Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2 Мальчиков Вадим

Глава 17. Основа высшей мотивации персонала

Когда мне как консультанту задают вопросы о мотивации, обычно речь идет о системе оплаты труда. Это очень важный вопрос, и есть одна уникальная система вознаграждения, которую я рекомендую (речь о ней пойдет далее). Однако сейчас я хотел бы рассказать о мотивации в широком смысле и применении данного понятия в практической деятельности.

Какая самая распространенная система мотивации на сегодняшний день? Пирамида Маслоу. Абрахам Маслоу был президентом Американской психологической ассоциации в середине ХХ века. Как написано в его официальной биографии, он получил степень доктора философии, изучив особенности человека в пыли библиотек (по его же словам). Очевидно, что теория Маслоу имела под собой именно это основание. Взгляните на его шкалу мотивирующих факторов: от основных, или базовых, к менее важным.

1. (Самый базовый) Физиологические потребности – еда, секс и другие нужды вашего туловища.

2. Потребность в безопасности – стремление к защищенности от физических и эмоциональных травм.

3. Потребность в любви (аффилиации) – влюбленность, привязанность, приятие и дружба.

4. Потребность в самоуважении – автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.

5. Потребность в самоактуализации (самореализации) – желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей.

Смысл пирамиды в том, что когда первые, базовые уровни удовлетворены, лишь тогда человек может быть мотивирован следующей ступенью. А до тех пор – извините…

Почему эта теория наиболее известна? Потому что ее преподают в вузах, в которых психология является священной коровой. Работает ли пирамида Маслоу? Взгляните вот на что. Если бы она была реалистичной или содержала в себе хоть какую-то действенную технологию, то никто не нанимал бы консультантов для разработки систем мотивации. Ведь любой менеджер, получивший хотя бы примитивное образование, изучал ее.

Маслоу помещает физиологические потребности и стремление к безопасности в основу пирамиды, уподобляя человека животному. Но мы, знаете ли, отличаемся от зверей, и отличие это – в духовности, что сложно не заметить. Хотя, глядя на некоторых родителей, поневоле начнешь верить в происхождение человека от обезьяны…

Вы не найдете в данной пирамиде уровень мотивации солдата, бросающегося на амбразуру и погибающего за товарищей. Самореализация? Ты сразу же умираешь и не можешь насладиться ее плодами. Неужели человек хотел стать трупом, в том был смысл его жизни?

Есть еще десяток теорий на ту же тему, созданных психологами, никогда не мотивировавшими людей (покажите мне великую личность, которую подвигнул на эпические свершения профессиональный психолог). Все они допускают одну и ту же ошибку – путают человека с животным. Что неудивительно – ведь они каждое утро глядят в зеркало и видят там помесь орангутанга с мартышкой. Но вот только зря они нас с вами причесывают под свою гребенку.

Нет, кому нравится считать себя большой белой обезьяной, – пожалуйста. Дело вкуса. По вере вашей да будет вам, как я прочитал в какой-то книжке. И вроде там же что-то было написано про душу, в которую не верят психологи (а между прочим, слово «психолог» переводится с греческого как «изучатель души», можно было бы сказать «душолог»).

Лично я в работе использую технологию мотивации, которая применима в реальных условиях бизнеса и учитывает духовную природу человека. Она сформулирована Л. Роном Хаббардом и охватывает большую область, чем все известные мне теории душологов.

Шкала построена от самой слабой мотивирующей силы до самой значительной.

Первый (наиболее низкий) уровень мотивации – деньги. Факт очевидный, нет смысла делать из него тайну или пытаться каким-нибудь образом вуалировать.

Вспомните историю, она полна различных войн. Войска наемников всегда отличались исключительной любовью к деньгам, известно также, что они часто предавали своего «работодателя». Причем делали они это в самый не подходящий для него момент – когда у него кончались средства, а их помощь была особенно актуальна (тогда-то их и перекупали «конкурирующие структуры»). Уровень мотивации наемных солдат всегда низок. Ты платишь – я бьюсь за тебя, но только до тех пор, пока я не увижу, где могу заработать больше. Что вовсе не значит, что их нельзя успешно использовать. Просто нужно знать, чего они хотят, дать им желаемое и следить за тем, чтобы кто-нибудь вдруг не предложил больше. А разве не на таком уровне сейчас трудится множество как рядовых сотрудников, так и топ-менеджеров?

Уровень второй: личные достижения.

Очевидно, более высокий. Здесь деньги перестали быть для человека источником мотивации – им движет что-то другое. Это может быть что угодно: звание, власть, карьера как таковая, любовь, образование, статус и т. д. На таком уровне можно увидеть, что исключительность денег как мотивирующего фактора отступает на задний план: индивидуум готов терпеть безденежье ради достижения результата.

В качестве инструмента управления тут хорошо зарекомендовали себя игры, но призом должно быть что-то действительно желаемое. Успешные руководители часто мотивируют сотрудников на этом уровне. Например, мой знакомый ввел в организации звания, как в армии. Сотрудники за личные заслуги не только получали повышение по работе – им могли добавить «звезд на погоны». Существовали привилегии для «офицеров» – закрытые мероприятия, обязанность других сотрудников соблюдать субординацию. Есть множество успешных примеров – переходящее красное знамя, «отмечен доской почета», публичное поощрение. Менеджеры отдела А (проигравшие) накрывают поляну для менеджеров отдела Б (выигравших).

Один мой приятель, управляющий завода, позволяет лучшему менеджеру по продажам за год в течение двух недель кататься на своей «Ferrari». Как вы думаете, останется ли у счастливца хотя бы один знакомый, который не увидит его «случайно» за рулем красной молнии?

Сотрудник с уровнем мотивации «личные достижения» не зациклен на финансах, но часто зарабатывает больше, чем человек с уровня «деньги». Например, ему важны условия жизни его жены и детей, и если соцпакет включает в себя обеспечение того, что он считает потребностями своей семьи, то он может довольствоваться небольшой зарплатой и быть преданным фирме, поощряющей его достижения.

Гипотеза Маслоу не учитывает того, что выше есть еще уровни, хотя их наличие очевидно. Ведь даже самоактуализация – явление с уровня личной выгоды, в ней есть приставка «само». К тому же она утверждает, что более высокие слабее базовых. И что они якобы недостижимы без того, чтобы сотрудник не был хорошо накормлен, напоен и удовлетворен сексуально. Что неверно с точностью до наоборот.

Сделайте упор на реализацию лишь одних животных потребностей человеческого тела и обеспечьте сотрудникам полную безопасность. Ничего больше не делайте. Теперь посмотрите – появится ли у людей хоть какая-то мотивация? Я в точности опишу вам, к чему вы придете: к полнейшему моральному разложению команды, предательству, низкому боевому духу и обрушению дохода.

Третий уровень: личная убежденность. Он выходит за рамки потребностей самого человека и предполагает чувство причастности к чему-то значимому для окружающих. Сотрудник мотивирован идеей больше, чем призами. Он чувствует большую радость от производства продукта, чем от того, что ему дают.

Человек уверен в том, что сама организация, ее деятельность, продукция или услуги – самые лучшие. Он убежден, что цели компании превосходны и соответствуют его личным. И не сомневается в собственной правоте. Такой сотрудник будет вкалывать даже на низкооплачиваемой должности без перспектив роста, и при этом его мотивация окажется выше, чем у карьериста. Он в большей степени будет способен на подвиги ради своего предприятия.

«Я работаю в команде самого Тарантино! Пусть я младший помощник старшего дворника на площадке, но я причастен к созданию шедевров! Я не уйду в другую команду ни за какие коврижки!» Я знаю великое множество таких людей.

Другой пример – мощное движение фанклубов.

В бизнесе умные директоры из кожи вон лезут, чтобы поднять сотрудников на данный уровень мотивации, по опыту понимая все выгоды, которые последуют.

Например Nestle. Ну о какой сопричастности высокому можно говорить? «Нескафе»? Кофе и кофе, далеко не лучший. Оказывается (и эта информация неспроста размещена на сайте Nestle), в 1866 году Генри Нестле спас жизнь недоношенного ребенка, не воспринимавшего материнское молоко, при помощи изобретенной им первой сухой смеси. Чувствуете, уже совершенно по-другому звучит? Слеза наворачивается! История одно время была помещена на первой странице сайта компании, и не случайно.

Очень наглядны примеры в военной области. Гитлер сумел вселить в души германских солдат созданную психиатрами идею о расовом и генетическом превосходстве коренных жителей Германии (на эту тему есть прекрасная книга, называется «Психиатры: люди за спиной Гитлера»), и именно она двигала немецкой армией, а не возможность сделать карьеру офицера. Великие захватнические армии действовали на уровне мотивации «личная убежденность», и все они были уничтожены людьми с более высоким уровнем мотивации – долгом.

Четвертый, и наивысший, уровень мотивации: чувство долга.

Психологи не смогли его описать, хотя он очевиден, так как вряд ли найдется много психологов, поглощенных чувством долга. Наивысшая движущая сила для таких людей – личные достижения, что наглядно демонстрирует пирамида Маслоу. А наиболее часто встречающийся уровень мотивации психиатров (в соответствии с реальными опросами студентов-психиатров) – деньги.

Долг – чувство ответственности. Обязанность перед другими. Если не я, то кто? И высшая мотивация – когда человек испытывает радость, делая что-то для других в рамках осознаваемого им долга. Циники подумают, что так не бывает. Тем не менее, многие поймут меня. Испытывали ли вы когда-нибудь чувство долга перед семьей или перед человеком, которого искренне любили? Да вы бы все отдали, лишь бы сделать их счастливыми, и сами при этом были счастливы.

Вдохновенный деятель науки, служитель искусства, искренний подвижник религии, мудрый философ, владелец социально значимого бизнеса, правозащитник, преданный военный, колумбийский полицейский… Где угодно можно обнаружить проявление неподдельного чувства долга. И наглядно продемонстрировать, что никто не работает так упорно и не относится к сложностям и лишениям настолько свысока, как человек, уровень мотивации которого – долг. Если вы заикнетесь при одном из них о самоактуализации, он изумится, настолько это ниже его подлинных стремлений.

Вспомните самураев с их культом чувства долга. Или солдат Красной армии, воевавших за Родину против более обеспеченных и лучше обученных войск Гитлера. Возьмите моряка, который борется со штормом ради своей команды и сознательно отдает жизнь за товарищей. Бросьте взгляд на родителей, преисполненных чувства долга к детям.

Посмотрите на директора корпорации, который не спит ночами, думая о судьбе предприятия. Мечтали ли Форд, Эндрю Карнеги или Херши о самореализации, когда управляли уже развившимися корпорациями, а сами были звездами бизнеса? Вряд ли, они уже давно ее достигли. Что ими двигало, так это чувство долга перед сотрудниками, заказчиками и обществом, чему не верят нищие циники, так как редко общаются с бизнесменами высокого полета.

Или взгляните на инженера, который считает, что его долг – выполнить задание во что бы то ни стало, иначе он подведет всю команду. Беспокоится ли он только о своей репутации? Какой-нибудь профессиональный психолог мог сказать бы, что да, исключительно о ней. Менее испорченный человек, умеющий наблюдать, увидел бы, что истинная основа его мотивации – обязанность по отношению к другим.

Теперь пара слов о применении вышесказанного.

Любой из уровней можно использовать. Иногда люди ради денег способны на многое. Но человек с более высокими потребностями готов преодолеть большее количество препятствий на пути к цели, чем сам преодолел бы, будь его мотивация ниже.

Основной способ управления мотивацией людей – донесение до сотрудников целей компании при помощи мощных технологий PR. Требуется согласовать цели владельцев, высшего руководства и рядовых членов группы. Это избавляет верхние эшелоны от лишней работы по планированию и снижает необходимость в приказах – у прекрасно мотивированных специалистов ответственность выше.

Вот как все выглядит на практике. В основе связей с общественностью лежат опросы. Вы спрашиваете сотрудников, зачем они работают, пришли в организацию, что их тут держит. Какие у них личные стремления, ради чего им было бы интересно трудиться. В результате вы получите реальные представления людей, какие-то закономерности.

К примеру, вы выявили, что большинство мечтает об автомобиле. Узнали, разговаривая с людьми, что уровень мотивации многих – личные достижения. Такую ситуацию я наблюдал в одной московской климатической фирме (не в своей). Ее руководители устроили соревнование между сотрудниками за достижение лучших показателей, пообещав финалисту в конце года машину, а также другие ценные призы за следующие четыре места. На корпоративной вечеринке, посвященной дню рождения организации, стояла «Нива-Шевроле», перевязанная ленточкой. И ключи от нее при всех вручили начальнику службы сервиса, который и стал победителем. Недорогая машина и постоянное внимание к игре помогло компании поставить годовой рекорд по доходу, что и являлось целью владельцев.

В моей компании победители в игре по годовым показателям получают повышение квалификации за границей за счет фирмы (на сумму $35 000). Этот приз невероятно желателен, поэтому игра проходит бурно в течение всего года: промежуточные результаты подсчитываются еженедельно.

Вот как можно поднять уровень мотивации, используя эти принципы и технологии PR. Проводится опрос на общечеловеческие ценности. Выясняется, что люди считают прекрасным, отвратительным, ради чего стоит жить, чему надо помогать, с чем надо бороться и т. д. Предположим, что общей кнопкой оказались дети. Организация берет шефство над садиком, спонсирует детский дом, строит бассейн для детей сотрудников, устраивает детские вечеринки – на что денег хватит. И когда люди видят, что их команда вносит бескорыстный вклад в жизнь детей, они преисполняются за нее гордости. Далее при помощи PR сотрудникам объясняются цели владельца фирмы в отношении производства, и руководство добивается их согласования с личными целями работников. Отмечу, что предварительно был проведен опрос, и дети оказались самой популярной кнопкой. Вы можете промахнуться на километр, действуя без опросов.

Сильный упор на PR в свое время сделала команда Олега Дерипаска. Резкий взлет «Сибирского алюминия» сопровождался великолепным пиаром. В прессе постоянно появлялись статьи о том, как заботятся о персонале в «Сибирском алюминии», какие социальные программы проводят и как много предприятие делает для общества. В новостях показывали счастливых рабочих в новых квартирах. Я помню, как в Самаре люди буквально стояли в длинной очереди, чтобы попасть в отдел кадров завода, купленного молодым концерном.

Мотивация неразрывно связана с PR и с наличием действительно полезных целей. Гораздо больше, чем с системой оплаты труда как таковой.

Если вы обеспечите постоянное информирование сотрудников о социальных целях владельцев (конечно, при условии, что сами они хоть немного шевелятся в данном направлении), будете делать внутрифирменные программы по связям с общественностью (на основании опросов) и при этом применять правильную, работоспособную теорию мотивации при создании игр и призов и справедливую систему оплаты, то сумеете не только максимально эффективно использовать существующий уровень мотивации людей, но и поднять его.

Глава 18. Как правильно ругать сотрудников

– Милый, я вчера ела после шести. Поругай меня…

– Сгори со стыда, заплывшее жиром исчадие ада!

Руководитель нечасто ругается безо всякой цели, просто лишь потому что он сволочь и любит устраивать разносы. Нет, конечно, иногда такие встречаются, но крайне редко. Примерно два-три на сотню.

Однако без гнева или выражения недовольства обойтись не может ни один лидер, это факт. Если шеф никогда не берет никого за жабры, старается быть хорошим для всех, то не сможет удерживать своих людей в рамках нужных действий, направить их энергию в позитивное русло.

Проводя для бизнесменов семинар по мотивации «Как добиться, чтобы сотрудники хотели зарабатывать», я часто сталкиваюсь с замешательством этих прекрасных людей. Им подчас сложно разрешить внутреннее противоречие – как устраивать нагоняй сотруднику (за дело, конечно), чтобы привести его в чувство, побудить к чему-то большему, заставить под правильным углом взглянуть на свои ошибки и исправить их. Но при этом не уничтожить морально, не раздавить, не добавить несправедливости в его и без того нелегкую жизнь.

И ведь верно. Как живет обычный работник? Он ищет стабильности. Находит не очень трудное или просто интересное занятие. На худой конец такое, которое хотя бы позволяет свести концы с концами. Большинство никогда не встает на точку зрения владельцев бизнеса или руководителей, это своего рода иная реальность. Далеко не всегда человек согласен с целями хозяина дела, порой он не понимает смысла существования организации, просто борется за выживание. Дома ждет муж или жена. Надо платить за квартиру, покупать еду, одежду. У детей проблемы в школе. Мама приболела. Кино любопытное в городе пошло по экранам. Жизнь начинается после работы, и она не очень-то счастливая, так… иногда доставляет удовольствие. Машина барахлит, починить надо – все развлечение. К любовнице бы заехать – да надоела она уже, если честно… Это – жизнь. А на работе – работа.

Вот бы делать меньше, а денег получать больше! Что, кстати, не крамола. Совершенно нормальный ход мыслей. «Как три смены отпахать, чтоб богатым сразу стать» – опыт показывает, что такая формула не дает ожидаемого эффекта.

Когда сотрудника начинают напрягать, он чувствует, что его стабильность может оказаться под угрозой. В любом случае гнев воспринимается негативно. Да что говорить, человека может уничтожить даже выражение неодобрения, если подать его неправильно.

Вам было бы интересно узнать, как дать волю всему накопившемуся гневу и не только найти с подчиненным общий язык, но и сделать так, чтобы ваши высказывания не вонзились в его сердце, подобно кинжалам?

Л. Рон Хаббард в своих трудах использует слово «бытийность». Это категория, к которой человек себя относит, кем или чем он является. Примеры бытийности – имя, квалификация, опыт, образование, черты характера, способности, должность и т. д.

Человек кем-то является и что-то делает. В итоге он нечто получает, достигает результата. Так вот, его бытийность имеет для него гораздо большее значение, чем действия или плоды труда. Я говорю о собственных ощущениях индивида.

Когда руководитель нападает на бытийность сотрудника – он практически убивает его, просто размазывает. «Ты никто. Ты неспособный. Ты плохой работник. У тебя ничего никогда не получается. Я так и знал, что ты не справишься. Ты не квалифицирован для данной работы, зря я на тебя надеялся» И т. д. Вот примеры того, как можно напасть на личность и ВООБЩЕ НИЧЕГО НЕ ДОБИТЬСЯ в плане вразумления человека. У него просто сразу возникают протест и негатив. Он не думает так про себя и поэтому не согласен с вами априори. Что бы вы ему ни говорили – до него «не дойдет».

Вам нужно научиться четко разделять бытийность, действия и их итоги.

Сколь угодно сильно нападая на неудовлетворительные результаты труда и на неквалифицированные действия, вы никогда не нанесете травму ранимой душе, если при этом будете активно поддерживать бытийность человека. Л. Рон Хаббард пишет об этом так:

«Предоставлять бытийность – значит быть способным или готовым позволять кому-то быть тем, кем он является. Выслушивать то, что хочет сказать кто-то другой и стараться понять его, быть учтивым, воздерживаться от ненужной критики, выражать восхищение, проявлять симпатию – это примеры действий человека, который предоставляет другим бытийность. Признавать за человеком право быть тем, кто он есть, или подтверждать это. Способность принимать бытийность и способность предоставлять (давать, позволять иметь) бытийность являются, вероятно, высшими человеческими добродетелями. Способность позволять другим людям иметь бытийность даже важнее, чем способность самому ее принимать».

Вы могли бы сказать что-нибудь типа (в гневе): «Ты – мой самый квалифицированный инженер! Я доверяю тебе больше всего! Я не знаю человека, кто мог бы реализовать такой проект лучше тебя! Но то, что ты сделал, – полная чушь, как будто даже не тобой создано! Я в шоке! Быстро все переделать! Выполни на том уровне, на котором ты действительно можешь, и никаких отговорок!!!» И работник не обидится, понимаете? Вы предоставили ему бытийность и размазали по стенке некачественный результат.

Человек достигает положения, занимает новые посты, повышает свою квалификацию. Он постоянно старается (если старается) принять более высокую бытийность.

Однако умение предоставлять бытийность другим является способностью более серьезного порядка. Она важнее для общества. Величайшая человеческая добродетель. Улучшив ее у себя, вы сделаете мир вокруг себя прекраснее и радостнее. А сами станете богаче.

Глава 19. Отличники и двоечники

В школе я считался хулиганом. Нет, не антисоциальным типом – у других деньги не отнимал, слабых не бил. Мое хулиганство выражалось в диссидентстве. Я с большим удовольствием срывал уроки, придумывал разные шалости, сильно нарушающие школьный уклад, отчаянно прогуливал и других за собой сманивал, учился играть на гитаре и на уроках старательно переписывал ноты и аккорды (в те годы не было смартфонов, сканеров, принтеров и даже компьютеров) вместо конспектирования зубодробильных разглагольствований преподавателей. Страдали от этого в основном учителя. Я чувствовал себя в своей тарелке.

Вспомните те годы. Кого больше всего уважали в школе, на кого обращали внимание девчонки, кто пользовался авторитетом? Отличники-вундеркинды и двоечники-хулиганы.

Согласитесь, есть и в том и в другом шарм и романтика. Ну, по крайней мере, с точки зрения школьника.

Какая каста была самой презренной? Кем ни за что не согласился бы стать ни один герой-отличник или повеса-двоечник? Разумеется, пресным ботаником-хорошистом.

Почему я завел об этом разговор? Мы вырастаем, становимся бизнесменами, менеджерами, работниками, чиновниками. А в жизни так и продолжаем делиться на школьные касты. Кто-то переходит из одной в другую, у кого-то не хватает ума. Кто-то вверх, кто-то вниз…

А вы никогда не задумывались, почему некоторые люди, вырастая, так и не становятся отличниками? В бизнесе, в карьере?

Когда моя школьная учительница узнала, что я один из самых дорогих консультантов СНГ по вопросам менеджмента, она не нашла других слов, кроме: «Ах, я так рада за тебя. Но никогда бы не подумала, что из класса это будешь именно ты…»

Недавно я прочитал об одном законе. Он объясняет, почему двоечник не стремится в отличники, а нерадивый работник – в звезды производства. Ключевой фактор тут – уделяемое человеку внимание.

В математике идут сначала отрицательные числа, потом ноль, затем положительные: -1, 0, 1. Здесь все знакомо.

Когда дело касается человеческого внимания, математика неуместна. Отрицательное для многих более ценно, чем полное его отсутствие.

Согласитесь: когда вам уделяют много внимания – вас поощряют. Если вас хвалят, делают комплименты – о вас заботятся, ставят в пример. Это не просто приятно, а действительно очень приятно. Любому, что бы кто ни говорил. Некоторые люди, которые утверждали, что не любят внимания, на самом деле не хотели публичности или заинтересованности человека, которому они не доверяли. Но они же способны были поглощать просто тонны внимания тех, к кому были привязаны.

Внимание – поощрение. Достаточно ценное, чтобы из-за него свернуть горы. Случалось ли у вас в жизни так, что вы готовы были сделать что угодно ради интереса человека, который вам симпатичен?

Закон состоит в следующем: сначала ноль (игнорирование). Потом отрицательное внимание (ругань). Потом положительное внимание (похвала).

Такова математика внимания.

Какое самое тяжелое наказание могли придумать дети в школе для одноклассника? Избить? Нет. Бойкотировать!

Кому обычно дарили учителя больше всего внимания? Положительное – отличникам. Отрицательное – двоечникам. Маргиналов, таким образом, поощряли всего лишь чуть меньше, чем вундеркиндов.

А кого не замечали на собраниях, линейках и разборках? Кому уделяли меньше всего внимания? Разумеется, хорошистам – а чего о них говорить, все и так понятно…

Двоечнику действительно сложно превратиться в отличника, так как на пути исправления нужно стать хорошистом. По принципу постепенности.

Не такой уж он дурак, чтобы добровольно присоединиться к «неприкасаемым»!

Собрания в школе обычно проходят по такой схеме:

Учитель:

– На этой неделе замечательно показали себя наши отличники – Ситкин и Питкин! Они опять выиграли математическую олимпиаду! Давайте поаплодируем (продолжительные аплодисменты).

– (Грозно) Также снова отметились хулиганской выходкой Мальчиков и Зайчиков! Они принесли в школу дымовую шашку военного образца и подожгли ее под дверью кабинета директора, за что их чуть не отчислили! (Ропот скрытого одобрения.)

– На этом все, идите домой.

Понимаете? И то и другое привлекает огромное внимание. И то и другое – поощрение. Посередине – социальная смерть.

То же самое можно наблюдать в бизнесе, когда руководитель проводит собрание сотрудников.

Руководитель:

– Сегодня отличились сотрудники транспортного цеха! Они выполнили план на 300 %! (долгие и продолжительные крики «ура», вручение конвертиков).

– (Грозно) Так же хочу отметить отвратительную работу монтажной бригады № 3! Они вновь запороли заказ клиентов! Я хочу публично показать пальцем на эту ужасную бригаду, и вы все смотрите на них – из-за них у нас на производстве столько неприятностей! Завтра приглашаю ее монтажников на персональную беседу (внимание всего коллектива направлено на бригаду № 3). Надеюсь что отделение квалификации потратит максимум усилий, и все же сделает из вас людей!

– На этом собрание окончено, жду вас завтра. Неужели не очевидно? Самому большому наказанию подвергаются те, чьи производственные показатели «серединка на половинку». Руководитель их бойкотирует.

Этот парень – начальник бригады № 3 – и рад бы исправиться. Да внутренний голос твердит его тщеславной натуре: «В лидеры не выбьешься, а в середнячках потеряешься». Он остается в отстающих неосознанно, так как внимание – самое ценное, что есть во вселенной. А уж его он получает сполна!

Я знаю, сам допускал много раз такую ошибку как руководитель.

Правильно было бы так.

Руководитель:

– Лидеры сегодня – Иванов, Петров и Сидоров! Молодцы, ребята! А вы, у кого показатели чуть ниже, – вы можете лучше. Я вами не очень доволен, вам следует подтянуться!

Бригада № 3:

– Интересно, а про нас скажут? Руководитель:

– Собрание окончено.

И ни слова про отстающих. Их можно позже распять, но не публично. На глазах у всех надо лишь объяснить коллективу причину их увольнения (задним числом), чтобы люди не начали домысливать.

Тогда и появится стимул получать внимание. И логика – почему можно постепенно увеличивать показатели. Внутренний голос успокоится.

Так руководитель может воздействовать на человеческий фактор, вылечить худших и влиять на достижения.

И так можно лучше понять жизнь вокруг себя.

Глава 20. Источник счастья

Возможно, название главы показалось вам несколько помпезным. Напоминает индуистский источник вечного наслаждения. Но мы не будем петь «Харе Кришна». А побеседуем о том, как эффективно управлять людьми.

Вот что я вам скажу: сделайте их счастливыми или дайте им реальную надежду на счастье, и они пойдут за вами в огонь и в воду. Лучшие из них, конечно же.

Давайте рассмотрим анатомию счастья. У меня медицинское образование, я люблю все препарировать. Итак, определение, данное Роном Хаббардом (я его уже приводил в первом томе):

«Счастье – это преодоление осознаваемых препятствий на пути к осознаваемой цели. А если говорить о мимолетном состоянии – получение удовольствия или предвкушение его».

Когда ты имеешь волнующую цель и сталкиваешься с барьером на пути к ней, то возникает очень сильное напряжение. И преодоление этого барьера – настоящее счастье. Вспомните первый поцелуй. Или первый контракт с хорошим клиентом, когда был назначен следующий шаг и у вас появилась уверенность в крупной сделке. Выполненный в срок этап сложного проекта. Восстановление утраченного имущества. Или когда вы просто раздобыли деньги, чтобы купить что-то очень желанное, что ранее не могли себе позволить.

Помните, как вы учились водить велосипед или автомобиль? Тот момент, когда сначала не получалось, а потом вышло? Это было счастье – для кого-то большое, для других поменьше. Но счастье!

Или удовольствие. Добиться любви того, кто тебе дорог. Залезть на гору, прыгнуть с парашютом, выйти в море. Прокатиться на мотоцикле по пустой дороге в прекрасную погоду. Поесть в изысканном ресторане, ни в чем себе не отказывая. Да просто поржать с друзьями от души или посмотреть отличный фильм. А помните, как выиграла ваша любимая команда?

Все это эпизоды счастья. Хочет ли человек испытывать их в жизни один за другим? Конечно же.

У каждого есть цели. Большинство их не формулирует, но у всех они имеются. Если вы найдете занятие, мысль о котором вызывает у человека ощущение счастья, это и будет путь к цели.

Кто-то скажет, что максимальное удовольствие он получает от отдыха. Прискорбно, так как говорит об одном – человек занимается не своим делом, он свернул с дороги. Сам факт прекращения деятельности, которая уводит от цели, разумеется, приносит счастье. Но почему бы ему не разобраться с самим собой получше и не заняться тем, что действительно дарит радость? Ведь отдых – просто отсутствие созидания. Если у вас болело и прошло – вы испытаете своего рода счастье. Если убились на работе, то она будет ассоциироваться с болью, и ее прекращение вызовет облегчение. В таком случае у меня для вас плохие новости – вы живете не своей жизнью. И идете не к своим целям. Что грустно.

Если вы станете для других источником счастья, то люди к вам потянутся. И захотят, чтобы у вас дела шли прекрасно. Если они – ваши сотрудники, то без вопросов заработают для вас больше денег.

Как такое сделать технически? У каждого – собственные цели. Они скрыты под ворохом повседневных неурядиц и замешательства. Если вы поговорите с сотрудниками, то увидите, что их жизненные ситуации сложны. Вы поймете, что они очень серьезно относятся к своим проблемам. И обнаружите: та еще работенка – докопаться до того, что данный человек считает счастьем.

Для кого-то оно в семье и детях. Для кого-то – в хобби. Для одних – в религии. Для других – в спорте. Целей может быть несколько, они могут быть перемешаны и хаотичны. Да, совсем забыл – для самых ценных сотрудников целью будет их работа.

Вы должны дать людям общую цель. Она затронет также и их личные, которые они считают важнейшими, которые вызывают сильнейшие эмоции. До слез в глазах, понимаете? Помогите им преодолеть препятствия на пути к желаемому. Самый лучший способ – научить их делать это самостоятельно. Когда они с вашей помощью смогут сами взять сложнейший барьер, их переполнят два чувства – гордости за себя и благодарности к вам.

Всегда будут критики, саботажники и другие редиски. Есть способы исправить большую часть сотрудников, они изучаются на коучинговой программе «Управление взлетом». От небольшой части персонала придется избавиться, но их всегда меньшинство.

Например, вы можете устроить игру для сотрудников, призом в которой будет то, что поможет им преодолеть какую-то значимую преграду, закрывающую их цели. Я не пишу конкретики, так как устремления разные. Для кого-то это будет новый прямоточный глушитель на его мотоцикл. Для кого-то – оплата операции родственнику в престижной клинике.

Вам нужно общаться с людьми по душам, видите?

И еще – цели компании необходимо настолько хорошо продумать, чтобы они охватывали максимальное количество сфер жизни и приносили пользу. Цель должна способствовать решению какой-то проблемы, помогать в разных областях и не быть банальной.

Чтобы проделать такой фокус, вы должны быть способны целостно взглянуть на свои действительные цели и быть по-настоящему позитивным человеком. Если всем улыбаться и быть со всеми вежливым через силу (то есть всех задабривать), как советует Дейл Карнеги, – легко заработать депрессию и срыв (что доказано статистикой США, показывающей, что количество обращений к психотерапевтам неуклонно растет на фоне карнегических улыбок). Ваш позитив должен идти от души.

Целостность и честность в целях позволяют вам быть более правдивым. Так как в истинных целях и правде отсутствует негатив. Если вы боитесь говорить людям то, что думаете, так как это может их обидеть, – вы настроены довольно критично. Коучинг в исполнении подлинного профессионала приведет вас в несравненно более счастливое расположение духа, вы сможете видеть больше хорошего в окружающих и вести их к вершинам искренне.

А то получится, как в анекдоте:

К психотерапевту приходит человек.

– На что жалуетесь?

– Меня почему-то никто не любит. Может быть, хоть ты мне поможешь, кривозубый вонючий старикашка?

Если ваша цель – чисто срубить бабла по-легкому, то представьте, что ваши сотрудники полностью ее разделяют. Вы собрали команду единомышленников. Где им будет легче всего рубить? У вас в карманах. Так что дать людям позитивную цель – в ваших интересах. Видите ли, я пишу не для тех, кто хочет иметь рабов. Ни один рабовладельческий строй не сумел выжить – он саморазрушился.

Следующий по важности пункт – позволить окружающим увидеть, как общая цель пересекается с важнейшей для них целью. Вы должны узреть это первыми.

И помочь им преодолеть препятствия на пути.

А как же рассматриваемая тема стыкуется с упомянутым в одной из предыдущих глав данным о жесткости руководителя и способности заставлять людей работать с полной отдачей? Напрямую. Несмотря на дискомфорт, такой начальник способен провести своих людей через барьеры быстрее и эффективнее. Комфорт не приносит счастья, а приведенная тут формула – его дает. Не путайте такие вещи никогда. Создание комфорта в качестве самоцели – абсолютно бесполезно, это вам скажет любой хирург.

Вы поняли, что значит – сделать их счастливыми?

Глава 21. Приз в игре

На моих семинарах участники часто спрашивают про нематериальные способы мотивации. Это действительно интереснейший вопрос, который я просто не могу проигнорировать в книге. Я, разумеется, расскажу далеко не все, но исключительно потому, что предмет сей безграничен и в конечном итоге зависит лишь от свободы вашего мышления.

Итак, нематериальная мотивация. Главная технология и философия, обобщающая данный предмет, называется игрой. Впервые на планете Земля анатомия жизни как игры была описана в 1952 году философом современности Л. Роном Хаббардом. Конечно, упоминание о такой идее мы можем встретить и ранее, например у древнегреческих мыслителей или у Шекспира: «Весь мир театр, а люди в нем актеры». Но Шекспир был деятелем искусства, а не ученым, он не изучал ситуации в подобном разрезе и не дал никакой технологии того, как использовать это данное. И греки не нашли путей того, как улучшить жизнь человека, рассматривая ее в виде игры. Их тексты являются просто рассуждениями на тему, к тому же они признавались, что однозначного решения не видят. До 1952 года технологии и законченной философии игр не существовало. Даже хорошего определения не было.

Единственным человеком, который тоже известен в качестве исследователя этого предмета в ХХ веке, был психиатр Эрик Берн. К сожалению, хоть его наблюдения и интересны, но выводы и технологии основаны на прочном фундаменте ложных данных, который поддерживает пышный склеп мертворожденной психиатрии, которая иногда выходит по ночам из гроба, чтобы пугать впечатлительных обывателей. Книги Берна, написанные занимательно и неплохим языком, неизменно заканчиваются полностью разочаровывающим читателя отсутствием работающей технологии. Придуманный им трансактный анализ примитивен и не доведен до ума, хотя в нем и содержатся верные вводные по теме общения (которые раскрыты и описаны Л. Роном Хаббардом раз в сто глубже в период с 1952 по 1955 год и сопровождаются действенной технологией, работающей в 97,5 % случаев по имеющейся статистике). Под конец книги Берна приводят в полное замешательство каждого, кто захотел бы применить советы на практике в качестве методики. Увы, это касается практически любой научной литературы, вышедшей из-под пера психиатров. Исключения редки и лишь подтверждают общую картину, например книги почетного профессора психиатрии Томаса Саса, которые я всячески рекомендую к прочтению.

Итак, позвольте рассказать вам кое-что об играх и связать их с мотивацией.