Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней Уоткинс Майкл

Стратегии, изложенные в предыдущих главах, должны ускорить ваш процесс перехода на новую должность. Но это не означает, что на этом все закончится. Как насчет ваших непосредственных подчиненных и их подчиненных? Разве вы не заинтересованы в их успешном переходе на новые должности?

Проводя исследования для этой книги, я столкнулся с непостижимой загадкой. Почему так мало компаний готовят своих менеджеров к переходу на новые должности? Другими словами, почему компании не видят преимуществ в ускорении процесса адаптации для всех? В среднестатистической компании примерно 25 % менеджеров ежегодно вступают в новые должности. Адаптационный период каждого из них оказывает влияние на многих других. Удивительно, что компании так мало заботятся об ускорении этого процесса. Некоторые компании (GE, например) специально занимаются обучением и подготовкой своих менеджеров к переходам на новые должности. Более распространенными являются программы «ассимиляции», которые знакомят пришедших «со стороны» со стратегией, бизнесом и культурой компании. Хотя такие программы полезны, они редко являются практическим руководством к управлению процессом успешного перехода.

Большинство же компаний вообще не предоставляют никакой поддержки. Почему? Упрощение иерархии и ускорение темпов ведения бизнеса привело к сокращению времени, которое линейные менеджеры могут посвятить развитию и поддержке своих подчиненных. Чтобы это компенсировать, профессиональные образовательные институты взяли на себя ответственность за развитие и формирование навыков лидерства. В результате мы получили значительные улучшения в области профессиональных навыков. В то же время руководители высшего уровня перестали передавать свой управленческий опыт и мудрость менее опытным коллегам, в том числе и о том, как правильно вступить в новую должность.

«Спасение утопающих – дело рук самих утопающих» – это еще одна характерная черта современной управленческой культуры. Многие компании рассматривают процесс перехода на новую должность как способ проверки способностей лидера. Я называю такой подход к развитию лидерства «дарвинистским». Перспективных молодых лидеров бросают в самое пекло и проверяют их эволюционное соответствие карьерному росту. Тех, кто «выживает», признают высокопотенциальными лидерами, остальные переходят в разряд «отработанного материала». В некоторых организациях этот процесс сравним с дедовщиной в армии. «Мы страдали, и вы пострадайте». Один топ-менеджер сказал мне совершенно серьезно: «Вы ведь не собираетесь сделать его [процесс перехода] слишком легким для них, правда?» Как будто это действительно возможно. В некоторых особенно неблагополучных организациях конкурирующие фракции специально назначают успешных специалистов на такие места, где они потерпят поражение и в итоге не смогут претендовать на более высокие должности. Все сказанное свидетельствует о том, что переход на новую должность является ключевым элементом универсального подхода к формированию лидерства.

В исследовании War for Talent, проведенном McKinsey & Company в 1998 году, одним из важнейших этапов формирования лидера признавался переход на новую должность. Первые три самых популярных ответа включали новую должность с большей ответственностью, выход из кризиса и начало нового бизнеса[40]. Однако развивать нового лидера – это не значит отправлять его в «неведомые дали» без предварительной подготовки. Основным недостатком дарвинистского подхода к развитию лидера является то, что существует много различных видов перехода. И уроки, которые получат новые лидеры, могут оказаться бесполезными при переходе на новый уровень руководства или в управление другим видом бизнес-ситуации. Результат? Некоторые высокопотенциальные лидеры делают ошибки на начальных этапах и тонут. Другие выплывают, но лишь потому, что им повезло оказаться на правильной для них должности или у них были инструкторы по плаванию, которые присматривали за ними. По большому счету дарвинистский подход к развитию лидерства служит организациям плохую службу. Это как дикий рынок, где нет правил и ограничений. Лучшие компании, конечно, являются образцами меритократии. Их лидеры соревнуются на своем пути к вершине и постоянно улучшают организацию. Но истинная меритократия начинается с равных условий для всех. Люди становятся успешными, потому что они обладают необходимыми для этого достоинствами, а не потому, что оказались в ситуации, которая удачно совпала с их способностями.

Поэтому ваша десятая и последняя задача – оказывать содействие всем, установив в организации универсальную модель перехода на новые должности, представленную в этой книге. Если все лидеры вашей организации, которые вступают в новую должность, будут пользоваться этими стратегиями успеха, вы не просто предотвратите неудачи, но и значительно повысите доходы. Чем быстрее будет проходить адаптационный процесс каждого, тем быстрее организация завоюет необходимую долю рынка, сократит затраты и запустит больше новых продуктов.

Подумайте об этом. Насколько выиграла бы ваша организация, если бы все – ваши подчиненные, их подчиненные – достигали точки самоокупаемости хотя бы на 5 % быстрее?

Создайте общий язык общения

Предположим, вы решили представить в организации схему ускорения процесса адаптации в новой должности. Как лучше всего это сделать? Для начала следует познакомить всех с новым языком общения. Это, возможно, самый важный шаг, который ваша организация может сделать для внедрения модели ускорения адаптации. Представьте, что каждый, кто вступает в новую должность, сможет обсуждать со своим боссом, коллегами и подчиненными следующее:

• Тип STаRS-ситуации, в которой они находятся, – стартап, выход из кризиса, реорганизация, стабильный успех и связанные с этим задачи и возможности.

• Технические, культурные и политические аспекты их программы и ключевые составляющие их плана обучения.

• Достигнутый прогресс в ходе пяти бесед с боссом о ситуации, ожиданиях, стиле, ресурсах и личном развитии.

• Первостепенные приоритеты, задачи по изменению поведения, идеи о том, как добиться побед на ранних этапах.

• Приоритеты в укреплении сети советников и консультантов.

Обсуждение этих вопросов проходит гораздо эффективнее, если собеседники говорят на одном языке. Общий язык делает людей более открытыми, готовыми делиться информацией и более терпимыми к тому, как другие справляются с процессом перехода. Это помогает организациям отказаться от дарвинистского подхода.

Любой, кто пытался установить в организации новые порядки, скажет, что это сложный процесс. Начните с малого, сконцентрируйтесь на людях, которые работают на вас, и на новых подчиненных. В следующий раз, когда вы примете на работу новых подчиненных, поэкспериментируйте с тем, насколько вы сможете ускорить их достижение точки самоокупаемости. Заставьте их составить 90-дневные планы. В первую очередь познакомьте их со схемой ведения пяти диалогов, чтобы установить отношения с новым боссом – то есть с вами. Затем дайте им задание провести диагностику бизнес-ситуации и обсудите результаты, начав, таким образом, диалог о ситуации. Объедините его с диалогом об ожиданиях. Поработайте с сотрудниками, чтобы создать программу и план обучения. Помогите им определить и установить связь с людьми, чья поддержка им, скорее всего, понадобится. Обратите их внимание на приоритетные задачи и достижение побед на ранних этапах. Как только вы выведете их на необходимый уровень эффективности, потребуйте, чтобы они использовали схему ускорения адаптации в работе со своими подчиненными.

Параллельно с этим выберите кого-то из подчиненных, уже проработавшего с вами какое-то время и, по вашему мнению, открытого новым идеям. Поэкспериментируйте с тем, чтобы помочь ему ускорить процесс адаптации его подчиненных. Поручите этому человеку роль учителя, что очень часто является лучшим способом научиться чему-то новому. Посмотрите, насколько эффективно вы сможете таким образом распространить схему ускорения.

Работайте с командой

Если вы создаете команду, подумайте о том, чтобы использовать для этого схему, предложенную в этой книге. Одним из достоинств модели ускорения процесса адаптации является то, что она дает команде язык общения, на котором могут успешно обсуждаться общие задачи. Это может оказаться особенно полезным, если команда объединяет сотрудников, уже работавших вместе какое-то время, и тех, кто пришел в нее недавно. Представляя новую схему и язык общения, вы создаете равные возможности для «старой гвардии» и «новичков».

Сначала познакомьте команду с общими положениями схемы ускорения адаптации, затем поручите провести диагностику ситуации, воспользовавшись моделью STаRS. Подтолкните сотрудников к тому, чтобы они определили главные задачи и возможности. Потом перейдите к вопросам выравнивания стратегии, структур, системы и компетенций. Затем сосредоточьтесь на том, как команда определяет первостепенные задачи и в чем видит ранние победы. Наконец, выясните, какие коалиции вам и вашей команде необходимо создать, чтобы получить необходимую поддержку.

Приглашайте руководителей «извне»

Успешные организации приглашают лидеров со стороны. В идеале это должны быть руководители среднего уровня, способные привнести новые идеи и энергию. Но лишь небольшое число организаций помогают «чужакам» стать «своими». В результате перспективные лидеры допускают ненужные ошибки, чаще всего в области организационной культуры и политики. Как вам этого избежать? Поручите новичкам составить 90-дневные планы ускорения. Используйте модель STаRS, для того чтобы определить наиболее подходящие позиции для лидеров, пришедших со стороны. Не назначайте их на должности, где они обречены на провал, например в ситуации реорганизации, не предоставив им достаточной поддержки и конкретных советов. Научите их тому же языку ускорения адаптации, на котором говорят «местные», чтобы они могли легко обсуждать, например, что считается в вашей организации «победой», а что «поражением». Составьте пособие о культуре компании, например видеофильм, в котором лидеры-«чужаки», успешно адаптировавшиеся в вашей компании, делятся своим опытом о том, что именно в этом коллективе работает, а что нет.

Растите высокопотенциальных лидеров

Программа подготовки управленческих кадров, основанная на модели ускорения адаптации, может стать основным компонентом более амбициозной стратегии развития высокопотенциальных лидеров. В учебных программах, которые обычно длятся несколько дней, группы новых перспективных лидеров знакомятся с моделью ускорения адаптационного периода, участвуют в тренингах, анализируют примеры и составляют 90-дневные планы собственных переходов на новую должность. В процессе интенсивной работы в маленьких группах часто складываются дружеские отношения, сети советников и консультантов.

Планируйте преемственность

Эффективные системы планирования преемственности призывают к: 1) строгой оценке потенциала лидеров и 2) продуманному продвижению высокопотенциальных лидеров. Хорошие системы способствуют развитию межфункциональных компетенций и помогают подготовить будущих генеральных директоров компании. Международные компании на начальных этапах карьеры перспективных руководителей стараются, чтобы те получили опыт работы в других странах. В дальнейшем главным в развитии лидеров становится успешное прохождение контрольных точек их карьеры.

Но существующие системы часто не оправдывают ожиданий, потому что им не хватает единой схемы, по которым кандидатам подбирались бы задания. Без такой схемы проблематично провести сравнение между высокопотенциальными лидерами, назначенными руководить совершенно непохожими бизнес-ситуациями. Планирование преемственности можно значительно улучшить, если смотреть не только на людей, но и на типы бизнес-ситуаций – стартап, выход из кризиса, реорганизация, стабильный успех, в которых они находятся. Модель STаRS предоставляет основу для оценки эффективности в различных типах бизнес-ситуаций. Что более важно, она также является основой для составления графика успешности высокопотенциальных лидеров на базе серии различных должностей, которая определяет их способности управлять широким рядом бизнес-ситуаций.

Чтобы лучше это представить, подумайте о вашем собственном опыте работы. Заполните сетку развития, инструмент для составления графика профессионального развития, представленную в табл. 10.1. В строчках представлены функции, которые вы выполняли, а в столбиках – типы ситуаций, в которых вы находились.

Табл. 10.1. Сетка личного карьерного развития

Занесите в таблицу каждую руководящую должность, которую вы занимали, добавьте проекты и задания, над которыми работали. Например, если ваша первая руководящая должность была в маркетинге в компании (или подразделении), которая находилась в ситуации кризиса, впишите цифру 1 в соответствующую ячейку (обозначив тем самым первую руководящую должность) и обведите ее в кружок. Если ваша следующая должность была в отделе продаж в новом подразделении (или вы работали над новым продуктом), то это ситуация стартапа. Впишите в эту ячейку цифру 2 и обведите ее в кружок. Если в это же время вы работали в составе проектной группы, поместите цифру 2 в треугольнике (обозначающем проектную деятельность) в соответствующую ячейку. Впишите все ваши руководящие должности, а затем соедините фигуры, обозначив свою профессиональную траекторию. Есть ли какие-нибудь незаполненные ячейки? Что это говорит о вашей готовности к должности генерального директора? О ваших потенциальных «слепых зонах»?

Как мы уже обсуждали, опыт работы руководителей в различных бизнес-ситуациях является четвертой составляющей процесса развития лидеров и дополняет: 1) опыт различных функциональных обязанностей; 2) опыт международной практики; 3) ключевые переходы на новые уровни руководства в организации.

Ускорьте интеграцию после слияния

Модель ускорения адаптационного периода также успешно использовалась как интеграционная сила в процессе слияния двух компаний. Применение модели ускорения в этом случае выходит за рамки ускорения адаптации одного менеджера в новой должности. Когда две организации объединяются, большое количество людей одновременно оказываются в ситуации перехода на новые должности. Две организации – это как две страны, население которых говорит на разных языках и имеет разные системы ценностей. Культурные различия усугубляются неспособностью понимать друг друга, они могут привести к конфликтам, которые только осложнят процесс интеграции. Модель ускорения адаптации – это один общий язык, на котором организации смогут общаться друг с другом.

Пользуйтесь онлайн-поддержкой эффективности

Наконец, вы можете воспользоваться инструментом онлайн-поддержки эффективности новых лидеров, разработанным Гарвардской школой бизнеса (www.harvardbusinessonline.com) в качестве ресурса для представления модели ускорения в адаптации. Вы можете обеспечить доступ к этому инструменту всем сотрудникам вашей организации, вне зависимости от их территориального рассредоточения. На этом сайте вы найдете множество инструментов диагностики, которые новые лидеры могут использовать во время своего адаптационного периода. Сайт был специально создан не как учебный курс, а как полезный информационный ресурс для новых лидеров. Таким образом, вы можете использовать сочетание различных подходов, чтобы внедрить модель ускорения адаптации в вашей организации. Типичным сочетанием является короткая (максимум на полдня) личная или веб-конференция, знакомящая с моделью ускорения, и последующая онлайн-поддержка эффективной деятельности.

Вопросы для самоконтроля

1. Чей адаптационный период вам бы хотелось ускорить? С чего вы можете начать?

2. Поможет ли структурный процесс «ассимиляции» нового лидера ускориться вам и вашей новой команде?

3. Что вы можете сделать, чтобы ускорить процесс адаптации для лидеров, которые приходят в организацию «извне»?

4. Нужно ли сделать модель ускорения адаптации частью программы вашей организации по развитию высокопотенциальных лидеров? Как различные типы бизнес-ситуаций должны быть учтены в планировании преемственности?

5. Может ли модель ускорения адаптации облегчить интеграцию компаний в процессе слияния или поглощения?

6. Можете ли вы использовать онлайн-поддержку эффективности лидеров для оптимизации модели ускорения адаптации?

Создание стратегии

1. Brandenberger, Adam, and Barry Nalebuff. Co-opetition. New York: Doubleday, 1996.

2. Ghemawat, Pankaj, with David J. Collis, Gary P. Pisano, and Jan W. Rivkin. Strategy and the Business Landscape. Reading, MA: Addison-Wesley, 1999.

3. Porter, Michael. On Competition. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

4. Watkins, Michael, Mickey Edwards, and Usha Thakrar. Winning the Influence Game: What Every Business Leader Should Know About Government. New York: Wiley, 2001. (Майкл Уоткинс, Микки Эдвардс, Уша Такрар. Победить в игре за влияние. Что следует знать каждому руководителю о государстве. Киев: Калидос Паблишинг, 2007.)

Дизайн организации

1. Kaplan, Robert S., and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

2. Nadler, David, and Michael L. Tushman, with Mark B. Nadler. Competing by Design: The Power of Organizational Architecture. New York: Oxford University Press, 1997.

Управление изменениями

1. Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996. (Коттер Джон. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2007.)

2. Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. (Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2011.)

3. Tushman, Michael L., and Charles O’Reilly III. Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Rev. ed. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Переговоры и убеждение

1. Cialdini, Robert. Influence: The Psychology of Persuasion. Rev. ed. New York: Morrow, 1993. (Роберт Б. Чалдини. Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха. М.: Эксмо, 2010.)

2. Stone, Douglas, Bruce Patton, and Sheila Heen. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Viking, 1999.

3. Ury, William. Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation. New York: Bantam Doubleday, 1993. (Уильям Юри. Преодолевая НЕТ, или Переговоры с трудными людьми. М.: Эксмо, 2008.)

4. Watkins, Michael. Breakthrough Business Negotiation: A Toolbox for Managers. San Francisco: Jossey-Bass, 2002.

Лидерство и формирование команды

1. Bazerman, Max. Judgment in Managerial Decision Making. 5th ed. New York: Wiley, 2002.

2. Heifetz, Ronald A., and Marty Linsky. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

3. Hill, Linda A., Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership. 2nd ed. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

4. Katzenbach, Jon R., and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.