Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней Уоткинс Майкл

Дэну

с благодарностью за понимание и дружбу

М. У.

Предисловие

С тех пор как появились лидеры, действует и система их перехода с одной должности на другую. «Смена караула» и присущий этому процесс испытания стары как мир. С годами они не становятся легче, если принимать во внимание возрастающую сложность устройства современных компаний и ускоряющуюся скорость ведения бизнеса. Поэтому, если на новой должности вы ощущаете себя как в дремучем лесу, вам стоит ознакомиться с этой книгой. В первые 90 дней на новой должности она может стать вашим «путеводителем». Почему? Потому что начальный, переходный период – это самое критическое время, когда любая мелочь может оказать огромное влияние на общий результат.

Именно в первые месяцы пребывания на новой должности руководителю недостает детального понимания задач, которые ему предстоит решать, и он не совсем представляет себе реальную цену этих решений. Кроме того, лидер еще не «оброс» контактами, которые в будущем помогут противостоять испытаниям. В то же время если в первые месяцы не удастся добиться динамики в своих действиях, то, вероятнее всего, и дальше ему, подобно Сизифу, придется постоянно «катить камень в гору». Доверие коллектива, первые ранние победы могут послужить реальным залогом долговременного успеха.

Модель ускоренной адаптации на новом рабочем месте, представленная в этой книге, – это продолжение работы, которую я и Дэн Чамп начали в нашей совместной книге «С самого начала: осваиваем новую лидерскую роль» (Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role, Boston: Harvard Business School Press, 1999). Я очень гордился этой книгой, и у меня возникло желание продолжить начатую работу. Во-первых, я убежден, что руководители всех без исключения уровней только выиграют, если им будет предоставлен план быстрой адаптации на новом рабочем месте. Книга же Right from the Start была адресована в основном руководителям высшего звена. И хотя основные советы, содержавшиеся в ней, носили достаточно общий характер, было не совсем понятно, что из предложенного имеет большее значение для руководителей всех уровней, а что – для топ-лидеров. Мне же хотелось предложить более гибкую модель адаптации, рассчитанную на руководителей всех без исключения уровней. Кроме того, я решил остановиться более подробно на некоторых вопросах. В первую очередь – на связанных с выстраиванием отношений с новым руководством, разработкой организационной стратегии и определением компетенций.

Кроме того, я хотел глубже рассмотреть различные типы переходов, чтобы помочь новым лидерам с разработкой стратегий, соответствующих их ситуациям. Есть большая разница в том, например, возглавляет новый лидер стартап, руководит выходом из кризиса или «наследует» высокопроизводительную эффективную организацию. К тому же лидер, приходящий в организацию извне, сталкивается и с испытанием в лице сотрудников, которые продвигаются по карьерной лестнице в самой компании. Другими словами, выбор конкретной стратегии на переходный период всегда зависит от конкретной ситуации.

Наконец, я хотел проанализировать, насколько важна помощь в адаптации нового лидера со стороны самой организации. Я был поражен, как мало делают компании для того, чтобы их основной капитал – лидеры – преуспели, безусловно, в самый критический период своей карьеры. Почему компании бросают их на произвол судьбы? И сколько бы они выигрывали от того, что их новые менеджеры быстрее приступали к эффективному выполнению своих обязанностей?

На протяжении трех лет я исследовал эти проблемы, изучив десятки примеров перехода руководителей всех уровней на новые должности, разрабатывал модели ускорения адаптации для ведущих компаний, программы онлайн-поддержки, ориентированные на новых руководителей. Кульминацией этой работы и стала данная книга. Возможно, вы сами находитесь в процессе перехода на другую должность. Тогда моя работа вооружит вас необходимыми знаниями, которые помогут «развить скорость» и быстрее достичь поставленных целей. Вы научитесь оценивать те или иные ситуации, вооружитесь аппаратом для анализа стоящих перед вами задач, получите представление о путях их решения. Объективно оцените свои сильные и слабые стороны, определите наиболее уязвимые места. Вы научитесь быстрее понимать сущность новой организации и определяться с приоритетами. Вы узнаете, как привести в соответствие стратегию, структуру, систему и компетенции в новой организации. Но, возможно, самое главное – вы получите добрый совет, как выстраивать систему взаимоотношений: формировать команду, создавать коалиции, подбирать консультантов и советников. Воспользуйтесь этой книгой как руководством при разработке вашего 90-дневного плана пребывания в новой должности. Если вы это сделаете, то «разовьете скорость» сами и поможете это сделать другим. Причем гораздо более высокую, чем вам это могло казаться поначалу.

Майкл УоткинсБостон

Вступление

Первые 90 дней

У президента Соединенных Штатов, чтобы проявить себя в деле, есть сто дней. У вас есть девяносто дней. Действия, которые вы предпримете в первые три месяца пребывания на новой должности, в значительной степени определят, добьетесь ли вы в будущем успеха или проиграете. Вступление в новую должность – это шанс начать все с начала и внедрить в организации необходимые изменения. Но в то же время это период, когда вы наиболее уязвимы, у вас еще не сложились рабочие взаимоотношения с коллективом, отсутствует детальное понимание вашей новой роли. Если не удастся «набрать скорость», то в дальнейшем, пока вы будете пребывать на новой должности, придется тяжело «идти в гору». Ставки слишком высоки: если вы не справитесь с новым заданием, это может стать концом многообещающей карьеры. Но успех в новой должности – это гораздо больше чем просто избежать провала. Некоторые лидеры терпят поражение (и причины этого почти всегда можно найти в их действиях в первые месяцы пребывания в новой должности). Но при этом на каждого из тех, кто терпит неудачу, приходится много других, которые хотя и удерживаются на своих должностях, но реализуют свой потенциал далеко не в полной мере. В результате они теряют возможности дальнейшего карьерного роста. Более того, подвергают опасности благополучие своих организаций. Эта книга не только о том, как избежать неудачи, но и о том, как ускорить процесс адаптации в новой должности. Она поможет вам резко сократить время, которое потребуется для достижения успеха, независимо от того, какую должность вы занимаете в своей организации. Если вам удастся этого добиться, у вас будет больше времени на то, чтобы сконцентрироваться на решении насущных проблем, использовать больше возможностей, которые открывает новое назначение. В итоге ваша цель – как можно быстрее приблизиться к точке самоокупаемости и начать приносить пользу организации (см. «Точка самоокупаемости»).

Точка самоокупаемости

Точка самоокупаемости – это момент, когда польза, приносимая новым руководителем, становится соизмеримой с пользой, которую он получает от самой организации. Как показано на рис. 1, на раннем этапе своей деятельности руководители выступают в роли потребителей ценности. По мере обучения они действуют все более эффективно и сами начинают приносить пользу. Когда лидеры проходят точку самоокупаемости, они (будем надеяться) начинают генерировать ценность. Когда генеральных директоров и президентов 210 компаний спросили, сколько времени требуется их менеджерам среднего звена, чтобы достичь точки самоокупаемости, они назвали в среднем 6,2 месяца[1]. Цель ускорения адаптации в новой должности – помочь руководителям быстрее достичь точки самоокупаемости. Представляете себе, сколько бы выиграла компания, если бы все ее менеджеры достигали точки самоокупаемости хотя бы на месяц раньше?

Рис. 1. Точка самоокупаемости

Учитывая, насколько высоки ставки, просто удивительно, что существует очень мало хороших пособий, которые помогали бы руководителям ускорить и повысить эффективность процесса их перехода на новые должности. Выпущена масса книг, опубликовано море статей о лидерстве, но лишь малая их часть затрагивает проблему адаптации[2]. Изданы отличные пособия по руководству организационными изменениями, но большинство из них подразумевает, что инициатор перемен уже давно работает в организации, обладает необходимыми знаниями и связями, позволяющими планировать и претворять в жизнь его инициативы.

Реальность же такова, что процесс организационных изменений идет рука об руку с вступлением в должность нового руководителя. Моя книга должна заполнить существующий пробел в литературе, посвященной теме лидерства. Она предлагает проверенные практикой способы решения как личных, так и организационных задач, с которыми сталкиваются лидеры в первые месяцы пребывания в новой должности.

Основные положения

Наблюдая за действиями новых лидеров, экспериментируя с методами ускорения их адаптации, я стал ясно представлять проблемы, с которыми им приходится сталкиваться, и то, как успешно им противостоять. Мои выводы объединены в пять основных тезисов и являются основой моего подхода к ускорению процесса адаптации лидеров (и, собственно, основой этой книги).

Первый тезис: главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между конкретной ситуацией (с ее возможностями и ловушками) и сильными и слабыми сторонами личности лидера. Провал никогда не бывает следствием только ошибок, допущенных новым лидером. В процессе своего исследования я изучил много примеров неудач, с которыми столкнулись новые руководители, хотя все они в прошлом достигали значительных успехов. Нельзя объяснить неудачу только сложившейся ситуацией (когда даже супермен не справился бы с поставленной задачей!). Хотя обстоятельства, в которых оказались проигравшие лидеры, были не сложнее тех, с которыми прекрасно справлялись другие. Неудачи при вступлении в новую должность происходили тогда, когда руководители либо не до конца понимали основные требования, предъявляемые конкретной ситуацией, либо им не хватало навыков и гибкости, чтобы адаптироваться к ней.

Второй тезис заключается в том, что существуют системные методы, которые лидеры могут использовать, чтобы снизить вероятность провала и быстрее достичь точки самоокупаемости. В самом начале моих попыток создать схему ускоренного процесса адаптации при переходе на новую должность руководителей всех уровней один опытный топ-менеджер заметил: «У тебя ничего не выйдет». И когда я спросил почему, он сказал: «Потому что каждое вступление в должность уникально». Это действительно так, но если взглянуть на этот процесс с «высоты птичьего полета», то можно разглядеть несколько общих черт, как и общих ловушек. Представьте себе, например, переход функционального вице-президента на должность генерального директора. Каждый, кто сталкивается с этим, вынужден решать одну и ту же проблему: ему придется отказаться от привычки во всем полагаться на свою профессиональную компетенцию (переход с должности линейного менеджера на должность главного менеджера характеризуется тем же самым, только на более низком уровне[3]). Специфика конкретных рабочих ситуаций, с которыми приходится сталкиваться руководителям на новом месте, может быть разной. Но типы ситуаций, будь то запуск нового проекта или выход из кризиса, обладают общими чертами и предъявляют схожие требования. Кроме того, существуют базовые принципы, например достижение результатов на ранних этапах, обеспечивающие руководителю любого уровня будущий успех, будь он новым администратором или новым генеральным директором. Таким образом, главная задача заключается в том, чтобы подобрать стратегию, соответствующую конкретной ситуации. В дальнейшем мы не раз будем возвращаться к этой теме.

Третий тезис заключается в том, что в процессе вступления в новую должность главными целями лидера в адаптационный период являются создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отношений, и исключение неблагоприятных циклов, которые могут подорвать его авторитет. Суть лидерства – в умении использовать нужные рычаги воздействия. В конце концов, новый лидер – обычный человек. И чтобы достичь успеха, ему потребуется мобилизовать энергию всех сотрудников. Его представления, компетентность, целеустремленность подобны семени, из которого произрастает новый продуктивный стиль поведения всей организации. Однако очень часто новый руководитель ведет себя подобно вирусу: его действия на начальном этапе вызывают враждебность у потенциальных сторонников, подрывают авторитет и стимулируют в организации «защитные реакции». Как только ее охватывает инфекция враждебности, активируется «иммунная система», «вирус» атакуется и в итоге изгоняется.

Четвертый тезис: вступление в новую должность – важнейший этап формирования лидера, и этим процессом необходимо уметь управлять. Переходный период требует от него навыков диагностирования, способности к саморазвитию, адаптации, проверяет лидера на выдержку и выносливость.

В ходе исследования War for Talent («Война за таланты»), проведенного компанией McKinsey, были опрошены 200 руководителей высшего звена, которые должны были указать пять важнейших этапов их развития как лидеров[4]. В подавляющем большинстве на первое место они поставили вступление в новую должность:

1. Новая должность, открывающая большие возможности.

2. Вывод организации из кризиса.

3. Запуск нового проекта.

4. Крупный перспективный проект.

5. Работа за рубежом.

Это не означает (как зачастую происходит во многих компаниях), что нужно бросать своих лучших людей в омут и наблюдать, смогут ли они из него выплыть. Вступление в новую должность, как и плавание, требует обучения. Лидеров необходимо готовить к ускорению адаптации в новой должности. Тогда талантливые люди не будут тонуть безо всякой пользы.

Пятый и последний тезис: применение стандартной схемы ускорения процесса адаптации в новой должности может принести организации большую пользу.

Только в компаниях из списка Fortune 500 ежегодно на новые должности переходит более полумиллиона руководителей[5]. Если принять во внимание эффект, который оказывает на сотрудников смена руководителей, было бы очень полезно, чтобы все – начальники, коллеги и подчиненные – говорили на одном и том же «языке перехода». Почему бы каждому, кто работает с новым руководством, не воспользоваться общедоступными рекомендациями (в частности, представленными в главе 5), чтобы правильно выстраивать столь важные взаимоотношения? Это относится к подходам к изучению новой организации, достижению результатов на начальных этапах, созданию внутрифирменных коалиций. Это значительно сокращает период адаптации, нивелирует проблемы, связанные с изменением обстановки в самой организации. В общем, применение рациональной схемы ускорения адаптации лидеров имеет реальный практический результат.

Придание организации ускорения

Последний тезис заслуживает более пристального внимания и дополнительных пояснений. Представьте себе, что все нижесказанное относится не только лично к вам, но и к вашей организации. Ежегодно примерно четверть руководителей компаний из списка Fortune 500 меняют работу[6]. То есть в среднем они проводят на своих должностях четыре года. Высокопотенциальные руководители среднего звена задерживаются на менее продолжительный срок. Их «эры» длятся в среднем два с половиной – три года, и карьеры строятся из серии этих «эр», перемежающихся периодами вступления на новые должности, когда действия в течение нескольких первых месяцев задают тон их новым организациям.

Компаниям необходимо «растить» лучших сотрудников, переводя их на более ответственные должности. Иначе они просто уйдут к конкурентам. Но ценой подобных перемещений становится хроническая нестабильность. Каждому новому руководителю требуется время, чтобы достичь точки самоокупаемости. А скорость ведения современного бизнеса такова, что дает слишком мало времени на акклиматизацию и не оставляет права на ошибку.

Каждого отдельно взятого лидера, который вступает в новую должность, окружает много других: это непосредственные подчиненные, начальники и коллеги. И на всех смена руководства сказывается негативно. Все, кто оказывается в «группе влияния» нового руководителя, сами пребывают в процессе адаптации. Проводя опрос среди президентов и генеральных директоров компаний, я попросил назвать число людей, чья рабочая обстановка значительно менялась в связи с приходом нового руководителя. Среднее число таких составило 12,4 человека[7].

С еще большими испытаниями приходится сталкиваться лидерам, приходящим в компанию или организацию со стороны. Даже процветающим организациям приходится приглашать таких людей, чтобы вдохнуть в бизнес новые идеи, сохранить его жизнеспособность. И процент поражений среди новых лидеров-«чужаков» очень высок. Исследование показало, что от 40 до 50 % руководителей, приходящих в организацию извне, не удается достичь желаемых результатов[8]. Прямые и косвенные затраты компаний, связанные с неудачным выбором нового лидера, достигают 2,7 миллиона долларов[9].

HR-специалисты полагают, что проблемы, с которыми сталкиваются лидеры «со стороны», гораздо серьезнее тех, что возникают у руководителей, выдвинувшихся из недр компании[10]. Они объясняют это несколькими причинами, самыми важными из которых являются следующие:

• Руководители, приходящие в организацию со стороны, не знакомы с ее организационной структурой, существующими в ней неформальными информационными и коммуникационными сетями.

• Пришедшие со стороны не знакомы с корпоративной культурой, им сложнее ассимилироваться.

• Новых людей в организации не знают, и, соответственно, они имеют меньший авторитет по сравнению с теми, кто продвигается изнутри компании.

• Принятая традиция «выращивания собственных лидеров» затрудняет для организации процесс адаптации к руководителю-«чужаку».

Когда новый лидер терпит поражение, это становится для него сильным ударом, который вполне может положить конец его карьере. Но каждая неудача лидера, будь то полный провал или всего лишь ненадлежащее исполнение своих обязанностей, дорого обходится и самой организации. Поэтому ускорение процесса адаптации в новой должности руководителей всех уровней, приглашенных со стороны или выдвинутых изнутри компании, может принести ей ощутимую пользу. Но удивительно, как мало внимания компании уделяют этому моменту. В ходе своих тренингов я прошу участников написать, сколько раз они переходили на новые должности и сколько переходов еще планируют осуществить, прежде чем выйдут на пенсию. Обычно в группе из тридцати человек общая сумма переходов равняется 150!

Затем я спрашиваю, кто из них перед вступлением в новую должность прошел обучение или специальную подготовку в своей организации. Обычный ответ: такой подготовки не было. Все учились на собственном опыте. Во-первых, это очень непросто. А во-вторых, с трудом приобретенный опыт, если его не передать другим, – большая потеря для организации или компании. Настоящий кладезь знаний очень редко трансформируется в форму корпоративного обучения. Люди вынуждены разрабатывать собственные уникальные подходы к освоению новых должностей, которые будут (или не будут) служить им по мере карьерного продвижения. Между тем общедоступная схема ускорения процесса адаптации лидеров должна быть частью основного капитала компании, она сокращает издержки, возникающие из-за неудач нового руководства, а общий подход к управлению процессом смены руководителей помогает выявлять и сохранять лучшие кадры. Ни один тренер не в состоянии определить, кто из детей, еще не умеющих плавать, в будущем станет чемпионом. Но их можно обучить держаться на воде, подготовить, и потом результаты сами скажут все за себя. Ускорение процесса адаптации – это навык, который можно развить. Некоторые из лидеров достигают успеха лишь потому, что им посчастливилось встретить хорошего тренера или оказаться в ситуации, когда они смогли проявить свои сильные стороны. И в то же время отсутствие таких условий не должно становиться причиной поражения других потенциальных перспективных лидеров. Если вы хотите, чтобы руководители занимали должности, объективно соответствующие их способностям, то в период перехода у всех должны быть равные возможности.

Стратегии успеха новых лидеров

Почему же существует так мало хороших рекомендаций по ускорению процесса адаптации в новой должности? Частично ответом может служить то, что различных видов перехода много и единых общих правил для всех нет. Взгляните на следующие пары «переходных» ситуаций и постарайтесь представить, насколько составляющие успеха и поставленные задачи в каждом случае будут отличаться друг от друга:

• Выдвижение на более высокую должность в маркетинге и перемещение из сферы маркетинга на должность генерального директора подразделения.

• Назначение на новую должность в вашей организации и переход в другую компанию.

• Переход с профессиональной должности на должность линейного менеджера и переход с должности линейного менеджера на профессиональную должность.

• Принятие руководства компанией, находящейся в ситуации кризиса, и компанией, которая рассматривается как успешная.

В чем здесь смысл? Испытания, которые предстоят новым лидерам, различаются в зависимости от ситуации. Многое зависит от того, делаете ли вы большой карьерный скачок в управленческой иерархии своей организации или пришли извне, обладаете ли официальными полномочиями, принимаете ли руководство над успешной организацией или той, что находится в кризисной ситуации[11]. Ваша стратегия должна соответствовать определенным, вполне конкретным обстоятельствам.

И практические советы будут варьироваться в зависимости от ситуации, уровня полномочий, опыта работы в данной конкретной организации и состояния ее бизнеса. Главная цель данной книги – снабдить нового лидера рекомендациями, как оценивать конкретную ситуацию, разработать собственный план ускорения адаптации в новой должности.

Чтобы понять всю пользу систематического подхода к ускорению процесса адаптации, представьте себе, с какими трудностями сталкивается новый лидер, когда пытается проанализировать состояние бизнеса в новой организации. Как он оценивает поставленные перед ним задачи и возможности? Как достигает согласия со своим новым боссом, подчиненными по вопросу действий, которые необходимо предпринимать? Без концептуальной базы, которая позволила бы ему провести оценку ситуации и спланировать собственные действия, сделать все это будет очень тяжело. И легко столкнуться с непониманием со стороны босса, подчиненных. Даже если новому лидеру удастся в конце концов достичь взаимопонимания, он потратит на это очень много времени и усилий, может упустить важные нюансы или не заметит, как окажется на «минном поле».

А теперь представьте, что нового лидера предварительно обучили на начальном этапе определять, что его ожидает в новой должности в зависимости от того, предстоит ли ему стартап, выход из кризиса, реорганизация или стабильное развитие. Что меняется?

Инструмент, получивший название STаRS (аббревиатура от слов Start-up [компания-новичок], Turnaround [выведение из кризиса], Realignment [реорганизация], Sustaining success [поддержание успеха]), будет подробно рассмотрен в главе 3. Он помогает новому руководителю быстро провести диагностику организации, разработать эффективный план действий, достичь взаимопонимания с ключевыми фигурами компании, в том числе с новым боссом, и подчиненными. Принимает ли он на себя руководство целой организацией или руководит краткосрочным проектом, новый лидер может использовать этот инструмент для ускорения процесса своей адаптации. В различных типах переходных ситуаций можно найти схожие проблемы и пути их решения, определить, что делать необходимо, а что категорически нельзя. Главное, провести тщательную диагностику, а затем применить к своей конкретной ситуации некоторые из общих принципов.

План книги

Данная книга содержит рекомендации по разработке персонального 90-дневного плана. Ее концептуальной основой служат 10 основных задач, которые предстоит решить лидеру в процессе свой адаптации в новой должности.

1. Личное продвижение. Это не означает, что вам предстоит заняться саморекламой. Вы должны мысленно «оторваться» от своей прежней работы, настроить себя на исполнение новых обязанностей. Возможно, самым большим заблуждением будет уверенность, что то, благодаря чему вы до сих пор преуспевали в своей карьере, и дальше будет приносить вам успех. Вполне реальна опасность потерпеть поражение только из-за того, что вы упорно цепляетесь за свои прежние знания и навыки.

2. Ускорение обучения. Вам нужно как можно быстрее познакомиться с вашей новой организацией: понять ее рынки, продукты, технологии, системы, структуры, корпоративные культуру и политику. Процесс знакомства с новой организацией можно сравнить с попыткой напиться из пожарного гидранта, поэтому здесь необходимо придерживаться определенной системы и сфокусировать внимание только на том, что важно узнать, и сделать это наиболее эффективно.

3. Выбор стратегии, соответствующей конкретной ситуации. Не существует универсальных способов достижения успеха в новой должности. Вам необходимо проанализировать конкретную бизнес-ситуацию и определиться с вашими предстоящими задачами и реальными возможностями. Например, запуск нового продукта, процесса, предприятия, начало совершенно нового бизнеса ставят перед вновь пришедшими лидерами в целом схожие задачи. И они очень сильно отличаются от задач, с которыми сталкиваются те, кому предстоит выводить продукт, процесс или завод из кризиса.

4. Первые победы. Первые победы повышают ваш авторитет, дают импульс дальнейшему движению вперед, создают всеобщее ощущение, что все идет хорошо. Уже в первые несколько недель вам нужно выявить возможности повышения собственного авторитета. А за 90 дней вы должны понять, в чем можете быть наиболее полезны организации. Необходимо улучшить бизнес-показатели, скорее достичь точки самоокупаемости.

5. Обсуждение успеха. Важно как можно быстрее установить эффективные рабочие отношения с руководством, оправдать его ожидания. Это означает, что необходимо тщательно спланировать важнейшие переговоры, посвященные ситуации в компании, ее перспективам, ресурсам, а также вашей личной карьере. Говоря конкретнее, вы должны разработать ваш 90-дневный план и добиться его одобрения руководством.

6. Оптимизация. Чем выше вы поднимаетесь по ступенькам иерархической лестницы в организации, тем чаще приходится выступать в роли своеобразного «архитектора». Вам необходимо выяснить, является ли обоснованной стратегия вашего подразделения, оптимизировать его структуру в соответствии с общей стратегией компании, развить соответствующие системы и компетенции, нацелив их на решение стратегических задач.

7. Формирование команды. Если команда достается вам «по наследству» от предыдущего руководителя, вам необходимо ее оценить и, возможно, внести в ее состав изменения в соответствии с требованиями ситуации. В этот момент ваша способность выбирать сотрудников, отвечающих конкретным задачам, – один из решающих факторов успеха в новой должности. В процессе создания команды вам нужно мыслить одновременно и системно, и стратегически.

8. Создание коалиций. Успех будет зависеть от вашей способности оказывать влияние на людей, непосредственно не подчиняющихся вам. Для достижения поставленных целей необходимы альянсы внутренних и внешних сторонников. Вам следует сразу же определиться, чья поддержка необходима для успеха, и понять, как привлечь этих людей на свою сторону.

9. Поддержание равновесия. Процесс вступления на новую должность сопровождается личным и профессиональным стрессами. Вам придется поработать над собой, чтобы остаться уравновешенным и способным принимать верные решения. В этот период всегда есть риск оказаться необъективным, замкнуться в себе, начать принимать непродуманные решения. Без хороших советников и консультантов вам здесь не обойтись.

10. Содействие каждому сотруднику. Наконец, вы должны оказывать помощь всем в вашей организации – подчиненным, коллегам, руководству, когда при перемещении их на новые должности зайдет вопрос об ускорении процесса адаптации. Чем быстрее ваши подчиненные освоятся с новой ролью, тем лучше будут результаты и вашей собственной деятельности. Кроме того, организация, в которой налажен системный подход к процессу перехода на новые должности, обладает огромным внутренним потенциалом саморазвития.

Если вы успешно справитесь с этими главными испытаниями, в новой должности вас ожидает успех. Неспособность же преодолеть хотя бы одно из них может существенно повредить вашей карьере.

Эта книга – для руководителей всех уровней, от администраторов до генеральных директоров. Основные принципы ускорения адаптации в новой должности общие для всех. Варьируется только значимость каждой из десяти ключевых задач. Для лидеров высшего звена оптимизация структуры организации, создание команды и коалиций – задачи первоочередные. Для лидеров среднего звена приоритетны установление отношений с новым руководством и создание сети консультантов и советников. Каждому новому лидеру необходимо как можно быстрее ознакомиться с организацией, добиться побед на раннем этапе и создать коалиции сторонников. Именно поэтому в книге содержатся рекомендации, как действовать в той или иной ситуации. По мере прочтения вам следует обращать внимание, насколько те или иные специфические моменты характерны для вашей ситуации и как лучше использовать на практике наши рекомендации.

Глава 1

Личное продвижение

После восьми лет работы в отделе маркетинга одной техасской компании по производству бытовой техники Джулию Гоулд впервые назначили на должность руководителя проекта. Всю ее предыдущую карьеру можно было бы назвать звездной. Ум, целеустремленность и решимость обеспечили Джулии признание коллег и продвижение по карьерной лестнице. Компания видела в ней многообещающего нового лидера.

Джулии поручили руководить запуском нового продукта, обещавшего стать очень востребованным на рынке. В ее обязанности входила координация работы команды из представителей отделов маркетинга, продаж, исследований и разработки и, наконец, запуск самой продукции. Цель, которую поставили перед группой, заключалась в том, чтобы вывести продукт из стадии разработки в стадию производства, проконтролировать переход к серийному выпуску и управление продвижением товара на рынок. С проблемами Джулия столкнулась уже в самом начале. Успехов в отделе маркетинга она добилась благодаря экстраординарному вниманию к деталям. И, оказавшись на новой должности, она продолжала контролировать каждую мелочь. На первых порах, когда Джулия предъявляла к членам своей новой команды, как ей казалось, обычные требования, они молчали. Но очень скоро два ведущих члена команды подвергли сомнению знания и компетентность своего руководителя. Уязвленная, Джулия сосредоточилась на области, в которой разбиралась лучше всего, – маркетинге. Ее попытки контролировать каждый шаг вызвали враждебную реакцию со стороны подчиненных. Через полтора месяца Джулия вынуждена была вернуться в отдел маркетинга, а руководить проектом назначили другого человека. Джулия потерпела поражение, потому что ей не удалось превратиться из специалиста в своей профессиональной сфере в руководителя кроссфункционального проекта. Она не поняла, что то, что помогло ей добиться значительного успеха в маркетинге, стало помехой в должности, которая требовала умения направлять работу команды, не являясь при этом экспертом во всех вопросах. Джулия продолжала действовать таким образом, как привыкла на предыдущей должности. Это придавало ей уверенность, порождало ощущение, что все под контролем. А результат оказался совершенно противоположным. Не желая расстаться с прошлым и полностью войти в новую роль, она упустила блестящую возможность карьерного роста.

Что Джулия могла сделать по-другому? Ей следовало психологически войти в новую для нее роль. Это главное испытание для новых руководителей. «Продвижение себя» – не самолюбование, не привлечение специалистов по пиару для создания привлекательного образа лидера. Необходимо быть психологически готовым принять на себя новую ответственность, отказавшись от прошлого и сосредоточившись на требованиях, отвечающих новой ситуации. И как можно быстрее адаптироваться в новой должности. Сделать это сложно, но необходимо. Слишком часто перспективные лидеры идут на повышение, но не справляются с возлагаемой на них ответственностью, поскольку оказываются не способными перейти на новый уровень мышления, полностью изменить свое видение ситуации.

Ошибочно считать, что вас ожидает успех в новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большем объеме. Логичный посыл: «Меня назначили благодаря моим знаниям и достижениям, значит, именно этого от меня ожидают в дальнейшем». Но такой образ мышления деструктивен, потому что вы будете стремиться делать только то, что умеете делать хорошо, отвергая при этом все новое. И будете искренне полагать, что, работая продуктивно, с большой самоотдачей, вы будете эффективным руководителем. Причем верить в это до момента, когда все пойдет наперекосяк. От этой западни не застрахован никто, даже многоопытные руководители самого высокого уровня.

Как, например, Дуглас Айвестер из компании Coca-Cola. В 1997 году после скоропостижной смерти предшественника, легендарного Роберто Гойзуэты, управлявшего компанией с 1981 года, Айвестера назначили генеральным директором[12]. А уже в 1999 году после целой серии промахов, подорвавших доверие членов совета директоров, Айвестер вынужден был покинуть свой пост. Между тем для сторонних наблюдателей именно Айвестер как никто другой подходил на эту должность. Один из аналитиков брокерской компании Paine Webber писал: «Настоящее испытание для Coca-Cola – не стать жертвой собственного успеха. Думаю, что это не грозит компании с таким руководителем, как Дуг Айвестер»[13]. Ему вторил журнал Fortune: «Айвестер – эталон руководителя XXI века»[14]. Бухгалтер по образованию, Айвестер почти два десятилетия поднимался по иерархической лестнице Coca-Cola, пока не стал исполнительным директором и «правой рукой» самого Гойзуэты. Будучи назначенным финансовым директором компании в 1985 году в возрасте 37 лет, Айвестер быстро сделал себе имя, успешно выделив в отдельное подразделение завод по розливу Coca-Cola Enterprise. Успех ожидал его и в должности президента европейского подразделения компании. В 1989 году он с успехом руководил продвижением компании на рынках восточноевропейских стран. Годом позже его назначили президентом Coke USA, а в 1994 году – одновременно и президентом, и исполнительным директором компании.

Но исполнительный директор Айвестер так и не смог стать Айвестером – генеральным директором. Он отказался, несмотря на сильное давление совета директоров, назначить нового исполнительного директора и продолжал действовать как «исполнительный супердиректор», продолжая руководить действиями 16 человек, находившихся в его непосредственном подчинении. Его экстраординарное внимание к деталям, чрезвычайно полезное в финансах и коммерческих операциях, оказалось помехой в новой должности. Айвестер не смог избавиться от стремления постоянно контролировать текущую деятельность компании и стать дальновидным, мыслящим стратегически генеральным директором. И в результате допустил целую серию промахов, каждый из которых по отдельности не имел решающего значения, но в совокупности подорвали доверие к нему. Неумелое общение с европейскими регулирующими органами привело к тому, что Coca-Cola не смогла приобрести французскую Orangina, а стоимость приобретенного компанией бренда Cadbury Schweppes резко упала в цене. Айвестера обвинили в ошибках, допущенных в кризисном 1999 году, когда он публично отказался признать вину компании в массовом отравлении кока-колой, произошедшем в Бельгии. Айвестер настроил против себя возможных союзников, должным образом отреагировав на получившее широкую огласку дело о расовой дискриминации в подразделении компании в Атланте. Он вызвал недовольство компаний-ботлеров, повысив цены на концентрат и потребовав проведения на предприятиях тщательной инвентаризации. В конце концов у него почти не осталось друзей.

Предположив, что провал Айвестера был вызван «фатальными» чертами его характера, газета Wall Street Journal писала: «Руководить таким гигантом, как Coca-Cola Co., – все равно что дирижировать оркестром. Но кажется, Дуглас Айвестер лишен музыкального слуха… (он) хорошо знал математику, но не разбирался в музыке, а именно это требуется для управления ведущей мировой компанией»[15].

Однако главные причины провала Айвестера связаны не с тем, что он не смог что-то сделать (или чему-то не научился), а с тем, от чего ему не удалось отказаться. Блестящая карьера пришла к глубоко разочаровывающему, если не сказать трагическому финалу, потому что он упорно продолжал делать то, в чем чувствовал себя наиболее компетентным. Был ли провал Айвестера неизбежен? Возможно, и нет. Был ли он вероятен, учитывая его нежелание отказываться от должности исполнительного директора? Безусловно.

Продвигайте себя

Как избежать подобной ловушки? Как справиться с новой ролью?

Рассмотрим некоторые основные приемы, которые помогут мысленно подготовиться к принятию новой должности.

Проведите четкую границу между «прошлым» и «настоящим»

Назначение на новую должность обычно происходит неожиданно. Редко предупреждают заранее, что вас собираются бросить в самое пекло. Если повезет, у нового лидера будет пара недель на подготовку, но обычно перевод занимает не более двух дней. Вы спешите закончить дела на прежнем рабочем месте, одновременно пытаясь вникнуть в новые обязанности. Хуже всего, когда вы вынуждены совмещать обе должности, пока не подберут замену. В этом случае особенно тяжело провести границу между «прошлым» и «настоящим».

И поскольку, возможно, вам не удастся осуществить однозначный формальный переход в смысле должностных обязанностей, критически важно сделать это мысленно. Выберите время, например выходной день, и постарайтесь представить себе, что вас повысили в должности, вы «отпускаете» все, что связано с вашей прежней работой, и приступаете к новой. Тщательно продумайте, в чем заключается различие между ними, в чем вы должны мыслить и действовать по-новому. Вступив в новую должность, обязательно найдите время, чтобы отпраздновать это, пусть в неформальной обстановке, с друзьями, семьей, поговорите с вашими неофициальными консультантами и воспользуйтесь их советами.

Другими словами, делайте все, чтобы начать мыслить по-новому.

Беритесь с ходу за дело

Период перехода начинается с момента, когда вы узнаёте, что вашу кандидатуру рассматривают для новой должности (см. рис. 1.1), и заканчивается примерно через 90 дней после того, как вы приступите к исполнению своих новых обязанностей. К этому моменту ключевые фигуры – ваш босс, коллеги, подчиненные – ожидают, что вы начнете двигаться вперед.

Рис. 1.1. Основные этапы переходного периода при вступлении в должность

Три месяца – не какой-то строго определенный период. Все зависит от того, на какую должность вы назначены. Тем не менее, планируя первые шаги, вы должны использовать эту цифру в качестве некоего контрольного срока. Это поможет вам противостоять желанию действовать в предельно сжатые сроки. Если вы везучий человек и у вас в распоряжении есть целый месяц с момента, как вы узнали о предстоящем повышении, до того, как вы окажетесь в кресле руководителя, используйте это время, чтобы как можно больше узнать о новой организации.

Независимо от того, сколько у вас времени, начните планировать, что вы рассчитываете завершить к тем или иным контрольным временным точкам. Для этого у вас может и не быть много времени, но даже несколько часов, потраченных на предварительное планирование, дадут ощутимый результат. Начните с обдумывания вашего первого дня в новой должности. Что вы хотите сделать к концу этого дня? Представьте первую неделю, затем сконцентрируйтесь на конце первого месяца, второго и, наконец, третьего. Планы, безусловно, будут очень схематичными, но уже само начало планирования поможет вам «прояснить» собственные мысли.

Оцените ваши слабые стороны

Вам предложили новую должность, потому что те, кто нанимает, считают, что вы обладаете способностями, необходимыми для достижения успеха. Возможно, так оно и есть на самом деле. Но, как мы видели на примерах Джулии Гоулд и Дугласа Айвестера, опасно полагаться только на то, что обеспечило ваш успех в прошлом. Один топ-менеджер выразил эту мысль следующим образом: «У всех есть сильное желание работать уровнем ниже. Но вы должны работать на том уровне, где вы есть, а не на том, где были».

Один из способов точно определить наиболее уязвимые точки – оценить ваши любимые проблемы, к решению которых вы испытываете склонность. Все что-то любят делать больше, а что-то меньше. Джулия Гоулд предпочитала маркетинг, Дуглас Айвестер – занятия финансами и текущими коммерческими операциями. Ваши предпочтения, возможно, и способствовали тому, что вы выбрали работу, на которой можете больше заниматься тем, что вам больше всего нравится. И в итоге вы постоянно совершенствуете навыки, чувствуете себя особенно уверенно в решении каких-либо определенных вопросов. Это похоже на замкнутый круг, точно так же как постоянно тренировать правую руку, не уделяя внимания левой. Сильная рука становится сильнее, зато слабая атрофируется. В результате возникает дисбаланс, и вы рискуете оказаться уязвимым в ситуации, когда успех зависит от хорошего владения обеими руками.

Табл. 1.1 – простой способ оценить ваши предпочтения. Заполните ее ячейки, оценив ваш истинный интерес к решению проблем в той или иной области. Например, насколько вы любите работать над системой поощрений. Не пытайтесь сравнить ваш интерес к той или иной области, просто оцените его по шкале от 1 (совсем не привлекает) до 10 (очень привлекает). Только помните, что речь идет о ваших истинных интересах, а не о способностях или практическом опыте.

Табл. 1.1. Оценка предпочтений при выборе проблем

А теперь перенесите ваши оценки из табл. 1.1 в табл. 1.2 и просуммируйте цифры трех колонок и пяти строк.

Табл. 1.2. Предпочтения в выборе проблем и функций

Суммы в колонках демонстрируют ваши предпочтения в решении технических, политических и культурных проблем. Технические проблемы включают стратегии, рынки, технологии и процессы. Политические проблемы связаны с распределением полномочий в организации. Культурные проблемы – это ценности, нормы и принципы, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Если общая сумма в одной из колонок значительно ниже, чем в других, это означает, что данная область – ваша потенциальная «слепая зона». Если у вас высокий показатель по техническим проблемам и низкий – по культурным или политическим, существует риск, что при формировании организационной модели вы вполне можете упустить из внимания человеческий фактор.

Суммы, получившиеся в строках, представляют ваши предпочтения в плане организационных функций. Низкий показатель в любой из строк может говорить о том, что вы предпочитаете не связываться с проблемами в этой сфере. Это тоже ваши потенциальные «слепые зоны».

Экспресс-диагностика должна помочь ответить на следующие вопросы: проблемы из какой сферы вам кажутся наиболее привлекательными? с проблемами из какой сферы вы менее всего расположены иметь дело? в чем вы можете оказаться наиболее уязвимы в новой должности?

Существует много способов компенсировать свои слабые стороны. Три основных из них: самодисциплина, формирование команды и использование советов, консультаций. Вам потребуется самодисциплина, чтобы найти время для занятий, к которым вы не испытываете склонности. Кроме того, начните активный поиск людей внутри организации, компетентных в «нелюбимых» вами областях, чтобы они подстраховали вас, а вам было у кого поучиться. Сеть советников, консультантов также поможет вам выйти из «зоны комфорта». Стратегии компенсации ваших слабых сторон будут подробно рассмотрены в главах 7 «Формирование команды» и 9 «Сохранение равновесия».

Опасайтесь своих сильных сторон

Западней могут стать не только ваши слабые, но и сильные стороны, то есть качества, которые до сих пор вели вас к успеху. В новой должности они вполне способны привести к поражению. И Джулия Гоулд, и Дуглас Айвестер были чрезвычайно внимательными к деталям. Само по себе положительное, это качество имеет и обратную сторону, особенно если вам предстоит руководить другими, и может привести к тому, что вы будете контролировать каждую мелочь в сферах, которые лучше всего знаете. Такое поведение руководителя может деморализовать людей, ведь им хочется внести свой вклад в общее дело, не подвергаясь навязчивому контролю.

Учитесь учиться

Вероятно, вы уже давно не оказывались в ситуации, когда необходимо быстро и многому научиться. «Я вдруг осознал, как много я не знаю» – типичная жалоба руководителя, переходящего на новую должность. Вы можете отлично знать ту или иную функцию, направление, как Джулия Гоулд, а теперь вам предстоит осуществлять общее руководство. Или из линейной должности вас переводят в штатную или в матричную структуру управления. Или вы начинаете работу в новой компании, и вам не хватает установившихся связей, знания организационной культуры. Вне зависимости от ситуации вам нужно оперативно очень многому научиться. Это может пробудить давно забытое, неприятное чувство некомпетентности, уязвимости, особенно если с первых дней вас сопровождают неудачи. Вы можете поймать себя на мысли, что возвращаетесь в самое начало своей карьеры, когда у вас еще не было уверенности в себе. Возможно, впервые за долгие годы вы наделаете множество ошибок, даже потерпите поражение. И неосознанно начнете тяготеть к тем областям, в которых вы разбираетесь лучше всего, и к людям, которые могут вернуть вам чувство самоуважения. Новые испытания и связанный с ними страх оказаться некомпетентным запускают процесс внутреннего отрицания, самозащиты. Это отметил Крис Аргирис в своей статье Teaching Smart People How to Learn в журнале Harvard Business Review: «Многие профессионалы почти всегда успешны в своей деятельности, они редко терпят поражения. А поскольку редко терпят поражения, то не учатся извлекать уроки из своих ошибок. Поэтому, когда в процессе обучения что-то идет не так, они занимают оборонительную позицию, не допускают критики и возлагают вину на кого угодно и на что угодно, но только не на самих себя. Короче говоря, способность учиться исчезает именно в тот момент, когда она необходима больше всего»[16].

Иначе говоря, можно либо учиться новому, либо начать раздражаться и в итоге потерпеть поражение. Или внезапное, как у Джулии Гоулд, или «смерть от тысячи ран», как в случае Дугласа Айвестера. Но поражение в любом случае будет неизбежным. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, что отрицание и самооборона – это стопроцентный рецепт провала. Заново учиться тому, как, собственно, учиться, бывает очень болезненно. Поэтому, если ночью вы внезапно проснетесь в холодном поту, не волнуйтесь. Большинство новых лидеров переживают то же самое. И если примете необходимость учиться как должное, то преодолеете ваши страхи.

Пересмотрите сеть контактов

По мере того как вы поднимаетесь по карьерной лестнице, меняется и ваша потребность в советах и консультациях. «Продвигать себя» – это означает предусмотрительно реструктуризировать сеть своих советников и консультантов. В начале карьеры преимущество отдается техническим консультантам – экспертам в определенных областях, например маркетинге или финансах, которые помогают вам справляться с вашей работой. Однако по мере развития карьеры возрастает важность политических, личных советов. Политические консультанты помогут вам лучше понять политику компании или организации, что особенно важно, если вы планируете проведение организационных изменений. Личные советники помогают сохранять объективное восприятие ситуации, самообладание в период стресса. Как отмечается в главе 9, пересмотр сети советников и консультантов никогда не бывает легким делом. Те, к кому вы обращаетесь за личным советом, могут быть вашими близкими друзьями. С техническими же консультантами вам будет комфортно, ведь вы хорошо представляете себе их профессиональную сферу.

Остерегайтесь людей, которые хотят вас «притормозить»

Осознанно или нет, некоторые люди не желают вашего продвижения вперед. Например, бывший начальник может не захотеть отпустить вас. Как только узнаете о предстоящем переходе, вам придется детально обсудить с ним, каким образом вы завершите все текущие дела: какую работу и в каком объеме вы выполните, а самое главное – что не будете делать. Изложите все в письменном виде, передайте начальнику, чтобы ваш разговор получился максимально предметным. Затем придите к соглашению. Будьте реалистичны относительно того, что вы сможете завершить. Дел всегда больше, чем можно сделать, поэтому не забывайте, что время на обучение и планирование перед вашим вступлением в новую должность – это очень дорогой товар.

Вас могут сдерживать и друзья, боясь, что перемена в вашем положении скажется на отношениях с ними. Но изменения неизбежны, и поэтому чем раньше вы примете этот факт как данность (и поможете сделать это друзьям), тем лучше. С вашим приходом люди в новой организации обязательно начнут искать признаки фаворитизма, судить о вас соответствующим образом. Если на новой должности вам предстоит руководить теми, кто когда-то был вам ровней, в коллективе вполне может зародиться зависть. Некоторые даже попытаются подставить вас. Со временем это может сойти на нет, но будьте готовы, что на начальном этапе вашу компетенцию будут ставить под сомнение, и давайте этому жесткий и справедливый отпор. Если с самого начала не установить границы, потом можно пожалеть об этом. Сделать так, чтобы другие люди приняли ваше повышение, – это важная часть личного продвижения. Если вы придете к выводу, что некоторые люди никогда не смирятся с ситуацией, вам придется найти способ как можно скорее убрать их из организации.

Преодолейте барьеры

Продвижение себя – нелегкий труд. Бывает, что барьеры, препятствующие этому, находятся внутри вас. Внимательно поразмыслите о том, в чем вы наиболее уязвимы. Воспользуйтесь для этого результатами, полученными в ходе диагностики ваших предпочтений в решении тех или иных проблем. Как можно компенсировать свои недостатки? Затем подумайте о внешних факторах, например о сдерживающих вас обещаниях, которые вы дали своему нынешнему боссу, и путях решения этой проблемы. Перефразируя известное выражение, продвижение – это действие, а не цель. Вам придется постоянно контролировать себя, чтобы убедиться, что вы действительно занимаетесь тем, что соответствует вашей новой должности, а не тем, что Рон Хейфиц называет «избеганием работы»[17]. Очень легко незаметно для себя вернуться к старым привычкам, которые одновременно и комфортны, и опасны. Время от времени перечитывайте эту главу и спрашивайте себя: «Все ли я делаю для своего продвижения?»

Вопросы для самоконтроля

Подобный список вопросов вы найдете в конце каждой главы. Они помогут выделить основной материал и применить его к вашей ситуации. Используйте вопросы для анализа своей деятельности и разработки 90-дневного плана адаптации в новой должности.

1. Что до сих пор приносило вам карьерный успех? Можете ли вы преуспеть в вашей новой должности, если будете полагаться только на свои предыдущие стратегии? Если нет, то какие важные качества вам следует развить?

2. Есть ли в ваших новых обязанностях те, которые являются основополагающими для достижения успеха, но на которых вы предпочитаете не заострять внимание? Почему это происходит? Что можно сделать, чтобы восполнить эти пробелы?

3. Что вам нужно сделать, чтобы перестроить образ мышления в соответствии с новой должностью? От кого вы можете услышать хороший совет на этот счет? Какие еще действия могут вам в этом помочь?

Глава 2

Ускорение процесса обучения

Крис Бегли возглавлял отдел качества в Sigma Corporation, компании по производству товаров длительного пользования. Когда начальник Криса перешел на должность вице-президента по производству в White Goods, другую компанию, выпускавшую бытовые приборы и в тот момент испытывавшую проблемы, он предложил своему бывшему подчиненному возглавить самый крупный завод White Goods. Крис, конечно, ухватился за эту возможность.

Sigma была сильной производственной компанией. Крис пришел в нее сразу после окончания инженерного колледжа и последовательно прошел все ступени карьерной лестницы. Он был высококвалифицированным сотрудником, но вместе с тем привык иметь дело с новейшими техническими и технологическими разработками, мотивированным персоналом. Еще до вступления в новую должность Крис посетил завод White Goods и понял, что он совсем не похож на его прежнее место работы. Но Крис был решительно настроен все изменить и сделать это как можно быстрее. Вскоре после прихода Крис объявил, что заводское производство устарело и его необходимо перестроить «по образу и подобию Sigma». Он немедленно пригласил энергичных консультантов по производству. Те составили уничижительный отчет, в котором технологию производства на заводе охарактеризовали как «древнюю», а квалификацию сотрудников – как «маргинальную». Они рекомендовали основательно реорганизовать трудовой коллектив, осуществить значительные инвестиции в промышленное оборудование и обучение работников. Крис поделился этими выводами со своими непосредственными подчиненными и заявил, что намерен действовать быстро и решительно. Их молчание он расценил как согласие.

Вскоре производительность труда на одной из четырех производственных линий резко сократилась, ухудшилось и качество продукции. Крис собрал рабочих и приказал им «немедленно решить все проблемы». Но проблемы как были, так и остались, зато моральный климат на заводе сильно пошатнулся. Спустя три месяца руководитель Криса сказал: «Ты всех настроил против себя. Я позвал тебя, чтобы исправить ситуацию на заводе, а не уничтожить его». После этого засыпал Криса вопросами: «Сколько времени ты потратил, чтобы больше узнать о заводе? Знаешь ли ты, что здесь уже были неудачные попытки осуществить “командную” реорганизацию? Ты видел, чего удалось работникам добиться до твоего прихода, с теми ресурсами, которые у них были? Прекращай рубить сплеча и начинай слушать других».

Потрясенный, Крис провел собрания с начальниками отделов и группами рабочих. Услышанное охладило его пыл. Он много узнал о том, чего им стоила компенсация недостаточного инвестирования в прошлом. Затем Крис провел общезаводское собрание, на котором поблагодарил трудовой коллектив за то, что им удалось достичь до его прихода. И объявил о решении приостановить реорганизацию, сосредоточиться на модернизации имеющихся технологий.

В чем Крис совершил ошибку? Как и многие новые лидеры, он не сподобился узнать о своей новой организации достаточно, чтобы не делать «затратных» выводов. Необходимо определиться с тем, что вам требуется узнать о новой организации, и сделать это максимально быстро. Почему? Потому что результативное познание уменьшит вашу уязвимость. Вы сможете выяснить, какие потенциальные проблемы могут «вывести вас из строя». Кроме того, вооружитесь необходимыми знаниями и раньше начните принимать правильные бизнес-решения. И помните: ваши сотрудники и клиенты не будут ждать.

Преодолейте неспособность учиться

Когда новый лидер терпит поражение, основной причиной почти всегда является его неспособность учиться. За деревьями бывает не видно леса. Воспринять необходимо так много, что бывает сложно определить, на чем следует сфокусировать внимание. Попав в информационный круговорот, вы можете легко упустить важные сигналы. Или заострить внимание на технической составляющей бизнеса – продукции, клиентах, технологии, стратегии, упустив из вида культурные и политические составляющие организации или компании.

Еще больше усложняет ситуацию, что лишь немногие руководители обучены систематической диагностике организации. А те, кто проходил подобное обучение, почти всегда либо HR-специалисты, либо консультанты бывших руководителей.

Проблемой является и отсутствие плана соответствующего обучения. Он заключается в том, чтобы заранее выяснить, какие вопросы являются важными и как получить на них ответ. Очень немногие новые руководители тратят время на то, чтобы расставить акценты в своем обучении. Еще меньше составляют четкий план, чему им необходимо научиться, вступая в новую должность.

Некоторые руководители вообще «неспособны к обучению» из-за потенциально опасных внутренних барьеров. Один из примеров – отсутствие стремления выяснить историю новой организации. Главный вопрос, который должен задавать себе каждый новый руководитель: «Как мы дошли до такой жизни?» В противном случае он рискует снести забор, даже не попытавшись узнать, почему его поставили. Вооружившись историческими знаниями, вы можете прийти к выводу, что в этом заборе действительно нет необходимости и его можно убрать. Или же, наоборот, поймете, что существуют веские причины, чтобы оставить его на месте.

Некоторые новые руководители страдают синдромом «побуждения к действию». Это нарушение способности к обучению, симптомом которого является навязчивая потребность действовать. Если вас постоянно преследует мысль, что вы слишком заняты, не можете посвятить время систематическому обучению, то вы, возможно, страдаете от данного недуга. Эта заболевание опасно. Если вы слишком заняты для того, чтобы учиться, вас может затянуть в «смертельную спираль». Если вы не учитесь, то легко можете принимать неверные решения, а они подорвут доверие к вам, вызовут у людей нежелание делиться с вами информацией, и это приведет к решениям, которые еще хуже. В результате вы движетесь по замкнутому кругу, непоправимо губя свою репутацию. Поэтому будьте осторожны! Иногда, как мы увидим в следующей главе, решительные действия действительно оправданны, но чаще всего вы рискуете не разглядеть истинных проблем в силу недостаточной подготовки.

Пожалуй, наиболее деструктивной является ситуация, когда новые лидеры приходят в организацию уже с «готовым ответом». Они уже определили для себя, каким образом решить проблемы, потому что «выросли» в организации, где «все делалось, как надо», и не могут понять: то, что было хорошо для одной организационной культуры, может совершенно не прижиться в другой. Крису Бегли пришлось испытать на своем опыте, что такая позиция приводит к принятию неверных решений и настраивает людей враждебно. Бегли думал, что решить проблемы завода White Goods можно, просто внедрив то, что он узнал, работая в Sigma. Даже в таких ситуациях, как выход из кризиса, когда вас приглашают специально для того, чтобы вы внедрили новое, все равно придется заняться изучением организационной культуры компании и приспособить свои подходы именно к ней. Кроме того, умение слушать повышает ваш авторитет и, как следствие, ваше влияние.

Относитесь к процессу обучения как к инвестициям

Если вы будете рассматривать свои усилия по ускорению процесса вступления в новую должность как инвестиции, а потраченные время и энергию как ресурсы, которые заслуживают внимательного обращения с ними, то на выходе получите хорошие дивиденды в виде реализуемых знаний. Реализуемые знания – это способность раньше начать принимать правильные решения и, как следствие, быстрее достичь точки самоокупаемости. Крис Бегли наверняка действовал бы по-другому, если бы знал, что: 1) топ-менеджмент в White Goods вкладывает слишком мало средств в модернизацию завода, несмотря на все старания его руководства; 2) завод, учитывая его материально-техническую базу, достиг значительных успехов в качестве и производительности труда; 3) руководители отделов и рабочие гордятся результатами своей работы. Чтобы ваши инвестиции в обучение принесли еще большую прибыль, необходимо из потока доступной информации эффективно выделять знания, достойные для последующей реализации. Цель эффективного обучения – выяснить, что вам нужно знать, и сконцентрировать свои усилия. Посвятите время тому, чтобы составить план обучения как можно раньше. Постоянно возвращайтесь к нему, исправляя и дополняя. Результативное обучение – это выбор лучших из доступных источников информации, выделение максимально полезной информации за минимально короткое время. Подход Криса Бегли к изучению информации о компании, как вы понимаете, не был ни эффективным, ни результативным.

Разработайте программу обучения

Если бы Крис Бегли мог все начать с начала, что бы он сделал по-другому? Спланировал бы систематическое обучение – процесс, запускающий действенный цикл сбора информации и ее анализа.

В идеале вам необходимо определиться с программой обучения до того, как вы, пусть формально, приступите к исполнению своих обязанностей в новой организации. Программа обучения определяет ваши приоритеты, что вам необходимо знать о новом месте работы. Она состоит из серии вопросов, которые будут направлять ваше исследование, или гипотез, которые вы хотите проверить, или же из того и другого. Процесс обучения в период адаптации в новой должности цикличен: вначале ваша программа обучения будет состоять в основном из вопросов, но по мере того как вы будете узнавать больше и больше, вы начинаете выдвигать свои гипотезы о том, что происходит и почему. В дальнейшем процесс обучения уже будет состоять из детализации и проверки этих гипотез. Как составить первоначальный список направляющих вопросов? Начните с вопросов относительно прошлого, настоящего и будущего организации. Почему все в ней происходит определенным образом? Являются ли причины, по которым в свое время были предприняты те или иные шаги (например, чтобы противостоять конкурентам), еще актуальными? Меняются ли условия настолько, что в будущем необходимо будет предпринять что-то другое? Ниже предлагаем список примерных вопросов.

Вопросы о прошлом

Производительность:

• Каких результатов организация добивалась в прошлом? Как сотрудники оценивают производительность своей организации?

• Как устанавливались цели? Не были ли они недостаточно или, наоборот, чересчур амбициозными?

• Для оценки производительности использовались внутренние или внешние критерии?

• Какие использовались способы поощрения?

• Что происходило, если поставленные цели не достигались?

Основные причины:

• Если производительность была удовлетворительной, то благодаря чему?

• Каков был вклад в это стратегии организации, ее структуры, технических возможностей, культуры и политики?

• Если производительность была неудовлетворительной, то чем это было вызвано?

• В чем кроются основные причины: в организационной стратегии, структуре, технических возможностях, культуре, политике?

История перемен:

• Какие предпринимались попытки по изменению организации? К чему они привели?

• Кто сыграл главную роль в формировании этой организации?

Вопросы о настоящем

Концепция и стратегия:

• Как сформулированы концепция и стратегия организации?

• Организация действительно следует заявленной стратегии? Если нет, то почему? Если да, то приведет ли эта стратегия к заявленной в ней цели?

Сотрудники:

• Кого в коллективе можно считать способным, а кого нет?

• Кому можно доверять, а кому нельзя?

• Кто пользуется авторитетом, почему?

Процессы:

• Какие процессы являются в организации основными?

• Являются ли приемлемыми их качество, надежность и сроки? Если нет, то почему?

Опасности:

• Какие неожиданные сюрпризы могут вывести вас из строя?

• Каких потенциально опасных ошибок в отношении культуры и политики организации вам следует избегать?

Ранние победы:

• В каких сферах (сотрудники, взаимоотношения, процессы или продукты) вы можете достичь побед на ранних этапах?

Вопросы о будущем

Задачи и возможности:

• В каких сферах компании придется столкнуться с серьезными проблемами в следующем году? Что можно сделать уже сейчас, чтобы подготовиться к ним?

• Какие из неиспользованных возможностей являются наиболее перспективными? Что должно произойти, чтобы их потенциал был реализован?

Барьеры и ресурсы:

• Какие существенные барьеры необходимо преодолеть для осуществления необходимых изменений (технические, культурные, политические)?

• Существуют ли «островки мастерства» или другие высококачественные ресурсы, которые вы можете задействовать?

• Какие способности должны быть развиты или приобретены?

Культура:

• Какие элементы культуры следует сохранить?

• Какие элементы следует изменить?

Определите приоритетные источники информации

Вы получаете основные сведения с различных «жестких носителей» – из финансового отчета и отчета о текущей деятельности, стратегического и функционального плана, благодаря анкетированию сотрудников, из сообщений в прессе и отраслевой статистики. Но для того чтобы принимать эффективные решения, вам необходимо воспользоваться и «софт» – информацией об организационной стратегии, технических возможностях, культуре и политике организации. Единственный способ получить ее – общаться с людьми, которые обладают знаниями о ситуации. Определение перспективных источников информации сделает процесс адаптации одновременно и более полным, и более результативным. Имейте в виду, что необходимые источники информации есть и внутри организации, и за ее пределами (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Источники знаний

Беседы с людьми, придерживающимися разных точек зрения, только углубят ваши знания. Более того, вам удастся различать внешние реалии и внутреннее восприятие, мнение высшего руководства и рядовых сотрудников.

Наиболее ценные внешние источники информации – это, скорее всего:

• Клиенты. Как клиенты воспринимают вашу организацию? Как лучшие клиенты оценивают ваши продукты или услуги? Как обстоят дела с обслуживанием клиентов? Как они оценивают вашу компанию в сравнении с вашими конкурентами?

• Дистрибьюторы. От дистрибьюторов вы можете больше узнать о логистике вашего продукта, обслуживании клиентов, действиях конкурентов. Кроме того, вы можете составить представление о компетентности самого дистрибьютора.

• Поставщики. От поставщиков вы можете узнать, как они оценивают вашу организацию в качестве клиента. А также получить информацию о сильных и слабых сторонах управления внутренними операциями в вашей компании.

• Внешние аналитики. Аналитики могут дать вам вполне объективную оценку стратегии, эффективности вашей компании и ваших конкурентов. Также они имеют обширные представления относительно требований рынка, состояния отрасли в целом.

Необходимыми внутренними источниками информации являются:

• Отдел исследований и разработки, непосредственно производство. Это люди, которые разрабатывают, выпускают ваш продукт или доставляют ваши услуги. Рядовые сотрудники могут познакомить вас с базовыми процессами организации, ее взаимосвязями с «внешним миром». Они помогут пролить свет на то, насколько хорошо организация поощряет или, наоборот, недооценивает усилия рядовых работников.

• Отделы продаж и закупок. И представители отдела по работе с клиентами, и представители отдела закупок общаются напрямую с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками. Очень часто они владеют самой свежей информацией о тенденциях и грядущих изменениях на рынке.

• Сотрудники финансового, юридического и кадрового отделов. У этих людей есть хотя и узкопрофессиональные, но полезные представления о внутренней работе организации.

• Специалисты по интеграции. Специалисты по интеграции – это сотрудники, которые координируют или облегчают взаимодействие между различными функциональными подразделениями, например руководители проектов, директора заводов и заведующие производством. От них вы можете узнать, как действуют связи внутри организации и как координируются функции. Эти люди помогут узнать об истинной политической иерархии и подсказать, где кроются внутренние конфликты.

• Старожилы. Присмотритесь к «старожилам». Это сотрудники, которые давно работают в компании и впитали в себя историю организации. От этой группы вы сможете узнать о мифологии компании, корнях ее культуры и политики.

Воспользуйтесь структурными методами обучения

Как только вы поймете, что вам нужно знать и где искать информацию (либо в отчетах, либо у знающих людей), ваш следующий шаг – понять, каким наиболее эффективным способом получить эти знания.

Многие руководители склонны «погружаться в среду», сразу же начинают общаться с сотрудниками. Так вы сможете почерпнуть массу «софт» – информации, но этот метод не является результативным. Почему? Потому что требует много времени, а вам без определения четкой системы будет сложно понять, насколько весомо мнение того или иного человека. Ваши взгляды могут сложиться под влиянием нескольких первых (или последних) собеседников. Подчиненные будут стараться как можно раньше поговорить с вами именно для того, чтобы оказать на вас влияние.

Поэтому следует подумать над тем, чтобы структурировать процесс обучения. Такая методика уже существует, причем именно применительно к новым лидерам. Чтобы проиллюстрировать преимущества структурного подхода, представим себе, что вы планируете встретиться с вашими прямыми подчиненными, чтобы выяснить их оценку сложившейся ситуации. Как это сделать? Проведение общего собрания может оказаться ошибкой, ведь далеко не все готовы публично высказывать свое мнение. Вместо этого вы решаете встретиться с сотрудниками один на один. Но и это тоже имеет свои недостатки. Вам придется вызывать их в определенном порядке, поэтому будьте готовы, что люди, с которыми вы запланировали встретиться позже, переговорят с теми, кто уже пообщался с вами, чтобы выяснить, чего же вы хотите. Это уменьшит вероятность познакомиться с различными точками зрения на ситуацию, позволит другим интерпретировать ваши слова не так, как вам бы этого хотелось. Предположим, вы решили встретиться с подчиненными тет-а-тет. В каком порядке вы пригласите их на беседу? И как не оказаться под влиянием того, что вам скажут первые несколько человек? Один из способов – придерживаться в ходе бесед одного и того же «сценария». Он может включать несколько вступительных фраз о себе, о вашем подходе, за которыми последуют вопросы к собеседнику (биография, семья, интересы), а затем – стандартизированный набор вопросов непосредственно о бизнесе.

Этот подход очень эффективен, потому что полученные ответы можно сравнить, выяснить, в чем они схожи, а в чем разнятся. Это поможет вам понять, кто из подчиненных был более, а кто менее откровенен с вами. Когда вы изучаете новую организацию, начните с того, чтобы встретиться с подчиненными один на один. (Это пример того, как получить «горизонтальный срез» организации, проводя собеседования с людьми, занимающими один уровень, но выполняющими различные функции.) Задайте пять основных вопросов:

1. С какими самыми большими трудностями сталкивается (или столкнется в ближайшем будущем) ваша организация?

2. Почему у организации возникают (или могут возникнуть) эти трудности?

3. Какие из еще не использованных возможностей для роста являются самыми перспективными?

Страницы: 123456 »»

Читать бесплатно другие книги:

Перед вами – книга Мэрилин Керро, финалистки 14 сезона шоу «Битва экстрасенсов», потомственной ведьм...
Евгений Водолазкин (р. 1964) – филолог, автор работ по древнерусской литературе и… прозаик, автор ро...
Ларс Соби Кристенсен – автор, стоящий обеими ногами на земле, но чья фантазия безгранична. Его реали...
Уже больше четырех лет книга «Уличный кот по имени Боб» возглавляет списки бестселлеров во всем мире...
Моя новая книга «Свечная лавка» родилась как сборник философских сказок. Это короткие истории, котор...
В настоящее издание включены наиболее знаковые произведения Михаила Булгакова. Попадая в удивительны...