Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней Уоткинс Майкл
Относительный размер премий за индивидуальную и групповую производительность зависит от значимости индивидуального и группового вклада в общий результат. Если высокая производительность достигается объединением индивидуальных усилий, тогда необходимо поощрять индивидуальную эффективность (например, в торговых группах). Если для достижения целей необходимы сотрудничество и интеграция, тогда более весомым должно быть поощрение групповой производительности (например, в команде по разработке нового продукта). Обратите внимание, что может быть несколько уровней материального поощрения групповой производительности (команда, отдел и компания в целом).
Определите показатели эффективности
Определение и следование четким и понятным показателям эффективности – лучший способ повысить ответственность сотрудников за достижение результатов. Выберите такие критерии, которые однозначно дают понять, достиг ли сотрудник поставленных целей.
Избегайте неопределенности при формулировании целей, такой как «улучшить продажи» или «сократить время разработки продукта». Вместо этого определите цели в количественно измеряемых показателях. Например, «увеличить продажи продукта Х на 15–30 % в течение четвертого квартала» или «сократить время разработки продукта Y с 12 до 6 месяцев в течение ближайших двух лет».
Установите новые командные процессы
Как только команда сформирована, цели и система поощрений определены, следующий шаг – продумать, как ваша команда должна работать. То есть какие процессы необходимы для того, чтобы была выполнена коллективная работа. Различные команды по-разному проводят собрания, принимают решения, разрешают конфликты, распределяют задания и ответственность. Вам, возможно, захочется представить новые способы выполнения этих действий. Не старайтесь сделать это резко. Вначале как следует ознакомьтесь с тем, как команда работала до вашего прихода и насколько эффективны были ее процессы. Таким образом вы сможете сохранить все хорошее и изменить то, что не работало.
Оцените существующие процессы
Как можно быстро получить представление о существующих процессах? Поговорите с членами вашей команды, вспомогательным персоналом, новым боссом и предшественником. Пусть они кратко расскажут вам о своих функциях и основных процессах. Прочитайте протоколы собраний, отчеты команды. Постарайтесь получить ответы на следующие вопросы:
• Роли участников. Кто оказывал самое большое влияние на вашего предшественника? Кто выступал в роли «адвоката дьявола»? Кто был новатором? Кто избегал неопределенности? Кого все слушали особенно внимательно? Кто был зачинщиком конфликтов? Кто улаживал конфликты?
• Собрания команды. Как часто проводились собрания команды? Кто принимал в них участие? Кто определял повестку собрания?
• Принятие решений. Кто и какого рода решения принимал? С кем консультировались? Кого ставили в известность, только когда решение было принято?
• Стиль руководства. Какого стиля руководства придерживался ваш предшественник? То есть как он предпочитал получать информацию, общаться, поощрять и принимать решения? В чем этот стиль отличается от вашего? Если ваши стили заметно отличаются, как вы оцениваете возможное влияние этих отличий на команду?
Внедрение изменений в процессы
Как только вы поймете, как ваша команда функционировала в прошлом, что давало результаты, а что нет, наступает пора использовать полученную информацию и внедрить новые процессы, которые вы считаете необходимыми. Например, многие новые лидеры решают, что необходимо пересмотреть условия проведения собраний команды и процессы принятия решений. Если это относится и к вам, начните детальную разработку предполагаемых изменений. Как часто будет встречаться команда? Кто какие собрания будет посещать? Кто будет составлять повестку дня и каким образом сотрудники будут с ней ознакомлены? Введение понятных и эффективных процессов поможет членам команды сплотиться и достичь групповых результатов.
Изменение состава участников
Один из процессов (и отличный способ донести до всех, что грядут перемены) – это участие в собраниях основной команды. В некоторых организациях в ключевых собраниях участвует слишком много людей. Если это ваш случай, тогда как можно быстрее сократите актив группы и упростите процедуру собрания. Дайте понять, что вы цените целенаправленность и результативность. В других организациях важные собрания, наоборот, носят слишком закрытый характер. Сотрудников, которые могли бы предоставить важную информацию и принять участие в обсуждении вопроса, систематически исключают из числа участников собраний. В этом случае необходимо быстро, но разумно расширить рамки участия. Этим вы дадите понять подчиненным, что не занимаетесь фаворитизмом и готовы выслушать различные точки зрения.
Управление принятием решений
Принятие решений – еще одна благодатная область потенциальных улучшений. Немногим командным лидерам удается справиться с процессом принятия решений. Отчасти это можно объяснить тем, что различные виды решений требуют использования различных подходов. Большинство же лидеров придерживаются какого-то одного подхода. Они делают это потому, что выбирают стиль, который им удобен. Кроме того, они полагают, что необходимо быть последовательными, чтобы не сбивать с толку подчиненных. Исследование, которое я провел вместе с моими коллегами Эмми Эдмондсон и Майком Роберто, показывает, что это ошибочная точка зрения[30]. Самое главное – понимать, почему при принятии различных решений вы выбираете различные подходы.
Подумайте о различных способах принятия решений в команде. Как показано на рис. 7.3, возможные подходы могут варьироваться от решений, принятых в единоличном порядке, до решений, единогласно принимаемых всей командой. В случае когда решения принимаются в одностороннем порядке, лидер ставит задачу либо безо всяких предварительных консультаций, либо проконсультировавшись с личным советником. Риск, связанный с этим подходом, очевиден: вы можете упустить важную информацию и получить недостаточную поддержку в исполнении решения.
Рис. 7.3. Принятие решений в группе
Другая крайность – это когда процессы, требующие единодушного согласия более чем нескольких сотрудников, страдают от многословности. Их продолжают и продолжают обсуждать, так и не достигая единодушия. Или если решение все-таки принимается, оно является компромиссом с наименьшим общим знаменателем. В любом случае критически важным возможностям и угрозам не уделяется должного внимания.
Между двумя крайностями находятся процессы принятия решений, которые использует большинство лидеров: проконсультироваться и решить и достичь консенсуса. Когда лидер получает информацию или советуется с непосредственными подчиненными, индивидуально или в группе, но оставляет за собой право принятия решения, он выбирает подход «проконсультируйся и реши». Он отделяет сбор информации и ее анализ от оценки и принятия решения, задействует команду на первом, но не втором этапе.
В подходе «достичь консенсуса» лидер получает от группы информацию и одобрение любого решения. Целью является не единогласное принятие решения, а достижение консенсуса. Это означает, что необходимое большинство группы считает, что принимается верное решение, а остальная часть группы согласна смириться и поддержать его. Когда стоит отдать предпочтение тому или иному подходу? Ответ: не руководствоваться подходом «проконсультируйся и реши», если время, отводимое на принятие решения, критично. Почему? Хотя и достичь решения, воспользовавшись этим подходом, получится быстрее, вы не обязательно быстрее достигнете желаемого результата. В действительности можно потратить много времени и энергии на то, чтобы заставить сотрудников выполнять решение, которое не вызывает у них большого энтузиазма. Больше всего в этом случае рискуют те, кто страдает от постоянной потребности действовать. Они стремятся как можно быстрее «прекратить прения» и таким образом могут поставить под угрозу свои конечные цели.
Нижеследующие правила могут помочь определиться с выбором процесса принятия решений:
• Если решение, скорее всего, вызовет разногласия, лучше прибегнуть к помощи консультанта, а затем принять решение и подставить себя под возможный удар. Попытки достичь консенсуса не смогут привести к хорошему результату. Кроме того, в процессе принятия решения они настроят всех друг против друга. Иными словами, решения о разделении ответственности за неудачу между членами группы лучше всего принимать лидеру.
• Если решение требует энергичной поддержки сотрудников, чью деятельность вы не можете в достаточной степени контролировать, тогда вам лучше всего достичь консенсуса. Вы можете быстрее прийти к решению, воспользовавшись советом консультанта, но не получите при этом желаемого результата.
Если вы руководите группой, не обладающей достаточным опытом, тогда вам лучше полагаться на подход «проконсультируйся и реши» до тех пор, пока не разовьете способности своей команды. Если вы постараетесь воспользоваться подходом «достичь консенсуса» с неопытной командой, то рискуете свести на нет все усилия и в итоге принять решение в одностороннем порядке, что подорвет командную работу.
• Если вы принимаете на себя руководство группой, в которой вам необходимо установить собственный авторитет (например, вы руководите бывшими коллегами), тогда на начальном этапе необходимо воспользоваться консультацией, а затем самому принять важное решение. Можно «расслабиться» и больше полагаться на достижение консенсуса, как только ваши подчиненные поймут, что у вас достаточно компетенции и решимости принимать ответственные решения.
Ваш подход к принятию решений также будет зависеть от того, в какой STаRS-ситуации вы находитесь. Стартап и выход из кризиса – ситуации, в которых подход «проконсультируйся и реши» обычно себя оправдывает. Проблемы в этих ситуациях больше технические (рынки, продукты, технологии), а не политические и культурные. Кроме того, персонал может жаждать прихода сильного руководства, которое часто ассоциируется именно со стилем «проконсультируйся и реши». Наоборот, если вы хотите достичь желаемого результата в ситуациях реорганизации и стабильного успеха, вам придется иметь дело с сильными работоспособными командами и решать политические и культурные задачи.
К решению таких задач лучше всего подходить при помощи достижения консенсуса. Для того чтобы изменить подход к принятию решения в зависимости от его природы, вам, возможно, придется бороться со своими естественными склонностями. Вы можете иметь личные предпочтения относительно того или иного подхода. Но предпочтения – это не судьба. Если вы привыкли все решать самостоятельно, предварительно проконсультировавшись со специалистом, вам в определенных ситуациях следует «поэкспериментировать» с достижением консенсуса.
• Если же вы стремитесь достичь консенсуса по всем вопросам, вам нужно попробовать использовать подход «проконсультируйся и реши». Чтобы избежать недопонимания, вы можете объяснить своим подчиненным, какой подход собираетесь использовать и почему. Что особенно важно, старайтесь принимать решения справедливо[31]. Даже если ваши подчиненные не согласны с окончательным решением, они, скорее всего, поддержат его, если будут чувствовать, что: 1) их мнения и интересы были услышаны и восприняты серьезно; 2) вы дали им убедительные разъяснения, почему принимаете именно это решение. Не пытайтесь играть в достижение консенсуса, если решение уже принято. Этим вы редко сможете одурачить кого-нибудь, но оно всегда порождает цинизм и снижает эффективность исполнения принятого решения.
Наконец, по мере того как будете лучше узнавать своих подчиненных и их позиции, вы можете пребывать в пограничной зоне между подходами «проконсультируйся и реши» и «достичь консенсуса». Возможно, вполне разумным будет начать с достижения консенсуса, но оставить за собой право принятия окончательного решения, если мнения слишком разойдутся. Можно начать и с подхода «проконсультируйся и реши», плавно смещаясь в сторону достижения консенсуса, если выяснится, что необходимо энергичное воплощение поставленных задач и при этом вполне возможно достижение консенсуса.
Успешный «запуск» команды
Вы будете знать, удалось ли вам сформировать успешную команду, когда достигнете точки самоокупаемости. Когда энергия, которую создает команда, окажется больше энергии, которую вы в нее вкладываете. Но прежде чем это произойдет, потребуется какое-то время. Необходимо зарядить аккумулятор, прежде чем заводить двигатель.
Вопросы для самоконтроля
1. Каковы ваши критерии оценки эффективности членов команды? Насколько команда, которую вы «унаследовали», соответствует вашим критериям?
2. Какие штатные изменения вам необходимо предпринять? Какие изменения срочные, а какие могут подождать? Как вы создадите резерв, каковы возможные альтернативы?
3. Какие процессы вы используете для внедрения наиболее приоритетных изменений? Что сделаете, чтобы сохранить достоинство сотрудников, которые подвергнутся влиянию изменений?
4. Какая помощь необходима в процессах реструктуризации и откуда вы рассчитываете ее получить?
5. Необходимо ли внести исправления в существующую систему оценки эффективности труда? Поощряются ли сотрудники вашей группы за продуктивное сотрудничество или за внутреннюю конкуренцию?
6. Как ваша новая команда должна действовать? Как будут распределены роли? Необходимо ли вам сократить или увеличить «актив» команды?
7. Как вы планируете управлять принятием решений? Будете ли придавать больше значимости подходу «проконсультируйся и реши» или вам важно достижение консенсуса?
Глава 8
Создание коалиций
Проработав несколько лет в должности регионального представителя компании, выпускающей медицинское оборудование, Джек Дейли возглавил международный маркетинг главной продуктовой линии в подразделении по производству ортопедического оборудования. Производственные подразделения компании разрабатывали новые продукты и затем «продавали» их различным региональным торговым и маркетинговым группам. Региональные представители были наделены ответственностью за прибыль и убыток. Они, и Джек в их числе, сами решали, какие продукты будут предлагать на рынок. Часто сравниваемые с феодалами, региональные менеджеры сами контролировали свою деятельность и пользовались авторитетом среди местных бизнес-структур в странах, где работали. Вполне предсказуемо, что региональные менеджеры имели склонность к высокомерию и ругали тех, кто полагал, что лучше них знает, как продавать на местном рынке.
Внезапно Джек оказался «по другую линию фронта». Для того чтобы добиться успеха, ему теперь необходимо было убеждать своих бывших коллег. После нескольких неудачных первых встреч, на которых он пытался навязать свое мнение, Джек изменил подход. Он определил несколько стран, которые представляли собой перспективные рынки для его нового продукта, и встретился с региональными менеджерами. Джек рассказал им о преимуществах продукта, предложил возместить затраты на обучение торговых представителей. И предложил собеседникам высказаться на этот счет. Несколько региональных менеджеров согласились. Продукт со временем завоевал широкое признание в других странах, даже в тех, которые его первоначально отвергли. Поняв, что его обычный директивный метод руководства не подходит в его новой должности, Джек Дейли осознал необходимость оказания влияния без открытого давления. Если успех зависит от людей, которые не находятся у вас в прямом подчинении, необходимо создавать коалиции. Непосредственных полномочий может оказаться недостаточно, чтобы достичь целей. Сети влияния, неформальные связи между коллегами могут помочь получить поддержку ваших идей. Вам самим предстоит решать, как строить эти коалиции. Для этого потребуется стратегия влияния. Это означает понять, на кого вы можете повлиять; точно определить, кто, скорее всего, поддержит вас, а кто будет противостоять вашим главным инициативам убедить сомневающихся. План этих действий, которые начинаются с началом процесса анализа, должен стать неотъемлемой частью вашего общего 90-дневного плана.
Определите сферы влияния
Одна из распространенных ошибок новых лидеров – посвятить слишком большую часть адаптационного периода на установление вертикального влияния – от босса до прямых подчиненных. При этом недостаточно внимания уделяется горизонтальному направлению – коллегам и внешним составляющим. Ошибка вполне объяснимая: вы больше значения придаете установлению отношений с теми, кому подчиняетесь, и с теми, кто подчиняется вам. В конце концов, это основные каналы, по которым будет направляться ваша деятельность. Но рано или поздно (скорее рано) вы почувствуете необходимость в поддержке со стороны людей, не входящих в сферу вашего влияния, внутри компании и за ее пределами. У вас может не быть ни опыта общения с этими людьми, ни ранее существовавших контактов, на которые вы могли бы опереться. Придется вкладывать идеи и энергию в создание новой базы контактов. Начните заниматься этим как можно раньше. Не очень хорошая идея начинать общаться с людьми, только когда вам что-то от них понадобится. Вы ведь обычно не приходите для того, чтобы представиться своим новым соседям посреди ночи, потому что у вас дома пожар. Нацельтесь на установление отношений с людьми, с которыми вам, возможно, придется работать в будущем.
Подумайте, как вы распределяли время на установление отношений до сих пор. Есть ли люди, с которыми вы еще не знакомы и чья поддержка может оказаться критически важной для вашего успеха.
Определите ключевых игроков
Как вам понять, кто будет важен для достижения успеха? В какой-то степени это станет очевидным по мере того, как вы лучше узнаете организацию. Но вы можете ускорить этот процесс. Начните с определения основных смежных участков между вашим отделом и другими подразделениями. Клиенты и поставщики как внутри организации, так и за ее пределами – основные направления для установления отношений.
Другая стратегия заключается в том, чтобы ваш босс вас представил. Попросите его составить список из десяти ключевых фигур внутри компании и за ее пределами, с которыми, по его мнению, вам необходимо познакомиться. Затем договоритесь о первых встречах. Следуя «золотому правилу» перехода на новую должность, подумайте, что то же самое нужно будет сделать, когда у вас появятся новые подчиненные. Составьте для них списки приоритетных отношений и помогите установить контакт с этими людьми.
Другой продуктивный подход – выявить неформальные сети влияния, то, что называется «теневой организацией»[32]. В каждой организации существуют подобные сети, и они обычно играют важную роль в начале изменений. Люди склонны подчиняться тем, чье мнение по определенным вопросам они уважают. В качестве первого шага к созданию коалиций определите схему подчинения и источники влияния. Каким образом? Внимательно следите на собраниях и других мероприятиях за тем, кто кому уступает в решении важных вопросов. Постарайтесь отследить сложившиеся к вашему приходу альянсы. Обратите внимание на тех, к кому ваши сотрудники обращаются за советом и информацией, как происходит обмен информацией и новостями. Выясните, кто располагает ресурсами, кто кому делает одолжения и кто известен тем, что всегда выручает коллег.
В то же время постарайтесь выяснить, что обеспечивает определенным людям влияние в организации. Обычными источниками авторитета в организациях являются:
• опыт;
• доступ к информации;
• статус;
• контроль над ресурсами (например, бюджетом и премиями);
• личная преданность.
Вы можете воспользоваться некоторыми техниками, описанными в главе 2, чтобы ускорить процесс познания этой политической динамики. Поговорите с бывшими работниками, с теми, кто вел бизнес с этой организацией в прошлом. Поищите «старожилов». В конце концов вы определите неформальных лидеров: людей, которые оказывают непропорционально большое влияние на остальных при помощи своих официальных полномочий, опыта или силы характера. Если вы можете убедить этих людей в достоинствах ваших приоритетов и целей, то, скорее всего, последует широкое признание ваших идей. Точно так же как сопротивление влиятельных фигур может вызвать к жизни широкую оппозицию.
В итоге вы определите силовые коалиции: группы, которые скрыто или явно объединяются для достижения определенных целей или защиты определенных привилегий. Если силовые коалиции поддержат вашу программу, то вы получите необходимые рычаги воздействия. Если же они решат противостоять вам, у вас не останется иного выхода, кроме как разбить эту группу и создать новую.
Составьте карту влияния
Карты влияния, как та, что изображена на рис. 8.1, могут быть очень полезным наглядным подспорьем, которое поможет подвести итог всему, что вы узнали о системе влияния в вашей организации. Схема показывает направление, степень влияния среди сотрудников гипотетического бизнес-подразделения. «Пол» – директор подразделения. «Тодд» – вице-президент по маркетингу и давний союзник Пола. «Нейтан» и «Сара» – соответственно вице-президенты по продажам и исследованию и разработке. «Дана» – новый бухгалтер подразделения. Она начертила эту схему, чтобы понять, как продвигать некоторые важные инициативы.
Рис. 8.1. Карта влияния
Направление стрелок показывает, кто на кого оказывает влияние. Толщина стрелки символизирует силу влияния. Обратите внимание, что в зависимости от вопроса влияние может оказываться в обоих направлениях. Например, Пол может оказывать влияние на Тодда, чтобы тот установил определенные бюджетные цели для маркетинга. Тодд, в свою очередь, может убедить Пола в необходимости принять на работу новый персонал.
Определите сторонников, оппонентов и «сомневающихся»
Смысл составления схем влияния состоит в том, чтобы помочь определить сторонников, оппонентов и «сомневающихся» – людей, которых можно убедить, если использовать правильную стратегию влияния.
Сторонники будут одобрять вашу программу, потому что она продвигает их собственные интересы, потому что они уважают вас или видят в ваших идеях иные достоинства. Для того чтобы выяснить, кто ваши потенциальные сторонники, поищите:
• Сотрудников, разделяющих ваше видение будущего. Если вы видите необходимость радикальных перемен, ищите тех, кто добивался изменений, похожих на те, что вы продвигаете.
• Сотрудников, кто тихо трудился и внедрял незаметные перемены. Как, например, инженер завода, который нашел способ значительно сократить отходы производства.
• Новых сотрудников, кому еще не привили характерные для этой организации способы работы.
Какие бы ни были у ваших сторонников причины, не воспринимайте их поддержку как нечто само собой разумеющееся. Недостаточно просто определить сторонников. Вы должны укреплять и поощрять их поддержку.
Оппоненты будут противостоять вам, что бы вы ни делали. Они могут искренне верить в то, что вы неправы. Или же у них могут быть другие причины для противостояния, например:
• Сложившийся комфорт. Они против перемен, которые могут повредить их положению или изменить сложившиеся отношения.
• Страх показаться некомпетентными. Они боятся, что будут казаться или чувствовать себя некомпетентными, ухудшится их производительность, им будет трудно приспособиться к переменам, которые вы предлагаете.
• Угроза сформировавшимся ценностям. Они верят, что культура, которую вы продвигаете, презирает традиционные определения ценности или поощряет неподобающее поведение.
• Угроза их власти. Они боятся, что перемены, которые вы предлагаете (например, переход от принятия решений лидером команды к достижению консенсуса), лишат их власти.
• Негативные последствия для главных союзников. Они боятся, что ваша программа может иметь неблагоприятные последствия для тех, о ком они заботятся, за кого несут ответственность.
Когда вы встречаетесь с противостоянием, постарайтесь понять причины, которые за этим стоят, прежде чем заклеймить людей как неисправимых оппонентов. Понимание мотивов тех, кто противостоит вам, даст возможность разбить их аргументацию. Вы можете прийти к выводу, что некоторых противников можно обратить в сторонников. Например, справиться с их боязнью некомпетентности, помогая развивать новые навыки. В то же самое время важно не тратить драгоценное время и энергию, пытаясь переубедить непоколебимых оппонентов.
Наконец, сомневающиеся – это сотрудники, не определившиеся в своем мнении, или безразличные к переменам, а также те, кого, по вашему мнению, можно убедить, если «сыграть» на их интересах. Как только вы определитесь с сомневающимися, постарайтесь понять, что движет их сомнениями. Мотивацию людей могут объяснять различные вещи, такие как статус, финансовое благополучие, стремление сохранить за собой рабочее место, позитивные социальные и рабочие взаимоотношения с коллегами, возможности справиться с новыми задачами. Поэтому потратьте некоторое время на то, чтобы попытаться выяснить, в чем состоят их интересы. Начните с того, что поставьте себя на их место. Что бы вас заботило, если бы вы были на их месте? Если возможно, поговорите с ними напрямую, спросите их мнение о ситуации, а затем расскажите о своем видении. Если у вас есть связи с другими сотрудниками в организации, воспользуйтесь информацией, которую можно получить от них. Спросите себя, есть ли какие-то рычаги, которые могут обратить сомневающихся в ваших противников. Интересы работников, противоборствующие силы – это часть того, что вы должны узнать о политике вашей организации из бесед, анализа прежних решений и наблюдения за взаимодействием членов вашей группы.
Используйте инструменты убеждения
Когда я провожу семинары для новых лидеров, посвященные влиянию в организациях, то часто начинаю с простого эксперимента. «Вы все здравомыслящие, серьезные профессиональные управленцы, – говорю я. – Но предположим, что я хочу, чтобы вы сделали что-то абсурдное, например, попрыгали на одной ноге, зажав уши пальцами и во весь голос распевая “Вперед, вперед, кораблик…”. Как я могу убедить вас это сделать?»
Сформируйте восприятие выбора
Две стратегии влияния обычно появляются сразу же: подкуп и угрозы. И то и другое является примером изменения системы поощрения сотрудников ради изменения их поведения. Обе стратегии влияют на решение людей, стоит ли им уступить. Это искусство формирования выбора.
Члены группы видят две альтернативы – статус-кво и изменения, как показано на рис. 8.2. Статус-кво означает оставаться на своих позициях, в то время как изменения влекут за собой вероятность выглядеть глупо. Столкнувшись с такой альтернативой, большинство людей выберут статус-кво. Сотрудники организации, которой предстоят изменения, могут воспринимать альтернативы точно так же: «Нужны ли мне неудобные изменения или лучше придерживаться относительно комфортного статус-кво?»
Рис. 8.2. Выбор между статус-кво и изменениями
Представим, что я предлагаю людям деньги, чтобы они сделали то, о чем я прошу. Опция статус-кво остается, но привлекательность изменений увеличивается. У всех есть цена, за которую они будут терпеть незначительный социальный дискомфорт, потому что вознаграждение само по себе достаточно привлекательно.
Аналогичная ситуация с организационными изменениями: найдите способ компенсировать возможные потери, чтобы изменения выглядели более привлекательными. Конечно, здесь существуют практические ограничения. Иногда цена может быть слишком высокой. Но всегда стоит задать себе вопрос, можете ли вы предложить сотрудникам какой-то вариант компенсации (например, поддержку их инициатив), чтобы, в свою очередь, заручиться их поддержкой.
Предположим, что вместо того, чтобы предлагать компенсацию, я просто говорю группе, что надо делать так, как я сказал, или нанятые бандиты им «все кости переломают». И предположим, что моя угроза звучит убедительно: двери заперты, бандиты, вооруженные дубинками, находятся здесь же. Эта стратегия влияния также изменит восприятие выбора. Но вместо того чтобы сделать согласие более привлекательным, она делает более дорогостоящим несогласие. Альтернатива выглядеть глупо по-прежнему остается, но у группы больше нет альтернативы оставаться на прежних позициях. В организационных изменениях аналог подобной стратегии – найти способы устранить статус-кво в качестве альтернативы. Если вы, например, убедите сотрудников, что изменения, с ними или без них, но произойдут, выбор изменится, как это показано на рис. 8.3.
Рис. 8.3. Выбор между участием и неизбежными изменениями
Представьте убедительные аргументы
Наконец, один из участников семинара говорит что-то вроде: «Все эти разговоры о взятках и угрозах неприятны. Почему бы просто не попросить сделать что-то и посмотреть, что произойдет?» Ответ на этот вопрос заключается в том, что, конечно, люди могут согласиться и без специальных способов убеждения. Поэтому я спрашиваю группу: «Предположим, я просто прошу вас совершить глупый поступок. Как мне увеличить вероятность вашего согласия? Какие разумные доводы уменьшат цену участия и увеличат цену неучастия?»
В качестве убедительного аргумента я могу объяснить, что это будет существенным вкладом в образовательную программу. Если группа решит, что мне можно верить (благодаря моему опыту и положению), то может выполнить мою просьбу. Чтобы заручиться ее доверием, можно также использовать научные данные. Убедительные аргументы в пользу изменений могут действовать подобным же образом.
Убеждения могут основываться на логике, фактах, ценностях и эмоциях, которые вызывают эти ценности, или на их комбинации. Разумно обоснованные аргументы должны быть нацелены на прагматичные интересы тех, кого вы собрались убедить. Аргументы, основанные на ценности, направлены на то, чтобы вызвать эмоциональный отклик. Например, призыв к патриотизму, чтобы получить согласие на жертвы во время войны. Классические ценности, к которым можно воззвать, чтобы убедить людей в принятии болезненных перемен, приведены в табл. 8.1.
Табл. 8.1. Призыв к основным ценностям
Создайте факторы, побуждающие к действию
Как сделать так, чтобы люди начали предпринимать какие-либо действия? Даже объясняя все лучшими намерениями, легко отложить принятие того или иного решения. Когда успех зависит от скоординированных действий многих людей, медлительность одного из них может спровоцировать «эффект домино» и дать другим повод для оправдания собственного бездействия. Вы должны устранить неучастие как альтернативу. Один из подходов – побудить к действию. Побуждение к действию – это события и обстановка, которые провоцируют людей брать на себя обязательства или предпринимать действия. Те, кто дает определенные обязательства, должны быть жестко ограничены временными рамками. Собрания, обзорные сессии, крайние сроки – все это должно поддерживать конкретные действия. Регулярные собрания – для того чтобы оценить достигнутый прогресс и задать серьезные вопросы тем, кто не смог достичь поставленных целей, – усиливают психологическое давление на коллектив и мобилизуют его на то, чтобы идти до конца.
Однако будьте осторожны. Избегайте настаивать на принятии окончательного решения до тех пор, пока вы не будете уверены, что основные силы – на вашей стороне. В противном случае вы можете заставить людей выполнять определенные действия, но при этом они неизбежно перейдут в лагерь ваших оппонентов. Вам снова необходимо полагаться на информацию об обстановке, которую можно получить из бесед с сотрудниками, вовлеченными в вашу «разведывательную сеть».
Вовлекайте постепенно
Изменение системы поощрений, формулирование аргументов, создание факторов, побуждающих к действию, – это относительно статичные техники убеждения. Вы определяете, как люди воспринимают предложенный выбор, а затем формируете силы притяжения и воздействия, которые меняют их восприятие. И в итоге получаете поведение, которое вам нужно.
Но что если перемещение людей из того места, где они находятся (комфортное статус-кво), в место, где вы хотите их видеть (энергичная поддержка перемен), либо невозможно, либо будет слишком дорого стоить? Что тогда? Вы можете использовать стратегию постепенного вовлечения, перевести людей из пункта А в пункт Б небольшими шагами вместо одного огромного прыжка. Вернемся к семинару с группой менеджеров, которых я прошу совершить глупое действие. Для начала я мог бы попросить их подняться, затем попросить их встать на одну ногу и так далее.
Один подход заключается в том, чтобы превратить небольшие обязательства в более серьезные. Например, если вы пытаетесь продвинуть новую инициативу, то можете начать с того, что организуете собрание. Затем получаете их согласие прийти на следующее, затем – их обещание провести небольшой анализ и так далее. Если это возможно, постарайтесь, чтобы каждый шаг был необратимым, как дверь, которая запирается сразу после того, как через нее прошли. Например, публичные обещания увеличивают шанс, что люди не отступят от своих слов. Точно так же действуют письменные обязательства.
К этой стратегии относится и многоэтапный подход к решению проблем. Начните с вовлечения сотрудников в сбор данных, например о производительности организации в сравнении с конкурентами. Внимательно наблюдайте за процессом, чтобы убедиться, что они критично анализируют данные, используя внешние критерии для сравнения. Важным на этом этапе является признание ими наличия проблем и необходимости их решения.
Когда это задание будет выполнено, переместите фокус внимания в сторону определения проблем. В чем именно они заключаются? Заставьте работников проанализировать истоки проблемы, используя при этом, если необходимо, инструменты анализа процесса. Затем дайте им задание совместно поработать над критериями оценки альтернативных направлений деятельности. Какое решение, по их общему мнению, будет «хорошим»? Как следует измерять успех? Наконец, используйте полученные в результате критерии для анализа альтернатив. Насколько различные альтернативы соответствуют данным критериям? На стадии анализа альтернатив многие уже будут согласны принять результат, который они бы отвергли в самом начале.
Другая стратегия постепенного вовлечения – использовать изменение поведения для изменения отношения. Или же наоборот, потому что эта связка работает в обоих направлениях. Вы можете изменить отношение сотрудников (при помощи убедительных аргументов и ярких перспектив) и таким образом изменить их поведение. Интересно, что если вы сможете изменить поведение сотрудников, то изменится и их отношение, чтобы соответствовать новому поведению. Это происходит потому, что люди испытывают потребность быть последовательными в своем поведении и своих убеждениях. Значение этого факта очевидно: имеет смысл вначале сосредоточить усилия на том, чтобы заставить сотрудников действовать по-новому, например изменить саму оценку эффективности труда и систему поощрений, а не пытаться менять их отношение к ней. Если они начнут предпринимать нужные вам действия, за ними последует и нужное вам отношение.
Цикличность в создании движущей силы
Как мы видели, в поисках «правильного мнения» люди постоянно ориентируются на других в своих социальных сетях, уступают тем, кто обладает опытом, статусом в определенных вопросах. В результате сети влияния могут стать непреодолимым барьером на пути ваших усилий, капиталовложений или того и другого вместе.
Давайте еще раз вернемся к примеру, в котором я просил группу серьезных людей сделать что-то глупое. Предположим, что в ответ на мою просьбу сделать это один из членов группы сказал бы мне: «Я ни за что не буду это делать. Это унизительно и глупо». Почти наверняка никто из группы не сделал бы то, о чем я прошу. А теперь представьте, что тот же самый человек вскочит, схватит другого и закричит: «Здорово, давайте это сделаем! Это будет очень весело!» Скорее всего, все остальные немедленно последуют за ним. На самом же деле последний, кто поднимется, сделает это просто под давлением остальных: «Эй, что с тобой сегодня?» А теперь предположим, что до того, как я предложил задание, я провел анализ и выяснил, кто в этой группе самый влиятельный и уважаемый человек. Предположим, что я встретился с ним еще до упражнения и заручился поддержкой. Этот человек согласился помочь, а все остальные в группе последовали его примеру.
Основная мысль заключается в том, что вы можете оказать влияние на группу, используя знания о сетях влияния и то, что мой коллега Джим Себениус назвал стратегией цикличности[33]. Порядок, в котором вы ведете переговоры с потенциальными сторонниками и поддающимися убеждению, будет иметь решающее значение в построении коалиции. Почему? Стоит вам заручиться поддержкой влиятельного члена группы, и убедить всех остальных станет гораздо легче. Чем больше у вас сторонников, тем больше ресурсов. С увеличением поддержки увеличиваются шансы на то, что ваша программа будет успешно выполнена. Эта оптимистичная перспектива привлекает все большее число сторонников.
Если вы с самого начала сможете правильно определиться с союзниками, то запустите благоприятный цикл (рис. 8.4). Поэтому вам необходимо осторожно определиться, с кем устанавливать отношения в первую очередь и как это сделать. Кто вам нужен? Сосредоточьтесь на следующем:
• Сотрудники, с которыми у вас уже установились хорошие отношения.
• Те, чьи интересы совпадают с вашими интересами.
• Сотрудники, у которых есть доступ к ресурсам, необходимым вам для успеха вашей программы.
• Люди с важными связями, которые могут собрать вам больше сторонников.
Рис. 8.4. Цикл создания коалиции
Подведение итогов
Создание коалиции связано с укреплением источников поддержки, которыми вы располагаете, и одновременным развитием отношений с теми, чья поддержка и ресурсы необходимы вам для успеха. Большое значение имеет последовательность, в которой вы укрепляете, а затем выстраиваете систему поддержки. Вам необходимо обратить «сомневающихся» в своих сторонников, чтобы они не стали вашими противниками. Для укрепления существующей поддержки используйте сложившиеся социальные и политические взаимоотношения, усиливайте их при помощи регулярных бесед. Убедитесь, что вы держите ваших союзников в курсе происходящего. Обращайте внимание на то, как они реагируют на меняющиеся условия. Вы даже можете дать им советы, как отражать аргументы оппонентов. Вам необходимо подтвердить важность существующих взаимоотношений и использовать их для поддержки своих начинаний.
Вопросы для самоконтроля
1. Чья поддержка вам особенно необходима для успеха? Какие из существующих коалиций кажутся особенно влиятельными?
2. Какие сети влияния важны для вас больше всего? Кто кому уступает в основных вопросах?
3. Кто ваши потенциальные сторонники? Потенциальные оппоненты? «Сомневающиеся»? Как вы проверите ваши гипотезы о сторонниках и оппозиции?
4. Какие инструменты влияния вы используете, чтобы убедить «сомневающихся»? Как вы определите восприятие потенциальными сторонниками их интересов? Чем обусловлен их выбор?
5. Какой будет последовательность ваших действий для создания движущей силы ваших инициатив? Существуют ли какие-нибудь схемы отношений, которые вы могли бы использовать? Могут ли ваши сторонники помочь в привлечении других влиятельных фигур?
Глава 9
Сохранение равновесия
После шести лет работы в офисе большой рекламной компании в Манхэттене, Кипп Эриксон был назначен на более высокую должность в канадском подразделении фирмы. Ему казалось, что переезд из Нью-Йорка в Торонто – пустячное дело. В конце концов, американцы и канадцы очень похожи. Хотя Канада официально двуязычная страна, в Торонто все говорят по-английски, город считается безопасным и славится хорошими ресторанами и своей культурной жизнью.
Кипп тотчас же переехал, снял квартиру в центре города и погрузился в новую работу с обычной для него энергией. Его жена Ирен, квалифицированный дизайнер-фрилансер, выставила их квартиру на продажу и начала вместе с дочерями-школьницами, десятилетней Кэтрин и семилетней Элизабет, готовиться к переезду. Кипп и Ирен обсуждали возможность отложить переезд на четыре месяца, к окончанию учебного года, но решили, что это слишком долгий срок для раздельного проживания. Первые признаки проблем на новой работе поначалу были едва заметными. Всякий раз, когда Кипп пытался что-то предпринять, у него складывалось ощущение, что ему приходится пробираться сквозь дебри. Всю жизнь прожив в Нью-Йорке, Кипп привык говорить обо всем напрямую. Его раздражала излишняя вежливость коллег, их постоянное желание избежать конфликтов (со своей стороны, коллеги Киппа были шокированы его бестактностью, зачастую граничившей с грубостью).
При каждом удобном случае Кипп жаловался Ирен, что коллеги отказывались напрямую обсуждать сложные проблемы. Ему не удавалось найти компетентных людей, на которых он привык полагаться в Нью-Йорке, чтобы все было сделано как надо. Через четыре недели Ирен приехала в Торонто и занялась поисками дома, школы для детей и выяснением перспектив своей дизайнерской деятельности. В Штатах дети учились в отличной частной школе. Они были очень недовольны переездом и временами доводили Ирен до отчаяния. Она старалась успокоить их рассказами о том, что переезд в новую страну – это приключение, и обещала, что найдет им замечательную новую школу.
Кипп был постоянно раздраженным, он расстраивался из-за того, что происходило у него на работе. Ирен огорчало то, что она никак не могла найти подходящую школу для детей. Подавленная, она сообщила Киппу, что хочет оставить детей в нью-йоркской школе до конца учебного года. Он согласился.
Кипп продолжал жить между Нью-Йорком и Торонто, Ирен пребывала в состоянии стресса из-за того, что ей приходилось работать и одной заниматься детьми. Ситуация не могла не сказаться на взаимоотношениях супругов. Хотя Ирен приезжала в Торонто на выходные и продолжала заниматься поиском школы, было понятно, что переезжать туда она не хотела. Дети были рады встречам с отцом и в то же время очень расстраивались из-за предстоящего переезда. После этих выходных Кипп часто приходил в офис уставшим, не мог сосредоточиться на делах, чем еще более усложнял свои взаимоотношения с новыми коллегами и подчиненными. Он знал, что эффективность его работы снижается, и это, в свою очередь, усиливало стресс.
Наконец, он решил ускорить решение проблемы. Благодаря своим связям в компании он нашел хорошую школу, выбрал несколько подходящих домов. Затем попытался надавить на Ирен, чтобы та ускорила процесс продажи их нью-йоркской квартиры. Все закончилось самой большой ссорой за всю историю их семейной жизни. Когда стало ясно, что их отношения поставлены под угрозу, Кипп уволился, вернулся в Нью-Йорк и занялся поиском новой работы.
Жизнь лидера – это всегда компромисс, и самые сильные стрессы он испытывает как раз в периоды адаптации. Неуверенность и неоднозначность положения могут очень сильно выводить из равновесия. Вы даже не знаете, чего вы не знаете. У вас не было возможности сформировать команду, обзавестись сторонниками. Если вы при этом переехали в другой город, как Кипп Эриксон, то пребываете к тому же еще и в процессе личной адаптации. Если у вас есть семья, то она тоже переживает адаптационный период. И несмотря на все это от вас ждут быстрой акклиматизации и начала позитивных перемен в вашей организации. По этим причинам сохранение равновесия является одним из самых сложных испытаний в адаптационный период. Концентрируетесь ли вы на нужных вопросах? Сохраняете ли внутреннюю энергию и четкое видение ситуации? Получаете ли вы и ваша семья достаточно поддержки? Рон Хейфиц в своей книге Leadership Without Easy Answers написал: «Миф о лидерстве – это миф об одиноком воине: одиноком человеке, героизм и гениальность которого обеспечили ему главную роль. [Но] даже если груз человеческих надежд и страданий можно взвалить на какое-то время на плечи одного человека, лидерство не осуществляется в одиночку. Лидерство в стиле одинокого воина – это героическое самоубийство»[34]. Поэтому не пытайтесь преодолеть этот путь в одиночку.
Оцените свое состояние
Уделите несколько минут заполнению табл. 9.1. Выпишите ответы, которые больше всего соответствуют вашему состоянию на настоящий момент. Затем посчитайте ваши баллы. Если общее количество баллов составит 25 или выше или если вы поставили 5 в ответе на какой-нибудь вопрос, то вы находитесь в группе риска. Но даже если ваш балл ниже 25, все равно прочитайте эту главу. Ситуация может обостриться в будущем. Кроме того, эта глава научит вас помогать другим людям, переживающим адаптационный период в новой должности.
Табл. 9.1. Оценка равновесия
Избегайте неблагоприятных циклов
Семь утверждений, приведенных в табл. 9.1, соответствуют семи опасностям, которые могут поджидать новых лидеров. Каждая из них может затянуть вас в неблагоприятный цикл, из которого будет очень сложно выбираться. Поэтому важно научиться видеть возможные ловушки и избегать их. Обратите особое внимание на проблемы, которые вы оценили в 4 и 5 баллов.
1. Мчаться во всех направлениях сразу. Вы не можете нацелить на что-то других, если сами не в состоянии сосредоточиться. Вы можете постоянно быть заняты и все равно не успевать сделать все. Почему? Потому что существует масса задач, которые вы могли бы решить во время вашего адаптационного периода, но среди них лишь несколько можно отнести к разряду важных. Возможно, вы говорите себе: «Если я буду делать много всего сразу, что-нибудь да получится» – и распыляете усилия. Возможно, переоцениваете свою способность держать все под контролем. Каждому новому лидеру приходится параллельно заниматься несколькими делами. И очень легко достичь точки умственного замыкания, когда вы начинаете переключаться с задания на задание быстрее, чем можете сосредоточиться на каждом из них. Каким бы ни было объяснение, но, если важные проблемы остаются нерешенными, они могут разрастаться, поглощая все больше вашего времени. И ситуация начинает напоминать замкнутый круг.
2. Незащищенные границы. Если вам не удастся обозначить четкие границы того, что вы будете, а что не будете делать, окружающие вас люди – начальники, коллеги, подчиненные – будут взваливать на вас все, что можно. И чем больше вы будете делать, тем больше они будут требовать и тем меньше будут вас уважать. Вы снова попадаете в порочный круг. Как результат – злость и обида на тех, кто вас изводит. Но кроме себя вам некого будет винить. Если вы сами не установите границы, никто за вас этого делать не будет.
3. Уязвимость. Неуверенность, свойственная людям в процессе адаптации, может перерасти в упрямство и незащищенность, особенно у новых лидеров с сильно развитой потребностью руководить. Вероятный результат: чрезмерная приверженность неверно выбранному курсу. Вы принимаете преждевременные решения, а потом не можете от них отступить, боясь, что это повредит вашей репутации. Чем больше вы ждете, тем сложнее признать свою ошибку и тем более катастрофичными могут быть последствия. Или же вы можете решить, что ваш способ достижения определенной цели является единственно верным. В результате ваше упрямство не дает действовать тем, у кого были не менее ценные идеи о том, как достичь той же самой цели.
4. Изоляция. Чтобы быть эффективным, вам необходима связь с людьми, имеющими влияние в организации и доступ к внутренним каналам информации. Удивительно, насколько легко новые лидеры незаметно для себя оказываются в изоляции. Происходит это потому, что они не видят нужных связей, возможно, слишком полагаясь на определенный круг людей или на «официальную» информацию. Вы можете также непреднамеренно отбить у других сотрудников желание делиться с вами информацией. Возможно, они боятся вашей реакции на плохие новости или видят в вас конкурента. Какой бы ни была причина, изоляция ведет к принятию решений, основанных на недостаточной информации, и это подрывает ваш авторитет, еще более усиливая изоляцию.
5. Предвзятое мнение. Предвзятое мнение – потеря объективного восприятия в процессе принятия решений. Оно может принимать различные формы[35]. Одна из них – чрезмерная приверженность неверному курсу из-за проблем, связанных с самолюбием и поддержанием собственной репутации. Другие формы: предвзятость подтверждения – тенденция человека воспринимать только ту информацию, которая соответствует его убеждениям, и игнорировать всю остальную; корыстное восприятие – тенденция ставить личную выгоду выше справедливого суждения; излишняя самоуверенность – недооценка трудностей, связанных с выбранным направлением действий. Никто не застрахован от необъективности, но вы особенно рискуете, когда ставки растут, а неуверенность и эмоции захлестывают.
6. Уклонение от работы. Вам с самого начала предстоит принимать ответственные решения, в том числе и связанные с направлением бизнеса, основываясь на неполной информации. Возможно, что ваши решения относительно персонала будут иметь судьбоносное значение для этих людей. Осознанно или неосознанно, вы можете откладывать решение этих вопросов, занимаясь другими делами или пытаясь убедить себя, что еще не пришло время для их принятия. Рон Хейфиц использует в этом случае термин «уклонение от работы», подразумевая нежелание «брать быка за рога». Это еще больше осложняет решение и без того трудных задач[36].
7. Оптимальный уровень стресса. Все вышеперечисленные опасности повышают уровень стресса, переживаемого новым лидером. Но не всякий стресс плох. На самом деле существует хорошо обоснованная связь между стрессом и производительностью, известная как закон Йеркса – Додсона, проиллюстрированный на рис. 9.1[37].
Рис. 9.1. Кривая показателей производительности Йеркса – Додсона
Определенный стресс (часто в форме позитивных стимулов или негативных последствий бездействия) необходим для того, чтобы повысить производительность. Без стресса нет движения, вы просто лежите на диване и жуете шоколад. Но как только начинаете испытывать давление, ваша производительность повышается, по крайней мере вначале. Наконец, вы достигаете точки (разной у разных людей), в которой дальнейшие требования в виде все большего числа решаемых задач или слишком сильной эмоциональной нагрузки начинают отрицательно сказываться на производительности. Это порождает еще больший стресс, ухудшает производительность и формирует неблагоприятный цикл в тот момент, когда вы проходите наивысшую точку кривой стресса. В редких случаях новый руководитель просто «сгорает» от переутомления. Чаще он оказывается в состоянии хронической неэффективности. Вы работаете больше и больше, а эффект от этой работы становится все меньше. Именно это и случилось с Киппом Эриксоном.
«Три кита» собственной эффективности
Как избежать этих опасностей? Как создать благоприятные циклы, которые станут движущей силой вашей деятельности, и избежать неблагоприятных циклов, истощающих вашу энергию? Давайте сравним равновесие, которого вам необходимо достичь в плане собственной эффективности, с государством, покоящимся на трех китах. Три «кита» вашей эффективности – это применение стратегий успеха, описанных в первых восьми главах; развитие самодисциплины, систем поддержки – дома и на работе, которые помогут вам оставаться спокойным и уравновешенным.
1. Применяйте стратегии успеха
Стратегии, подробно описанные в предыдущих восьми главах – шаблон для составления программ обучения, определения приоритетов, написания планов и действий, создающих движущую силу. Когда вы увидите, как эти стратегии работают и помогают вам добиваться первых успехов в новой должности, то почувствуете себя более уверенным, а первые достижения зарядят вас энергией. В табл. 9.2 представлены основные задачи, которые предстоит решить новым руководителям. Посмотрите и подумайте, с какими трудностями приходится сталкиваться вам во время вашего адаптационного периода. И определите, какие из глав этой книги вам будет полезно перечитать еще раз.
Табл. 9.2. Анализ основных задач
2. Повышайте самодисциплину
Знать, что вы должны делать, – это еще не значит делать. Безусловно, успех или поражение складываются из повседневных выборов, которые ведут вас в правильном направлении или, наоборот, подталкивают к краю обрыва. Поэтому вторая составляющая личной эффективности – самодисциплина.
Самодисциплина – определенный режим, которому вы безжалостно подчиняетесь. Какие аспекты самодисциплины являются для вас наиважнейшими? Это зависит от ваших сильных и слабых сторон. Вы можете очень хорошо знать себя, но следует также и воспользоваться советом тех, кто вас хорошо знает и кому вы доверяете (оборот на 360° здесь будет очень полезным). В чем эти люди видят вашу силу и, самое главное, в чем, по их мнению, вы уязвимы?
Вот перечень аспектов самодисциплины. Он поможет определить, над чем вам стоит поработать.
Планируйте планирование. Вы отводите время на ежедневное и еженедельное планирование и анализ? Если нет или если вы делаете это нерегулярно, вам необходимо повысить дисциплину в вопросах планирования. В конце каждого дня отводите десять минут на анализ того, удалось ли вам достичь запланированного накануне, и планирование следующего дня. Делайте то же самое в конце каждой недели. Введите это в привычку. Даже если вам не удастся выполнить все, что вы запланировали, у вас будет ощущение контроля над ситуацией.
Не торопитесь брать на себя обязательства. Бывает так, что вы берете на себя обязательства под влиянием момента, а потом сожалеете об этом? Случается ли, что вы беспечно соглашаетесь сделать что-то в отдаленном будущем и благополучно забываете об этом, а потом спохватываетесь в последний момент? Если это так, то вам необходимо научиться откладывать принятие решения. Если кто-нибудь просит вас что-то сделать, отвечайте: «Звучит интересно. Я подумаю и вернусь к этому вопросу позже». Никогда не соглашайтесь сразу. Если на вас оказывают давление (возможно, кто-то, кто знает вашу восприимчивость к подобному давлению), скажите: «Если вы хотите услышать мой ответ прямо сейчас, я говорю “нет”. Но если вы можете подождать, я об этом подумаю еще раз». Начинайте с ответа «нет», всегда легче согласиться позже. Но гораздо сложнее (и хуже для вашей репутации) вначале сказать «да», а потом отказаться от своих обязательств. Не забывайте о том, что люди будут просить вас о чем-то заранее, зная, что ваше расписание пока относительно свободно. В этом случае воспользуйтесь полезным советом моего бывшего коллеги Роберта Робинсона: спросите себя, будет ли «будущий вы» ненавидеть «вас настоящего» за то, что вы сказали «да». Если ответ положительный, говорите «нет».
Оставьте время для выполнения важной работы. Удается ли вам ежедневно посвящать время важной работе, которая должна быть выполнена? Очень легко угодить в поток ежедневных действий – телефонные звонки, встречи, мейлы – и не найти время на то, чтобы сосредоточиться на среднесрочных задачах, уже не говоря о долгосрочных. Если у вас есть с этим проблемы, дисциплинируйте себя, чтобы каждый день хотя бы в течение получаса закрывать дверь, отключать телефон, не обращать внимание на входящую электронную почту и концентрироваться, концентрироваться, концентрироваться.
«Выходите на балкон». Появляется ли у вас иногда ощущение, что вас захлестывают эмоции в решении сложных проблем? Если это так, приучите себя отстраняться, глядеть на все со стороны, а затем предпринимать эффективные меры. Авторитеты в области лидерства и переговоров уже давно высоко оценили то, что они называют «выходом на балкон»[38]. Это сложно сделать, особенно когда ставки очень высоки и вы поглощены ситуацией. Но дисциплина и практика помогут развить это умение.
Обратите внимание на процесс. Ваши хорошие идеи не находят отклика среди коллег и подчиненных? То, как вы принимаете решения, вызывает ненужные разногласия и споры? Если так, то обратите особое внимание на схему процесса влияния в вашей организации, прежде чем двигаться дальше. Подумайте, как остальные могут отреагировать на ваши идеи? Как вам лучше управлять процессом консультаций и принятия решений, чтобы повысить свою эффективность? Запомните: люди часто соглашаются на то, что им не слишком нравится, если считают, что решение справедливое[39].
Занимайтесь самоанализом. Достаточно ли хорошо вы знаете свою реакцию на события, происходящие во время вашего адаптационного периода? Если нет, приучите себя к структурному самоанализу. Для некоторых новых лидеров структурный самоанализ означает беглую запись своих мыслей, впечатлений и возникших вопросов в конце каждого дня. Другие еженедельно посвящают какое-то время оценке происходящих событий. Найдите подход, который соответствует вашему стилю, и приучите себя регулярно им пользоваться. Работайте над тем, чтобы превратить знания, полученные в результате самоанализа, в действия. Ниже приводится примерный план самоанализа, которым вы можете воспользоваться.
Определяйте, когда нужно остановиться. Переход на новую должность – это марафон, а не спринт. Если вам кажется, что вы слишком часто находитесь на грани срыва, то должны начать работать над собой, чтобы научиться вовремя останавливаться. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Особенно если поджимают сроки и даже один час может решить многое, – конечно, если говорить о краткосрочных задачах. Но из-за этого и ваши стратегические цели могут быть поставлены под угрозу. Научитесь определять момент снижения эффективности работы и останавливаться, чтобы отдохнуть.
Примерный план структурного самоанализаПольза структурного самоанализа повышается, если вы занимаетесь им регулярно и внимательны к тому, как меняются ваши ответы. Настройте себя на то, чтобы в конце каждой недели отвечать на одни и те же вопросы. Сохраняйте ответы, чтобы можно было их регулярно просматривать. Вы увидите не только проблемы в их развитии, но и изменение вашей реакции на них.
Какие чувства вы сейчас испытываете?
По шкале от максимума до минимума – чувствуете ли вы:
• Заинтересованность? Если нет, то почему? Что вы можете предпринять?
• Уверенность в себе? Если нет, то почему? Что вы можете предпринять?
• Уверенность в успехе? Если нет, то почему? Что вы можете предпринять?
Что вас беспокоит?
• С кем вам не удалось наладить контакт? Почему?
• Какие собрания из тех, на которых вы присутствовали, были самыми трудными? Почему?
• Из всего, что вы видели и слышали, что больше всего вас встревожило? Почему?
Что у вас получилось хорошо, а что – плохо?
• Что бы вы сделали по-другому, если бы могли? Что превзошло ваши ожидания? Почему?
• Какие из ваших решений оказались особенно удачными? Какие не очень? Почему?
• О каких упущенных возможностях вы сожалеете больше всего? Что явилось препятствием – ваши решения или что-то от вас не зависящее?
Теперь сконцентрируйтесь на самых больших проблемах, с которыми вы сталкиваетесь. Будьте честны с собой. Ваши трудности связаны с ситуацией или причина в вас? Даже опытные и компетентные люди склонны видеть причину проблем в ситуации, а не в своих действиях. В результате снижается их способность прогнозировать ситуацию.
3. Создайте свою личную систему поддержки
Первые две составляющие личной эффективности – систематическое планирование и самодисциплина, третья – создание личной поддержки. То есть порядок в окружающей вас среде, сохранение стабильности на семейном фронте и создание прочной сети советчиков и консультантов.
Благоприятная рабочая обстановка. Сложно сконцентрироваться на работе, если базовая инфраструктура, которая должна облегчать вашу деятельность, еще не создана. Даже если у вас есть более серьезные проблемы для беспокойства, вам необходимо быстро переехать в новый офис и все в нем организовать, хотя бы временно: файлы, папки, информационную поддержку, связь с персоналом, обсудить с сотрудниками ежедневные действия, расписание. Это должно помочь пережить временные трудности, до того как будут внедрены постоянные системы.
Стабильность в семье. Основное правило ведения военных действий – избегать вести сражения на многих фронтах одновременно. Для новых лидеров это означает стабилизировать семейный фронт, так чтобы вы могли посвятить необходимое внимание работе. Нельзя надеяться создать ценность на работе, если вы разрушаете ценность дома. Это основная ошибка, которую допустил Кипп Эриксон.
Если ваша новая должность связана с переездом, ваша семья тоже переживает адаптационный период. Как и Ирен Эриксон, вашему партнеру, возможно, придется менять место работы, а детям сменить школу и расстаться с друзьями. Другими словами, стабильность вашей семьи может быть подорвана именно в тот момент, когда она вам больше всего нужна. Кроме того, сложности в семье могут усилить вашу и без того высокую эмоциональную нагрузку, уменьшат вашу способность создавать ценность и удлинят время, необходимое вам для достижения точки самоокупаемости. Поэтому сделайте все, чтобы ускорить адаптацию вашей семьи. Первое, что вам необходимо сделать, – это признать, что семья может быть несчастной, даже обиженной на вас из-за перехода на новую должность. Невозможно избежать изменений, поэтому необходимо обсудить с семьей возможные потери и вместе преодолевать трудности. Есть несколько практических советов, которые позволяют сгладить напряжение в семье, связанное с вашим переходом на новую должность.
• Проанализируйте существующую систему поддержки в вашей семье. Переезд разрывает сложившиеся связи с людьми, которые предоставляют вашей семье различные услуги: врачи, юристы, дантисты, няни, репетиторы, тренеры и другие. Проведите анализ, определите приоритеты и быстро найдите замену.
• Помогите в поисках новой работы вашей супруге или супругу. Ваш партнер может оставить свою работу, намереваясь найти новую после переезда. Неудачи в ее поисках могут переживаться очень болезненно. Чтобы ускорить процесс, заранее договоритесь с вашей организацией о поддержке в поисках работы или сделайте это сразу же после переезда. Самое главное, не позволяйте вашей супруге или супругу долго оставаться без дела.
• Тщательно рассчитайте время для переезда семьи. Для детей переезд в середине учебного года окажется гораздо более сложным. Подумайте о том, чтобы отложить переезд семьи до конца учебного года. Ценой этого, конечно, будет расставание с теми, кого вы любите, изматывающие поездки, чтобы с ними увидеться. Если вы все же это сделаете, убедитесь, что вашему партнеру может кто-то помочь с детьми. Очень тяжело внезапно остаться родителем-одиночкой.
• Сохраните традиции. На новом месте как можно быстрее восстановите семейные ритуалы и поддерживайте их все время на протяжении адаптационного периода. Помощь любимых родственников, например бабушек и дедушек, тоже имеет большое значение.
• Уделите внимание культурной акклиматизации. Если вы переезжаете в другую страну, воспользуйтесь советом специалиста по межкультурной акклиматизации. Ваша семья будет чувствовать себя в изоляции, если ее члены будут непросто воспринимать возникшие языковые и культурные барьеры.
• Если компания предоставляет помощь в переезде, воспользуйтесь ею как можно быстрее. Компании редко оказывают помощь в организации переезда своих сотрудников, в том числе в поиске нового дома, школы, перевозке вещей. Но если они это делают, то тем самым оказывают огромную помощь в адаптации новых сотрудников.
Невозможно избежать трудностей, если вы решили перевезти свою семью на новое место. Но вы можете их уменьшить и ускорить адаптационный период.
Создайте свою сеть советников и консультантов. Ни один лидер, каким бы энергичным и способным он ни был, не может справиться со всем один. Вам необходима сеть консультантов, которым вы доверяете, в организации и за ее пределами, с которыми вы могли бы поговорить обо всем, что переживаете. Благодаря этому важному ресурсу поддержки вы не останетесь в изоляции и не потеряете способность правильно оценивать ситуацию. Для начала необходимо выделить три типа консультантов по техническим, культурным и политическим вопросам (см. табл. 9.3).
Табл. 9.3. Типы консультантов
Вам также необходимо тщательно продумать необходимое соотношение внутренних и внешних консультантов. Сотрудники организации знают все о ее политике и культуре. Ищите тех, у кого хорошие связи, кому вы можете доверять, кто может помочь вам понять суть происходящего. Они являются бесценным источником советов. Но, с другой стороны, вы не можете ожидать от них беспристрастной оценки ситуации. Поэтому необходимо дополнить внутреннюю сеть внешними советниками и консультантами, которые помогут лучше разобраться с проблемами и понять правильность решений. Они должны уметь хорошо слушать и задавать нужные вопросы, иметь представления об устройстве организации и заботиться о ваших интересах.
Используйте табл. 9.4, чтобы оценить вашу сеть советников и консультантов. Проанализируйте каждого человека в зависимости от того, какую помощь он вам оказывает, учитывая его положение внутри или за пределами организации. Внимательно изучите полученные результаты: сможет ли ваша сеть консультантов оказывать вам необходимую поддержку в вашей новой ситуации? Не принимайте как само собой разумеющееся, что те, кто помогал вам в прошлом, будут способны помочь в новой ситуации. Вы столкнетесь с проблемами иного рода, и ваши бывшие советники могут быть в них некомпетентными. Например, если вы переходите на более высокий уровень руководства, резко возрастает потребность в политических советах.
Табл. 9.4. Оценка вашей сети советников и консультантов
Вам необходимо всегда стараться думать на шаг вперед. Создание эффективной сети поддержки требует времени. Поэтому никогда не рано подумать о том, какого рода сеть вам потребуется на следующей работе. Как изменятся ваши потребности в советах?
Чтобы создать эффективную сеть поддержки, необходимо убедиться, что вы можете получить помощь всякий раз, когда она вам потребуется. Обладает ли ваша сеть поддержки следующими качествами:
• Правильное соотношение консультантов по техническим, культурным и политическим вопросам.
• Правильное соотношение внутренних и внешних советников и консультантов. Вы нуждаетесь в честном мнении советников внутри организации и в беспристрастной оценке внешних наблюдателей.
• Внешние консультанты преданы лично вам, а не вашей организации или подразделению. Обычно это давние коллеги и друзья. Внутренние советники – это те, кому вы можете доверять, чьи интересы не пересекаются с вашими, кто дает вам прямые и точные советы.
• Представители ключевых составляющих вашей организации, которые могут помочь вам понять их видение ситуации. Вы не должны ограничиваться одной или двумя точками зрения.
Читать бесплатно другие книги:
