечно, полная ерунда: очевидно, что профессиональные психологи – самый плохой «строительный материал» для указанных целей. Достаточно посмотреть на их собственные проблемы.

Я знаю несколько крупных предприятий, в которых принята официальная оргполитика – не подпускать психологов к найму. Весьма мудро.

К счастью, многие руководители понимают это интуитивно либо по опыту. Когда я даю такую рекомендацию на семинарах, они вздыхают с облегчением: «Слава богу, вы тоже так думаете, а то я уж волновался – может, чего-то не догоняю…».

Засилье психологов в области работы с персоналом и создало ту ситуацию, какую мы сейчас имеем. А масштабы бедствия нешуточные – 70 % руководителей в опросах утверждают, что проблема с кадрами стоит на первом месте. Вы думаете, все из-за нехватки психологов? Да их как собак нерезаных! Нет, это прямое следствие их деятельности. Я не против психологов как людей. Среди них попадаются отличные ребята, с некоторыми я дружу. Но любого нормального человека начнет мутить от технологий «науки» психологии, если он вздумает серьезно в ней разобраться, посмотреть все слова в словаре и соотнести их с жизнью.

Достаточно взглянуть на смехотворную процедуру психологического отбора сотрудников на ключевые посты. Недавно одного моего знакомого принимали на должность заместителя директора завода. «Какого цвета у вас машина?» «Вы любите своего отца?» «Какую одежду вы носите?» «Подглядывали вы когда-либо за матерью?» «Как вы будете управлять конфликтом между вашими подчиненными, чтобы это принесло пользу предприятию?» И тому подобный бред, не имеющий НИКАКОГО отношения к производству, в течение трех (!) месяцев регулярных собеседований.

Или тесты, где нет ответа «идеален по всем статьям». Тестируют отклонения. Я спрашивал: «Отклонения от чего тестируете? Опишите мне идеальное состояние – ведь только сравнивая с ним, можно сформулировать отклонение». Нет, не понимают. Отклонения от нормы есть, самой нормы нет.

В начале 90-х, когда я сам изучал психологию (я позволяю себе клеймить таких ребят, так как у меня самого солидное «образование» в данной сфере), меня познакомили с ведущим в Самаре специалистом по НЛП (модная в те времена область психологии, практикующая гипноз). Я был взволнован встречей – какой специалист! Он создавал новый бизнес и на мой вопрос: «Какова цель создаваемой организации?» ответил (после полуминутной паузы, глядя мимо меня): «Цель нашей организации… (пауза)… охранять и поддерживать виртуальную реальность друг друга…». Это был первый удар по моей уверенности в действенности психологии в общем и НЛП в частности (а также в душевном здоровье некоторых специалистов по душевному здоровью).

Другой мой знакомый НЛП-шник в середине 90-х делал внушения футболистам «Зенита», что они – марадоны. Увы, марадонами они в те годы стали разве только в гипнотическом бреду.

Наибольшее количество разводов и самоубийств (по статистике для различных специальностей) – у звезд сцены и кино. Второе место прочно занимают психиатры и психологи. Самые нестабильные работники, огромное число сумасшествий в рамках профессии – за этими ребятами много рекордных статистик. (Еще интересный пример: 3 % американских заключенных осуждены за изнасилование, а 10 % американских психиатров либо судимы по этой статье, либо признавались в сексуальном насилии над пациентами).

Так что – действительно ли психологи знают больше всего о том, как решать вопросы человеческого фактора? Просто посмотрите на них непредвзято. Их собственные жизни, как правило, погружены в полный хаос, но они «разбира-а-аются в людях»!

Очень редко, но бывает, что со мной начинают спорить на семинарах, когда я высказываю что-то подобное. При проверке всегда оказывается, что жена или брат такого человека – психолог либо психиатр. А один из участников моего семинара, с пеной у рта доказывавший, что психиатры – самые полезные врачи, оказывается, сдал собственного ребенка в психушку за три года до нашей встречи, и его пламенная речь была на 100 % оправданием этого ужасного злодеяния (детские психбольницы – настоящий ад).

У меня нет цели затевать драку с психологами. Солдат ребенка не обидит. К тому же мои друзья-психологи не менее активно нападают на своих коллег по цеху из других школ и приводят примеры, которые я даже повторять стесняюсь. Упоминаю их лишь для того, чтобы избавить читателей от ложных данных, а не вызвать тошноту, хотя мог бы. Не опустошив сосуда, невозможно его наполнить. В моем блоге (http://vadim-malchikov.livejournal.com/) есть несколько более прямолинейных статей об этой области, которые было бы неправильно вставлять в книгу, так как в них встречается непарламентская номенклатура, являющаяся неотъемлемой частью концепта.

Какова же эффективная технология работы с кадрами? Та, которая действительно логична и очевидно приносит результат?

Действия кадровой службы достаточно обширны, чтобы ими не занимался человек на «полставки», когда у вас несколько десятков сотрудников или больше.

Первое, как я уже писал, создать при помощи Интернета, статей, телепередач (а для большой компании – даже книг) и объявлений мощный поток кандидатов и проводить множество собеседований, набирая стажеров в избытке. Когда мне говорят, что это невозможно, я всегда спрашиваю: а что компания сделала в плане привлечения соискателей? Оказывается, подала пару объявлений и ждала звонков. Причем «ждала» их компания в лице директора или (что вообще ни в какие ворота не лезет) бухгалтера. Потому что кадровика нет и в помине. Дескать, а чем ему платить-то?

Любая организация имеет возможность оплачивать труд хорошего кадровика, который выполняет обязанности хотя бы в том объеме, который изложен в этой книге. Такой человек никогда не сидит без дела, так как для него не существует «минимального объема работы». Он дает себе задания на полный день, в противном случае он не понимает своей роли.

Вот что писал о найме персонала Л. Рон Хаббард:

«Фирма нанимает девушку, чтобы она печатала письма. Через 60 дней они обнаруживают, что она не выполняет свою работу. Поэтому они избавляются от нее и нанимают другую. И через 90 дней обнаруживают, что и эта не может выполнять свою работу. Поэтому они увольняют ее и нанимают следующую… 150 дней у них не было никакой корреспонденции. Этого достаточно, чтобы разорить любую фирму. Это дорого обходится.

Или.

Фирма нанимает трех девушек, в то время как руководство думает, что им нужна одна.

Через 150 дней у них остается одна девушка.

Но 150 дней у них была корреспонденция. И прибыль.

Экономичным решением с точки зрения сохраненной прибыли является поддержание производства. Не стоит навязчиво фиксироваться на персонале. Всегда набирайте сотрудников в несколько раз больше, чем необходимо.

На самом деле, когда вы поступаете таким образом, вы редко увольняете кого-либо. Сотрудники либо сбегают (что означает, что они не были нужны), или они на самом деле нужны, и тогда они остаются.

…Финансовые проблемы или проблемы с зарплатой в организации могут появиться, только когда она не укомплектована персоналом в нужном количестве, ее персонал недостаточно обучен и производит недостаточное количество продукта».

Вы спросите: куда же мне всех их сажать, сколько же мне им платить? Это невыгодно! Подумайте еще раз. Стажеру не нужно платить много, пока он не проявил себя.

На флоте зачастую новый человек начинает с должности матроса. Даже если раньше он служил в армии в чине офицера. Правильный подход. Покажи себя, прежде чем пальцы растопыривать.

Доход организации складывается из продуктивности каждого ее члена в отдельности. В компаниях, где низкий уровень дохода не позволяет платить хорошую зарплату, отдельные сотрудники не производят достаточного количества ценной работы. Это тоже логично. Быстро нанять всех людей в пределах видимости и их обучить выполнению простых действий (все сложные можно свести к системе простых). А после испытательного срока, когда они себя покажут, передовиков повысить, середнячков оставить «на вырост», а негодных попросить покинуть территорию.

Стоит ли при таком подходе тестировать и интервьюировать кандидата в течение трех месяцев до того, как нанять его в стажеры? Конечно, нет. Самый лучший тест – показать себя в деле. В простом деле, чтобы не завалить важный участок. Тесты полезны, но проводить их надо не среди кандидатов, а среди стажеров, которые прошли через фильтр первичного собеседования на мотивированность и продуктивность и уже начали приносить хоть какую-то пользу, но от них все еще можно легко избавиться – эффект резко возрастет.

Что поручать стажерам? То, с чем они очевидно справятся. Это и выясняется в интервью по найму.

Интервью может занять не более десяти минут, если соискателей много, а времени у вас в обрез. Какой мотивацией руководствовался человек, придя устраиваться именно сюда? Чем он занимался ранее? Каков уровень его квалификации и опыта? И самое главное – каких результатов он добился? Каков был его продукт производства Я уже писал о таких вопросах.

Если человек не может удержаться от критики предыдущего работодателя – не берите его. У него рыльце в пушку. Это не просто мое мнение, но часть технологии найма. Наблюдение верно в ста процентах случаев.

Однажды у меня на семинаре был парень, который отчаянно критиковал свое место работы и постоянно говорил, как с ним плохо обращаются, как с ним плохо обращаются, как с ним…. Я спросил, что он сделал данной организации? Он ответил, что ничего особенного – ну подумаешь, прогулял три дня! Что, нельзя войти в положение? Ну подумаешь, пропил с друзьями сорок тысяч рублей компании – но ведь он уже начал отдавать…. Это только то, что он рассказал публично.

Относительно того, где взять достаточно специалистов. Я иногда слышу что-то типа «у нас в городе закончились люди». Если все действительно так – отлично! Здорово работаете. Я видел подобное на больших предприятиях, находящихся в поселках городского типа или деревнях. В крупных городах это всегда чертовски преувеличенно. Но даже в таком случае вы можете запустить PR-кампанию по привлечению в город дополнительной рабочей силы. Так действительно делают серьезные организации.

Показателен пример из биографии Л. Рона Хаббарда, услышанный мной на семинаре, который проводил один из членов его команды. Как известно, Рон был капитаном дальнего плавания. Для одной из экспедиций ему срочно требовалось добрать матросов. Найм выглядел так: он зашел в портовый кабак и просто нанял нужное количество безработных моряков без какого бы то ни было тестирования или собеседования. За пять минут. «Кому нужна работа? Вы приняты».

Это был почти что сброд, требовалось быстро взять ребят под контроль. Рон спросил, кто из них сможет в одиночку вывести из порта корабль и поставить на якорь. Никто не взял на себя такую ответственность. Более того, они единодушно заявили, что шкипер «берет их на пушку», так как «все знают, что никому не под силу справиться с таким кораблем в одиночку». После чего Хаббард вывел судно из порта, показательно не прибегая ни к чьей помощи. Вернувшись на палубу, капитан застал свою новую команду шокированной и восхищенной одновременно. Парни были покорены невиданным уровнем компетентности. Волки распознали вожака. Далее последовало назначение на посты и обучение без отрыва от производства. А также была объявлена амнистия за предыдущие проступки и нарушения и сделано предложение начать службу с чистого листа.

Способность воодушевлять людей – искусство, но не только. Она базируется на совершенно конкретных личностных качествах, часть которых восстанавливается на нашей коучинговой программе «Усилитель мощности руководителя» по весьма точной технологии.

Резюме. Проблема нехватки квалифицированных кадров решается при помощи потока кандидатов, не обязательно способных сразу же занять вакантную должность. Они привлекаются при помощи технологий PR и рекламы.

До конца испытательного срока эти люди находятся в ведении отдела кадров. Задача данного периода заключается в том, что человек должен: а) пройти начальное обучение и б) доказать свое умение доводить дела до конца. Нанимайте людей вдвое-втрое больше, чем вам требуется, – лучшие останутся. Организуйте недорогое, но эффективное обучение, для чего целенаправленно подготовьте пару специалистов.

Эта схема по факту позволяла нам расширять предприятия десятикратно за год. Нет никаких причин не достигать подобных результатов. Кроме барьеров в уме и отсутствия хороших учебников. И то и другое – решаемо.

Глава 8. Замешательство в сфере человеческого фактора

В океане информации об управлении людьми дрейфует огромное количество ложных данных. Они медузами колышутся на ленивых волнах университетских потоков и, подобно голосам сирен, заставляют бизнесменов делать глупости. Как рыбы, завидев тень в воде, принимают ее за препятствие и стараются оплыть, так и руководители, накормленные ядом лжи, производимом в лабораториях факультетов психологии, считают некоторые кадровые проблемы тотальными. Несмотря на то что решение лежит на поверхности, его не предлагают в вузах с громкими названиями (и тому есть причина).

Один из этих ложных постулатов – неизменность человека. Материалистическая психология конца XIX – первой половины ХХ века утверждала, что индивид не меняется, его склонности и интеллект постоянны от рождения, способности узки от природы, так что остается лишь приспосабливаться к той части среды, которая наиболее подходит ему по хаотичному выбору окружения или чего-то там еще. Короче, всякий бред.

К великому сожалению, данная идея в институтских программах не была ничем заменена, хотя наиболее прогрессивные педагоги отмечают ее фантастическую безосновательность. Так что в решении проблемы повышения способностей людей царит неразбериха. Любой подросток скажет вам, что человек очевидно меняется. Каждый может деградировать очень быстро, если, к примеру, выпьет бутылку водки. Негативный опыт кого-то сделает более злобным и циничным. Следовательно, человек способен стать другим. А если он может меняться к худшему, значит, может и к лучшему. Так на каких же данных была основана эта ложь? На недоказанных гипотезах немецких нигилистов XIX века, таких как Вильгельм Вундт.

Также есть еще одна проблема – общий культурный спад, провоцируемый государственным укладом и атаками внешних врагов. Общество наводнено наркотиками и психиатрами, действия глав стран направлены на подавление и попытки силового контроля, СМИ культивируют цинизм и позицию «моя хата с краю». Правительство Германии, реализуя психиатрическую программу, пропагандирует гомосексуализм и включает способы доведения партнера до оргазма в учебники для девятилетних (!!!) детей. Италия выпускает гомосексуальные сказки для дошкольников, распространяемые в детских садах и иллюстрируемые известными персонажами Уолта Диснея (старик, наверное, в гробу перевернулся), которые предаются однополым эротическим ласкам. И так по всей Европе. В Канаде гомосексуалисты выигрывают суды против христиан, которые используют цитаты из Библии про Содом и Гоморру, по статье «разжигание ненависти». Раньше кивали на «ужасы Голливуда», однако в последнее время единственный позитив на экранах – неожиданно посветлевшие голливудские картины, пропагандирующие моральные ценности. А в России едва сохранившаяся интеллигенция являет собой малочисленную экзотическую прослойку, что совершенно не традиционно. Налицо деградация, как ни грустно.

В результате люди относятся друг к другу с недоверием. Это передается как цепная реакция, глубоко проникая в организации и делая сотрудников неуверенными в завтрашнем дне. Несмотря на лозунги, человеком по-настоящему никто не занимается. Подлинную заботу и понимание проблем товарищей по оружию можно встретить в компаниях настолько редко, что такие фирмы выглядят подобно бриллиантам, сверкающим в общей навозной куче.

У любой проблемы, которая надолго ставит в тупик, решение состоит из нескольких частей, иначе оно давно было бы найдено. Люди находят либо одно данное, либо другое, но по отдельности они не работают. Нужно разделить проблему на составные части и найти выход для каждой отдельно. Это справедливо для проблемы любого типа и размера. Так что там с сотрудниками?

Одна сторона – методика набора кадров.

Вторая – способы повышения квалификации людей на постах.

Третья – вопросы мотивации.

Четвертая – харизма и квалификация руководителей, а также наличие у них позитивных целей и целеустремленности.

Несмотря на слабую систему организации, предприятие способно неплохо развиваться, а иногда даже достичь больших высот (временно) при обретении контроля над перечисленными выше факторами.

Согласно административной технологии Хаббарда, людей, не подходящих для работы в штате, можно отнести к одной из четырех категорий, приведенных ниже. Они охватывают тех, кого вы отсеиваете при собеседовании, не допуская в компанию. Вот описание этих категорий в моем вольном изложении:

1. Антисоциальные люди с разрушительными целями (те, кто получает удовольствие от деструктивных действий или подавления других). Их мы называем «подавляющими личностями», а обнаружению подобных (и нейтрализации пагубного влияния) обучаем руководителей на программе «Усилитель мощности руководителя». Настоящих неисправимых антисоциальных личностей в обществе всего около 2,5 %, хотя такое поведение можно наблюдать примерно у 20 % населения. Умение их выявлять является одним из главных навыков руководителей и сотрудников службы кадров.

2. Люди, которые связаны отношениями или зависят от разрушительной антисоциальной личности. Они называются «потенциальными источниками неприятностей», так как подавлены и создают проблемы. Хоть в этом состоянии они и не допускаются на посты при обнаружении, их можно привести в порядок, технологии чего мы также обучаем на «Усилителе». В отличие от подавляющих личностей, они исправимы – при условии осознанного сотрудничества тому, кто им помогает.

3. Те люди, которые больны или по какой-либо еще причине не способны функционировать.

4. Активные враги, подосланные в организацию для того, чтобы нанести ей вред.

Что ж, не такой уж большой процент людей. Их можно научиться вычислять, для этого имеются все инструменты. Они есть в наших коучинговых программах.

Некоторые мои читатели думают: «Да что коучинг, все можно найти в книгах и в Интернете». Как же они поражаются, когда в процессе понимают, что информацию действительно не усвоить другим путем, даже при наличии всех рекомендаций. 100 % клиентов, получивших основные услуги в ЦТК, отмечают, что, просто прочитав инструкции (без проработки с тренером), они поняли все абсолютно не так и применили бы шиворот-навыворот. Причина этого полностью раскрывается далее в этой книге.

В свете факторов, влияющих на расширение организации, обратите внимание еще на один – харизматичность лидера. Каким бы могучим и влиятельным ни был бизнесмен, его способность добиваться от людей содействия и искреннего согласия увеличивается многократно, когда он лучше понимает компоненты, из которых состоит харизма. Что определенно отражается на жизни всей компании.

Вопросы квалификации решаются подбором грамотных индивидуальных программ для каждого сотрудника. Я уже достаточно много писал о важности создания корпоративного центра квалификации. Вот действия отдела кадров и руководителей для повышения общей компетентности всех работников компании, взятые из инструкции Л. Рона Хаббарда «Составление программ для персонала»:

1) подсчитайте сотрудников, которые у вас имеются;

2) определите, на какой пост они будут назначены, когда их повысят в должности;

3) составьте им индивидуальную программу, которую они будут проходить неполный день.

4) набирайте персонал;

5) если человек только что принят на работу, быстро введите его в курс дела, чтобы он мог работать на постах, находящихся внизу оргсхемы;

6) переместите сотрудников, для которых была составлена программа подготовки к работе на каком-то другом посту, на те посты, для подготовки к которым им были составлены программы;

7) начните обучать людей, только что принятых на работу, по составленной программе, которую они должны проходить, обучаясь неполный день;

8) продолжайте набирать персонал.

Заметьте, что это последовательность действий, точный алгоритм. Следуйте ему.

Сама «учебная программа» складывается из инструкций и стандартов и делается так, чтобы не нарушался принцип постепенности усвоения материалов, а теория была сбалансирована практикой. Лучше всего, если составитель программ будет специалистом по технологии обучения, так как он имеет и опыт применения правильной методики, и знание теории.

Опытные сотрудники переводятся на более высокие посты. Однако вы повышаете их, лишь предварительно обучив руководящей работе. Нет повести печальнее на свете, чем превратить хорошего сотрудника в начальника и дать ему потерпеть фиаско лишь потому, что он не освоил специальность руководителя. Это отдельное искусство.

Вопросы мотивации будут еще подниматься далее.

Люди способны меняться, и надежный способ изменить их к лучшему – обучать. А также вдыхать в них жизнь с позиции лидера. И вы можете сделать их способными занимать практически любой пост, склонность к которому они демонстрируют. Если вы овладеете таким мастерством, то не просто решите текущие проблемы, но «подстелите соломку».

Истории успеха

Павел Юрьевич Бабанин. Учредитель ГК «Стройпромет», г. Химки, Московская область.

В 2009 году я увидел организующую схему из 21 отдела (у меня 12 бизнесов на тот момент было) и сказал: «Не, это слишком сложная схема, меня она абсолютно не устраивает», – развернулся и ушел. Но кризис наступил и все расставил на свои места.

Я пытался самостоятельно делать централизацию, доходить до всего своими мозгами…

В 2011 году попал в «Центральную тренинговую компанию» к Вадиму Мальчикову на двухдневный семинар «Полный контроль своего бизнеса». Прошел его и сказал: «Ё! Ведь это я пытался сделать в 2010 году, и у меня не получилось, не хватило инструментов!». Потом я прошел видеокурс (75-часовой), стал внедрять технологию на предприятии, но все равно понимал, что чего-то не хватало, и Вадим предложил: «Давай на „Усилитель мощности руководителя“!»

Были сомнения, естественно: целых 8 дней как мое детище здесь будет жить без меня? Но ничего, пережили.

Конечным явлением «Усилителя мощности» было: «Я больше так жить не буду». Я совершенно по-другому стал воспринимать то, что делаю, чем занимаюсь, и вообще для чего все это делается. Это был первый трамплин для изменения меня самого как личности, ну и компаний, которыми я владел.

Я совершенно не жалею, что попал туда, где сейчас нахожусь, и не переживаю по этому поводу. Мне задали вопрос: «Вырос ли твой доход?». Сначала я как-то: «Ну да, вырос…». «А на сколько, можешь сказать?» И я понял, что за полгода мой доход резко вырос в 30 раз. Не потому, что я стал работать больше, нашел золотую жилу или какое-то ноу-хау внедрил себе. Нет! Просто перестал позволять компании проедать мои деньги. И сразу стало видно, где эффективно, а где неэффективно.

Часть II

Создание настоящей команды

Глава 9. Как помочь человеку?

Есть такая порода людей – у них «все нормально, как у всех». Если им предлагаешь что-то усовершенствовать или просто спрашиваешь, что, возможно, в их жизни или бизнесе нуждается в изменении к лучшему, они улыбаются и отвечают что-то типа: «Не беспокойтесь, у меня все отлично налажено». В действительности же только малая часть подобных людей может похвастаться прекрасным положением дел. Вы видите лишь маску, за которой порой скрывается не просто тяжелая судьба, а настоящая боль от потерь и неудач. Для чего утаивать истину? Так ведь нет уже веры в то, что хоть кто-то сможет помочь подняться на новый уровень жизни, да и не видно никаких причин что-то менять, прилагая усилия. И подобное состояние многие совершенно искренне называют «нормальной жизнью».

Поймите правильно: это касается не всего на свете. С деньгами может быть действительно все в порядке, ну, по крайней мере, полегче, чем у прочих. Но «на розе уже не блестит капелька росы», а в душе не только обосновались скребущие кошки, но и обустроили там себе вонючий туалет.

Я описываю картину, как всегда, с натуры. Ввиду моего образа жизни и круга общения многие люди (а зачастую – виднейшие из них) вели со мной откровенные беседы. И так как я непринужденно (издержки медицинского образования), ничтоже сумняшеся, лезу в душу с вопросами о счастье и целях, на мою долю выпадает наблюдать грусть, а иногда и еле сдерживаемые слезы лучших представителей человечества. Как правило, хорошо скрытые под респектабельным видом и вызывающим выражением лица.

Вот женщина, бизнес-леди; дело происходит не в Москве. Мы сидим с ней в ресторане после семинара (она – мой клиент), у нее вопросы, касающиеся ее предприятия. У меня, конечно, есть встречные. Моя цель – помогать людям, которые достойны помощи, и это касается не только бизнеса. Собеседница старается выглядеть консервативной, называет меня на «вы», рассказывает о некоторых шероховатостях работы – очень легко давать ответы на простые вопросы. Когда ее подготовленные вопросы иссякают, я задаю свои. Те из читателей, кто знает меня лично, понимает, о чем я говорю. Когда меня одолевает любопытство, в формулировках я примерно так же осторожничаю, как пятилетний ребенок. С той лишь разницей, что не появилась еще на свет такая проблема, в решении которой я был бы полностью бессилен. С ними всегда можно что-то сделать.

Через некоторое время мы уже переходим на «ты», и я выслушиваю очередную уникальную в своем роде историю страдающего человека, который поддерживает интерес к жизни игрой в бизнес, а в остальном уже отчаялся выиграть. Отношения с ребенком оставляют желать лучшего, с мужем уже нет прежней близости, даже романтики – так, привычка. Друзья… нет настоящих, с которыми в огонь и в воду. Враги настоящие – и те отсутствуют. Мечты… что вы имеете в виду? А, квоты на производство? Да, планируем увеличить обороты на 15 %… Общественная деятельность? Человечество? Я как-то не думала… А что, кто-то действительно занимается этим всерьез?

Безнадежность сквозит в таком количестве тем, что диву даешься. Человек уже давно не играет, а «серьезно работает на своей работе».

Многим людям мои слова могут показаться непонятными. «В чем же безнадежность? Все так живут. А разве можно как-то иначе? Да нет, бросьте пустой треп. Мое существование никто не сможет улучшить». Но у человека немало сфер в жизни, которые влияют на него, и если он вдруг приводит их в гармонию – счастье просыпается вновь.

Если вы хотите помочь друзьям, сослуживцам и родным, то должны быть сами способны принимать помощь, не так ли? Иначе ваши действия будут лицемерием.

Тут есть проблема, решение которой мы, впрочем, знаем. Проблема с понятием «помощь».

Помощь – тема болезненная для многих. Вот вы, читатель, можете вспомнить момент, когда хотели кому-то помочь, очень хотели, но не смогли? Давайте, покопайтесь в памяти и найдите такой вот случай. Вы старались, но не получилось. Человек не принял помощь или у вас не хватило ресурсов – неважно, по какой причине вы потерпели фиаско. Не читайте дальше, пока не вспомните.

Ну и как это было, приятно? То-то и оно, что не просто досадно, а, может быть, даже мучительно. Постарайтесь прочувствовать эмоцию, которую вы испытывали, вспоминать – это не смертельно. Наоборот, способствует.

А может быть, таких случаев было несколько? Припомните еще пару. Попробуйте обнаружить в памяти настолько ранний эпизод из своей жизни, насколько сможете.

А теперь вспомните обстоятельства, когда вы смогли помочь человеку. Отыскали конкретный момент? Было такое хоть раз?

Возможно, бывало даже неоднократно.

Если мои слова побудили вас покопаться в собственной памяти – хорошо. Спасибо за доверие. И, если у вас получилось выполнить это легкое, несерьезное упражнение, ответьте сами себе на вопрос: «Можно ли помочь человеку?»

А теперь на более сложный: «Можно ли теоретически хоть как-то посодействовать ВАМ в той ситуации, в которой вы находитесь сейчас?» Может ли кто-то, если он на такое способен, помочь вам что-то сделать с проблемой или изменить жизнь к лучшему? Теоретически?

Не буду подсказывать ответ, найдите его сами.

А знаете, почему люди не готовы принимать помощь от других, даже если считают, что она возможна? Потому что они не любят, чтобы их контролировали. Мне кто-то станет помогать! Значит, ситуация будет под контролем у него!!! Ужас!

Такая мысль типична, но, к счастью, не обоснована. Она возникает от того, что в обществе распространено неверное представление о контроле. Последний воспринимается как что-то негативное, его стараются так представить люди, которые сами не могут ничего контролировать.

В толковых словарях русского языка «контроль» определен как «надзор с целью проверки». Ни в одном другом языке нет такого перегиба. Скорее всего, надо сказать спасибо цензуре, оставившей именно эту дефиницию в качестве единственной. В хороших английских словарях (например Collins или Webster, которые значительно ближе к источнику возникновения слова) приводится пара десятков значений. Достаточно взглянуть на них, чтобы увидеть, в чем ошибка, так как проверка – даже не основное определение.

Контроль человека, ситуации или механизма – это не навязчивый надзор, а позитивное управление. Про водителя, который умело, твердой рукой ведет автомобиль, можно сказать: хорошо контролирует машину. Он делает все необходимое для обеспечения безопасности и эффективного движения, содержит технику в прекрасном состоянии. Если происходит авария, говорят, что автомобиль вышел из-под контроля. Или – ситуация вышла из-под контроля.

То есть пока она находилась под ним, все было в порядке. Так что контроль равняется порядку и отсутствию проблем. Уверенному управлению. Сломанная машина, находящаяся «под надзором», все равно будет причинять неприятности.

Если человек все время сует нос в ваши дела, не дает действовать самостоятельно, придирается, навязывается и мешает – такое поведение называют контролем. Но действительно ли он уверенно управляет ситуацией и добивается положительного результата? Очевидно, нет – так что это никакой не контроль, а просто его нервная уродливая карикатура.

Когда дела действительно под контролем, проблем не возникает.

Если кто-то по-настоящему контролирует человека, то он отдает понятные приказы или команды, которые тот согласен выполнять и которые приводят исключительно к позитивному итогу. Например, хороший руководитель дает задание и получает отчет о выполнении, не бегая лично за подчиненным и не надзирая за тем, как именно он переставляет ноги, выполняя распоряжение. Это хороший контроль.

То же самое относится к правильной инструкции. Бывало ли у вас так, что вы следовали ей и брали дело под свой контроль? Один мой друг (очень компетентный человек) никогда не притронется к новой технике, не изучив прилагавшееся к ней руководство. Грамотная инструкция или правило – элемент позитивного контроля.

Помнится, давным-давно, когда я первый раз в жизни зашел в японский ресторан, я попросил официантку научить меня есть палочками. Около пяти минут я был под полным контролем девушки, которая «ставила мне руку». Я быстро научился и уже много лет с удовольствием использую хаси, для меня это веселая игра в «настоящего японца». А один мой товарищ не любит «быть под контролем» и ненавидит, когда его учат. Он ест суши вилкой, как лох теряя долю наслаждения от эстетики процесса. Ладно бы ему просто не нравились палочки, так ведь он реально не умеет их держать.

Или, может быть, вы видели женщин, которые говорят с непонятной гордостью: «Техника – это не мое», и не умеют даже выключить звук на собственном телефоне.

Вот что я имею в виду под «контролем». Только тот, кто не понимает данного понятия, боится уверенного компетентного управления, путая его с манипулированием или постоянным «дерганьем», – некоторые ошибочно или злонамеренно называют их контролем. Такие уловки (подобные тем, каким учит ряд психологов) указывают на неуверенность в поведении оппонента, так что скорее подтверждают неспособность манипулятора руководить обстоятельствами.

Для того чтобы оказать эффективную помощь, нужно уметь контролировать ситуацию и других людей. Любой хороший врач вам это подтвердит. И компетентность сильно в том помогает.

Вы можете столкнуться еще с одной проблемой при желании помочь – закрытостью человека. Еще бы: как часто открывали мы душу кому-то, чтобы потом обнаружить, что в нее жестоко плюнули. Чем больше размер плевка, тем сильнее мы замыкаемся в себе. И в порыве самозащиты прячемся в том числе от людей, действительно могущих помочь, чтобы случайно не испытать боли вновь. И опять на сцену выходит компетентность. Не правда ли, было бы здорово, если бы мы могли распознать – кому можно доверять, а кому нет?

Потребность помогать, хороший контроль окружения, способность быть откровенным и компетентность. Эти качества, если их восстановить, помогают полностью выйти из-под скрытого или явного влияния враждебно настроенных людей. И одновременно настолько усиливаются позитивные стороны жизни, что волны радости расходятся от такого человека по всем сферам его бытия. Как сказала одна из наших выпускниц, «я стала источником счастья для себя и других».

Станьте и вы. А почему бы и нет?

Глава 10. Настоящая группа

Иногда я ловлю себя на том, что осторожничаю, когда пишу. Слежу, чтобы не сказать лишнего, беспокоюсь о том, насколько легок текст для восприятия. Я это заметил и решил исправиться. Действительно, несправедливо по отношению к моим читателям даже из-за осмотрительности скрывать жизненно важную информацию, которую сам я использую каждый день. И она настолько фундаментальна, что ее незнание может привести к тому, что у кого-то из вас не получится внедрить в своем бизнесе что-то из написанного мною.

Тема человеческого фактора в группе не имеет непосредственного отношения к процедурам администрирования, но когда я поднимаю ее на своих программах, люди обычно слушают крайне заинтересованно. Данные вызывают у них больший эмоциональный отклик, чем простое описание админа. Участники подходят и задают множество вопросов, так как чувствуют близость решений многих наболевших проблем в компании, семье, других областях. Следует узнать их до того, как вы начнете управлять группами. И лучше позже, чем никогда.

Как добиться преданности в группе? Как сделать так, чтобы в компании не было фундаментальных разногласий? Можно ли вообще доверять друг другу? Не опасно ли работать вместе с друзьями, родственниками, супругами? Что стоит за всем этим?

В 50-х годах двадцатого века Л. Рон Хаббард сделал наблюдение, что человек живет не только для себя, но ради восьми четко очерченных сфер жизни. Имеется в виду, что каждому из нас совершенно органично совершать действия исключительно для других, иногда вообще не думая о себе. Я уже писал о них в первом томе энциклопедии в главе «Насколько трудно быть богом?», но подавал в ином ракурсе.

Эти сферы жизни названы динамиками (они происходят от слова «двигающий»). Динамика – область, ради выживания и улучшения которой человек готов двигать musculus gluteus maximus. Стремления, внутренние побуждения к действию, изначально присущие любому из нас. Мы можем подавлять в себе данные импульсы, но они есть в каждом.

Вот список динамик по порядку.

1-я – динамика самого себя. Человек действует ради самого себя как личности и индивидуума.

2-я – динамика секса. Человек делает что-то для своей семьи, сексуального партнера, детей.

3-я – стремление к выживанию в качестве группы. К последней можно отнести друзей, работу, клуб, институт, город, страну или даже нацию.

4-я – стремление к выживанию всего человечества как вида. Оно включает в себя все группы.

5-я – стремление к выживанию всего живого, всех форм жизни (человечество – одна из ее форм).

6-я – стремление к выживанию физической вселенной (материи, энергии, пространства и времени).

7-я – стремление к духовности, духовной жизни, улучшению духовных качеств и способностей.

8-я – динамика бесконечности, или Бога. Например, человек хочет, чтобы что-то продолжалось бесконечно, создает нечто для вечности или просто каким-то образом участвует в религиозной деятельности – это все признаки данной динамики. Даже у атеистов она проявляется в стремлении к бесконечности или гармонии.

Динамики представляют собой как бы концентрические круги, расширяясь от первой к восьмой и таким образом включая в себя все большую область.

Живем ли мы только ради себя? Каждый нормальный человек может вспомнить моменты, когда он делал что-то ради своей семьи, даже в ущерб себе, и это было его желанием – именно для кого-то другого, без малейшей корыстной мысли. Многие совершают такие действия ради друзей (третья динамика). Вообще без малейшего расчета на то, что «это мне окупится, я сделаю хорошо ему, он мне и т. д.». Просто для других. Или вместе с ними.

Когда муж с женой преодолевают невзгоды жизни, стоя плечом к плечу, – включается вторая динамика. Когда они ругаются – схлестнулись две первые.

Человек, который не может вспомнить поступков ради других динамик, весьма одинок и несчастлив. Так как подобные побуждения естественны для него, но они у него подавлены или кем-то обесценены. Жизнь «научила». Но это был не урок, а просто удар. Удары сами по себе не учат, они лишь дают почву для размышлений. Если не верите – пойдите и постучите головой о стену. Такое действие вряд ли поднимет коэффициент интеллекта. Ницше как-то изрек глубокомысленную глупость: «Что нас не убивает, делает нас сильнее». Посмотрите на инвалидов и бомжей и поймете, о чем я толкую. Боль гораздо чаще приводит к деградации, чем способствует развитию.

В группе, где люди пребывают в плохом состоянии, каждый ее член просто использует ощущение стада для того, чтобы защищать себя и свои интересы. Включается не третья динамика, а несколько первых в извращенном виде. Человек не думает о пользе для группы как таковой, ему наплевать. Группа должна жить только ради того, чтобы оказывать ему поддержку, а там хоть трава не расти. Это уровень трусливого неандертальца.

Страницы: «« 12345678 ... »»

Читать бесплатно другие книги:

«Выбиралась из Москвы, как муха из сметаны, – нет, мне не было вкусно, безнадежно мне было, беспросв...
Лицей имени академика Катурина – не простое учебное заведение. Помимо необычайно сложных дисциплин и...
Раньше Мара Дайер думала, что нет ничего хуже, чем очнуться в больнице, не помня, кто ты, откуда и к...
«Прощайте, мистер Гейтс» – по мнению всемирно известного писателя и публичного деятеля Николаса Карр...
«Мастер и Маргарита» — бесспорно лучшее произведение Булгакова. Это к тому же — итоговое его произве...