Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2 Мальчиков Вадим

Глава 47. Как отбросить сомнения

Сомнение – весьма мучительное состояние. Оно находится на три ступеньки выше Замешательства. Знаете: «Может да, а может нет…»? Тут вся проблематика Достоевского и терзания Гамлета собираются воедино, чтобы медленным огнем терзать вашу душу. Вы решаетесь на что-то, потом это вам не нравится, и вы все меняете. Но переспав ночку с новым решением, видите его минусы и возвращаете на место старое. До вечера, когда вы вдруг передумываете и понимаете – может, я был неправ? А утром вспоминаете, сколько раз меняли свое мнение, и на вас снисходит озарение – нет однозначного решения! Тут вы уже так запутались, что о безмятежности не может быть и речи. А зачем? Проблемы подогревают интерес к жизни, не так ли?

Так. Но только те, которые вам все еще хочется решать.

Когда человек продолжает играть в игру, которая ему до смерти надоела, то сам факт ее существования становится проблемой.

В приватных беседах с бизнесменами (и бизнесвуменами) после семинаров я часто слышу нотки усталости в голосе моих визави. Надоело руководить, надоело прошибать стену лбом ради неблагодарных людей. У вас никогда не было подобных умонастроений? Уехать бы на остров и ничего не делать. Лучше всего – на необитаемый, где нет Интернета и спутниковой связи, а есть только отель и туземцы. Да где, чьорт побьери, найти такой остров?

Почему так? Накапливаются сомнения, которые раздирают душу человека. Становится сложно сосредоточиться, он начинает заниматься одним, скучает, берется за другое. Потом возвращается к тому, что бросил, но отвлекается опять… Человек чувствует неэффективность. Такое бывает даже у самых продуктивных людей – окружающие смотрят на него и думают: «Вот бы и мне так! Надо же, какой он энергичный, способный, могущественный!» А тот глядит на себя в зеркало: бе-е…

Есть много способов избавиться от неприятного состояния. Один может сделать это сам, другие – только с помощью специалистов. Оно уходит постепенно, «слезает пластами». Но, боже мой, насколько меняется жизнь, когда к человеку возвращается способность принимать однозначные уверенные решения!

Есть множество техник, как поднять личную эффективность. Одна из них – формула, позволяющая убрать сомнения. Я часто помогаю своим друзьям и знакомым принять с ее помощью то или иное решение. Она является частью системы из двенадцати формул, о которой я писал в предыдущей главе.

Работать в этой компании или в той? Выйти замуж за Петю или за Васю? Какое хобби выбрать? Быть или не быть? Пить или не пить?

Я не буду цитировать технологию в точности, так как в ней есть специальные термины, которые придется дополнительно объяснять. Когда вы будете на нашей программе, то изучите данные в оригинале, и все станет предельно ясно. Здесь я приведу лишь описание базового принципа, который может вам помочь, если возникнет потребность.

Предположим, вы выбираете между какими-то видами деятельности. Первое, что может помешать вам принять правильное решение, – предрассудки и слухи.

Предрассудки – это заранее сложившиеся ложные мнения или представления о чем-то. Пример: открывать бизнес в кризис бесперспективно. Или: без высшего образования ничего не добиться. И подобного рода бредовые высказывания. Как понять, является ли суждение предрассудком? Просто ставьте под сомнение любую идею, правдивость которой вы не подтвердили для себя сами на собственном опыте. И постарайтесь отбросить любое обобщение.

А слухи – все то, что кто-то говорил вам о предмете ваших сомнений, но вы лично такого не видели. Особенно негативные факты.

Все это мешает вам принять правильное решение. Кто-то пытается сбить вас с пути. Тут вам поможет простое действие: возьмите и выпишите все предрассудки и слухи о предмете или человеке, по поводу которого сомневаетесь. Уже на первом шаге ваши сомнения могут развеяться.

Потом продолжайте анализировать, лучше опять-таки на бумаге (я понимаю, что на письменное упражнение терпения может не хватить, но вы даже не представляете, насколько оно увлекательно). Сформулируйте намерения и цели данного человека или вида деятельности на основании того, что видели сами. Иными словами, проясните, куда действительно направлено движение человека, организации, проекта, к которому вы хотите присоединиться, на основании ваших наблюдений? К чему в точности приведут их действия в том виде, в котором они совершаются прямо сейчас? Затем посмотрите, насколько человек или организация добиваются успеха в своих деяниях. Попытайтесь оценить результаты количественно.

Пример. Кто-то хочет сменить работу на более перспективную. Он трудится инженером в строительной компании и думает о переходе в другую фирму. Предрассудками могут быть идеи типа: «Наш начальник не думает о коллективе». Слухами могут быть данные о том, что якобы в другой организации зарплаты выше (но сам сотрудник этого не проверял). Он составляет целый список того и другого, чтобы ложные представления ему не мешали. Затем он узнает факты о динамике развития той, другой компании в цифрах. Смотрит открытые данные о количестве заключенных контрактов, график роста или падения доходов. Узнает истинный размер заработных плат. Все эти сведения обычно не являются закрытыми. Если в организации они находятся под грифом «совершенно секретно», то сразу можно заподозрить, что бизнес попахивает криминалом, а следовательно, стабильности ждать глупо.

Уже к этому шагу вы можете принять решение, стоит ли помогать или вредить этому человеку или проекту. Даже если вы примете решение не становиться частью группы или кампании, это не значит, что вы не сможете помогать, если в целом затея полезная, верно?

Дальше – еще интереснее. Вам нужно четко определиться со своими целями. Чего вы хотите? Ох, как много людей, бывало, уставятся в пространство остановившимся взглядом после такого вопроса! Про цели я уже много писал, особенно в первом томе. Понимаю, что весьма сложно – вот так взять и сформулировать. Но хоть как-то свои цели и стремления может обозначить практически любой человек. Хотя бы пожелания. Что ж, сделайте это письменно.

Следующий шаг – выясните, насколько хорошо вы сами продвигаетесь к своей цели. Попробуйте оценить динамику, желательно в цифрах.

Пример. Предположим, что ваша цель определена так: обрести финансовую стабильность. У вас просто сердце заходится от счастья, как подумаете о финансовой стабильности. Что ж, хорошо. Вы можете посмотреть, как вы продвигаетесь к ней последние пару лет. На что пошли ради ее достижения? Устроились на оклад в ООО «AAA», ладно. Компания приказала долго жить, и вас выставили на улицу. Вы сделали вывод, что оклад дает лишь иллюзию стабильности. После этого устроились на сдельно-премиальную систему в фирму «BBB», но не смогли заработать больше, чем тот оклад. Фактически в некоторые месяцы ваша оплата была меньше, лишь изредка поднимаясь к желательным цифрам. И пахать приходилось больше. Каковы выводы? А) ваша квалификация недостаточна для обеспечения вашей стабильности, Б) вы все же можете достигать желательных цифр, В) нужно повышать квалификацию до такого уровня, чтобы независимо от сезона производить достаточно продукта и при определенном уровне сдельной оплаты получать нужные вам деньги.

Также, если вы умны, то поймете, что необходим баланс между: а) возможностью повышения квалификации, б) системой оплаты, в теории позволяющей достичь планируемых показателей дохода и в) адекватным начальством, которое следит за развитием компании и не нарушит договоренностей, если вы вдруг начнете зарабатывать больше.

Вот вам и данные для принятия решения. Разумеется, это лишь пример. Каждый человек проходит Сомнение индивидуально, никто не вправе подсказывать ему, какое решение принять, если он проводит анализ в рамках шагов формулы.

Тут действует закон: люди, которые имеют схожие устремления и преуспели на своем пути, помогут вам достичь вашей цели. Те же, что терпят неудачи, чья динамика низка – достойны сочувствия или помощи, но не годятся в качестве партнеров. Займитесь делом, а им помогайте в свободное время. Ну и есть враги, разрушители, деятельность которых вообще лучше ограничить.

Вот так побеждают сомнения. Некоторые из вас попробуют избавиться от них мысленно. Этого всегда недостаточно. Размышляйте на бумаге – такой подход систематизирует мысли. Слово не воробей, не вырубишь топором…

Выполните действия письменно и вдумчиво. Вас будут подстерегать трудности, но в конце ждет приз – сомнения пропадут. Вы сможете принять решение. И, возможно, полностью изменить свою жизнь.

Данная формула неполная, сформулирована вольно и представляет собой просто мое рассуждение на тему. Хоть она и очень близка к реальности. Оригинал вы найдете в материалах Л. Рона Хаббарда под названием «Формула состояния Сомнения».

И напоследок – совет для руководителей. Умелый менеджер может помочь применить формулу к сотруднику, если тот сомневается: остаться или перейти в другое место. Когда работник перестанет колебаться, пусть он открыто объявит о своем вердикте обеим сторонам, что действительно поставит точку в деле. Это уже действие не на бумаге, а в физической вселенной, и его сделать сложнее. Но оно надежнее.

А потом пусть докажет делом и вкладом, что его решение – не просто слова.

Ну а если он решил уйти – пусть уходит красиво: без воровства, оценив и возместив весь ущерб, который он нанес (даже хотя бы фактом своего ухода). Оставив после себя настолько хорошее впечатление, что вы будете готовы взять его обратно в любое время. Для него такой выход – самый лучший: двигаясь к своей цели, не иметь за спиной недовольных или даже врагов. Небезопасно это. Мало ли что бывает в жизни, мало ли кто куда перешел работать. Человеческие отношения важнее, чем временные выгоды или ситуации.

Гораздо лучше быть окруженным друзьями или хотя бы людьми, не имеющими к тебе ни малейших претензий. Разумеется, если те достойны дружбы, а не брошенной в лицо перчатки.

Глава 48. Несуществующие сотрудники

Глава 49. Наилучшая система оплаты труда

Много лет я был противником системы окладов и ратовал за то, чтобы людям платили сдельно. Продавец должен получать проценты, считал я, производственник – по выработке, остальные – скромные оклады и большие премии. Сегодня я пересмотрел свои взгляды и не являюсь приверженцем обеих этих систем, хотя, разумеется, сдельно-премиальная гораздо лучше окладной, которая просто разрушительна.

В далекие 80-е я работал медбратом в перевязочной ожогового центра. Для тех, кто не в курсе: каждая перевязка там – отдельная операция, проводящаяся под общим наркозом. Без него мало кто ее выдержит – мы лечили пациентов с более чем 50 % обожженной кожи. Случалось даже, что люди, которым сохраняли жизнь, из-за постоянных наркозов становились наркоманами.

И вот как-то стоим мы с моим напарником и приятелем (кудрявым потомком уроженцев солнечного Израиля) на крылечке этого райского местечка. Дышим свежим сигаретным дымом, пытаясь прогнать запах йода и синегнойной палочки из своих носоглоток. И он, с наслаждением затягиваясь, разглагольствует:

– Сегодня мы сделали 20 перевязок, и за месяц получу я 120 рублей. И если бы мы сделали 40, я получил бы за месяц 120 рублей. Так ведь можно делать 10 перевязок и получать за это 120 рублей!

Я на всю жизнь запомнил рассуждение человека, который работал в отрасли, где могут прижиться лишь герои. Что уж говорить про остальных.

Вот вам философия окладной системы. А как же идеалы, спросите вы? Клятва Гиппократа? Медбратья ее не приносят. А убеждения у людей в наше время не так уж тверды, и у большинства их вообще нет. Но даже если и есть в зачаточном состоянии, они легко уничтожаются циничным окружением и демотивирующим несправедливым устройством общества.

Люди любят чувствовать свою эффективность, что выражается в том, чтобы напрягаться меньше, а получать больше. И это совершенно нормально. Окладная система позволяет достичь повышения эффективности, лишь уменьшая количество работы. Поэтому в основе своей она порочна, ее убивает неоперабельная родовая травма.

Другую смертельную врожденную патологию я обнаружил и у сдельно-премиальной системы (которая полностью лишена минусов окладной). Вроде бы она должна быть панацеей. И является таковой с точки зрения тех, кто получает процент от дохода или сдельную зарплату за производство. Но вы не сможете платить проценты или сдельно каждому сотруднику!

Процентную систему я использую более 20 лет на предприятиях, которыми руковожу. Вернее, комбинированную – кто-то получает процент, кто-то сдельную оплату за выработку, кто-то оклад, кто-то оклад плюс премию. Система стала невероятно сложной, вроде бы учитывающей все интересы. Но то была лишь видимость. Проблемы руководителей, ее использующих, не кончаются, мотивация сотрудников остается слабой, бухгалтерия работает на полную катушку. При этом сотрудники продолжают жаловаться на несправедливость и перекосы в уровне дохода, зарплата выдается в конвертиках, так как возникнет праведное возмущение «почему ему так много, а мне так мало?!». Подавляющее большинство бизнесменов, которым я на семинарах рассказываю о нашей системе оплаты труда, а) используют сдельно-премиальную и б) находят пропорциональную систему более продвинутой и лишенной всех минусов двух упомянутых выше схем.

Так в чем же проблема со «сделкой-процентовкой»? У нее есть «любимчики»: люди, непосредственно занимающиеся продажами и производством. Для остальных членов команды приходится придумывать что-то нестандартное, чтобы внести элемент игры, и зачастую эти системы становятся действительно сложными.

Двадцать один год работы в качестве руководителя дал мне большое количество материала для анализа. Будучи консультантом по менеджменту с 1997 года, я еще в конце 90-х изучил пропорциональную систему оплаты труда, разработанную для своих организаций Л. Роном Хаббардом. Но, ей-богу, у меня не хватало духу внедрить ее полностью! Говорят, что великая актриса Фаина Раневская, находясь на смертном одре, на вопрос, боится ли она смерти, ответила: «Я всегда волнуюсь, когда делаю что-то в первый раз».

Имея опыт частичного использования упомянутой системы и прекрасно зная ее теоретически, я дошел наконец-то до понимания, что по-другому не избавлюсь от врожденных пороков более примитивных, но привычных схем. И, волнуясь, решил впервые применить ее так, как она была описана.

Если конкретнее, то у меня возникла проблема с оплатой труда нескольких категорий подчиненных. К ним относились сотрудники отделов по работе с новыми клиентами, контроля региональных представительств, службы персонала, маркетинга, бухгалтерии и т. п. Все они влияли на доход компании косвенно, но весьма значительно, и могли просто упахаться, создавая условия для большого потока клиентов. Но потом весь поток проходил через менеджеров по продажам, которые имели высокий процент, но на самом деле просто выполняли свою работу, как и остальные члены команды. Продавцы получали большие деньги, а остальные сотрудники – средние. После продажи эти люди попадали в «нежные львиные лапы» наших специалистов-производственников, которые тоже получали неплохую сдельную оплату. Но если бы каждому сотруднику я платил такой же процент, как продавцам и тренерам, мне не хватило бы всего дохода. Задача с несправедливой оплатой выглядела нерешаемой, и я все чаще задумывался о полном введении пропорциональной системы.

Вот в чем ее суть.

Бухгалтерия еженедельно подсчитывает, сколько дохода (маржи, грязной прибыли – называйте, как вам более понятно) мы заработали за прошлую неделю. Высшее руководство определяет фиксированный процент от дохода, который будет фондом заработной платы (ФЗП). Он всегда одинаковый.

Что такой подход дает вам как владельцу? Отсутствие головной боли из-за того, что разросшийся фонд зарплаты съест всю прибыль организации и закусит оборотными средствами. Конец этой проблеме. Всегда фиксированный процент, так что можно точно планировать указанную часть финансов. Деньги перераспределяются между сотрудниками внутри фонда, никогда не выходя за его пределы.

Я взял за образец организацию Л. Рона Хаббарда конца 50-х годов, в период ее расцвета. Похожий тип деятельности, количество сотрудников и схожая оргструктура позволили мне провести аналогию. Я не очень-то люблю превращать компанию в испытательный полигон, но лучше это делать на своем бизнесе, чем на предприятиях клиентов.

ФЗП в оригинальной инструкции составлял 50 % от дохода (не от валовой выручки, а скорее от маржи, если говорить в более привычных терминах). Я посчитал, сколько денег тратил на проценты продавцам, сдельную оплату производственников, оклады и премии административному персоналу до этого… И у меня получились те же самые 50 %, хоть я назначал ставки интуитивно. Итак, я решил просто свалить все в кучу и полностью отказаться от старых форм оплаты. Честно говоря, я не знал, как отреагируют продавцы, если убрать им процент от прибыли и привязать зарплату к доходу всей компании. Забегая вперед, скажу, что они с радостью приняли новые условия игры, когда я собрал их и все подробно объяснил.

Теперь следовало ввести категории работников и назначить им Условные Единицы, которые будут отражать пропорцию между их заработной платой, соответствующую рынку труда. Покажу на примере (я не привожу полную таблицу категорий для сотрудников моей организации, чтобы не загружать вас лишними данными):

Исполнительный директор – 250

Финансовый директор – 200

Коммерческий директор – 200

Руководитель отделения – 180

Начальник отдела – 150

Сотрудник – 100

Это часть реально используемой нами пропорции. Каждого сотрудника вы относите к одной из категорий, после чего все баллы складываются. У вас получается общая сумма баллов, например 8450 (цифра взята «с потолка»).

Далее вы делите сумму ФЗП (из дохода прошлой недели) на количество баллов и получаете курс Условной Единицы. Последний умножается на базовую ставку каждого подчиненного в зависимости от его категории, что дает вам размер зарплаты, начисляемой ему за эту неделю.

Например, ставка Условных Единиц Исполнительного директора – 250. Курс ее, исходя из размера фонда заработной платы на прошлой неделе, составил 200 рублей. 200 рублей  250 у. е. = 50 000 рублей (з/п на неделе). Если бы курс составил 100 рублей, зарплата была бы 25 000 рублей. Остальные сотрудники получают деньги пропорционально своим ставкам Условных Единиц.

Это еще не все. При таком раскладе система не была бы справедлива: один трудится в поте лица, а другой – спустя рукава, а получают поровну, в соответствии со своей категорией. Для компенсации подобного перекоса предусмотрена система корректирующих коэффициентов, зависящая от личных показателей.

Мы работаем по системе, в которой производство каждого сотрудника измеряется персональной статистикой. Описывать технологию формулирования показателей тут я не буду (подробно она изучается на «Управлении взлетом»). Скажу лишь, что оценки объективны, никакие субъективные критерии в ней не учитываются (такие как коэффициенты трудового участия, назначенные начальством произвольно). И ставка Условных Единиц умножается на коэффициент от 0,3 (при ужасной производительности) до 1,5 (при круто растущих показателях).

Вот как соотносятся назначенные за неделю на основании персональных статистик состояния и коэффициенты, на которые умножаются Условные Единицы заработной платы:

Могущество – 1,5

Изобилие – 1,3

Нормальная деятельность – 1,0

Чрезвычайное положение – 0,7

Опасность – 0,5

Несуществование – 0,3

Остальные шесть состояний из шкалы, которую я приводил ранее, связаны не со статистиками, а с набором обстоятельств.

Заметьте, что меняется не сумма в деньгах, а ставка в очках. То есть, если исполнительный директор сработал на этой неделе из рук вон плохо, то коррекция следующая: 250 у. е.  0,3 (коэффициент) = 75 единиц. Следовательно, курс Условной Единицы будет чуть-чуть другой. Остальные сотрудники получат больше денег за счет отставшего. А разница окажется значительной (треть от зарплаты – ощутимо), чтобы человек постарался не допускать падающих показателей.

Еженедельное начисление жалованья позволяет сотруднику выправить ситуацию. Представляете, если бы я ввел коэффициенты к месячной оплате труда – так можно сильно подкосить благосостояние сотрудника. А когда он видит, что его недельный заработок – ниже некуда, у него есть время улучшить положение.

Итак, размер фонда заработной платы не меняется, деньги перераспределяются внутри ФЗП. Учредитель может вообще не уделять внимания объему фонда – он всегда одинаковый, так что оплата труда не вызовет коллапс прибыли компании при низких показателях. А коэффициенты делают систему оплаты справедливой.

Я два месяца просчитывал эту схему и морально готовился к ее внедрению, так как на мне лежала ответственность за взорванные мозги сотрудников и за возникновение бунтов на нашем корабле. Когда я обрел уверенность в сбалансированности системы, то отдал ее на внедрение исполнительному директору и уехал по делам в Копенгаген. Вернувшись через месяц, я обнаружил, что система не внедрена, несчастный директор сидит с калькулятором, а из его ушей валит дым – он просчитывает риски моего нововведения. Поняв, что это не саботаж (директор тоже отвечает за усмирение бунтовщиков, дыбы и гильотины), я, возвысив влиятельный голос, отдал приказ о вводе новой системы оплаты труда завтра же.

И воцарился рай.

У меня с плеч как будто упал груз, который я носил годами. Единственное подобие восстания устроил финансовый директор, когда увидел новую схему начисления зарплаты, но оно длилось всего несколько минут. Все испарилось после того, как были получены расчеты зарплаты, оказавшиеся справедливыми и находящимися вполне в рамках рынка труда.

Примечательна реакция сотрудников –они были несказанно рады нововведению. Причем как те, у кого зарплата выросла, так и те, у кого она слегка уменьшилась. Ко мне подошел ведущий менеджер по продажам и сказал, что раньше ему было неудобно (хоть он никогда и не отказывался от денег) получать зарплату несправедливо более высокую, чем в смежных отделах, так как он работает с ними вместе и ему очевидно, что их вклад сравним с его собственным. Странно, но он был доволен, что ребята получили чуть больше, а он сам поменьше, и в команде восторжествовала справедливость – вот такие у меня сумасшедшие сотрудники.

Прошло уже достаточно времени, чтобы можно было говорить об успешном внедрении ноу-хау. Новая система позволяет мне набирать людей на те посты, которые мне нужны сейчас, а не просто в «отдел продаж». Неважно, где человек работает, – если он вносит ожидаемый вклад в компанию и общее дело (что требует компетентности на каждом посту), то получит достойную зарплату. И его личные цели будут также реализованы.

После внедрения описанной системы оплаты труда я заметил несколько интересных вещей. Во-первых, мои подчиненные сплотились в настоящую команду, в которой тут же стали видны слабые звенья. Коллектив стал самостоятельно выдавливать «некомандных» игроков, индивидуалистов. Во-вторых, во время периода низких статистик ко мне подошли лучшие сотрудники и спросили, как им увеличить зарплату. Я указал им на факт, что при данной системе невозможна ситуация, при которой у компании прибыли нет, но весь доход прошел через одного менеджера и он получил высокую зарплату, а остальным вообще ничего не досталось (как это бывает при процентной системе). Да, человек получит больше, чем остальные, что справедливо, но зарплаты нивелируются. Такой подход учит командной работе – тонем все, побеждаем тоже вместе. Гораздо выгоднее следить за высоким доходом всей организации, чем пытаться вырваться вперед, пройдя по головам товарищей. Я объяснил ребятам, что система просто основана на другом принципе, а сумма к распределению идет все равно наивысшая. Вряд ли у кого-то повернется язык сказать, что я мало плачу: половина всего дохода – деньги весьма внушительные. И я заметил: чем больше людей понимают правила игры, тем лучше в команде видна взаимопомощь, вся компания увлеченно участвует в игре по увеличению прибыли. А ведь именно о таком подходе и мечтают предприниматели, формируя коллектив.

С каждым годом, с каждым положенным в багаж кусочком опыта, с каждой победой я становлюсь все более и более счастливым бизнесменом. Я люблю, когда мои сотрудники по уши загружены любимыми делами и удовлетворены производством. Когда они получают больше денег, чем диктует рынок труда. Наш продукт (если кратко) – услуги, делающие людей более способными в бизнесе и счастливыми. И глядя на сильных мира сего, которые при нашем ежедневном и непосредственном участии становятся здоровее, компетентнее, радостнее, мы понимаем, что живем отличную жизнь. Моя задача в отношении персонала – обеспечить, чтобы честные усилия по производству продукта вознаграждались справедливо и чтобы те, кто трудится эффективно, не испытывали проблем с деньгами.

Это признак новой цивилизации, где способный может процветать, а честный – иметь права. Я рад нести данную идею в будущее и, кстати, приглашаю тех, кто разделяет мои убеждения, присоединяться к нашей команде. У нас большие планы по расширению.

А владельцам бизнеса рекомендую попробовать описанную систему оплаты.

Такая система не жесткая, ее можно и нужно настраивать под нужды конкретной организации, просчитывать все с калькулятором. К примеру, возможный вариант – сохранение продавцам процентной ставки. После двух лет использования указанной схемы я обнаружил, что менеджерам по продажам, которые сидят на базе клиентов, нельзя платить даже мизерный оклад или давать хоть какую-то долю от общей прибыли – только процент с собственных продаж. Иначе халява тут же дает о себе знать. Сегодня оправдывающая себя система выглядит таким образом (в моей компании): все сотрудники получают оплату по системе очков, кроме продавцов Отделения 2 (работающих с существующей базой данных). Они получают процент от личных продаж. С учетом реального опыта пока это наилучший сценарий.

На момент написания книги мы находимся на стадии сбора фактов, отражающих использование пропорциональной системы в бизнесе, своем и чужом. Наблюдаем за несколькими компаниями, которые рискнули ее ввести, отвечаем на вопросы и находим новые способы реализации. Я буду рад отзывам читателей и письмам с описанием проблем и успехов применения данного подхода.

Минус системы: требуется подготовленное предприятие. У вас уже должна быть налажена система управления финансами и статистиками на еженедельной основе, а сотрудники – ознакомлены с состояниями и формулами. Это занимает несколько месяцев, после чего можно экспериментировать с описанной схемой оплаты. Других минусов обнаружено не было.

Глава 50. Запас прочности

Организм способен выдержать лишь определенное количество изменений в единицу времени. Если вы дадите большую нагрузку, чем может вынести конкретное живое существо, – оно может надорваться. В нем где-то внутри что-то надламывается, чуть-чуть перетирается, вся конструкция с хрустом и охами оседает и более не способна к тем действиям, которые вы от нее ожидаете.

Если тренер пренебрегает этим простым законом, он потеряет как доверие своего подопечного, так и время на восстановление последнего. Поэтому его высокое искусство (либо часть точной технологии) заключается в правильной дозировке нагрузки, чтобы и развитие шло быстро, и подлинный предел усталости не был превышен.

То же самое касается перегрузок при ускорении, например у пилотов. Один способен вынести ускорение в 10G, а для другого 6G – и инфаркт.

Вот и организации выдерживают только определенное количество изменений в единицу времени. И зависит оно как от грамотно используемой технологии, так и от выносливости сотрудников. При неправильной дозировке возникают бунты, массовый исход, черная пропаганда и гнусные инсинуации, сокращение доходов и производства. Руководители, проходившие через такое, почему-то с некоторым недоверием взирают потом на различные нововведения, опасаясь непредвиденного и страшного.

В особенности это касается больших компаний. Огромная структура имеет колоссальную инерцию, как линкор. Ее и повернуть сложно, а уж сделав так, обратно не воротишь.

Отсюда напрашивается вывод – вводите изменения медленно.

Например, в организации X что ни отдел – то двойное, а то и тройное подчинение. К примеру, отдел производства подотчетен главному инженеру, начальнику производства и директору. И каждый из них отдает приказы, причем некоторые из них противоречивы. А бухгалтерия подконтрольна главбуху и финансовому директору. Ну и, разумеется, генеральный тоже туда не прочь нос сунуть. И господь разберет, которому из них надо подчиняться? Вроде в умных книжках читывали, что двойное подчинение до добра не доведет. Ан вот оно как получилося – четверное.

И решил главный шеф ситуацию на корню изменить и от двойного подчинения избавиться, аки от лиха. Ка-а-к рубанул шашкой с плеча: запретил в одночасье работать неправильно, пусть срочно, с завтрашнего дня, все трудятся, как надо, – и точка! А чего вы смеетесь, точно так и бывает. Сотрудникам же такая задумка хозяина кажется блажью. И отношение у них соответствующее, так как подобные резкие метаморфозы не приживаются, саботируются и поддерживать их силой нет никакой возможности.

А теперь представьте – начитался руководитель крупного, ну или среднего, предприятия моих книг. Или ознакомился с инструкциями Л. Рона Хаббарда в оригинале (прочел между делом все 2500 инструкций в 12 томах). И решил поменять все, что было ошибочно. Разом! Он-то теперь понял, как на самом деле нужно, проникся. Ну и все, ну и достаточно – остальные осмыслят по ходу пьесы.

Я таких деятелей в конце девяностых перевидал много. И сам так делал, ломая дрова, стволы и хребты, – с дури можно еще и не то сломать. Вызывая невероятные напряжения. А все почему? Нарушен главный принцип, знакомый любому спортсмену, – не давай организму больше, чем тот принять может.

На самом деле вы можете вводить изменения в организацию весьма быстро, если следите за восприятием людей и не нагружаете их сверх меры.

Позвольте привести примеры постепенного внедрения новых элементов. Вы хотите поменять оргструктуру – почему бы вам не собрать для начала подчиненных и не устроить им мини-семинар на тему «Как ваша низкая зарплата связана с недостатками в оргструктуре и как, исправив последнюю, зарплату-то и поднять»? Вот мне реально интересно – будут ли люди после подобного семинара больше сотрудничать? Или же нужно просто в одночасье вывесить непонятную им оргсхему на стену да сказать: «Вот новая структура – работайте отныне так, дети мои». Хотите проверить?

Сказанное не означает, что вам надо думать год, прежде чем что-то внедрить. Когда я начинал работать бизнес-консультантом, то, помнится, сформулировал, какой смысл вкладывали некоторые руководители в понятие «принцип постепенности». Они подразумевали «вообще ни хрена не менять».

На самом деле готовность вашей команды к изменениям более важна, чем ее размер. Я видел действительно большие организации, с многотысячным штатом, сотрудники которого были безоговорочно преданы делу и высшему руководству. Ну, по крайней мере, таково было настроение большинства, и оно настолько культивировалось, что меньшинство если и думало иначе, то молчало в тряпочку. Так вот, подобные компании были способны выдержать кардинальные изменения сразу по нескольким фронтам, быстро переучиваясь и приспосабливаясь. Крупные изменения в них никогда не вводились без:

а) презентации их для всего персонала;

б) имеющейся системы обучения сотрудников;

в) уже готовых новых должностных инструкций, бланков, других материалов, полностью обеспечивающих деятельность по новой схеме;

г) пробного прогона новоиспеченной схемы на экспериментально выбранном участке организации, завершившегося успехом;

д) изменения системы мотивации работников с учетом предложенной схемы – новой ИГРЫ!

Все это – основы управления человеческим фактором. Используются они еще на этапе найма. Вы можете взять гипотетическую крупную организацию, в которую набирали изначально всякое быдло – людей с низким уровнем осознания, которых ничему не учили, у которых нет цели, а начальство склонно к подавлению сотрудников при помощи силы и к коррупции – и поменять в ней всего лишь название, даже не структуру. Например, с «милиция» на «полиция». И у вас возникнет масса проблем – от человеческих до финансовых и имиджевых.

Но вы можете «прокачать» службы, отвечающие за человеческий фактор, а также персонал, убрать из него тех, кто противодействует, а потом тех, кто не хочет следовать вашим целям, – и вы увидите компанию, готовую к резким виражам, управляемую на поворотах и переправах, где сотрудники получают как высокую зарплату, так и удовольствие от улучшения деятельности. Я уж не говорю о радости от трудового процесса.

Возьмите для сравнения АвтоВАЗ и какой-нибудь нормальный завод, действительно производящий автомобили. С какой скоростью меняет свое производство Toyota по сравнению с тольяттинцами? Если руководство японской компании решит изменить регламенты, технологию, процедуры, дислокацию завода, концепцию, что угодно, – примут ли люди это достаточно легко, чтобы воплотить в ожидаемые сроки? Да. А чем одно предприятие отличается от другого? Размерами? Да нет, пожалуй, Toyota даже побольше будет. Дело исключительно в человеческом факторе. Причем, прежде всего, в самой верхушке.

Ну, вы поняли. Про верхушку-то.

И напоследок еще один момент – вы можете расплющить мозги членам самой прекрасной команды, вводя правила и процедуры, глупые по своей сути. Так что если вы недостаточно умны, сильны, благородны и квалифицированы, то проблем вам не избежать.

Займитесь собой. Измените к лучшему те собственные реакции, которые считаете негативными. Поднимите профессиональный уровень. И ваш коллектив легче воспримет изменения, так как вы станете более убедительны, а люди воочию увидят перемены в вас и поверят, что переход к лучшему возможен в принципе. Способность организации быть причиной начинается с причинности ее руководителей и членов команды. А потом уже группа, способная поднять вес быстрых изменений, стремительно завоюет себе пространство. И не будет миндальничать с конкурентами.

Глава 51. Я не за этим живу!

Человек в состоянии сделать себя настолько несчастным, что выходом из ситуации может показаться любое освобождение, вплоть до сведения счетов с жизнью.

Причем я не говорю о тех, кто находится в самом низу социальной лестницы, – бомжей, убийц, психиатров и т. п. Этих уже практически не спасти. Я размышляю об обычном человеке, который изо всех сил старается быть хорошим и полезным, трудиться, поддерживать семью.

Он просыпается утром и идет на службу, которая ему в тягость. Слишком, слишком многие люди не знают другого удела, кроме ненавистной работы. Им кажется, что она просто не может стать любимой. Такова насущная необходимость: требуется зарабатывать на хлеб, на бобы, на мясо, на одежду, на подарки супруге, на детей. На содержание квартиры, машины. На дом, яхту, слуг.

Так человек становится рабом и делает то, что ему не нравится, ради того, чтобы содержать нечто, не приносящее ему счастья.

Просыпаться промозглым утром затемно и ехать на работу к определенному часу, при том, что ты ее не любишь, – это и есть ад. Рабы современной экономической системы заполняют улицы городов, подобно биомассе, – все одинаковые. Если не глядеть вглубь, в душу каждого из них, то вы видите большую стаю рыб, которые тупо плавают в тесном искусственном пруду, созданном работодателями, и считают свободой то, что им позволяются хотя бы какие-то телодвижения. Спасибо, мол, что не в бочке и не в соли.

Социальная прослойка среднего класса столь же однородна. Одежда понятного покроя и фасона, машины ранжированы и отражают уровень доходов. Недвижимость показывает, на какую ступеньку человек умудрился залезть. Такие личности имеют «свободу» для поездки на одинаковые курорты, которые хоть и расположены в разных странах, ничем друг от друга не отличаются (как квартиры на 3-й улице Строителей). Человек создает себе планы по потреблению удовольствий, на которые у него хватает денег, и лихорадочно мечется, чтобы чего-то не упустить. «Боже, мне уже 37, а я еще не купила норковую шубу!». Эти люди подобны друг другу, если не глядеть им глубоко в душу. Ведь от природы мы все разные, яркие и уникальные, но многие настолько глубоко спрятали лучшие качества, что их как бы и нет вовсе. Их жизнь можно предсказать, не нужно ходить к гадалке, чтобы описать судьбу такого человека до самой его смерти.