Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2 Мальчиков Вадим

Глава 22. Работать, я сказал!!!

Применение силы является необходимой частью работы руководителя. Начальник, не способный жестко надавить, не добьется выполнения намеченного в срок. Мягкотелый «лидер», который сфокусирован на идее «лишь бы моим несчастным подчиненным было более комфортно, это ведь самый главный мотивирующий фактор для животных (как писал великий Маслоу, изучавший психологов и других приматов)», добьется удивительных для себя результатов. Люди станут несчастными и будут его презирать. Он подумает, что просто не довел миссию до конца и не обеспечил им настоящий комфорт, вот они, бедняжки, и горюют. И чем дальше он будет гнуть свою линию: «Мои бедные труженики, надо сделать им приятно, где бы мне им еще почесать или полизать?», тем больше они будут его ненавидеть. Его, а еще собственную работу.

Почему? Потому что боевой дух зависит исключительно от производства. Когда вы достигаете трудного показателя, к которому стремились, у вас вдруг просыпаются гордость за себя, за команду и любовь к делу, которым вы занимались. Вы чувствуете всплеск энергии и желание вкалывать еще. Это и называется боевым духом.

Поощрение за достигнутые успехи мотивирует, уж точно. Как заслуженный приз. Поощрение ради мотивации, но при отсутствии реального результата (так сказать, авансом) – демотивирует, так как, приучая людей к халяве, вы не вызовете у них желания трудиться. Это очевидно, если взглянуть на материально избалованных детей. Наказание человека, получившего хорошие плоды труда (неважно, по какой причине вы его порицаете), демотивирует и его, и всю команду. Наказание бездельника мотивирует и его, и весь остальной коллектив.

Мотивирует подлинная справедливость. Если вы посмотрите в словаре, что означает слово «справедливый», то обнаружите следующее определение: «справедливый – основанный на беспристрастном соблюдении истины». А истина – просто факты, которые вы наблюдали или воспринимали сами. Истинно то, что вы видели своими глазами. Если вы используете кнуты и пряники на основании указанного принципа, то ваша команда будет иметь высокий боевой дух. Правда, перед этим от вас сбежит парочка крыс, которые любят халяву. Но зачем вам крысы?

Из-за отсутствия опыта профессионального отслеживания фактов человек часто основывает свои действия на мнениях, домыслах, советах несведущих людей, статьях неизвестных авторов (сам Интернет сказал!), криво сделанных оценках, донесениях вражеской разведки, учебниках психологии и других источниках ложных данных. В основе решений руководителей гораздо чаще лежат догадки, чем результаты точных наблюдений.

Домыслы почти всегда ошибочны. Наблюдения никогда не бывают неверны, если вы не разбавляете их додумками.

Вы смотрите на человека. Видите, что он улыбается. Истина в том, что он улыбается. Ошибка может заключаться в том, что вы принимаете его за доброго, веселого, хитрого, компанейского, согласного или не согласного с вами и т. д. на основании его улыбки. Это и есть домысел.

В оценке нет ничего страшного до тех пор, пока вы не подменяете ею результаты наблюдений. Вы думаете: «Я видел человеколюбивого и хорошего человека», в то время как вы лицезрели просто улыбку.

Понимание следует после наблюдения, и человек должен уметь отличать одно от другого.

Организацией управляют на основе наблюдений за итогами производства. И за промежуточными результатами. Если последние не такие, как ожидается, нужно приложить усилия, для того чтобы вернуть ситуацию на рельсы запланированного.

А вот что по-настоящему важно и по-настоящему непонято многими:

КОМАНДУ СПЛАЧИВАЕТ НЕ СИЛА, А СОГЛАШЕНИЯ.

Некоторые хорошие руководители получают отличные показатели от применения силы. Очевидно, что проекты начинают сдвигаться с места, приказы выполняются, появляется реальное производство. И эти люди делают ошибочный вывод: сила важнее всего. Они не учли главный момент – в тех обстоятельствах, когда сила приводит к успеху, перед ее применением было достигнуто соглашение о том, как нужно действовать. И оно не было формальным. Сотрудники действительно сознательно согласились и приняли правила игры. Они продумали свои действия. Они захотели так работать, а не просто подписали бумагу по принципу «так и быть». Не было оговорок.

Когда человека, проникшегося идеей правильности дела, «заносит в сторону» (по разным причинам – низкая квалификация, личные проблемы, влияние какого-то гаденыша) и он отклоняется от верного курса, тогда он положительно реагирует на силу, ибо она ведет его в ту же сторону, куда ранее указывало собственное желание. Кажется, что сила (гнев, приказы и принуждение, крики, матерщина, угрозы или реальные наказания, «быстро, я сказал» и т. д.) бьет по сотруднику. Это видимость. На самом деле она бьет по отвлекающим факторам и содействует первоначальному устремлению подчиненного. Если, конечно, она применена точно.

Как только вы направляете силу не в сторону усиления первоначального соглашения, а против человека, вы получаете резкий демотивирующий эффект и можете разрушить всю команду. Вместо «быстро, я сказал!» лишь произнесите: «Ты, никчемный неудачник, я разочарован в тебе, оказывается, ты на самом деле неспособный. Посмотри на себя, ты согласен с тем, что от тебя только неприятности и сам ты ничтожество?».

Правильно приложив усилия, вы можете «вправить вывих понятий» тому, кто их попутал. А можете, обрушив такое же количество силы, кроме вывиха устроить ему еще и перелом. Просто сила направляется в другую сторону, а усилие такое же.

Хотите поорать? Орите на здоровье, но используйте крики для реализации мечты, которая была общей у вас и человека с самого начала. И последнему будет польза. И команда поймет ваши действия.

Чтобы все сработало, должно существовать то самое соглашение, которое лежит в основе деятельности. А руководителю нужно ампутировать садистские наклонности (и наш коучинг «Усилитель мощности руководителя» – серьезный шаг в эту сторону). Огромная ошибка – нанимать людей, не добиваясь, чтобы они прониклись общей реальностью, а ограничиваться тем, что формально оформлять «рабочие отношения на бумаге в рамках Трудового Кодекса». Поэтому очень важно, чтобы сотрудники, которые прошли сито отдела кадров и готовы приступить к обязанностям, проходили обязательное интервью с руководителем компании на предмет мотивации и общих целей.

Вот что сказано на данную тему Л. Роном Хаббардом в лекциях «Филадельфийского докторского курса»:

«Соглашение всегда стоит выше силы. Так вот, если вы посмотрите на всю вселенную в целом, вы увидите, что так оно и есть: соглашение стоит выше силы. Хотя вселенной очень не нравится это признавать. Люди пытаются использовать силу, чтобы подкрепить ею соглашения, но на самом деле, если между двумя сторонами не существует настоящего соглашения, никакие суды мира и никакие существующие на свете силы не приведут это соглашение в действие, – если не существовало настоящего соглашения. Если какой-то парень сидел и говорил: „Я обойду этот пункт договора, я не собираюсь его выполнять“, и так далее, тогда это не договор. Неважно, сколько страниц он занимает, и так далее. Вы можете его записать, отстаивать его в судах, и суды будут силой приводить его в исполнение и выносить решения и… фу!

Он не будет существовать… и в конце концов все закончится тем, что у вас не будет ничего, кроме разрушения. Жуткая неразбериха, потому что с самого начала никакого соглашения не существовало. Никакие силы мира не могут привести его в действие. А если была задействована сила, для того чтобы привести его в действие, тогда то, что вы получите, не будет стоить того, чтобы это иметь».

На моих семинарах иногда встречаются руководители и владельцы бизнеса, которые гордятся тем, что применяют силу, применяют силу, применяют силу. Им следует задуматься о том, что написано выше.

Правильно направляйте вектор силы. Ведь она является неотъемлемой частью харизмы и способности делать работу.

И следует очень хорошо осознавать, где проходит золотая середина. Дабы не встал ты на темную сторону Силы, джедай.

Глава 23. Как обращаться со своими людьми

Когда мы говорим о «подлатывании дыр» бизнеса, то направляем свое внимание на что-то очень беспокоящее. На какую-то действительно большую ошибку, на давно укоренившуюся неспособность что-то сделать. К таким сферам у многих руководителей относится область кадров. Когда вы видите глобальное непонимание, никогда не ищите одну большую ошибку. Ищите несколько. Так как единственная была бы уже давно замечена и исправлена. Именно система из нескольких глупостей представляет собой трудноразрешимый клубок.

Годы наблюдений уверили меня в том, что бизнесмены в основной своей массе не умеют делать как минимум шесть вещей, имеющих отношение к кадрам:

1. Набирать персонал. Они не знают, какое количество кандидатов является приемлемым, как оценивать сотрудников при найме, как и откуда привлекать потенциальных работников.

2. Адаптировать людей на рабочем месте. Программы по адаптации в подавляющем числе организаций просто смешны.

3. Плановым образом поднимать уровень квалификации подчиненных. Это такой больной вопрос, что вызывает корчи у девяти из десяти директоров.

4. Оценивать результаты каждого члена команды.

5. Помогать работникам улучшать показатели.

6. Увольнять сотрудников.

Не имея на рынке труда свободных специалистов по кадрам (они никогда не ищут себе работу, если действительно чего-то стоят, – к ним выстраивается очередь из нанимателей), бизнесмен укомплектовывает службу персонала психологами.

Психолог соотносится с психиатром как комсомол – с коммунистической партией. Если уж двигаться этим путем, почему бы вам не пойти до конца и не нанять руководителем отдела кадров, сформированного из психологов, психиатра? Ведь тот продвинулся гораздо дальше в понимании человека! Он больше знает о мозге… Не хотите? Странно. Ведь именно психиатрам смотрят в рот психологи, именно на фолиантах психиатров базируются все их учебные программы.

Нет, друзья мои, в таком пруду вам рыбу не поймать. Кстати, если вы мне не верите (и любите экстрим) – попробуйте. Потом напишите мне о результатах.

Когда мои статьи, в которых я рассуждаю о мозгоправах, публикуют на публичных сайтах, те временами поднимают вой. Да как он смел! На святое покусился – на диплом «специалиста по душе, который не верит в душу»! Самому великому Вундту на макушку харкнул!!! Однако вторую часть комментариев составляет дружный хор предпринимателей, вторящий: «Точно. Святая истина. Гнать их всех из отдела кадров. Действительно, не выполняют поставленных задач, набирают невесть кого и создают атмосферу угнетенности». Я пишу эти строки не как свое мнение, а как итог пятнадцатилетнего труда в качестве коуча и руководителя.

Кстати, я не поношу всех психологов, как могло бы показаться. Среди них попадаются весьма душевные и социально полезные ребята, которые помогают окружающим. А некоторые делают работу прекрасно, любимы своими пациентами и пользуются моим уважением. С рядом из них я дружу, и они полностью разделяют мою точку зрения. Реальное общение показывает, что они не применяют «технологию» психологии, а просто хорошо общаются с людьми, используя чуткость и природную способность к коммуникации, чем и поддерживают страждущих. Такие никогда не обижаются, когда я резко высказываюсь о психологии.

При найме я использую два забавных дисквалифицирующих момента. Я не рекомендую брать в кадровую службу психологов с дипломами, особенно клинических психологов. Понимаете, нужно быть в достаточной степени недалеким человеком, чтобы изучать такую пустышку в течение пяти лет и не понять, что идешь не той дорогой. И также я не советую нанимать в отдел маркетинга маркетологов с дипломами. Их никогда не учили маркетингу. Их обучали путанице в голове Филиппа Котлера и психологии. Согласно Котлеру, три безусловные кнопки в рекламе – это секс, дети и домашние животные. Стало быть, наилучшая реклама любого продукта будет выглядеть так: секс между детьми и домашними жив… Бе-е…

Это не значит, что я вообще не рассматриваю их в качестве кандидатов в штат предприятия. Они проходят (или не проходят) обычный отсев по признакам продуктивности, социальности и коэффициенту интеллекта. Затем, если я хочу дать им шанс, то сажаю на холодные продажи. Раз человек заявил (потрясая дипломом), что он специалист в человеческих взаимоотношениях, пусть проявит себя в переговорах – где данное высокое умение засияет ярче всего. А маркетолог так и подавно должен уметь продавать, поскольку его обязанностью является помогать продавцам и обеспечивать для них поле деятельности.

Если вы хотите, чтобы что-то стабильно выполнялось в организации, это должно быть обозначено в оргсхеме. Поместите функции по решению перечисленных выше шести проблем на схему вашей организации, хотя бы в виде обязанностей служб персонала и квалификации (предполагается, что наличие отдела персонала и еще одного, занимающегося квалификацией сотрудников, – нечто само собой разумеющееся).

Теперь, если существующие сотрудники не справляются – наймите дополнительных. Не надо сдавленным голосом кричать, что у вас нет денег, чтобы им платить. Если они смогут решить указанные задачи, ситуация немедленно отразится на доходах, и у вас будут средства.

А если не решат, то недостойны большей оплаты, чем стипендия по ученическому договору. Ведь вы же не настолько глупы, чтобы брать их сразу в штат на высокий оклад, не так ли?

Набором, адаптацией и увольнением персонала занимается одна служба, а обучением – другая. На небольшом предприятии (совсем скромном – человек пятнадцать) это будет один человек тут плюс другой там, но называться они все равно станут службой, отделом или департаментом – как вам привычнее. Так как при росте компании они должны будут развиваться именно как самостоятельные части организации. На начальном этапе бизнеса, когда в штате до пяти сотрудников, разумеется, не надо выделять на такие функции отдельную штатную единицу на полный день. Пусть руководитель сам в них тренируется.

Вот несколько подсказок для решения обозначенных выше шести проблем. Какому-нибудь прозадвинутому многоумнику они, конечно же, покажутся действиями для чайников, не подходящими серьезному человеку со степенью МВА от Гарварда, который верхом развития личности считает пристраивание своей задницы на должность топ-менеджера крупной корпорации. Таким понравится специальная литература из серии «для чистых теоретиков с гипертрофией мозга и атрофией…», там есть интегралы и все остальные сложности, которые им так милы. А для большинства обычных людей, у которых данные вопросы не решены, я позволю себе изъясняться простыми словами.

Набор персонала. Поставьте на должность, отвечающую за найм, самого бодрого и продуктивного человека. В маленькой организации это руководитель кадровой службы, в большой – отдельный специалист. Нанимайте того, кто показал отличные результаты в других службах организации, не берите «с улицы». Пусть пройдет школу продавца в отделе по поиску новых клиентов, это покажет, кто есть who. И еще он должен мечтать о работе с персоналом. Скажите ему, чтобы он нашел большое количество кандидатов (он сообразит, где их взять) и выбрал тех, с кем он поладит. Дайте ему требования к претендентам, тест на IQ и данную книгу. Обучите, как выявлять и отсеивать психотиков, лгунов и преступников. Пусть научится за пять минут выяснять, является ли соискатель ориентированным на продукт. В области персонала должна трудиться элита вашей команды, так как подобное притягивает подобное.

Адаптация нанятого персонала на рабочем месте. Такая функция – забота службы кадров. Создайте программу ознакомления с компанией. Она представляет собой список действий, которые человек должен предпринять для ориентации в организации. Пусть он зайдет в бухгалтерию и встретится с сотрудниками. Пусть он пойдет и найдет кабинет босса, пожмет руку секретарю и узнает правила обращения к начальству и т. д. В программу должно входить ознакомление с рабочим местом, инструментами и материалами, знакомство с теми, от кого он получает информацию и материалы, и с теми, кому их передает. Должен быть пакет инструктивных (учебных) сведений по должности и глоссарий терминов, используемых именно здесь, чтобы быстро ввести человека в процесс. Нужно, чтобы он не просто расписался в прочтении, а действительно разобрался в начальных документах. Чтобы он познакомился со всеми людьми, проштудировал бланки и компьютерные программы, с которыми ему придется работать. Служба персонала ежедневно помогает ему до тех пор, пока он не освоится, не покажет свою продуктивность и не будет утвержден в качестве постоянного сотрудника.

Обучение специалистов и контроль уровня квалификации. Кому-то может показаться странным, однако самим обучением служба персонала заниматься не должна. У нее просто не хватит времени. Вы не можете ожидать от кадровиков, чтобы они обладали всеми навыками, которые требуются для работы в компании. Они не смогут обучать инженеров, маркетологов, руководителей. Их ответственность распространяется на выяснение того, чему нужно кандидата научить, и обеспечение составления учебной программы с привлечением необходимых технических специалистов.

Оценка результатов работы. Для каждого сотрудника нужно определить показатель, который он отмечал бы графически в виде статистики. Выявление данных показателей – специальный навык. Показатели выводятся так, чтобы их количество можно было бы отразить на еженедельном графике в виде цифры. Например, доход от персональных сделок за неделю. Формулируются они таким образом, чтобы их рост был всегда желателен. Число новых клиентов, доход организации, поделенный на количество сотрудников. Показатель растет – премия. Падает – взыскание. Некоторым бездельникам и халявщикам подобная система не нравится, так что она является своеобразной ультрафиолетовой лампой, в лучах которой очаг инфекции бросается в глаза во всей своей уродливости. Но таких будет меньшинство.

Помощь в улучшении показателей. Оценив состояние индивидуальной статистики, специалист службы персонала вместе с руководителем этого сотрудника могут выявить причины, мешающие росту. Они бывают двух видов: этические (не хочу, не согласен) или квалификационные (не могу). «Не могу» лечится в отделе квалификации, «не хочу» и «не согласен» – либо задушевными беседами о целях предприятия и самого человека, либо предоставлением возможности найти работу по душе, ведь мир так велик. Существуют и более технологичные методы помощи сотрудникам в восстановлении понятий, они изучаются на «Управлении взлетом» (что и является целью данной программы). Но вы не сможете улучшать показатели подчиненного, если он их даже не отмечает, так что сначала займитесь оценкой его труда.

Увольнение. Руководители зачастую боятся увольнять людей (и продолжают держаться за недостойную шваль, которая «просит пули») или, наоборот, слишком яростно избавляются от тех, кого легко можно было бы исправить. Вот вам стабильная причина освобождения от должности, применимая на практике: человек либо имеет низкие показатели, либо рушит их у окружающих (даже если он сам производит). Например, «незаменимый» сотрудник, который препятствует развитию бизнеса, так как подавляет остальных, не дает им поднять головы в страхе, что сам перестанет быть звездой. Также следует «отпустить на волю» тех, кто «ничего не может с этим поделать», и таково его кредо. Туда же идут саботажники типа «я так делать не буду, мне очень мало платят» и предатели, не желающие помнить о чести. Ну и руководители, которые как ни стараются, не способны поднять доход подчиненной им области, находя оправдание за оправданием. Кстати, продумайте механику увольнения заранее, наняв хорошего юриста.

Этот текст – не исчерпывающее пособие по перечисленным действиям. Его цель – направить внимание на области вашего бизнеса, которые построены не оптимально, чтобы полнее реализовать их потенциал. Но надеюсь, что подсказки были вам полезны.

Глава 24. Способность создать игру

Я помню времена, когда у меня не было собственных идей. Вообще. Все они были откуда-то взяты, и процесс мышления состоял в том, чтобы оценить, чью мысль полезнее всего думать. Это очень яркое воспоминание, и я говорю не о единичном моменте, а о целом периоде жизни. С раннего детства лет эдак до двадцати пяти. Потом был долгий и труднейший этап серьезной работы над собой, и в итоге на свет родилась способность. Она не взялась вдруг из ниоткуда, никто мне не вручил ее в качестве грамоты или медали. Я просто достиг долгожданной свободы мысли в результате применения точной технологии, и порой пилюля была горька.

Поэтому у меня есть субъективное представление о том, что такое неспособность к творчеству, равно как и ее противоположность. На самом деле я чувствовал себя таким же тупым, каким и являлся. Проблема была в том, что, несмотря на подобное ощущение, я совершенно беспочвенно считал себя достаточно продвинутым. Что было тогда самой что ни на есть галлюцинацией.

Неумение мыслить самостоятельно выражалось, например, в том, что я не мог придумать игру. Ни для кого – ни для своих сотрудников, ни для себя, ни для компании друзей, ни для вечеринки, ни для своей девушки. Я был способен только смотреть на уже придуманные игры и, медленно ворочая извилинами, примерять их к ситуации. Иногда положение дел повергало меня в апатию, и я чувствовал себя несчастным неудачником. Но никому этого не говорил, разумеется.

Ей-богу, таков удел большинства. И если вы скажете: «Да ну, на фиг, я – другой», значит, вы просто относитесь к меньшинству. Термин «игра» я употребляю тут в широком смысле. Это деятельность, которая имеет цель, имеет правила, имеет соперников. В ней есть призы, требуются мастерство и технология, хитрость и коварство. Хитростью я обладал, но все остальное был вынужден брать где-то на стороне.

Неспособность придумать игру и ее элементы приводит к невозможности создать уникальный продукт. Люди погрязли в банальщине. «Купить что-нибудь ненужное и продать с наценкой 20 %, и будешь крутым, и твоя жизнь прожита не зря». Не все, конечно, но многие. Из-за идейного ограничения бизнеса они не придумают мотивационную программу для сотрудников, так как сложно зажечь людей на основе обыденной, скучнейшей деятельности. Руководителю не будет хватать лидерских качеств, ибо главнейшее из них – быстро сориентироваться в новых обстоятельствах и все перепланировать, а возможно, скорректировать даже сами цели и игровые правила.

Сейчас я могу бесконечно придумывать игру за игрой, если надо. Могу просто разговаривать на этом языке, создавая на ходу элемент за элементом. И, боже мой, какое же радостное ощущение свободы испытываю по сравнению с тем временем, когда способность была недоступна.

Представьте, как чувствует себя узник, отпущенный из тюрьмы после многолетнего заключения. Если взглянуть со стороны, он просто смотрит на солнце, слегка прищурившись. Но если бы вы стали им на минутку, то необыкновенно остро восприняли бы порывы свободного ветра, запахи скошенной травы и бесконечно ароматного дымка от тлеющего кострища, оставленного кем-то… Его ноздри с трепетом впитывают их, его наполняют звуки, он как никогда ранее ощущает солнечное тепло и холодок ласкового воздуха. Он может идти, куда хочет, и поэтому просто стоит, наслаждаясь возможностью выбора. А потом идет, ощущая жизнь. Его тело отзывается радостью на каждый камень под подошвой. И ничто в окружении не несет в себе угрозы. Свобода в момент ее обретения – прекрасна.

В погоне за таким чувством люди уезжают на острова, в дальние тропические страны, на север, уходят в горы и открытое море. Свобода, пространство и ощущение, что ты сам управляешь судьбой. Только вот отпуск рано или поздно заканчивается.

И вы возвращаетесь домой, паркуете свой мотоцикл и загоняете самолет в ангар. Зачехляете сноуборд и убираете удочки в кладовку. Пришло время работы – вы вынуждены отвечать за гораздо большее количество людей, чем только за себя и нескольких соратников по приключениям. Крутой герой превращается в развалину и начинает жить предвкушением следующей поездки.

Знаете, почему еще люди на самом деле радуются отпускам, кроме того что они прекращают деятельность, уводящую от цели? Они обретают состояние, когда не надо нести ответственность за других. Если его усилить, вы поймете, по какой причине некоторые пациенты психбольниц выглядят возбужденно-радостными. Или посмотрите на дрыгающихся в ночных клубах молодых наркоманов. Они перестали отвечать даже за себя, и у них есть иллюзия, что безответственность облегчает жизнь. Но достаточно взглянуть на них, преодолев некоторую брезгливость, и станет очевидна глубина заблуждения. Их жизнь не стала легче от того, что они сняли с себя обязанности, сойдя с ума. У них просто невероятное количество нерешенных проблем, от которых они стараются убежать в страну забытья. От них плохо пахнет, и вы вряд ли захотели бы быть на их месте и смеяться их смехом.

Как насчет того, чтобы испытывать острейшую радость свободы, варясь в самых что ни на есть хаотичных рабочих буднях? Возможно ли такое?

Ответ спрятан в вашей способности. И одно из высших ее проявлений – умение создавать игры и их элементы.

Поэтому я не даю прямые советы в ответах на письма, в которых содержатся просьбы типа «расскажите подробно и в деталях, какую мне придумать игру». Если для ее сотворения вам недостаточно определения, которое я предлагаю в данной книге, мои рекомендации не приведут ни к чему. Тут отсутствует способность. Которую можно и нужно восстановить до того, как вы возьметесь за творчество.

Каждый человек от природы – создатель. Если вы чувствуете напряжение при попытке свободного креатива, жизнь просто достаточно хорошо «проехала» по вам. Приплыли, вылезай. Хочешь обратно – придется потрудиться.

Это не значит, что любой человек, поработавший над собой, применивший точную технологию для освобождения собственного мышления, станет великим писателем, музыкантом или другим деятелем искусства. Область эстетики – дело вкуса, у кого-то талант демиурга проявляется в ней, у кого-то в бизнесе и так далее. У каждого есть изначальная цель в жизни, и она неразрывно связана с его природными данными. Именно благодаря определению главной личной цели и возродится способность творить. А если годами делать что-то противное вашим глубинным устремлениям, то вы гарантированно попадете в ситуацию, когда создавать вам уже не захочется ничего. Навязанное созидание не согреет душу.

Если вы – начальник, то обязаны иметь способность к творческому руководству. Иначе ваши работники перебегут к более свободным в мышлении лидерам, а вы будете искать оправдания в том, что «люди плохие», а конкуренты «переманивают наших».

Недавно я тренировал по продажам одну фирму, персонал которой на треть состоял из бывших сотрудников другого моего клиента. Мне интересно было посмотреть, насколько адекватен был их переход из первой компании во вторую, насколько неэтичен. И знаете – я бы на их месте сделал то же самое, ушел, настолько позитивнее оказался новый шеф. И его способность создавать игры была гораздо выше, чем «а давайте продавать не по 20 рублей, а по 19».

Для меня путь из дурмана наверх начался с теста, который я прошел в 1995 году. Тогда мне впервые показали истинную картину моей личности, и я взглянул фактам в лицо. На тот момент она была неприглядной, но настолько точной, что я впечатлился. И полученные сведения позволили мне, в конце концов, почувствовать себя подлинно свободным.

Такой тест вы можете бесплатно пройти на сайте www.consulter.org. Называется он «Анализ личности руководителя». Пользуйтесь. Вам дадут уникальные рекомендации, применение которых, я надеюсь, полностью изменит к лучшему ту часть вашей жизни, которая давно этого требует. Ибо универсального рецепта не существует, проблемы у всех разные.

Глава 25. Как принимать справедливые решения

Справедливость – очень эзотерическое (известное лишь немногим избранным) понятие. За последние пять лет, проводя «Усилитель» для многих бизнесменов и топ-менеджеров, я спрашиваю каждого из них, что это такое (просто есть такой вопрос в программе). Понимаете, не какое-то специальное значение слова, а самое обычное. Которое можно найти в любом словаре русского языка.

Ни один человек не дал мне правильного определения. Все до единого либо надолго зависали, глядя в потолок, либо называли что-то туманное и весьма далекое от действительности.

А ведь это настолько широко употребляемое слово, что его знает каждый ребенок, каждый школьник и каждый взрослый. Весьма забавно, что его значение не понято в обществе.

И как мы можем говорить о том, что мир несправедлив, или общество несправедливо, или человек поступил со мной несправедливо, когда сами не понимаем, что значит – справедливо?

Недавно один клиент доказывал мне, что справедливости в мире вообще нет. Вот нет и все! Прямо как в анекдоте:

– Сынок, не надо говорить «ж…па»! Нет такого слова!

– Странно, ж…па есть, а слова – нет.

Давайте быстро разберем, что такое справедливость, чтобы у вас никогда не возникало вопросов. Открываем толковый словарь русского языка.

Справедливость: беспристрастие, справедливое отношение к кому-чему-н.; см. справедливый.

Определение дает нам слово «беспристрастие», то есть действие без заранее сложившегося представления, без предвзятости. «Пред-» означает «заранее, раньше». Дальше нас отсылают к слову «справедливый». Смотрим.

Справедливый: действующий беспристрастно; соответствующий истине.

У нас осталось слово «беспристрастный», но добавилось еще одно, весьма сложное – «истина». Возможно, именно тут большинство людей начинают зевать от скуки и думать: «Да на фига мне с этим разбираться», и бросают неприятное занятие. Слово так и остается непонятым.

Быстро смотрим значение слова «истина». Оказывается, что словарю оно известно.

Истина: совпадение того, что человек воспринимает, с действительностью; правильное понимание и знание объективной действительности.

По сути, истина – факты, которые вы наблюдали сами и восприняли без искажений. И нет никакой другой истины.

А справедливость – беспристрастное отношение к чему-нибудь, основанное на фактах, которые вы наблюдали сами.

Слово «справедливость» издавна использовалось в правосудии. Это его фундамент и часть определения слова «правосудие». Возможно, поэтому в наших судах и не найти правды, что слово «справедливость» настолько не понято в обществе. Судьи, прокуроры, адвокаты и другие юристы просто не знают, что на самом деле означает это понятие. Я шучу лишь отчасти, кстати.

Если вы – руководитель, то вынуждены постоянно принимать решения в отношении людей. Сложные решения, которые влияют на их доход, обеспеченность разными благами, состояние ума, а иногда и на всю дальнейшую жизнь. Вы – вершитель судеб. Вы должны разбираться в правосудии. А оно основано на справедливости.

Как сделать так, чтобы никогда не быть никем обманутым? Не считайте истиной ничего, чего не видели своими глазами.

Я имею в виду именно то, что сказал, – я не сказал, чтобы вы никому не доверяли. Но доверие и истина – вещи разного порядка. Вы можете доверять человеку, но не надо считать его слова, которые вы не проверяли лично, ИСТИНОЙ. Он может верить себе. Вы можете быть на 100 % уверены только в том, что наблюдали лично. Если вы будете так относиться к жизни, она никогда не преподнесет вам неприятных сюрпризов.

К сожалению, многие слишком глупы и ленивы, чтобы так делать.

В английском языке для слова «справедливость» есть несколько слов (а не одно, как у нас). Для юридической справедливости используется слово «justice» (от латинского слова jus – закон), для честного отношения – «fairness» (от слов чистота и красота, которые в английском языке имеют общее происхождение), а для беспристрастного отношения, основанного на истине, – «equity» (от слов равенство, равновесие).

Итак, если мы жаждем юридической справедливости – мы соблюдаем закон.

Если мы называем справедливым человека, поступающего по совести, – это чистая и красивая личность.

Если мы хотим соблюсти справедливость, принимая беспристрастные решения на основании фактов, – следим, чтобы сохранялось равновесие или равенство чего-то.

Вот на этой основе мы и творим справедливость, работая на руководящих постах.

Когда вы собираетесь распределять зарплату по совести – посмотрите на то, чтобы она уравновешивала вклад сотрудника в общее дело. Не учитывать личный вклад человека несправедливо по отношению как к нему, так и к команде.

Один всегда вносит больший вклад, чем другой. Уравниловка порождает несправедливость. Нужны критерии оценки. На каких фактах она должна быть основана?

На количестве того, что было произведено (а не на подсчете действий).

Любой человек от рождения способен это оценивать. Каждый, кто может что-то воспринимать, в состоянии увидеть разницу в количестве чего-то. Вы можете сравнить два камня и понять, какой из них тяжелее. Вы можете сопоставить количество произведенных вещей.

Вы обещали человеку 10 % от прибыли. Зная ее, можно высчитать 10 %. Заплатить ему их было бы справедливо. Дать меньше или больше – несправедливо.

Древняя формула «око за око» может показаться правильной тому, кто неспособен видеть истину. Один человек выбил другому глаз – значит, того тоже нужно лишить глаза. Это кажется справедливым. Но такая формула, хоть она и вносит некоторое равновесие, на деле его не восстанавливает. Человеку был нанесен урон (в данном случае он лишился глаза). Равновесия можно было бы достичь возмещением ущерба в таком объеме, который был бы достаточен с точки зрения пострадавшего. Поэтому наказание не является победой справедливости – оно просто добавляет к одной несправедливости другую. Если бы вместо этого виновника всегда заставляли возместить причиненный ущерб, думаю, даже он сам не счел бы такой подход неверным.

Изоляция преступника – дело иное. Правонарушителя, не желающего исправляться либо компенсировать убыток, можно только изолировать, чтобы не множить творимые им беды. Но подобная мера не восстанавливает справедливость, она просто необходима для охраны общества.

Клиент, который спорил со мной, доказывая, что справедливости нет, говорил, что только образование и воспитание учит человека тому, что одна вещь больше, а другая меньше. Мне пришлось привести такой пример: ребенку, на которого еще не повлияли учеба и воспитание, щипают одну руку, а по другой бьют кувалдой. Будет ли он способен оценить разницу в количестве (в данном случае приложенной силы)? Описанная мной картинка убедила моего оппонента, что чувство количества – врожденное. Некоторым упрямым людям требуется приводить действительно жесткие аргументы.

Если это чувство у нас с вами врожденное, то и чувство справедливости – тоже. Но жизнь так поработала над человеком, что его ум стал полон запутанных идей, болезненных эмоций и ложных данных в отношении таких понятий, как честность, истина и справедливость. Так рождается цинизм и уходит счастье.

Именно такой налет мы удаляем во время коучинга (иногда при помощи рубанка) у клиента, который набирается мужества, чтобы взглянуть на свои недостатки. И вновь обретенная способность выносить справедливые решения позволяет ему не ошибаться.

Что и позволяет его бизнесу вновь расцвести.

От всей души надеюсь, что эта глава внесет в жизнь людей больше справедливости.

Глава 26. Лихорадочное руководство

Есть такой вид ситуаций, в котором оказывается определенный тип руководителей, когда нужно сделать все, сразу, вчера, срочно, а-а-а!!! Человек берется за одно, не доделывает, хватается за другое, бросает. И причина проста, как мышление семнадцатилетней блондинки, – нет упорядоченной программы действий по исправлению положения. А его надо спасать, как правило, потому что кто-то хронически не выполнял свои функции. Образовался завал, который сам по себе привлекает столько внимания, что коллеги вынуждены бросить обычные дела и заняться зачисткой.

Завал подобен аварии посреди автомагистрали. Машины не могут проехать, толкаются, так как там, где должно было быть свободно, теперь что-то нагромождено. Катастрофа отвлекает тех, кто ее объезжает, следовательно, они не следят за дорогой. Из-за толкотни и недостатка внимания может образоваться еще одна авария. Плюс водители и их спутники, видя кровь и накрытые одеялами трупы, расстраиваются, некоторые начинают представлять себя на их месте, жалеть родственников погибших или вспоминать прошлые травмы. И дальше едут в худшем настроении, хотя с ними ничего не произошло.

Когда на работе в одном отделе возникает завал и сотрудники другого об этом узнают, они реагируют примерно так же, как водители, которые объезжают аварию. Расстраиваются, отвлекаются, начинают «решать проблему» и т. д.

Завал всегда можно проследить до момента, когда кто-то не выполнил задачу согласно плану. Либо план был, и человек не приложил усилий, чтобы ему следовать, либо плана просто не было.

На самом деле, когда пожар, землетрясение и наводнение происходят одновременно, ничего не помогает справиться с ситуацией лучше, чем способность сохранять хладнокровие. Когда голова ясная, вы по-прежнему нормально соображаете (если вы не глупы) и способны выделить дело, которым следует заняться в первую очередь и довести его до логического конца. Пусть все вокруг кричат и орут. Вы двигаетесь настолько быстро, насколько можете, заканчивая сначала дело А (первое по важности), потом дело Б (второе по важности) и так далее.

Фундаментальное умение в таких обстоятельствах – быстро принять решение, за что взяться в первую очередь, отставив все остальное. Это нужно делать мгновенно, проекты доводить до завершения и тут же выбирать, какой должен быть следующим. Так можно за очень короткое время разрулить самые запутанные ситуации.

Люди будут кричать и вопить, чтобы вы занялись десятью вещами одновременно. Последовать их совету – поддаться панике. Вам поступают данные, которые включают в себя подробности проблемы, обстановку вокруг нее, текущие дела, эмоции окружающих. Очень способный руководитель может воспринять их просто как поток сведений, выделить из них самые важные, очень быстро скорректировать программу действий (даже в голове) и после работать в ее рамках. Ключевое данное тут – завершая каждое начатое дело. Если их не заканчивать, завал будет лишь увеличиваться.

Упорядоченное движение должно включать в себя (согласно Hubbard management system) следующее: одну часть времени руководитель справляется с проблемами, завершая дела, а другую обязательно тратит на действия по организации процесса, опять же доводя до конца все, за что он взялся. Если этого не делать, то вы так и будете бесконечно справляться, справляться, справляться.

Зачастую, чтобы одержать верх, нужно впрягаться лично, ускоряя производство и требуя, чтобы то, что было оплачено клиентами, выпускалось гораздо быстрее. При другом типе проблем (например с доходом) руководитель должен сам возглавить продвижение и продажи, добиваясь возобновления денежного потока. Начиная с рекламы и вплоть до звонков клиентам и заключения сделок.

Когда у вас возникают неприятности, следует быстро окинуть взглядом ту область, где они проявились, и применить свою гениальность по выстраиванию иерархии дел для их улаживания по степени важности. А потом закатать рукава и взяться за первое из них. И довести его до конца. Выполняемые срочно задачи по продвижению похожи на бочки масла, которые команда корабля выливает в шторм на бушующее море под командованием капитана, чтобы волнение успокоилось и судно могло войти в безопасную бухту. Организационные же мероприятия больше напоминают методичный ремонт потрепанного корабля, когда основная опасность миновала. Они включают в себя действия по наведению порядка (и все буквально может начинаться с «расхламления» офиса). Определение слова «порядок» таково: «Состояние, когда все вещи находятся на своих местах и используются по назначению». В компании он начинается с оргструктуры. Хотя бы с какой-то. Главное, чтобы она охватывала все необходимые функции и все с ней были согласны.

Чем лучше руководитель разбирается в предмете «оргструктура», тем более профессиональной она получится, но для начала это неважно. Она должна, как минимум, выполнять свою главную роль – наводить порядок. Нужно четко определить границы полномочий, функции каждого поста и подразделения и линии подчинения. Двойное подчинение недопустимо. Дублирование функций также.

К действиям по организации относится налаживание рабочей коммуникации. Коммуникационные линии должны быть мгновенными, сообщения – понятными, людям надо следить за тем, чтобы общаться без негативных эмоций (в деловой сфере, особенно в посланиях). Бланки, последовательности шагов, тренировки сотрудников по взаимодействию – все имеет отношение к налаживанию внутренних связей.

К таким действиям также относится наведение порядка в юридических и финансовых областях. Если вы ведете незаконную, полузаконную, подзаконную или околозаконную деятельность – у вас могут быть проблемы с законом. Нужно быть дебилом, чтобы этого не понять.

Если ваши сотрудники воруют (хоть у собственного предприятия, хоть у клиентов, хоть у государства), то вы работаете в компании воришек. И если вы закрываете на все глаза, не удивляйтесь, когда у вас что-то стырят. И не поражайтесь, если стырят много.

Если ваши финансы находятся в состоянии первозданного хаоса, то безопаснее будет их упорядочить. А значит, доходы нужно разделить на маржу и прямые издержки, расходы должны вестись согласно утвержденному бюджету, направленному на достижение какой-то цели, отличной от «хотя бы еще один день не сдохнуть». Вам надо точно знать, за что пришел каждый платеж, – это, кстати, первое действие по систематизации дел в бухгалтерии. Ибо многие руководители не знают, за что конкретно поступила та или иная сумма, что само по себе уже – страшный бардак.

Еще к оргдействиям относится управление на основе результатов, которые можно отразить в статистиках. Просто сформулируйте показатели и дайте людям графики, чтобы те отмечались в них еженедельно.

И, безусловно, в тот же разряд действий входит плановое повышение квалификации сотрудников. Иначе у вас так и будет шататься по офису толпа никчемных оболтусов с туманными мыслями и мутными взорами. А вы будете их кормить и вопрошать отчаянно: «Доколе?!»

Итак, вы справляетесь с завалом. Часть времени (например с утра) тратите на разгребание авгиевых конюшен, оставленных вами же либо вашими усердными балбесами. Обед. Затем вы приходите на рабочее место и в таком же активном режиме, наплевав на то, что есть еще нерешенные проблемы, заставляете сотрудников самих справляться с завалами, а сами занимаетесь организовыванием.

Проявляете гениальность и сами отвечаете себе на вопрос: «Какое организационное действие должно идти первым, какое вторым, какое третьим, чтобы воцарился порядок?». Программы всегда разные, и они зависят от ситуации.

Но помните – о таких действиях должен немедленно узнавать персонал. Необходимо объяснить и добиться согласия у сотрудников в отношении того, что вы предпринимаете. Речь идет не о задабривании и не об игре в демократию – а о коллективном управлении, и это хороший стиль. Данный талант включает в себя владение клинком в той же степени, в коей и убедительной риторикой. Люди имеют право голоса, но они не должны забывать, кто вассал, а кто сюзерен.

Вот пример гениального размышления. «Какой элемент должен идти первым в действиях по организации? Очевидно, что оргструктура, так как все остальные имеют смысл только при ее наличии. Кроме обучения персонала. Например, продавцы. У меня нет дохода, ага! Первую половину дня я уже сам занимаюсь его созданием, но что делать во вторую (лихорадочный невротик скажет: «ТОЖЕ СОЗДАНИЕМ ДОХОДА, А-А-А!!!»)? Оргструктура, оргструктура… Как-то нелогично… Ну не чувствую я, что она нужна прямо сейчас. Ага! Какая бы ни была структура, продавцы останутся продавцами, не так ли? Так что, если я повешу структуру отдела продаж на стену, это не погасит пожар. Что не так в продавцах? Они плохо продают. Они не умеют продавать, ага! А есть ли у меня хорошие инструкции и тренировки для них? Нет. Кто тут лучший продавец?

Я. Окей, я должен создать систему обучения продавцов и добиться ввода ее в действие, пока они не начнут приносить доход, а также искать замену непродуктивным. Это действие по организации, не так ли? За дело!»

Затем вы делаете табличку «А зачем в таком случае нужен ты?» и вешаете ее над своим столом после обеда. Когда к вам приходит сотрудник, чтобы вы решили за него его проблему (как обычно и происходит), молча укажите ему на нее. Выдержите паузу, смотрите ему в глаза до тех пор, пока он не почешет репу и не пойдет проявлять чудеса ответственности, а сами вернитесь к тому, чем вы занимались.

Лихорадка не имеет смысла. В худшем случае вы потеряете работу и предприятие. И что? Жизнь закончится? Просто подумайте – вся эта деятельность, весь этот бизнес… Вы не превратили его случайно в единственно возможное занятие на свете? Если вы лишитесь своего огромного бизнеса из пяти магазинов в Мухозадрипинске, мир не перевернется.

Бросьте, вы всегда можете переехать в другое место и начать все сначала. Я такого не предлагаю, я просто хочу сказать, что если вы будете философски относиться к пожарам, то сумеете сохранить достаточно холодную голову, чтобы ею потушить полыхающее пламя.

Истории успеха

Георгий Луковцев. Предприниматель, г. Якутск.

В декабре 2012 года я сидел и «чесал репу»: куда поехать после Нового года – то ли на море с семьей, то ли на «Усилитель мощности руководителя»…

Если на море, то будет приятно, но ничего экстраординарного в жизни не произойдет. Если на «Усилитель», то что-то может измениться к лучшему. По крайней мере, сам наконец-то попробую, что же это такое.

Посмотрел еще раз отзывы, созвонился с некоторыми людьми – теми, кто «Усилитель» уже проходил, и принял решение ехать.

После «Усилителя» я стал совсем другим человеком. Эта программа настолько мощно помогает человеку восстановить свои способности, этику, цели, отношение к людям, к жизни, что результат в разы превышает инвестированные в программу деньги, время и усилия.

Для меня «Усилитель мощности руководителя» продлился на 7 дней дольше, чем я планировал, но я даже рад этому. За эти 15 дней я настолько плотно и детально поработал над своими действиями в прошлом, осознал как свои правильные действия, так и ошибки, что понимаю: без него многие вещи если бы и были поняты, то слишком поздно. Слишком поздно для того, чтобы быть счастливым, дарить радость и достигать успеха.

Я очень благодарен Вадиму и всей команде ЦТК за то, что они делают! За заботливое и терпеливое отношение к участникам программы, настоящий профессионализм, искреннее желание помочь и, в то же время, непреклонное намерение довести человека до конечного результата! Спасибо вам, друзья, за то, что вы возвращаете людям вкус к жизни, помогаете найти свое предназначение и путь для его реализации, чтобы стать счастливым человеком!