Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней Уоткинс Майкл
Определите две, максимум три основные области, в которых можно быстро достичь результата. Если возьметесь сразу за слишком много инициатив, то рискуете просто рассеять свое внимание. Но в то же время «не кладите все яйца в одну корзину». Подумайте об управлении рисками: составьте перспективное портфолио первых начинаний таким образом, чтобы победа в одном из них, в случае необходимости, могла нейтрализовать неуспех в другом. А затем сосредоточьтесь на достижении запланированных результатов.
Для сохранения завоеваний ваша программа обучения должна обязательно включать в себя способы определения перспективных улучшений. Чтобы перевести ваши цели в конкретные инициативы, закрепить результаты первых побед, проработайте следующие рекомендации:
• Все время помните о ваших стратегических целях. Действия, которые вы предпримете ради сохранения первых результатов, должны по большому счету служить первостепенным задачам стратегического изменения модели поведения.
• Определите несколько перспективных точек фокусировки вашего внимания. Это те области или процессы (например, в случае Элен Ли – обслуживание клиентов), улучшение которых может существенно повысить производительность и финансовые показатели организации. Другие примеры точек фокусировки – процесс подачи декларации паевого инвестиционного фонда в Комиссию по ценным бумагам и биржам или процесс перевода продукта фармацевтической компании из стадии исследования в маркетинг и производство.
• Сконцентрируйтесь на самых перспективных точках фокусировки. Это сократит затраты времени и энергии, которые еще потребуются для достижения значимых результатов. Улучшение на начальном этапе производительности в выбранных вами областях даст вам впоследствии большую свободу действий и создаст пространство для проведения более масштабных преобразований.
• Запуск пилотного проекта. Планируйте перспективные пилотные проекты, нацеленные на выбранную вами точку фокусировки, которые можно быстро запустить. Первые успешные проекты приводят в движение весь ваш в план, вдохновляют работников и приносят реальные улучшения. Вспомним, опять же, пример Элен Ли.
• Повышение «агентов» ваших перемен. Выявите в новом коллективе на всех уровнях работников, обладающих необходимыми знаниями и поддерживающих вашу программу изменений. Продвигайте их, как это сделала Элен, на более ответственные должности. Затем доведите этот принцип до всего коллектива, щедро награждая отличившихся за достигнутые успехи.
• Используйте пилотные проекты как способ ввести новые нормы поведения. Ваши первые проекты, как в случае Элен Ли, должны демонстрировать всем, какой вы хотите видеть вашу организацию (подразделение или группу) в будущем. Воспользуйтесь следующим контрольным листом, чтобы спланировать свои пилотные проекты и достичь максимального результата.
Контрольный лист пилотного проектаДля каждого пилотного проекта, необходимого для достижения ранних результатов, используйте данный контрольный лист. Он поможет вам убедиться, что вы устанавливаете высокие стандарты именно той модели поведения, к которой хотите привести возглавляемый вами коллектив.
• Правильно ли подобраны кадры с позиции знаний, навыков и взаимоотношений?
• У кого из сотрудников есть авторитет, навыки управления проектной деятельностью, кто из них обладает творческим подходом к порученному делу и в состоянии возглавить проект?
• Какие цели можно считать достижимыми?
• В какие реальные сроки проект может быть выполнен?
• Какие инструкции, консультации или схемы вы предоставите, чтобы направить команду на поиск решения проблемы?
• Какие еще ресурсы необходимы для достижения успеха?
• Как сделать, чтобы люди почувствовали свою ответственность за достижение наивысшего результата?
• Как вы вознаградите сотрудников за успех?
Избегайте предсказуемых сюрпризов
Все ваши усилия по достижению первых результатов могут быть сведены на нет, если вы вовремя не заметите «бомбы с часовым механизмом» и не обезвредите их до того, как они взорвутся у вас перед носом. Если же это произойдет, ваше внимание переключится на продолжительную борьбу с пожаром, и надежды на планомерное прочное укрепление в новой должности развеются как дым.
Бывает, что гром гремит и при ясном небе. Вам остается просто надеть доспехи и дать самый решительный отпор, на какой вы только способны. И все же слишком часто новые лидеры терпят поражения из-за того, что я и мой коллега Макс Базерман называем «предсказуемыми сюрпризами». Это ситуации, в которых у людей есть вся необходимая информация, чтобы распознать проблему и предпринять соответствующие действия, но они этого не делают[24]. Зачастую новый лидер просто ищет не там, где нужно, или не задает вопросы, которые должен задавать. Как уже обсуждалось в главе 1, у всех существуют свои предпочтения в проблемах, над которыми они любят работать. И есть проблемы, которых мы избегаем или чувствуем, что недостаточно компетентны, чтобы справиться с ними. Если вы склонны к работе в маркетинге, а начинаете руководить запуском нового продукта, то неудивительно, что вы больше сосредоточитесь на маркетинговой стороне, а не на переходе к серийному производству. Вам необходимо либо углубиться в те области, в которых вы чувствуете дискомфорт, либо окружить себя надежными компетентными людьми, чтобы это сделали они.
Еще одна причина предсказуемых сюрпризов заключается в том, что любая организация подобна пазлу, который никто никогда не собирает до конца. В каждой организации есть свои «информационные каналы». Если вы не добьетесь того, что необходимая вам информация окажется «на поверхности», и не интегрируете ее в общий процесс, то рискуете оказаться предсказуемо удивленным. Воспользуйтесь следующими вопросами, чтобы определить потенциальные «проблемные» области.
• Внешняя среда. Могут ли тенденции в общественном мнении, действиях правительства или объективные экономические условия создать значительные проблемы для вашей организации? Например, изменение политического курса правительства, которое будет благоприятствовать вашим конкурентам или повлияет на цены и расходы; существенное изменение общественного мнения о влиянии вашего продукта на здоровье или безопасность; надвигающийся экономический кризис.
• Клиенты, рынки, конкуренты и глобальная стратегия. Наблюдаются ли изменения в конкурентной обстановке вокруг вашей организации, которые могут вызвать значительные проблемы? Например, исследование показывает, что ваш продукт уступает конкурентам; появился новый конкурент, который предлагает более дешевый аналог; «ценовая» война.
• Внутренние возможности. Существуют ли потенциальные проблемы, связанные с процессом, навыками, возможностями вашего подразделения, которые могут вызвать кризис? Например, неожиданные кадровые потери; серьезные проблемы с качеством на базовом предприятии; отзыв продукта с рынка.
• Организационная политика. Существует ли опасность неосознанно наступить на «политическую мину»? Например, некоторые люди в вашем подразделении обладают «статусом неприкосновенности», но вы не знаете этого; вы не замечаете, как ваш коллега тайно вредит вам.
Руководите переменами
Когда вы выясните, где можно достичь первых побед, подумайте, как добиться перемен в вашей организации в целом.
Запланированные перемены или коллективное обучение
Как только вы определитесь с важнейшими проблемами, вопросами, с которыми предстоит разобраться, ваш следующий шаг – решить, стоит ли использовать то, что моя коллега Эмми Эдмондсон назвала «запланированными, а затем внедренными переменами», или же сделать упор на коллективное обучение[25]. Прямолинейный подход «запланируй и внедри» хорошо работает тогда, когда вы уверены, что есть:
1. Осведомленность. Достаточное количество сотрудников осознает необходимость перемен.
2. Диагноз. Вы знаете, что нужно изменить и почему это необходимо сделать.
3. Концепция. У вас есть убедительная концепция и четкая стратегия действий.
4. План. У вас есть необходимая компетенция, чтобы разработать детальный план.
5. Поддержка. У вас есть влиятельная коалиция сторонников, поддерживающих ваши начинания.
Подход «планируй и внедряй» может оправдать себя, например, в ситуации выхода из кризиса, когда люди признают наличие проблемы, разделяют способы ее устранения, в основном технические, а не культурные или политические, и жаждут решения этой проблемы.
Если вы находитесь в ситуации реорганизации и сотрудники отрицают наличие необходимости перемен, то они, скорее всего, встретят ваш план гробовым молчанием. Вам потребуется повысить уровень их понимания необходимости перемен, ускорить диагностику проблем, создать и представить убедительные концепцию и стратегию или разработать основательный кроссфункциональный план внедрения, создать коалицию, которая поддержит необходимые перемены.
Чтобы достичь любой из этих целей, рекомендуется сконцентрировать внимание на запуске процесса коллективного обучения, а не на разработке и навязывании сотрудникам своего плана перемен. Если многие сотрудники «преднамеренно слепы», умышленно не замечают надвигающихся проблем, необходимо снять с их глаз пелену. Вместо того чтобы начинать фронтальное наступление на «оборонные порядки» коллектива, вам следует вести что-то похожее на партизанскую войну, постепенно ослаблять сопротивление «противника», повышать его осведомленность, утверждая в необходимости перемен.
Вы можете сделать это, знакомя ключевых сотрудников с новыми способами ведения бизнеса, например, предоставляя им новые данные о степени удовлетворенности клиентов или информируя о предложениях конкурентов. Либо можете провести сопоставительный анализ, сравнив деятельность вашей организации с деятельностью наиболее успешного конкурента. Либо спровоцировать людей на поиск новых подходов, например, запланировав серию собраний в неформальной обстановке, чтобы сообща обсудить ключевые задачи или процессы. Таким образом, главным для вас является понимание, какие перемены можно внедрить напрямую, а какие – лишь после их коллективного осознания. Подумайте, что вы хотите изменить в своей организации, и воспользуйтесь рис. 4.2, чтобы понять, когда для достижения успеха важен именно процесс коллективного обучения.
Рис. 4.2. Диагностическая схема управления изменениями
Начинайте менять модель поведения
Когда вы планируете первые победы, имейте в виду, что их достижение во многом зависит от средств, которыми вы для этого воспользуетесь. Инициативы, которые вы предпринимаете, должны одновременно устанавливать и новые стандарты поведения в вашей организации. Элен Ли добилась этого, тщательно отобрав и проинструктировав членов своей проектной команды, а затем оперативно внедрив их рекомендации в дело.
Чтобы изменить свою организацию, вам, скорее всего, придется изменить ее культуру. Это сложная задача. У вашей организации могут быть глубоко укоренившиеся «плохие» привычки, от которых вы пожелаете избавиться. Но мы знаем, насколько сложно даже для одного человека изменить привычный уклад ведения дел, не говоря уже о сработавшемся коллективе.
Просто «взорвать» существующую культуру и начать строить новую – вряд ли правильное решение. У людей и организации есть предел единовременного восприятия перемен. В любой организационной культуре есть не только недостатки, но и достоинства; они создают предсказуемость и являются поводом для гордости. Если вы начнете сразу проповедовать идею, что в организации и ее культуре нет ничего хорошего, то лишите сотрудников ощущения стабильности. А себя – потенциального источника энергии, который можно было бы использовать для повышения производительности. Поэтому очень важно определить как отрицательные, так и положительные элементы существующей культуры. Укрепляйте свой авторитет и хвалите все хорошее даже тогда, когда стремитесь изменить плохое. Функциональные аспекты прежней, знакомой работникам культуры станут тем мостом, по которому вы переведете людей из прошлого в будущее.
Выберите стратегию в соответствии с ситуацией
Выбор средств изменения модели поведения должен зависеть от структуры организации, производственного процесса, профессиональных знаний ваших подчиненных и, что самое важное, от бизнес-ситуации, в которой находится организация. Оцените разницу между тем, как внедрить изменения в модели поведения в ситуациях выхода из кризиса и реорганизации. В выходе из кризиса вы сталкиваетесь с сочетанием дефицита времени и необходимости быстро определить и сохранить основу бизнеса. Вполне подходящими здесь часто являются такие методы, как привлечение новых людей и создание проектных групп для решения конкретных задач по повышению производительности. Сравните это с ситуацией реорганизации, где вам лучше начать с менее очевидного намерения преобразовать существующую модель поведения. Постепенно изменяя показатели производительности и проводя сравнительный анализ, вы можете подготовить почву для коллективной разработки способов реорганизации бизнеса.
Наконец, не забывайте о своей главной цели – запуске волны перемен, которая будет способствовать выработке желаемой модели коллективного поведения и поможет достичь приоритетов, определенных вами в качестве первоочередных. Помните, что в начале движения к фундаментальным переменам вам будет достаточно добиться скромных улучшений.
Вопросы для самоконтроля
1. С учетом вашей ситуации, какими будут продолжительность и размер каждой из волн перемен, которые вы планируете?
2. На основании того, что вы уже знаете, какие первоочередные задачи вы ставите перед собой? Учитывая определенные вами приоритеты, что нужно сделать во время адаптации в новой должности, чтобы заложить основу для их достижения?
3. Какой бы вы хотели видеть культуру организации к концу вашей «эры»? Опишите максимально ярко, насколько это возможно, какое поведение заслуживает вашего поощрения, а какое – не заслуживает?
4. Что вы можете начать делать уже во время адаптационного периода в новой должности, чтобы изменить существующую модель поведения?
5. Как вы планируете устанавливать взаимосвязь с вашей новой организацией? Кто является вашей основной аудиторией, какие идеи вы хотели бы донести до нее? Какие средства коммуникации считаете для этого оптимальными?
6. Какие наиболее перспективные точки фокусировки внимания вы выберете для усилий по улучшению эффективности? Остановитесь на одной из них и подумайте, как улучшения в этой области могут помочь в создании новой модели поведения?
7. С учетом изменений, которые вы хотите провести, в каких сферах необходимо задействовать коллективное обучение?
Глава 5
Обсуждение успеха
Когда Майкла Чена назначили руководителем отдела информационных технологий, ключевого бизнес-подразделения одной из нефтяных компаний, он ликовал ровно до тех пор, пока не побеседовал с парой своих коллег. Оба сказали ему одно и то же: «Начинай обновлять свое резюме. Кейтс съест тебя живьем». Его новый босс Кейтс Вон имела репутацию руководителя с «железной хваткой», нацеленного исключительно на результат и державшего сотрудников «в ежовых рукавицах». Кейтс только недавно возглавила бизнес-подразделение, но уже несколько людей из прежней команды подали заявления об увольнении. Друзья Майкла предсказывали проблемы: «Ты до сих пор был очень успешен, но Кейтс непременно сочтет, что ты недостаточно энергичен. Ты предпочитаешь все планировать заранее, создавать команды. А она подумает, что ты слишком медлителен и мягкотел». Предупрежденный заранее, Майкл решил сразу же обговорить с Кейтс некоторое время на диагностику и планирование. Он сказал: «Я хочу действовать по 90-дневному плану, 30 дней использовать на то, чтобы получить представление о ситуации, а затем предъявлю вам свою детальную оценку и план на последующие 60 дней». Майкл регулярно информировал Кейтс о своих результатах. Поначалу она хотела, чтобы через три недели он подготовил предложения по необходимым закупкам. Но Майкл твердо придерживался ранее достигнутых договоренностей и через 30 дней представил план, который, к слову, очень понравился боссу.
Через месяц Майкл доложил о первых результатах и попросил Кейтс увеличить число сотрудников, занятых в основном проекте. Вон подвергла его тщательному допросу, но Майкл блестяще аргументировал свои выводы. В конце концов, Кейтс согласилась на его просьбу, но установила жесткие сроки достижения результатов. Спустя некоторое время Майкл доложил о выполнении нескольких промежуточных задач.
Укрепив свое положение, Майкл задал Кейтс вопрос о стиле совместной работы. «Они у нас разные, но мы стремимся к одной и той же цели. Я хочу, чтобы вы судили обо мне по результатам, а не потому, как я их достигаю». На «взаимную притирку» потребовался почти год, но в итоге Майклу удалось установить прочные, эффективные рабочие отношения с Кейтс.
Чтобы отношения с новым боссом сложились успешно, как у Майкла, вам необходимо обсуждать достигнутые успехи. Взаимоотношениям с вашим руководством с самого начала следует уделить достаточно времени, потому что именно начальство устанавливает критерии, интерпретирует ваши действия и контролирует доступ к необходимым ресурсам. Ваш босс больше, чем кто-либо другой, может повлиять на то, как быстро вы достигнете точки самоокупаемости, и в итоге на ваш успех или поражение.
Вести переговоры с руководством об успехе означает активное взаимодействие с боссом, определение «правил игры». Тогда у вас будут все шансы выиграть и достичь желаемых результатов. Многие новые лидеры играют по предложенным им правилам, воспринимая ситуацию как должное, и в результате проигрывают. Альтернативой является обсуждение и разработка правил игры совместно с руководством, совместное определение реалистичных ожиданий, достижение взаимопонимания в оценке ситуации и обеспечение достаточными ресурсами. Именно успешные переговоры с Кейтс Вон заложили основу побед Майкла.
Не забывайте, что природа ваших взаимоотношений с боссом зависит от вашего уровня в организации, от бизнес-ситуации, в которой она находится. Чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице, тем больше самостоятельности получаете. Особенно это касается случаев, когда вы и ваш босс удалены друг от друга. «Длинный поводок» может быть благодатью, если у вас есть все, что требуется для достижения успеха. Но он же может оказаться и настоящим проклятием, если его длины будет достаточно, чтобы на нем повеситься.
То, что вам потребуется от босса, может зависеть от STаRS-ситуации, с которой вы имеете дело. Если вы оказываетесь в ситуации реорганизации, вам необходимо, чтобы босс помог составить убедительные доводы в пользу перемен. В ситуации постоянного успеха необходима его помощь, чтобы лучше изучить бизнес и избежать ошибок, которые поставят под угрозу основной капитал. В стартапе – ресурсы и защита от вмешательства вышестоящих инстанций. В выходе из кризиса вас, возможно, придется подтолкнуть к тому, чтобы быстро отсечь все лишнее и «очистить» основной бизнес.
Способов установления продуктивных рабочих взаимоотношений с новым боссом существует много. Эта глава научит вас, как выбрать правильную форму диалога и составить 90-дневный план. Прочитайте ее, даже если в своей новой должности вы остаетесь в подчинении старого босса. Совсем не обязательно, что в изменившейся ситуации ваши взаимоотношения останутся прежними. Могут измениться его ожидания, а вам потребуется больше ресурсов. Многие руководители ошибочно полагают, что и на новом рабочем месте они продолжат взаимодействовать с прежним боссом по старинке. Не совершайте этой ошибки.
Подумайте и о том, как можно использовать идеи из этой главы, чтобы ускорить процесс установления рабочих отношений со своими новыми подчиненными. В конце концов, разве вы не заинтересованы в том, чтобы как можно быстрее привести и их к точке самоокупаемости?
Обратите внимание на основные принципы
Когда опытных руководителей спрашивают о том, как выстроить продуктивные рабочие взаимоотношения с новым боссом, они, как правило, формулируют ответ в виде ряда предложений по принципу «делай то и не делай это». Давайте начнем с не:
• Не очерняйте прошлое. Ничего нельзя добиться, но многое можно потерять, если начать критиковать людей, которые руководили организацией до вас. Это не означает терпеть посредственность. Вы должны понять прошлое, но оценивать поведение и результаты с позиций настоящего и проводить необходимые изменения.
• Не оставайтесь в стороне. Если босс не стремится общаться с вами или ваше общение некомфортно, вы сами должны установить с ним контакт. В противном случае вы рискуете не узнать, что он ожидает от вас. Перспектива быть на «длинном поводке» может показаться заманчивой, но постарайтесь не поддаться этому соблазну. Регулярно встречайтесь с боссом, убедитесь, что он в курсе проблем, с которыми вы сталкиваетесь, а вы – его изменчивых ожиданий.
• Не удивляйте вашего босса. Нет ничего приятного в том, чтобы приносить боссу плохие новости. Опасность, что посыльный (то есть вы) будет застрелен, вполне реальна. Но многие руководители считают куда более серьезным грехом сокрытие от них проблем. Самым худшим вариантом будет, если он узнает о них от кого-то еще. Обычно лучше всего предупредить босса о надвигающихся проблемах, как только вы сами узнаете о них.
• Не обращайтесь к боссу только с проблемами. Вы ведь не хотите, чтобы он считал, что от вас можно ждать только проблем, а решать их придется ему самому. У вас должен быть свой план действий. Это не означает, что вы в одиночку должны разработать полномасштабное решение: время и усилия, которые на это уйдут, могут легко привести к результату, который неприятно удивит босса. Перед обращением к руководству подумайте, как лучше подойти к решению возникшей проблемы, какую роль вы можете в этом сыграть и какая помощь вам понадобится.
• Не зацикливайтесь на вашем списке дел. Даже руководители высшего звена часто используют встречи с боссом для того, чтобы «расставить галочки» в списке дел. Бывают случаи, когда это оправданно, но очень редко босс нуждается в том, чтобы выслушивать, чем вы занимались до этого момента. Один топ-менеджер охарактеризовал это следующим образом: «Я говорю им (новым подчиненным), что воспринимаю как само собой разумеющееся, что они работают. Им следует обращаться ко мне, чтобы обсудить то, что они пытаются сделать, и чем я могу им в этом помочь».
• Не пытайтесь изменить своего босса. Один опытный руководитель рассказал историю, как однажды назначил встречу с боссом сразу после полудня. С места в карьер он пустился в обсуждение важного вопроса и вскоре обнаружил, что босс… уснул. И только потом вспомнил, что когда ставил в расписание босса эту встречу, то удивился, что это время на все дни было не занято. Его коллеги уже были в курсе, что босс нуждается в коротком послеобеденном сне, и назначали встречи с ним на другое время. Смысл? Примите как должное: вы не измените своего начальника, поэтому приспособьтесь к его (или ее) стилю и индивидуальным особенностям.
Существуют также основные принципы того, что нужно делать. Если вы будете следовать им, жить с новым боссом будет проще.
• Возьмите на себя 100 %-ную ответственность за установление отношений. Это обратная сторона принципа «не оставайся в стороне». Не ждите, что босс будет налаживать с вами контакт или предложит необходимую поддержку. Лучше всего с самого начала принять как факт, что установление отношений ложится на ваши плечи. Если ваш босс поможет вам, воспримите это как приятный сюрприз.
• С самого начала выясните ожидания босса, постоянно делайте это снова и снова. Не обманывайте ожидания вашего руководства. У вас будут большие неприятности, если оно рассчитывает, что вы быстро все наладите, а вы знаете, что бизнес испытывает серьезные структурные проблемы. Будет мудрым решением сразу же объявить плохие новости и занизить нереальные ожидания. Не забывайте регулярно проверять, не изменились ли ожидания босса.
• Обсуждайте временные рамки, отведенные на диагностику ситуации и планирование действий. Не позволяйте себе немедленно ринуться на тушение пожара или выдвигать задачи, когда вы еще к этому не готовы. Выторгуйте время на диагностику ситуации и придите с готовым планом действий, как Майкл Чен у Кейтс Вон. 90-дневный план, который мы обсудим в конце этой главы, – прекрасное средство для достижения необходимого результата.
• Нацельтесь на достижение первых результатов в тех областях, которые важны для вашего босса. Какими бы ни были ваши личные приоритеты, выясните, что больше всего беспокоит босса. Какие у него интересы, цели, как ваши действия вписываются в общую картину? Как только вы это выясните, нацельтесь на достижение первых результатов именно в этих областях. Один из хороших способов, как это сделать, – выбрать три ключевых для босса вопроса и всякий раз, когда будете с ним общаться, обсуждать то, что вы делаете в этих направлениях. Он будет чувствовать себя причастным к вашему успеху. Но не предпринимайте действия, которые, на ваш взгляд, ничем не обоснованы. Отчасти, ваша работа – это добиться, чтобы у босса сложилось верное представление о том, что можно и нужно предпринять.
• Заслужите хорошую оценку со стороны тех, чье мнение ваш босс уважает. Мнение босса о вас будет складываться частично благодаря личному общению, а частично под влиянием того, что он услышит о вас от тех, кому сам доверяет. У него могут быть определенные взаимоотношения с некоторыми из ваших подчиненных. Вам не нужно выслуживаться перед ними. Просто будьте на страже: существует много каналов, по которым информация о вас и ваших действиях достигнет ушей босса.
Держа в уме эти простые правила, начинайте планировать отношения с новым руководством.
Запланируйте пять бесед
Ваши отношения с боссом будут строиться посредством возобновляемых диалогов. Обсуждение начнется еще до того, как вы вступите в новую должность, продолжится во время адаптационного периода и после него. Целью этих бесед является обсуждение пяти важных тем, связанных с вашим вступлением в новую должность. Их необходимо включить в 90-дневный план. Не обязательно, что это будут именно «тематические» беседы, их содержание может так или иначе варьироваться, но они необходимы.
1. Диалог о бизнес-ситуации. Вам надо понять, как новый босс представляет себе бизнес-ситуацию. Является ли она стартапом, выходом из кризиса, реорганизацией или стабильным успехом? Как организация достигла этой точки в своем развитии? Какие факторы – прямые и косвенные – повлияли на возникновение сложившейся ситуации? На какие внутренние ресурсы вы можете рассчитывать? При этом ваше личное мнение может быть отличным от мнения босса. Важно понять именно его видение ситуации.
2. Диалог об ожиданиях. Ваша задача – понять и обсудить ожидания руководства. Что босс хочет, чтобы вы сделали в первую, а что во вторую очередь? Что будет считаться успехом? Как будет оцениваться ваша деятельность? Через какой промежуток времени? Вы можете прийти к выводу, что ожидания босса нереалистичны и нужно постараться их изменить. Кроме того, это часть вашей более широкой кампании по достижению первых побед. Если помните, в главе 4 мы уже говорили, что лучше меньше пообещать и больше сделать.
3. Диалог о стиле взаимодействия. Это разговор о том, как вам и вашему боссу взаимодействовать на постоянной основе. Какую форму общения он предпочитает? Личная беседа, письменный отчет, голосовая или электронная почта? С какой периодичностью? По каким вопросам нужно обязательно консультироваться с ним, а по каким вы вольны принимать самостоятельные решения? В чем ваши стили взаимодействия разнятся, как это может повлиять на взаимодействие?
4. Диалог о ресурсах. Что вам потребуется для достижения успеха? Что должен сделать ваш босс? Ресурсы, о которых идет речь, не ограничиваются финансированием и персоналом. В реорганизации, например, вам может понадобиться, чтобы босс лично убедил ваших подчиненных в необходимости перемен.
5. Диалог о личном развитии. Наконец, обсудите, как ваша работа в новой должности сопряжена с вашим личным развитием. В каких областях вам необходимы улучшения? Есть ли какие-то проекты или особые задания, за которые вы могли бы взяться (не принося в жертву ваши основные цели)? Существуют ли курсы или программы, которые повысили бы вашу компетенцию?
На практике темы этих диалогов будут переплетаться, со временем возникнут новые вопросы. Вы можете обсудить эти темы в ходе одной обстоятельной встречи или же возвращаться к тем или иным вопросам во время коротких бесед. Майкл Чен обсудил стиль и ожидания во время одной встречи, запланировав при этом более углубленное обсуждение ситуации на следующей.
То, что мы представили темы диалогов в данной последовательности, имеет свою внутреннюю логику. Предметом ваших первых обсуждений должны стать диагностика ситуации, ожидания и стиль. По мере того как вы узнаете больше о новой организации, вы будете готовы обсудить тему ресурсов, вновь вернуться к диагностике ситуации и, если это необходимо, «переустановить» ожидания. Когда будете чувствовать, что с боссом установились достаточно хорошие отношения, можно перейти и к теме личного развития. Потратьте достаточное количество времени, чтобы как следует продумать план каждого разговора, и дайте ясно понять боссу, чего вы хотите достичь при каждой из встреч с ним.
Следующая детальная инструкция поможет вам спланировать каждый из пяти диалогов.
План диалога о ситуации
Целью диалога о ситуации является достижение взаимопонимания относительно бизнес-ситуации, в которой находится организация, и связанных с ней задачах и возможностях. Оно ляжет в основу всего, что вы будете делать. Если вы и ваш босс определяете ситуацию по-разному, то вы лишитесь его поддержки и не достигнете намеченных целей. Таким образом, после вашего первого разговора на языке «модели STаRS» вы должны однозначно определиться, в какой из бизнес-ситуацией вам предстоит работать.
Определитесь с поддержкой, необходимой в вашей бизнес-ситуации
Поддержка, которая вам потребуется от босса, зависит от сценария – стартапа, выхода из кризиса, реорганизации или стабильного успеха. Как только вы достигнете взаимопонимания о типе ситуации, подумайте, какую роль должен играть в ней ваш босс, о какой поддержке вы будете его просить. Во всех типах ситуаций вам нужно, чтобы босс дал указания, оказал необходимую поддержку и определил пространство, в котором вы будете заниматься своей работой. В табл. 5.1 перечислены типичные роли, которые ваш босс может играть в каждой из ситуаций STаRS.
Табл. 5.1. Выбор поддержки в зависимости от ситуации
План диалога об ожиданиях
Целью диалога об ожиданиях для вас и вашего босса является прояснение и приведение к общему знаменателю ваших ожиданий. Вы должны договориться о краткосрочных и среднесрочных целях, временных рамках и критериях, по которым босс будет судить о вашем успехе. Что будет составляющими успеха для вашего босса и для вас? Когда босс рассчитывает увидеть первые результаты? Как будет измеряться успех или неудача? Если вы преуспеете, что последует дальше?
Если вы не справитесь с ожиданиями, они расправятся с вами.
Тщательно приведите ваши ожидания в соответствие с общей оценкой бизнес-ситуации. Например, в ситуации выхода из кризиса вы и ваш босс, возможно, согласитесь, что необходимо быстро принимать решительные действия, у вас будут вполне определенные ожидания относительно ближайшего будущего. Например, о том, что необходимо принять трудные решения о сокращении затрат на второстепенные направления, или сконцентрироваться на продукте, приносящем самую высокую прибыль. В этом сценарии вы, возможно, будете измерять успех улучшениями общих финансовых показателей.
Какими бы ни были ваши приоритеты, точно определите, что больше всего заботит босса, и нацельтесь на первые победы именно в этих направлениях. Если вы хотите преуспеть, вам необходима помощь босса. В свою очередь, вы должны помочь преуспеть и ему. Когда вы обращаете внимание на приоритеты босса, он чувствует себя «совладельцем» вашего успеха. Самый эффективный и взаимно усиливающий подход – объединить цели босса, ваши усилия и достичь первых побед. Если это невозможно, определите в качестве первоочередных победы, приоритетные для вашего босса.
Если в вашей организации есть некоторые составляющие – продукты, оборудование, сотрудники, которые ваш босс считает «своей собственностью», нужно выяснить это как можно раньше. Вы ведь не хотите случайно узнать, что пытаетесь закрыть производственную линию, которую он запустил, или уволить человека, которого он считает своим верным союзником. Поэтому постарайтесь установить, к чему ваш босс может быть наиболее чувствителен. Вы можете сделать это, познакомившись с личной историей босса из разговоров с коллегами, обращая внимание на их мимику, речь, язык жестов. Если вы не до конца уверены в своих догадках, прозондируйте почву, осторожно высказав свою идею боссу и внимательно оценив его реакцию.
Одно из ваших первых заданий – сформировать понимание боссом того, чего вы можете и собираетесь достичь. Вы можете посчитать ожидания босса нереалистичными или же расходящимися с вашими собственными представлениями о том, что должно быть сделано. Если это так, вам придется приложить усилия, чтобы ваши взгляды совпали. Например, в ситуации реорганизации босс может приписывать самые худшие проблемы той или иной части бизнеса. У вас же могут быть основания полагать, что проблемы вызваны чем-то иным. В этом случае необходимо просветить босса о реальных проблемах, изменить его ожидания. Продвигайтесь вперед осторожно, особенно если босс заинтересован оставить все так, как было раньше, или же сам отчасти несет ответственность за возникшие проблемы.
Даже если вы и ваш босс достигли договоренности в части ожиданий, старайтесь придерживаться правила «меньше обещай – больше делай». Эта стратегия поможет вам наладить доверительные взаимоотношения. Подумайте, насколько восприимчивость вашей организации к изменениям влияет на выполнение данных обещаний. Если в итоге вы добьетесь большего, это порадует босса. Но если пообещаете слишком много и потом не сможете выполнить, вы рискуете подорвать доверие к себе. И даже если при этом вы сделаете очень много, то все равно упадете в глазах босса.
Даже если вы уверены в том, что знаете, что ждет от вас босс, нужно регулярно возвращаться к этой теме и уточнять ее. Некоторые руководители не всегда могут однозначно выразить свои мысли. Может получиться так, что вы поймете, что же на самом деле ждали от вас, только после того, как полным ходом пойдете вперед неверной дорогой. Поэтому будьте готовы спрашивать и спрашивать до тех пор, пока не убедитесь, что все поняли правильно и однозначно. Попробуйте, например, задавать один и тот же вопрос различными способами, чтобы получить больше информации. Научитесь читать между строк и развивать гипотезы о том, чего же хочет от вас босс. Попытайтесь представить себя на его месте и оценить свою работу, понять ваше место в общей картине бизнеса компании. Самое главное, не оставляйте основные вопросы невыясненными. Неясность в вопросах целей и ожиданий очень опасна.
Вы столкнетесь с еще более сложными задачами, если вам придется соответствовать ожиданиям не одного, а нескольких боссов сразу, или же вы и ваш босс располагаетесь в разных географических точках. В этой ситуации по-прежнему нужно придерживаться фундаментальных принципов выстраивания взаимоотношений с руководством, но акценты здесь несколько смещаются. Если у вас несколько боссов, то вы должны быть уверены, что ваши победы и поражения между ними будут тщательно сбалансированы. Если у одного из них больше власти, то имеет смысл в самом начале несколько сместиться в его направлении, чтобы позднее восстановить максимально возможное равновесие в отношениях со всеми. Если вы не можете договориться с вашими начальниками по отдельности, то должны заставить их собраться вместе и подробно обсудить все вопросы, иначе со временем они просто разорвут вас на кусочки.
Руководство в ситуации, когда вы находитесь вдалеке от вашего босса, характерно рядом испытаний иного рода. Риск несогласованности действий здесь, естественно, выше. Это накладывает на вас обязательство придавать еще больше значения коммуникации, планированию звонков и встреч, чтобы быть уверенным, что ваши действия согласованы. Кроме того, еще более важным является установление ясных и понятных параметров, чтобы у босса была полная картина происходящего, а вы могли эффективно управлять своим подразделением.
План диалога о стиле работы
Предпочтения людей в стилях работы влияют на то, как они обучаются, общаются, взаимодействуют и принимают решения. В разговоре о стиле ваша цель – определить, как лучше всего работать с боссом на постоянной основе. Это было основной сложностью для Майкла Чена в работе с Кейтс Вон. Даже если босс никогда не станет вашим близким другом или наставником, важно, чтобы он (или она) уважали ваши профессиональные способности.
Определить стиль своего босса
Первый шаг – определить рабочий стиль босса и понять, насколько он совпадает с вашим. Если вы оставляете сообщение на голосовой почте о срочной проблеме, а босс на него не реагирует, но позднее упрекает вас за то, что не поставили его в известность, примите к сведению: он не пользуется голосовой почтой!
Какой стиль общения предпочитает босс? Как часто вы должны общаться? В принятии каких решений босс хочет участвовать, а какие оставляет на откуп вам? Приходит ли он на работу с первыми петухами, работает ли допоздна? И ждет ли того же от других?
Точно определите, в чем именно различаются ваши стили и каким образом вы будете взаимодействовать. Допустим, вы предпочитаете получать информацию, общаясь с информированными людьми, а босс больше полагается на письменные источники и аналитику. Какого рода недопонимание и проблемы могут вызвать эти стилистические различия и как их избежать? Или, предположим, босс любит контролировать каждую мелочь, а вы цените независимость. Что можно сделать, чтобы нейтрализовать возможное напряжение в ваших отношениях?
Общение с теми, кто работал с боссом ранее, может оказаться полезным. Естественно, вам следует подходить к этому разумно. Будьте осторожны, чтобы не показалось, что вы хотите услышать критику стиля управления босса. Придерживайтесь нейтральных вопросов, например, какой стиль общения босс предпочитает? Слушайте других, но, выстраивая стратегию, полагайтесь, главным образом, на собственный опыт. Наблюдайте, как босс общается с другими. Присуще ему постоянство? Если нет, то почему? Есть ли у него любимчики? Склонен ли он контролировать каждую мелочь, и в каких вопросах? Были ли случаи, когда он грубо обходился с работниками из-за неприемлемого качества их работы?
Определите границы вашего пространства
У вашего босса будет определенная «зона комфорта» в части вовлеченности в процесс принятия решения. Эта зона будет, соответственно, определять и границы вашего пространства. Какие вопросы босс предпочитает, чтобы вы решали сами, а о каких следует сообщать ему? Есть ли у вас, например, свобода выбора в принятии решений о штатном расписании? В чем вам следует проконсультироваться с боссом прежде, чем принимать окончательное решение? Касается ли это ваших действий в более широких вопросах организационной политики, например в части предоставления отпусков своим сотрудникам? Или в вопросах политики компании в отношении проектов, над которыми вы работаете? Когда ваш босс будет лично принимать решения?
В начале, будьте уверены, вам отмерят довольно небольшое пространство. По мере того как у босса будет возрастать доверие к вам, размеры этого пространства должны увеличиваться. Если этого не происходит и места, которое вам было изначально отведено, недостаточно, чтобы достичь результата, решите этот вопрос с боссом напрямую.
Приспособьтесь к стилю вашего босса
Примите как должное, что установить хорошие отношения с боссом – стопроцентно ваша обязанность. А это означает приспособиться к его стилю работы. Если босс ненавидит голосовую почту, не используйте ее. Если он хочет досконально знать, что происходит в вашем подразделении, общайтесь больше и предоставляйте ему информацию с избытком. Не делайте ничего, что может поставить под сомнение вашу способность к достижению высоких результатов в бизнесе. При этом ищите возможности, которые помогли бы упростить ваши постоянные взаимоотношения.
Те, кто уже работал с вашим боссом, могут рассказать, какие подходы они считают наиболее успешными. Осторожно поэкспериментируйте с тактиками, которые покажутся вам наиболее перспективными. Если возникают сомнения, просто спросите босса, каких действий он от вас ждет.
Решите сложные вопросы
Когда возникает серьезная разница в стилях работы, лучше всего обсудить это напрямую. В противном случае существует риск, что босс интерпретирует эту разницу как неуважение или даже некомпетентность. Затроньте вопрос о стиле до того, как это станет источником раздражения, и поговорите, как вам лучше совместить ваши стили работы. Благодаря этому разговору каждому из вас будет легче идти к достижению своих целей.
Одна из проверенных стратегий – в первую очередь обсуждать цели и результаты, а не то, каким образом вы собираетесь их достигнуть. Вы можете просто сказать, что, скорее всего, будет некоторая разница в ваших подходах к определенным вопросам и решениям, но вы берете на себя обязательства достичь результатов, о которых договорились. Такого рода высказывание подготовит босса к тому, что в ваших стилях работы есть разница. Возможно, вам придется периодически напоминать боссу, что вы договорились обращать внимание на результаты, а не на методы вашей работы. Также может оказаться полезным осторожное обсуждение вопроса о стиле работы босса с кем-то, кому он доверяет, кто может просветить вас о возможных проблемах, прежде чем вы станете обсуждать это напрямую с боссом. Если найдете правильного советчика, он или она могут даже помочь начать этот непростой разговор самым безопасным образом. Не совершайте ошибки, пытаясь решить все вопросы, связанные со стилями вашей работы, в рамках одной-единственной беседы. Тем не менее разговор, специально посвященный стилю работы, – отличный повод для начала этого диалога. По мере развития ваших отношений обращайте внимание на нюансы и продолжайте адаптироваться к стилю вашего босса.
План диалога о ресурсах
Диалог о ресурсах – это бесконечные переговоры с боссом о критически важных ресурсах. Прежде чем вы начнете этот разговор, необходимо достигнуть согласия относительно бизнес-ситуации, целей, задач и эффективных стилей совместной работы. Только после этого можно переходить к обсуждению темы ресурсов, а они будут зависеть от конкретной бизнес-ситуации и различаться в те или иные моменты времени.
• В ситуации стартапа самыми неотложными будут финансы, техническая поддержка и сотрудники, обладающие необходимой профессиональной компетенцией.
• В ситуации выхода из кризиса вам необходим авторитет, подкрепленный политической поддержкой, чтобы иметь возможность принимать твердые решения и сохранить скудные финансовые и человеческие ресурсы.
• В ситуации реорганизации вам нужна твердая публичная поддержка, чтобы организация признала необходимость перемен. В идеале босс будет стоять с вами плечом к плечу, помогая преодолеть отрицание и самодовольство.
• В ситуации стабильного успеха вам необходимы финансовые и технические ресурсы, чтобы сохранить основной бизнес и использовать новые перспективные возможности. Также потребуются периодические напоминания о долгосрочных целях, которые уберегут вас от чрезмерной самонадеянности.
Первый шаг – решить, какие ресурсы (материальные и нематериальные) вам необходимы для достижения успеха. Определитесь с тем, что уже у вас есть. Это могут быть опытные специалисты, новые продукты, готовые к запуску. Затем определитесь, какие ресурсы необходимы еще. Спросите себя: «Что именно я хочу получить от босса?» Чем скорее вы сможете правильно сформулировать свои пожелания, тем раньше сможете начать и разговор о них.
На стол переговоров лучше выкладывать как можно больше и как можно раньше. Попробуйте схематично представить затраты и прибыль от вложения тех или иных ресурсов. «Если вы хотите, чтобы в следующем году продажи выросли на 7 %, мне необходимы инвестиции в размере х долларов. Если необходимо увеличение на 10 %, мне понадобится у долларов». Возвращаться к одному и тому же «колодцу» слишком часто – верный способ подорвать доверие к себе. Если потребуется немного больше времени, чтобы получить доступ к ресурсам, которые вам нужны для достижения целей, значит, так тому и быть. Майкл Чен договорился о времени, которое было необходимо ему – для него это был критически важный ресурс, – и смог избежать многих проблем.
Вы можете достичь поставленных целей, играя по принятым правилам. Если вы сможете маневрировать в рамках общепринятых в компании культурных и политических норм, то ваш вопрос о ресурсах будет вполне ожидаемым, и получить то, что вы хотите, будет легче.
В других ситуациях, а именно в случаях реорганизации или выхода из кризиса, вам может понадобиться изменить, а то даже и отказаться от ранее принятых способов ведения бизнеса. Ваши требования ресурсов будут, возможно, более неожиданными, а неспособность получить их – иметь более губительные последствия. Вам потребуется более ответственно подойти к переговорам, чтобы получить необходимое. В силу этих обстоятельств нужна полная ясность, как правильно свести воедино ситуацию, ожидания и ресурсы, чтобы «выстрелить в цель». Прежде чем идти к руководству, проясните для себя, что вам требуется, подкрепите просьбу объективными данными, будьте готовы дать детальные объяснения, почему именно эти ресурсы вы считаете необходимыми. А потом стойте на своем. Из раза в раз возвращайтесь к теме. Заручитесь поддержкой сторонников внутри организации и за ее пределами. Лучше нажать посильнее, чем медленно умирать от кровопотери.
Обсуждение ресурсов
Когда вы пытаетесь «выбить» необходимые ресурсы, держите в уме следующие принципы эффективных переговоров:
• Сфокусируйте внимание на основополагающих интересах. Копните настолько глубоко, насколько это возможно, чтобы понять цели вашего босса и всех остальных, у кого можно получить необходимые ресурсы. Какой у них в этом интерес?
• Ищите взаимовыгодные обмены. Ищите ресурсы, которые поддерживают одновременно и программу босса, и вашу собственную. Посмотрите, что может помочь вашим коллегам продвинуться в решении их задач в обмен на оказание помощи вам.
• Проведите связь между ресурсами и результатом. Акцентируйте внимание на том, насколько улучшатся производственные показатели в результате вложения большего количества ресурсов в ваше подразделение. Составьте схему того, что вы сможете добиться (и не добиться) при помощи имеющихся у вас ресурсов и что позволит вам сделать увеличение вложений.
План диалога о личном развитии
Наконец, когда ваши отношения с боссом наладятся, начните обсуждение того, что ваша работа в новой должности дает в плане личного развития. Какие профессиональные навыки вам необходимо развить, чтобы лучше выполнять свою работу? Существуют ли недостатки в вашем руководстве, над которыми следует поработать? Есть ли еще проекты или специальные задания, которыми вы могли бы заняться (не жертвуя при этом основным направлением), чтобы укрепить свои профессиональные навыки? Есть ли какие-нибудь учебные курсы или обучающие программы, которые помогли развить ваши способности?
Этот разговор особенно важен, если вы совершаете ключевые карьерные переходы. Если это ваша первая руководящая должность, возьмите за правило все время спрашивать у босса его мнение и советы в развитии ваших управленческих навыков. Ваше желание получить честную оценку сильных и слабых сторон, особенно ваша способность действовать с учетом полученной оценки, создает о вас определенное представление. Необходимо придерживаться тех же принципов, если вы впервые руководите менеджерами, функциональным подразделением или вступаете в должность главного менеджера или генерального директора. На какой бы ступени своей карьерной лестницы вы ни находились, если для успеха вам необходимы дополнительные профессиональные знания и отношения, будьте открытыми и учитесь у тех, кто был до вас.
Не ограничивайтесь рамками своей профессиональной компетенции. Чем выше вы поднимаетесь, тем важнее становится компетенция социальная, включающая в себя умение проводить культурную и политическую диагностику, вести переговоры, создавать коалиции и управлять конфликтами. В развитии этой компетенции могут помочь специальные тренинги. Назначение на новые должности, будь то проектные команды, новые подразделения, перемена функций, смена территориального положения, – все это неотъемлемая часть отработки управленческих навыков.
Ваш 90-дневный план
Независимо от того, с какой бизнес-ситуацией вам предстоит столкнуться, очень полезно составить 90-дневный план и одобрить его у босса. Обычно вы можете приступать к планированию после двух недель пребывания в новой должности, когда познакомитесь с организацией и получите общее представление о ситуации.
Ваш 90-дневный план должен быть составлен в свободной письменной форме с обозначенными приоритетами, целями и контрольными точками. Самое главное, вы должны представить его своему боссу и получить одобрение. План должен выступить в роли «контракта» между вами о том, как вы собираетесь распределить время, что вы будете, а что не будете делать.
Для начала разделите 90 дней на три блока по 30 дней. В конце каждого блока у вас будет запланирована встреча с боссом для пересмотра и уточнения плана (естественно, на деле вы, скорее всего, будете общаться чаще). Обычно первые 30 дней следует посвятить сбору информации и завоеванию авторитета. Как и Майклу Чену, вам необходимо получить согласие босса на этот период ознакомления с ситуацией и придерживаться достигнутой договоренности. Затем можно приступить к разработке программы и плана обучения. Установите недельные цели, а затем приучите себя еженедельно оценивать достигнутое и планировать последующие действия.
Главным результатом первых 30 дней будет диагностика ситуации, определение основных приоритетов и планирование следующей тридцатидневки. План первого месяца должен быть посвящен тому, в каких областях и каким образом вы достигнете первых побед. Обзорная встреча с боссом должна быть сфокусирована на ситуации и ожиданиях, с тем чтобы достичь согласия, прояснить ожидания и получить одобрение плана действий на следующие 30 дней. Продолжайте еженедельно оценивать свои действия и планировать свои последующие шаги.
В конце 60 дней на обзорной встрече с боссом необходимо получить оценку того, насколько вы приблизились к целям, запланированным 30 дней назад. Вы должны обсудить, чего планируете достичь в следующие 30 дней (то есть к концу 90-го дня). В зависимости от ситуации и вашей должности в организации, ваши цели на этом отрезке могут включать в себя определение ресурсов, необходимых для реализации крупномасштабных начинаний, конкретизацию ваших первых стратегических оценок структуры и команды.
Развивать себя в качестве босса
Наконец, у вас не просто появляется новый босс. Вы сами, скорее всего, тоже будете являться для своих подчиненных новым боссом. Точно так же как вы нуждаетесь в развитии продуктивных отношений со своим боссом, подчиненным необходимо эффективно работать с вами. Оказывали ли вы в прошлом помощь своим сотрудникам в переходе на новую должность? Что вы можете в этот раз сделать по-другому?
Подумайте о том, как применить советы, содержащиеся в этой главе, к работе с вашими подчиненными. Золотое правило процесса перехода – помочь другим адаптироваться в новой должности, как бы вы хотели, чтобы помогли вам (см. «Золотое правило перехода»). Схема пяти бесед поможет выстроить продуктивные отношения с подчиненными. Познакомьте их с этой схемой и запланируйте первую встречу, чтобы обсудить ситуацию и ожидания. Пусть перед встречей они, например, прочитают главу 3 о том, как подобрать стратегию применительно к ситуации. Подумайте, как вы сможете ускорить процесс их адаптации. Наконец, учитесь не только у хороших начальников, но и у плохих. Наверняка у вас есть опыт работы с не самым хорошим боссом. На удивление много руководителей замечают: «От плохого начальника я научился большему, чем от хорошего». Плохие начальники заставляли их обращать внимание на негативные результаты плохого руководства. Если вы страдаете, находясь в подчинении у плохого руководителя, подумайте: в чем состоят его недостатки, что хороший босс сделал бы по-другому. И сделайте выводы для себя.
Золотое правило вступления в новую должностьПодумайте, как новые руководители могли бы помочь вам адаптироваться в новой должности. В идеале, какого рода руководство, поддержку вы бы хотели получить от них? Теперь подумайте о том, как вы общаетесь с вашими подчиненными. Какого рода руководство и поддержку вы им предоставляете? Теперь сопоставьте оба суждения. Помогаете ли вы другим адаптироваться в новой должности так, как бы вы хотели, чтобы помогали вам? Если есть большое несоответствие, тогда вы сами – часть проблемы.
Помочь подчиненным адаптироваться в новой должности – это не только быть хорошим руководителем и содействовать развитию других. Чем быстрее ваши новые подчиненные разовьют нужную скорость, тем быстрее и вы достигнете намеченных целей.
Вопросы для самоконтроля
1. Насколько эффективно вы строили отношения с новым руководством в прошлом? Что у вас получалось хорошо? В каких областях вам необходимы улучшения?
2. Составьте план диалога о ситуации. Основываясь на том, что вы знаете сейчас, какие вопросы обсудите с вашим боссом в этой беседе? Что рассчитываете сказать в первую очередь? В каком порядке намерены обсуждать вопросы?
3. Составьте план диалога об ожиданиях. Как вы поймете, чего именно ждет от вас новый босс?
4. Составьте план диалога о стиле руководства. Как вы поймете, какой стиль взаимодействия предпочитает босс? Какой вид коммуникации (электронная почта, голосовая почта, личное общение) он предпочитает? Как часто вы будете общаться? Насколько детальной должна быть информация, которую вы предоставляете ему? По каким вопросам следует консультироваться с боссом, прежде чем принять решение?
5. Составьте план диалога о ресурсах. С учетом того, что нужно сделать, какие ресурсы вам необходимы? Что не удастся выполнить, если у вас будет меньше ресурсов? Какие вы получите преимущества, если бы располагали большими ресурсами? Убедитесь, что ваша позиция аргументированна!
6. Составьте план диалога о личном развитии. В чем состоят ваши сильные стороны и что необходимо улучшить? Какие проекты и задания могут помочь развить необходимые компетенции?
Глава 6
Выравнивание
Ханна Джаффи, до нового назначения консультант отдела по персоналу в инвестиционной компании, заняла должность вице-президента по персоналу. Компания пребывала в состоянии такого сильного внутреннего конфликта, что некоторые ее руководители высшего звена практически не общались друг с другом. Задачей Ханны было поддержать президента в осуществлении кадровых перестановок и разрешить кризисную ситуацию. Вскоре Ханна поняла, что необходим пересмотр структуры компании и системы поощрения сотрудников. По мере роста бизнеса высшее руководство выделяло новые продукты в отдельные бизнес-подразделения. В итоге клиентские базы нескольких подразделений частично пересеклись, но у руководства подразделений не было никаких стимулов к сотрудничеству. Результат? Растерянность клиентов и конфликты между подразделениями.
Убежденная в необходимости структурных изменений, Ханна обратилась к своему новому боссу – президенту компании. Она изложила ему свои аргументы, но тот по-прежнему был убежден, что главная проблема кроется в сотрудниках. Он считал, что принятая организационная структура вполне оправданна, а для успеха необходимы только кадровые изменения. Но Ханна продолжала отстаивать свою точку зрения. Она обратила внимание президента на ситуации, когда конфликты вспыхивали из-за несовершенства системы поощрений. Она собрала сведения о других компаниях, успешно решивших подобные проблемы. На это потребовалось некоторое время, но, в конце концов, Ханна убедила босса, что фирме требуются не только кадровые, но и организационные изменения.
Компания сместила фокус внимания подразделений маркетинга и продаж с продукции на клиентов, а операционное подразделение вывела в автономную группу. Одновременно в компании появилась должность руководителя по продажам. Реорганизация оправдала себя. Через год компания добилась значительных успехов, клиенты были счастливы, а доходы выросли на 15 %.
Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем чаще приходится выступать в роли архитектора компании, создавать структуру, в рамках которой остальные могут достичь максимально эффективной производительности. И не важно, обладаете ли вы харизмой: вы не сможете добиться результатов, если основные составляющие вверенного вам подразделения работают несогласованно. Вас постоянно будет преследовать ощущение, что вы изо дня в день катите в гору огромный камень.
Если в новой должности в сферу вашей ответственности входят стратегия, структура, системы и компетенции, необходимо проанализировать архитектуру организации и оценить согласованность ее основных элементов. Анализ структуры и определение необходимых изменений должны быть включены в ваш 90-дневный план.
Вооружившись полученными знаниями, можно приступить к действиям, направленным на выравнивание стратегии, структуры, систем и компетенций, то есть на достижение максимальной эффективности и производительности. Естественно, вам не удастся завершить эту работу в первые несколько месяцев. Но необходимо, чтобы вы начали выравнивать самые проблемные участки. Фактически это может означать начало работы по созданию ценности и достижения точки самоокупаемости. Даже если, как у Ханны Джаффи, вам недостает полномочий, чтобы единолично принимать решения об изменениях, все равно стоит прочитать эту главу. Возможно, потребуется убедить влиятельных людей, босса или ваших коллег в том, что серьезные несоответствия – препятствие на пути к повышению эффективности. Доскональное понимание организационной согласованности может помочь установить доверительные отношения с людьми, стоящими выше в организационной иерархии, и продемонстрировать ваш потенциал.
Спроектируйте организационную архитектуру
Начните с того, что представьте себя архитектором вашего подразделения или группы. Возможно, эта роль уже знакома вам, а возможно, и нет. Немногие руководители получают систематическое обучение в этой области. В начале своей карьеры лидеры имеют весьма смутное представление о дизайне организации. Типична ситуация, когда рядовые сотрудники жалуются на неправильное устройство организации и «идиотов» наверху, которые ничего не меняют. Когда же они достигают среднего уровня управления, то находятся на полпути к тому, чтобы самим стать «этими идиотами». Поэтому прислушайтесь к совету и начните изучать проектирование организационной структуры.
Чтобы обеспечить свою группу всем необходимым для достижения поставленных целей, вы должны выровнять пять элементов организационной архитектуры[26]:
• Стратегию: основной подход, который использует организация для достижения целей.
• Структуру: принципы распределения обязанностей сотрудников и координации их работы.
• Системы: процессы, которые используются для увеличения прибыли.
• Компетенции: профессиональные способности сотрудников организации.
• Культуру: ценности, нормы и суждения, которые формируют модель поведения.
Конечно, вам нужна четкая стратегия, чтобы эффективно двигаться вперед. Но несогласованность любых из вышеперечисленных элементов может свести к нулю даже самую лучшую стратегию. Стратегия направляет остальные элементы и в то же время находится под их влиянием. Если вы решите изменить стратегию вашей группы, то, возможно, придется изменить ее структуру, системы и компетенции. Как это видно из рис. 6.1, уточнение вашей стратегии и выравнивание поддерживающих ее элементов должно идти параллельно.
Рис. 6.1. Элементы организационной архитектуры
Определите несоответствия
Несогласованность элементов может выражаться по-разному. В течение первых 90 дней вам следует выявить возможные несоответствия, а затем составить план их корректировки. Типичные виды несоответствий включают:
• Несоответствие профессиональных компетенций и стратегии. Предположим, что вы возглавляете отдел исследования и разработки и вашей задачей является увеличение числа идей о новых продуктах. Однако ваша группа не понимает новейших технологий и не умеет пользоваться средствами технической поддержки, которые позволили бы проводить больше экспериментов. В этом случае профессиональная компетенция вашей группы не соответствует ее стратегии.
• Несоответствие систем и стратегии. Представьте, что вы возглавляете отдел маркетинга, стратегией которого является определение новых потребительских сегментов. Если у группы нет эффективного способа сбора и анализа информации о потребителях, это означает, что системы вашей группы не в состоянии поддерживать ее стратегию.
• Несоответствие структуры и систем. Предположим, вы руководите группой по разработке продуктов определенной линейки. Разумным объяснением такой структуры является то, что это обеспечивает необходимую техническую экспертизу специфическим продуктам. Но есть и оборотная сторона: отсутствие эффективной системы интегрирования команд, работающих с разными продуктовыми линейками. В результате несоответствия структуры и систем группе сложно повысить эффективность работы.
Избегайте ловушек
Сталкиваясь со сложными проблемами выравнивания, слишком многие руководители полагаются на упрощенные способы их решения. Будьте начеку, чтобы не угодить в распространенные ловушки:
• Попытка реструктуризации, не затрагивающая основных проблем. Перестройку структуры группы, испытывающей трудности, можно сравнить с попыткой укрепить стулья на палубе тонущего «Титаника». Удержитесь от соблазна делать это до тех пор, пока не убедитесь, что реструктуризация направлена на решение действительных проблем бизнеса. В противном случае вы можете породить новые несоответствия, придется возвращаться к исходной точке, нарушая деятельность группы, снижая производительность и подрывая собственный авторитет.
• Создание слишком сложных структур. Это похожая ловушка. То, что может хорошо выглядеть на бумаге, например матричная структура, в которой сотрудники различных структур разделяют общую ответственность, а «творческая напряженность» снимается в процессе взаимодействия, на практике может привести к бюрократическому параличу. Стремитесь, где возможно, ввести ясную и однозначную ответственность. Максимально упростите структуру, не создавая при этом проблем для достижения главных целей.
• Автоматизация проблемных процессов. Автоматизация основных процессов может значительно повысить производительность, качество и надежность. Но будет ошибкой при помощи технологий просто ускорить существующий процесс, если в нем есть серьезные проблемы. Автоматизация не решит их, а только усугубит. Вначале проанализируйте и упорядочите процессы, и только потом решайте, имеет ли смысл их автоматизировать.
• Перемены ради перемен. Постарайтесь устоять перед искушением убрать забор прежде, чем узнаете, зачем его здесь установили. Новые лидеры, которым кажется, что они обязательно должны «оставить свой след» в истории организации, меняют ее стратегию или структуру прежде, чем до конца поймут бизнес. В этом случае побуждение к действию, о чем говорилось в главе 2, является верным путем к поражению.
• Переоценка способности вашей группы к восприятию стратегических перемен. Очень легко предложить новую, амбициозную стратегию. На практике же группе бывает сложно реорганизоваться в ответ на широкомасштабные стратегические перемены. Если позволяет время, продвигайтесь вперед постепенно. Сфокусируйтесь на нескольких приоритетах. Введите несколько незначительных изменений в стратегию группы, оцените достигнутое и постепенно доведите структуру, процессы, компетенции и культуру до совершенства.
С чего начать?
Выравнивание организации похоже на долгое морское плавание. Вначале вы выбираете пункт назначения (миссию и цели) и маршрут (стратегию). Потом размышляете, какой вам потребуется корабль (структура), как его снарядить (системы) и какой должна быть его команда (компетенции). В плавании вам придется остерегаться рифов, не отмеченных на карте.
Основная мысль заключается том, что в выравнивании организации существует своя логика. Изменение структуры раньше, чем будет до конца определена стратегия, вряд ли будет продуктивным. Вы также не сможете оценить подготовленность команды, до тех пор пока не определитесь с пунктом назначения, маршрутом и кораблем.
1. Начните со стратегии. Для начала посмотрите, как позиционируется ваше подразделение по отношению к целям всей организации и вашим приоритетам. Убедитесь, что избранная вами стратегия хорошо продумана и логически обоснована.
2. Взгляните на поддерживающие структуру, системы и компетенции. Определитесь с тем, поддержат ли уже существующие структура, системы и компетенции вашей группы изменения, которые вы предвидите в стратегии. Копните поглубже: если хотя бы один из элементов не соответствует избранной вами стратегии, подумайте, как ее адаптировать, как создать или получить возможности, которые вам необходимы.
3. Решите, как и где вы представите новую стратегию. Вооружившись более глубоким пониманием имеющихся способностей группы, составьте схему изменения стратегии (если это необходимо). Набросайте план предполагаемых изменений в позиционировании (рынки, клиенты, поставщики) и поддерживающих способностей. Затем обозначьте реалистичные временные рамки для проведения этих изменений в жизнь.
4. Изменяйте структуру, системы и компетенции одновременно. Нет смысла менять структуру группы до тех пор, пока вы не разработаете план изменения систем и компетенций. Избегайте соблазна разобраться со структурой и системой по отдельности, они очень тесно взаимосвязаны.
5. Замкните контур. Когда вы узнаете больше о структуре, системе и компетенциях вашей группы, то получите представление о ее потенциале и способности к изменениям. Это представление, в свою очередь, углубит ваше понимание того, какие возможны изменения в стратегическом позиционировании и сколько на это потребуется времени.
Создайте стратегию
Хорошо продуманная и логически выстроенная стратегия обеспечит вашей группе выполнение задач и станет хорошим вкладом в повышение конкурентоспособности организации. Стратегия определяет, что ваша организация будет делать, но главным образом – что она делать не будет. Фундаментальные стратегические вопросы касаются клиентов, капитала, способностей и обязательств. Воспользуйтесь следующим планом, чтобы составить набросок стратегии вашей группы.
• Клиенты. Кого из существующих клиентов мы будем продолжать обслуживать? С каких рынков уйдем? На какие новые рынки собираемся выйти и когда?
Читать бесплатно другие книги:
