Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней Уоткинс Майкл
• Капитал. В какие из сфер бизнеса мы будем инвестировать, а из каких выводить наличность? Какой дополнительный капитал, скорее всего, потребуется и когда? Где мы его возьмем?
• Способности. Что у нас получается хорошо, а что нет? Какие существующие организационные способности (например, сильная организация разработки новых продуктов) мы можем использовать? Что необходимо развить? Что нужно создать или приобрести?
• Обязательства. Какие важные решения по обязательствам мы должны принять? Когда? От каких прежних обязательств трудно отказаться? Мы будем продолжать жить с ними либо попытаемся от них освободиться?
В рамках этой книги мы не будем углубляться в тонкости бизнес-стратегии. Существуют источники, которые могут помочь вам ответить на эти вопросы (в частности, они предлагаются в списке рекомендуемой литературы, содержащемся в конце книги). Наша цель – дать критическую оценку стратегии с позиции ее обоснованности, адекватности и реальности внедрения.
Оцените обоснованность
Логичен ли сложившийся выбор сегментов рынка, продуктов, технологий, функциональных планов и целей, которые все вместе и составляют стратегию организации? Анализируя элементы стратегии, необходимо оценить наличие внутренней логики, разобраться, думали ли те, кто разрабатывал стратегию, о всех возможных последствиях, практическом внедрении избранной ими стратегии. Как вы оцените логику стратегии? Начните с просмотра документов, которые описывают стратегию вашей компании, – стратегических планов. Затем разложите стратегию на отдельные компоненты – рынки, продукты, технологии, функциональные планы и цели. Спросите себя, поддерживают ли различные элементы стратегии друг друга? Связаны ли они между собой? Если быть более точным, есть ли связь между анализом рынка и задачами группы? Соответствует ли бюджет, выделяемый на разработку нового продукта, инвестициям, запланированным в операционной части стратегии? Имеются ли планы подготовки торгового персонала к выведению на рынок новых продуктов, находящихся в стадии разработки?
Если в целом стратегия логична, вы легко увидите эти связи.
Оцените адекватность
Соответствует ли стратегия задачам, которые предстоит решать группе в следующие два или три года? Помогает ли стратегия группы поддержать цели всей организации? Стратегия вашей группы может быть хорошо продумана и логично интегрирована. Но соответствует ли она требованиям? Чтобы оценить адекватность, используйте следующие подходы:
1. Задайте несколько зондирующих вопросов. Верит ли ваш босс в то, что стратегия с лихвой окупит все усилия, затраченные вашей группой на ее внедрение? Есть ли план получения, освоения и сохранения ресурсов для внедрения стратегии? Является ли прибыль и другие плановые показатели достаточно высокими, чтобы удерживать группу на верном пути? Достаточно ли средств выделяется на инвестиции в основной капитал, на исследования?
2. Используйте хорошо известный метод SWOT. Проанализируйте сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, связанные со стратегией[27].
Для наглядности приведем примеры для каждого из вышеперечисленных пунктов:
– Сила стратегии: свобода в разработке и запуске новых продуктов в ответ на быструю смену потребительских предпочтений.
– Слабость стратегии: излишняя зависимость от нескольких устаревающих продуктов.
– Возможность стратегии: новый рынок, на который может выйти ваша группа за счет расширения существующего бренда.
– Угроза стратегии: конкурент, который выходит на основной рынок с новой технологией.
3. Изучите историю создания стратегии. Выясните, кто направлял процесс развития стратегии. Эти люди ускоряли процесс или, наоборот, замедляли его? Если верно первое, то у них, возможно, не было времени детально продумать все возможные последствия. Если второе, то это может свидетельствовать о невозможности найти компромисс, что, в свою очередь, могло быть результатом политической борьбы.
Оцените внедрение
Было ли воплощение стратегии в жизнь энергичным? Если нет, то почему? Оцените, как реализуется стратегия вашей группы на практике – что люди делают, а не что они говорят. Это поможет вам понять, где берут свое начало проблемы – в формулировании стратегии или в ее реализации.
Задайте себе вопросы такого рода:
• Насколько показатели эффективности, определенные в стратегии, соответствуют повседневным решениям?
• Соответствуют ли критерии оценки производительности, в действительности используемые руководством, тому, что определено в стратегии? Какие цели в реальности преследует организация?
• Если стратегия требует командной работы и кросс-функциональной интеграции, действительно ли сотрудники работают в команде, а различные функциональные подразделения сотрудничают между собой?
• Если стратегия требует от сотрудников новых профессиональных навыков, существует ли инфраструктура, чтобы их развивать?
Ответы на эти вопросы скажут, стоит ли вам приниматься за изменение заявленной стратегии вверенной вам группы или же следует заняться ее практическим воплощением.
Модифицируйте стратегию
Предположим, вы обнаружите серьезные недостатки в стратегии, которую унаследовали. Можете ли вы радикально изменить ее или способ ее воплощения? Это зависит от двух факторов: ситуации STаRS, в которой вы находитесь, и вашей способности убеждать других, обеспечивая поддержку вашим идеям.
Наиболее сложно предложить значительные изменения стратегии в ситуации реорганизации. Вам необходимо убедить людей, которые верят в то, что их подразделение успешно функционирует, используя при этом существующие методы. Если вы убеждены, что стратегия вывела группу на неверный путь, ваша основная задача будет заключаться в том, чтобы задавать вопросы, которые убедят вашего босса и остальных в необходимости пересмотра стратегии. Можно задавать примерно следующие вопросы:
• Если бы мы выполнили этот план, какими могли быть непредвиденные результаты?
• Я вижу, что этот план нацелен на более широкий рынок. Это то, чего мы хотим?
• Этот план очень агрессивный, какие цели нам придется отложить, для того чтобы выполнить его?
Если вы придете к выводу, что существующая стратегия позволит вашей группе продвигаться вперед, но не быстро и недостаточно далеко, самым мудрым решением будет на начальном этапе лишь слегка изменить ее, запланировав большие перемены позже. Например, вы можете слегка повысить запланированную прибыль или рекомендовать инвестировать в необходимые технологии раньше, чем того требует стратегия. Более фундаментальные изменения должны подождать до тех пор, пока вы не узнаете больше и не обеспечите себе поддержку.
Сформируйте структуру вашей группы
Как только вы выясните, каким образом необходимо изменить стратегию вашей группы, можно заняться структурными изменениями, согласующимися с желаемой стратегией.
Что именно является структурой? Структура группы – это способ организовать сотрудников и технологии таким образом, чтобы они поддерживали ее стратегию[28]. Структура состоит из следующих элементов:
• Подразделения: то, как ваши подчиненные организованы в группы, например по функциям, продукту, географическому принципу.
• Право принятия решения: кто уполномочен принимать решения, какие и каким образом.
• Система оценки эффективности и поощрений: какие критерии используются для оценки произведенной работы и поощрения сотрудников.
• Схема подчиненности и механизмы обмена информацией: каким образом происходит контроль за выполнением работы, как сотрудники обмениваются информацией и принимают ответственные решения.
Проанализируйте структуру
Прежде чем вы начнете обдумывать структурные изменения, рассмотрите, каким образом происходит взаимодействие четырех структурных элементов. Насколько гармонично они согласованы? Спросите себя:
• Помогает ли нам достигать наших стратегических целей то, как члены команды распределены по группам? Соответствуют ли сотрудники своим должностям настолько, что мы можем решать наши основные задачи?
• Позволяет ли существующая структура принятия решений эффективно принимать лучшие из них?
• Поощряем ли мы именно те достижения, которые имеют основополагающее значение для достижения наших стратегических целей?
• Способствует ли наша система подчиненности своевременной передаче важной информации? Позволяет ли система контролировать работу в соответствии с нашей стратегией?
Если вы находитесь в ситуации стартапа и, следовательно, формируете новую группу, у вас еще не будет структуры, которую надо было бы оценивать. Подумайте о том, как должны будут работать структурные элементы создаваемой группы.
Разберитесь с плюсами и минусами
Идеальных организаций не существует. Во всех есть свои плюсы и минусы. Следовательно, вашей задачей является найти правильный баланс именно применительно к вашей ситуации. Когда вы будете размышлять над изменениями в структуре вашей группы, помните о нескольких распространенных проблемах, которые могут возникнуть:
• База знаний команды может быть слишком узкая или, наоборот, слишком широкая. Когда вы объединяете сотрудников со схожим профессиональным опытом и способностями, они могут достичь высокой степени компетенции. Но если их знания становятся слишком узкоспециализированными, это может привести к разобщенности и изолированности подразделений. Группы с более широким спектром профессиональных навыков смогут интегрировать свои знания более успешно, хотя и в ущерб развитию более глубокой компетенции.
• Масштаб принимаемых сотрудниками решений слишком мал или слишком велик. Общее правило заключается в том, что в идеале решения должны принимать сотрудники, обладающие наиболее подходящим уровнем знаний, при условии, что они мотивированы делать то, что отвечает интересам всей организации. Если процесс принятия решений в вашей группе централизован, вы (и, возможно, еще несколько сотрудников) можете принимать быстрые решения. Но вам может недоставать мудрости, которая есть у других сотрудников, лучше подготовленных к принятию тех или иных решений. Это может привести к ошибкам. Но, с другой стороны, если в принятии решений дается большая свобода сотрудникам, они не всегда могут понимать более серьезные последствия своего выбора. Это также чревато ошибкой.
• Нецелесообразное поощрение работников. Эффективный лидер приводит в соответствие интересы тех, кто принимает решения, с интересами всей группы. Вот почему в некоторых организациях эффективно действует система поощрений, основанная на оценке работы всей команды, стимулирующая способность группы работать сообща. Проблемы возникают, когда система оценки эффективности и поощрения работников не может вознаградить отдельных сотрудников за их индивидуальные или коллективные усилия. Проблемы возникают и когда индивидуальные интересы сотрудников поощряются за счет более значимых целей всей группы – например, когда сотрудники, которые могли бы обслуживать одних и тех же клиентов, не получают стимулов к сотрудничеству. Именно с этой проблемой столкнулась Ханна Джаффи, о которой мы рассказали в начале этой главы.
• Система подчиненности ведет к изолированности или к рассредоточению ответственности. Система подчиненности помогает вам осуществлять наблюдение и контроль работы вашей группы, дает четкое представление об обязанностях ее членов и стимулирует их ответственность. Иерархическая подчиненность облегчает эти задачи, но может привести к изолированности и недостаточному обмену информацией. Сложные системы отчетности, такие как матричные структуры, расширяют обмен информацией и сокращают изолированность, но могут рассредоточить ответственность, а это уже опасно.
Выровняйте основные системы
Системы (часто также называемые «процессами») позволяют вашей группе трансформировать информацию, материалы и знания в ценность в форме коммерчески рентабельных продуктов или услуг, новых знаний или идей, продуктивных отношений или чего-то еще, что организация считает необходимым. Снова, как и со структурой, спросите себя, поддерживает ли стратегию существующий процесс? То есть смогут ли существующие процессы обеспечить вашей группе достижение или даже опережение целей, изложенных в стратегии? Имейте в виду, что размах и типы необходимых вам процессов зависят от того, является ли вашей первостепенной задачей безукоризненное исполнение или стимулирование инноваций[29]. Нельзя достичь высокого уровня качества и надежности (при низких затратах), не уделяя внимания развитию процессов, которые в равной степени контролируют цели и средства (методы, техники и инструментарий). Яркими примерами этого являются заводы-изготовители и организации по предоставлению услуг. Но эти же процессы могут замедлять инновации. Поэтому, если вашей целью является стимулирование инноваций, вам необходимо развивать процессы, которые больше направлены на определение целей и строго контролируют их достижение, не уделяя большого внимания контролю над средствами.
Проведите анализ процессов
Компания, занимающаяся выпуском кредитных карт, пытаясь определить свои основные процессы, получила результаты, представленные в табл. 6.1. Затем в ней проследили и улучшили каждый из этих процессов, разработав новую систему критериев эффективности и изменив систему поощрения, чтобы выровнять поведение. Также компания сосредоточила внимание на выявлении основных затруднений. С целью решения критически важных задач, которые недостаточно контролировались, были обновлены процедуры и представлены новые инструменты поддержки. В результате компания получила и резкое повышение уровня удовлетворенности клиентов, и рост производительности. У вашей группы или подразделения может быть не меньше процессов, чем у этой кредитной компании. Первой задачей является их определить, а затем решить, какие наиболее важны для вашей стратегии. Это основные процессы. Например, предположите, что стратегия вашей компании ставит удовлетворенность клиентов выше развития продуктов. Тогда вам необходимо удостовериться, что все процессы, которые вовлечены в доставку продуктов или услуг потребителям, соответствуют этой цели.
Табл. 6.1. Пример анализа процессов
Выровняйте систему относительно структуры
Если основные процессы вашей группы должны поддерживать ее стратегию, они также должны и согласовываться со структурой подразделения (тем, как организована работа сотрудников). Мы можем сравнить это с человеческим телом. Наша анатомия – скелет, мускулатура, кожа и внутренние органы – это структурная основа нормального функционирования тела. Наша физиология – кровообращение, дыхание, пищеварение и так далее – это ряд систем, которые обеспечивают совместную работу различных частей тела. В организациях, как и в теле человека, и структура, и процессы должны быть обоснованными и дополнять друг друга.
Чтобы оценить эффективность и результативность каждого из основных процессов, вы должны изучить четыре аспекта:
• Продуктивность. Эффективно ли процесс трансформирует знания, материалы и труд в ценность?
• Своевременность. Своевременно ли процесс производит желаемую ценность?
• Надежность. Является ли процесс достаточно надежным или он регулярно нарушается?
• Качество. Соответствует ли произведенная ценность требуемым стандартам качества?
Улучшите основные процессы
Каким образом улучшить основные процессы? Начните с изготовления карты процессов – простой диаграммы, которая показывает, как та или иная задача определенного процесса проходит через сотрудников и группы, которые занимаются ее решением. Рис. 6.2 демонстрирует упрощенную карту процесса выполнения заказа.
Рис. 6.2. Карта процесса
Попросите сотрудников, отвечающих за каждую стадию процесса, схематично представить процесс от начала до конца. Затем попросите команду определить проблемные участки между отдельными сотрудниками, занимающимися выполнением смежных заданий. Например, ошибки или задержки могут происходить, когда кто-то из отдела по работе с клиентами сообщает группе выполнения заказов о необходимости особого обращения с конкретным заказом. Сбои в процессах во время подобных передач случаются сплошь и рядом. Поработайте с командой, чтобы определить возможности значительных улучшений.
Анализ процесса стимулирует коллективное мышление. Это помогает всей группе понять функции каждого как внутри своего подразделения, так и в цепочке взаимодействия с другими подразделениями или группами. Создание карты процесса также помогает пролить свет на причины возникновения проблем. Вы, ваш босс и ваша группа сможете потом решить, каким образом улучшить процесс. У вас две опции: радикальная перестройка процесса или постепенное, постоянное улучшение.
Небольшое предостережение. Вы, возможно, ответственны за несколько процессов. Если это так, управляйте ими как портфолио. Не пытайтесь представить радикальные изменения в более чем двух основных процессах одновременно. Ваша группа будет не в состоянии воспринять такое количество изменений. Как уже упоминалось выше, не старайтесь немедленно автоматизировать проблемные процессы. Эта тактика редко решает настоящие проблемы, которые и являются причиной неэффективности. Проблемы в процессах обычно кроются в нарушении контактов, неясных ожиданиях и неверном понимании того, как функционирует бизнес. Решение более глубинных проблем принесет больше пользы, чем простая автоматизация.
Развивайте профессиональные компетенции группы
Есть ли у ваших подчиненных знания, умения и навыки, которые позволят им выполнять основные процессы на высшем уровне и, таким образом, поддерживать выбранную стратегию? Если нет, то вся хрупкая архитектура вашей группы может быстро развалиться.
Базовые компетенции подразделяются на четыре типа:
• Индивидуальные профессиональные знания: приобретаются посредством обучения, стажировки, опыта работы.
• Реляционные знания: понимание того, как в совместной работе для достижения поставленных целей объединить знания каждого в отдельности.
• Внедренные знания: основные технологии, от которых зависит производительность вашей группы, такие как базы данных клиентов или R&D-технологии.
• Метазнание: знание того, где можно получить необходимую информацию, например в исследовательских институтах и у технологических партнеров.
Определите несоответствия и неиспользуемые ресурсы
Самая главная цель оценки способностей вашей группы – определить: 1) несоответствия в уровне необходимых и существующих компетенций; 2) не полностью используемые ресурсы, например лишь частично задействованных специалистов и технологии. Устранение несоответствий и лучшее использование ресурсов может повысить производительность и продуктивность.
Чтобы установить существующие пробелы в знаниях и умениях, начните с анализа вашей стратегии и основных процессов, которые вы определили. Спросите себя, какое сочетание четырех типов знаний необходимо для поддержки основных процессов вашей группы. Отнеситесь к этому как к упражнению по визуализации, в котором вы представляете себе идеальное сочетание знаний. Затем оцените существующие знания, умения и технологии вашей группы. Какие несоответствия вы видите? Какие из них можно быстро устранить, а какие потребуют больше времени?
Чтобы определить, какие ресурсы используются недостаточно, поищите отдельных работников или группы работников, производительность которых гораздо выше средней. Что помогает добиваться высоких результатов? Пользуются ли они ресурсами (технологиями, методами, материалами, поддержкой ключевых фигур), которые могут быть перенесены на все подразделение? Пылятся ли на полках перспективные идеи новых продуктов только из-за недостаточного интереса к ним или речь идет о недостаточном инвестировании? Можно ли адаптировать существующие производственные ресурсы к обслуживанию новых клиентов?
Понимайте культуру своей группы
Культура окружает и оказывает влияние на остальные четыре элемента организационной архитектуры, формирует восприятие стратегии, структуры, системы и компетенций. Действительно, самые серьезные проблемы, с которыми вы столкнетесь в вашей новой должности, скорее всего, будут именно культурного характера.
Культура вашей организации состоит из норм и ценностей, которые формируют поведение, отношения и ожидания членов команды. Культура организации подсказывает ее сотрудникам, что стоит делать, а чего не стоит. Часто, как это уже обсуждалось раньше, существуют фундаментальные убеждения о том, как все должно работать в той или иной организации, и укоренились они так давно, что люди даже не задумываются о них.
Культурные привычки и нормы – это статус-кво, и не важно, насколько они нуждаются в изменении! Поэтому жизненно необходимо определить проблемы в существующей культуре вашей группы и обратиться к ним как можно раньше. Только так можно добиться того, чтобы культура полностью поддерживала стратегию группы и соответствовала остальным элементам архитектуры группы – структуре, системе и компетенциям.
Чтобы понять культуру группы, вам необходимо проникнуть глубже поверхностных сигналов групповой культуры, таких как логотипы, стиль одежды, способы взаимодействия и общения, нормы и общепризнанные правила поведения. Дойдите до самых глубинных убеждений, которые ваша группа считает само собой разумеющимися. Для нового лидера, который пытается выровнять различные части своей группы в соответствии с определенной стратегией, необходимо выяснить убеждения относительно следующего:
• Власть. Кто, по мнению работников, может на законных основаниях использовать власть и принимать решения?
• Ценность. Какие действия и результаты, по мнению работников, создают ценность? Ценность может выражаться в получении прибыли, удовлетворении клиентов, продвижении инноваций, создании благоприятной рабочей атмосферы и так далее.
Как выяснить фундаментальные убеждения? Чтобы понять убеждения о власти, посмотрите, как принимались решения в прошлом. Например, кто кому уступал? Чтобы выяснить убеждения о ценности, посмотрите на то, как люди проводят свое свободное время, что является для них источником энергии? Например, нацелены ли сотрудники на установление позитивных, дружеских отношений друг с другом? Является ли обслуживание клиентов для них приоритетом? Проводят ли они большую часть времени, генерируя идеи, связанные с перспективными новыми продуктами? Ценится ли в группе точность в выполнении задания?
Начинайте культурные перемены
В первые 90 дней вам вряд ли удастся сделать больше, чем диагностика культуры и начало работы по изменению некоторых моделей поведения. Предлагаем пять способов начала культурных изменений. Какие бы методы вы ни использовали, ваша цель – выравнивание культуры в соответствии со стратегией, структурой, системой и компетенциями группы.
• Измените способы оценки эффективности и поощрения сотрудников. Измените критерии, по которым вы судите об успехе. Затем приведите поставленные сотрудникам задачи в соответствие с этими новыми критериями. Например, подумайте над изменением соотношения между коллективным и индивидуальным поощрением. Требует ли успешное выполнение задач совместной работы и координации действий друг с другом? Если да, тогда придайте больше значения поощрению командной работы. Работают ли сотрудники вашего подразделения независимо друг от друга, например в отделе продаж? Если да и их личный вклад в бизнес может быть измерен, тогда обратите больше внимания на индивидуальные поощрения.
• Запуск пилотных проектов. Дайте сотрудникам возможность экспериментировать с новыми инструментами и моделями поведения. Например, дайте им задание разработать инновационный подход к производству или постараться уладить проблемы с распределением продукции.
• Вводите в организацию новых людей. Чтобы стимулировать креативное мышление и дисциплину в команде, приглашайте в группу сотрудников со стороны. Новый сотрудник может быть экспертом в ключевой области, например в развитии новых продуктов или управлении исследованием. Вы можете пригласить консультанта по процессам, кого-то с сильной бизнес-подготовкой, кто придает большое значение процессу диалога и поддерживает ваши усилия по внедрению перемен.
• Поощряйте коллективное познание. Представьте членам вашей группы новые способы ведения бизнеса. Например, связанные с новым видением клиентов и конкурентов. Можно провести анализ деятельности лучших в своем классе организаций.
• Участвуйте в коллективной визуализации. Находите способы собирать людей вместе для обсуждения творческих идей, в первую очередь для того, чтобы представить им новые подходы к деятельности. Например, запланируйте неформальные встречи для обсуждения идей улучшения существующего процесса.
Начинайте выравнивание
Используйте результаты, полученные в процессе анализов, для разработки плана выравнивания вашей организации. Если все ваши усилия по внедрению новых продуктивных моделей поведения постоянно сходят на нет, постарайтесь взглянуть на происходящее со стороны и спросите себя, могут ли быть причиной проблем организационные несоответствия.
Вопросы для самоконтроля
1. Какие, по вашим предварительным наблюдениям, существуют несоответствия между стратегией, структурой, системами и компетенциями? Как можно получить более полную информацию, чтобы подтвердить или уточнить ваши впечатления?
2. Какие решения вам необходимо принять относительно клиентов, капитала, возможностей и обязательств? Как и когда вы примете эти решения?
3. Как вы оцениваете обоснованность организационной стратегии, ее адекватность? Что вы в настоящий момент думаете об изменении организационной стратегии?
4. В чем сила и слабость организационной структуры вашей компании? Что вы думаете о возможных структурных изменениях?
5. Что является основными процессами в вашей организации? Насколько хорошо они функционируют? В чем состоят задачи по их улучшению?
6. Какие несоответствия в компетенциях вы выявили? Что является приоритетным в развитии компетенций?
7. Какие элементы культуры вашей организации функциональны, а какие нет? С чего можно начать внесение изменений?
Глава 7
Формирование команды
Когда Лиама Джеффина назначили руководить весьма неблагополучным отделом приборостроительной компании, он все равно посчитал это хорошим карьерным вызовом. Объем предстоящей работы стал Лиаму ясным, когда он ознакомился с показателями эффективности работы своей новой команды за минувший год. Из них следовало, что его сотрудники были либо людьми незаурядными, либо маргинальными. Лиаму стало очевидно, что у его предшественника в группе были фавориты. Беседы с новыми подчиненными подтвердили подозрения: оценки эффективности искажены. В частности, глава маркетинга производил впечатление человека компетентного, но отнюдь не гения, коим сам себя считал. Руководитель же отдела продаж показалась Лиаму ответственной и исполнительной, хотя предшественник считал женщину очень недальновидной. Неудивительно, что взаимоотношения между подразделениями маркетинга и продаж были напряженными.
Лиам понимал, что кому-то из них, а может быть, и обоим придется уйти. Он встретился с работниками один на один и прямо сказал, что думает об их работе. Затем подготовил для каждого детальный двухмесячный план. Одновременно с этим Джеффин и его заместитель по персоналу начали осторожно подыскивать нового руководителя отдела маркетинга. Лиам провел встречи с менеджерами среднего звена в попытке оценить их способности, в надежде подыскать кандидатов на руководящую должность среди них.
К концу третьего месяца Лиам сообщил руководителю отдела маркетинга, что тот не справляется с поставленными задачами, тот вскоре уволился. Что же касается руководителя отдела продаж, то ей удалось справиться со всеми поставленными перед ней задачами. Лиам расширил ее полномочия, и результативность работы ее отдела повысилась. Лиам уверился в ней настолько, что назначил руководить и отделом маркетинга, и отделом продаж.
Лиам Джеффин понял, что не может позволить себе иметь в команде лишних людей. Если вам, как и ему, достается команда от бывшего руководителя, для достижения наилучших результатов необходимо сформировать свою команду. Важнейшие решения, которые вы примете в первые 90 дней, будут, скорее всего, касаться именно ее. Если удастся создать высокоэффективную команду, то вы сможете внести огромный вклад в создание ценности. Если же не удастся, вас ожидают серьезные трудности: ни один лидер не может ничего достичь в одиночку. Плохой подбор сотрудников почти наверняка принесет проблемы. Как сказал один опытный руководитель: «Наймешь в спешке, будешь всю жизнь раскаиваться».
Найти правильных людей – действие необходимое, но недостаточное. Начните с оценки членов существующей команды, решите, кто из них уйдет, а кто останется. Затем разработайте план поиска новых сотрудников и перемещения тех, кого вы оставляете, на должности, которым они соответствуют. Делайте это так, чтобы не навредить краткосрочным задачам текущей деятельности. Но и это еще не все. Необходимо правильно сформулировать перед сотрудниками цели, определиться со стимулами и критериями оценки эффективности их работы, чтобы ваша команда устремилась в выбранном направлении. Наконец, необходимо ввести процессы, поощряющие командную работу. В этой главе мы рассмотрим все эти действия.
Избегайте ловушек
Многие новые лидеры спотыкаются именно на создании успешной команды. Результатом может быть или значительная отсрочка в достижении точки самоокупаемости, или полный крах. Вот некоторые из самых распространенных ловушек, в которые могут попасть новые руководители.
• Чересчур долгое сохранение прежней команды. Некоторые люди слишком резко берутся за чистку кадров, но такое случается редко. Гораздо чаще старую команду сохраняют дольше, чем этого требует здравый смысл. Причиной может быть гордыня («люди плохо работали просто потому, что у них не было такого руководителя, как я») или желание избежать проблем с персоналом. В итоге лидеры продолжают работать с не самой лучшей командой, и им приходится больше взваливать на свои плечи, иначе они не достигнут поставленной цели. Один опытный руководитель сказал: «Всегда кажется, что все можно исправить, но это не так. Нельзя давать им [вопросам о персонале] усугубиться. Если [некоторые члены команды] плохо работают, будьте уверены, что об этом знают все». Испытанное правило: к концу первых 90 дней пребывания в новой должности вы должны решить, кто уйдет, а кто останется. К концу первых шести месяцев – сообщить о запланированных кадровых перестановках основным заинтересованным лицам, в первую очередь вашему боссу и руководителю отдела по персоналу. Если вы будете ждать дольше, команда станет «вашей», и будет очень трудно принять и исполнить любые решения. Естественно, временные рамки зависят от STаRS-ситуации. Они могут быть короче в случае выхода из кризиса и длиннее в ситуации стабильного успеха. Главное, установить крайние сроки принятия решений и перейти к действиям, определенным вашим 90-дневным планом.
• Попытка устранить неполадки в летящем самолете. Если вы находитесь не в ситуации стартапа, вам не придется все строить с нуля. Вам достается команда, которую нужно «переформировать» таким образом, чтобы достичь первостепенных целей. Процесс переформирования команды сравним с ремонтом самолета в полете. Вы не достигнете пункта назначения, если станете игнорировать возникающие во время полета неполадки. Но вы ведь и не хотите разбиться, пытаясь починить самолет на лету. Ситуация может обернуться дилеммой: необходимо заменить сотрудников, но некоторые из них должны оставаться на своих местах, чтобы решить краткосрочные задачи. Что делать? Как можно быстрее продумать варианты решения. Вы можете нанять сотрудников на временные должности, чтобы они смогли поближе узнать, что к чему. Можно поискать людей среди сотрудников, занимающих более низкие должности, которые могли бы справиться с задачей.
• Проводить организационное выравнивание и реструктуризацию команды одновременно. Капитан корабля не может принимать решения относительно команды, не зная пункта назначения, маршрута и состояния корабля. Точно так же нельзя формировать команду, не имея полного представления об изменениях в стратегии, структуре, системах и компетенциях. В противном случае вы можете набрать хорошую команду для неподходящей для нее работы. Как показано на рис. 7.1, анализ и выравнивание организации должны идти параллельно с оценкой команды и необходимыми кадровыми перестановками.
Рис. 7.1. Синхронизация архитектурного выравнивания и реструктуризации команды
• Не держаться за хороших сотрудников. Один менеджер поделился опытом потери хороших сотрудников: «Когда трясешь дерево, могут упасть и хорошие работники». Неуверенность в завтрашнем дне может спровоцировать на поиск новой работы и их. Хотя вам необходимо до определенного момента сдерживаться, говоря о планах изменений, следует дать понять лучшим работникам, что вы цените их способности. Небольшое одобрение способно оказать большую услугу.
• Сплочение команды до того, как сформирована ее основная часть. Очень соблазнительно немедленно начать действия по сплочению команды, решать проблему смежных функций, коллективно обсуждать идеи и перспективы. Новые лидеры, стремящиеся к достижению согласия, горят желанием «раскрыть» способности подчиненных. Но этот подход таит опасность: он усиливает связи в группе, некоторые члены которой скоро должны будут уйти. Поэтому избегайте явных «строительных» мероприятий до тех пор, пока у вас не сложится та команда, которая вам нужна. Это, конечно, не означает, что коллективных собраний нужно избегать.
• Преждевременное принятие решений, требующих командного исполнения. Когда успешное исполнение решения требует вовлеченности всей команды, вам благоразумнее отложить принятие такого решения до того, как вы определитесь с основными членами команды. Конечно, есть и решения, которые невозможно отложить. Но вам будет намного труднее, если новым людям придется решать задачи, в определении которых они не принимали участия. Поэтому внимательно подумайте, что выгоднее: принять быстрое решение или упущенные возможности, когда вам придется уже «на ходу» вовлекать в процесс новых сотрудников.
• Стараться все сделать самому. Наконец, не забывайте о том, что реструктуризация команды сопряжена с определенными сложностями – эмоциональными, юридическими, связанными с внутренней политикой компании. Не пытайтесь все сделать в одиночку. Найдите, кто сможет дать вам хороший совет и поможет выстроить стратегию действий. Поддержка хорошего специалиста по персоналу незаменима в любых вопросах реструктуризации команды.
Оцените существующую команду
От прежнего руководителя вам в наследство достанутся и хорошие работники, и средние, и те, кто не справляется с возложенными на них обязанностями. Это будет группа со своей внутренней динамикой и политикой, некоторые ее участники даже ждали прихода нового руководителя. В течение первых 30–60 дней необходимо выяснить, кто есть кто, как распределены роли в команде, как группа работала в прошлом.
Установите свои критерии
Ваше мнение о членах команды неизбежно начнет складываться, как только вы встретитесь с ними. Не отметайте свои первые впечатления, но постарайтесь слегка отстраниться от них и провести более скрупулезный анализ.
Для начала важно, чтобы вы сами понимали, какие прямые и косвенные критерии вы будете использовать для оценки подчиненных. Рассмотрите шесть предлагаемых критериев:
• Есть ли у этого сотрудника необходимая техническая компетенция и опыт, чтобы эффективно выполнять работу?
• Дальновидность. Способен ли этот сотрудник объективно оценивать ситуацию, особенно если находится под давлением или сталкивается с необходимостью жертвовать чем-то ради большей пользы?
• Энергия. Энергичен ли сотрудник в выполнении своих обязанностей или безразличен и отстранен?
• Целеустремленность. Способен ли сотрудник расставлять акценты и придерживаться их или ему свойственно «скакать сразу во всех направлениях»?
• Взаимоотношения. Хорошие ли отношения у этого сотрудника с остальными членами команды, поддерживает ли он коллективное принятие решений или с ним трудно работать?
• Доверие. Можете ли вы быть уверены в том, что этот сотрудник сдержит свое слово и исполнит обязательства?
Чтобы быстро интерпретировать критерии, которые вы используете, заполните табл. 7.1. Распределите 100 баллов по шести критериям в зависимости от их важности при оценке ваших подчиненных. Запишите цифры в средней колонке, убедитесь, что в сумме они составляют 100. Затем выделите один из этих критериев в качестве «порогового», то есть если сотрудник не соответствует именно ему, все остальное уже не имеет значения. Пометьте этот критерий звездочкой в правой колонке.
Табл. 7.1. Анализ критериев оценки
Взгляните на то, что у вас получилось. Точно ли полученная таблица соответствует вашим приоритетам в оценке подчиненных? Нет ли в этом анализе потенциальных «слепых зон»?
Ваши оценки, скорее всего, представляют собой определенные выводы о том, что вы можете или не можете изменить в людях, которые на вас работают. Если вы поставили низкий балл в оценке отношений и высокий в оценке способности принимать решения, это может означать, что вы считаете, что можете повлиять на отношения внутри вашей команды, в то время как на способность принимать решения вы повлиять не можете. Точно так же вы, возможно, в качестве порогового показателя обозначили доверие. Многие лидеры поступают таким образом, потому что хотят доверять тем, с кем работают, и уверены, что надежность – это качество, которое изменить нельзя.
Фактор ситуации
В какой степени ваши критерии оценки будут зависеть от ситуации, в которой вы находитесь? В значительной. Предположим, что вы вступаете в должность вице-президента по продажам и будете руководить территориально разобщенной группой региональных менеджеров. Насколько будут отличаться ваши критерии оценки от тех, которые бы вы применили, если бы вас назначили руководить проектом по разработке нового продукта?
Эти ситуации резко различаются в том: 1) насколько независимы ваши подчиненные в своей работе и 2) насколько они рассредоточены географически. Если ваши подчиненные работают более или менее независимо, то оценка их способности к командной работе будет для вас менее важной, чем та же оценка для членов команды по разработке нового продукта. С другой стороны, тот факт, что сотрудники географически рассредоточены, может ограничить вашу способность развивать их. В таком случае в качестве порогового критерия вы выберете их компетенцию и способность принимать решения.
Используемые критерии также зависят от того, находитесь ли вы в ситуации стартапа, выхода из кризиса, реорганизации или стабильного успеха. В ситуации стабильного успеха, например, у вас будет время, чтобы заниматься развитием одного или двух высокопотенциальных членов вашей команды. В выходе из кризиса, наоборот, вам нужны люди, которые могут сразу же приступить к исполнению своих обязанностей на высоком уровне. Точно так же в стартапе вы, возможно, предпочтете доверию высокий уровень целеустремленности и энергии, что совершенно не характерно для ситуации стабильного успеха.
Стоит потратить некоторое время на то, чтобы подумать, какие критерии вы будете использовать для оценки своей команды. Сделав это, вы лучше подготовитесь к строгой и системной оценке.
Оцените своих подчиненных
Когда вы начнете оценивать членов команды, руководствуясь выбранными критериями, первым испытанием будет, если кто-то не сможет достичь порогового показателя. Если такое произойдет, начинайте планировать замену этих людей. Но не останавливайтесь на достигнутом, переходите к следующему шагу. Оцените сильные и слабые стороны своих подчиненных в зависимости от значимости, которой вы наделили каждый из критериев. Кто из них оказался на должном уровне, а кто нет?
Как можно раньше встретьтесь один на один с каждым членом своей новой команды. В зависимости от выбранного стиля эти встречи могут проходить в форме неформальной беседы, формального знакомства или быть комбинацией того и другого. Но ваша подготовка к таким встречам должна быть стандартной.
1. Готовьтесь к каждой встрече. Просмотрите личное дело сотрудника, показатели эффективности его работы, другие характеристики. Ознакомьтесь с его техническими или профессиональными навыками, чтобы оценить его функцию в команде.
2. Задавайте зондирующие вопросы. Как уже говорилось в главе 2, задавайте каждому одни и те же вопросы, например:
– Что вы думаете о нашей существующей стратегии?
– Каковы самые важные краткосрочные и долгосрочные задачи, возможности? Какие ресурсы мы могли бы более эффективно использовать?
– Как мы могли бы улучшить совместную работу команды?
– Если бы вы были на моем месте, на что бы вы обратили первостепенное внимание?
3. Ищите вербальные и невербальные подсказки. Обращайте внимание на слова, язык жестов, «болевые точки» собеседника.
– Обращайте внимание на то, что вам не говорят. Человек охотно делится с вами информацией или ее приходится вытягивать клещами? Берет ли сотрудник на себя ответственность за проблемы? Оправдывается? Пытается обвинить других?
– Насколько соответствует выражение лица человека и его жесты тому, что он говорит?
– Какие темы вызывают более сильную эмоциональную реакцию? «Болевые точки» могут дать представление о мотивации человека и о том, какие бы перемены он воспринял с энтузиазмом.
– Помимо встреч с подчиненными один на один обращайте внимание на то, как отдельные члены команды общаются друг с другом. Кажутся ли их отношения доброжелательными и продуктивными? Напряженными и конкурентными? Враждебными или сдержанными?
Оцените дальновидность сотрудников
Убедитесь, что вы анализируете именно способность судить о ситуации, а не техническую компетенцию или интеллект. Некоторые, даже очень умные люди не способны правильно оценить ситуацию, в то время как некоторые сотрудники со средним уровнем способностей обладают экстраординарной дальновидностью. Необходимо иметь четкие представления о соотношении компетенции и дальновидности, которое вы хотите видеть у основных членов команды. Один из способов оценить дальновидность человека – поработать с ним продолжительное время и понаблюдать, может ли он или она: 1) предвидеть развитие ситуации и 2) разрабатывать хорошие стратегии для того, чтобы избежать проблем. Обе способности основаны на модели мышления человека или способах определения характерных черт и динамики складывающейся ситуации и преобразовании этих знаний в эффективное действие. Именно на этом и базируется профессиональное суждение. Проблема, конечно, заключается в том, что у вас немного времени, чтобы выяснять, насколько хорошо тот или иной сотрудник умеет предугадывать развитие ситуации. К счастью, существуют способы ускорения этого процесса.
Один из них – оценить суждения людей в области, в которой верность предсказаний довольно легко проверить. Поэкспериментируйте с таким подходом. Попросите тех, чью дальновидность вы оцениваете, высказаться на тему, которая является предметом их страсти вне работы. Это может быть политика, кулинария, бейсбол, неважно. «Кто, по вашему мнению, лучше проявит себя в дебатах?», «Что требуется, чтобы приготовить идеальное суфле?», «Какая команда выиграет сегодня вечером?». Вовлеките в обсуждение таких вопросов, и их нежелание раскрыться должно будет вас насторожить. Потом попросите их объяснить, почему они так считают. Их доводы имеют смысл? По возможности, проследите, что произойдет в реальности.
То, что вы в данном случае проверяете – это способность человека высказывать экспертное мнение в определенной области. Тот, кто стал экспертом в интересующей его области, вполне возможно, способен сделаться им и в своей профессиональной сфере. Как бы вы это ни сделали, главное – найти способы проверить человека на способность к профессиональной дальновидности, отличную от обыкновенного созерцания результатов собственной деятельности.
Оцените основных функциональных сотрудников
Если вы управляете командой, в которую входят люди с различными профессиональными функциями (например, маркетинг, операции, финансы, исследование и разработка), вам необходимо получить представление об уровне их компетенции в своих профессиональных областях. Это может испугать, особенно когда вы впервые оказались на руководящей должности такого уровня. Если вы пришли на должность изнутри компании, постарайтесь узнать мнения сотрудников, которых вы уважаете и которым доверяете, из каждого функционального подразделения. Что они думают о членах вашей команды?
Если вы вступаете в обязанность генерального менеджера, постарайтесь разработать свой шаблон оценок применительно к каждой из основных функций. Хороший шаблон базируется на основополагающих принципах и «предупредительных знаках» для оценки людей в функциональных подразделениях, таких как маркетинг, продажи, финансы и операции. Чтобы разработать такой шаблон, поговорите с опытными руководителями и выясните, что они ожидают от каждого из этих подразделений.
Оцените команду как единое целое
Кроме каждого члена команды оцените, как работает вся группа в целом. Используйте следующие техники, чтобы оценить общую динамику группы:
• Изучите данные. Прочитайте отчеты и протоколы собраний команды. Если ваша организация проводит внутренние исследования морально-психологического климата, изучите их тоже.
• Систематически задавайте вопросы. Оцените ответы на одни и те же вопросы, заданные во время индивидуальных бесед с членами команды. Являются ли ответы сходными? Если это так, то можно предположить, что они договорились об общей линии. Но это также может означать, что все сотрудники разделяют единое мнение о происходящем. Вам решать, как оценить такие результаты опроса. В ответах мало общего? Тогда команде может не хватать сплоченности.
• Проверьте динамику группы. На первых собраниях понаблюдайте, как происходит взаимодействие в команде. Вы заметили существование альянсов, определенных позиций, стремление к лидерству? Кто кому уступает в обсуждениях по заданным темам? Когда кто-то выступает, выражают ли остальные несогласие или недовольство мимикой, жестами? Обращайте внимание на все сигналы, чтобы проверить верность ваших первых оценок, выявить коалиции и конфликты.
Реструктуризация команды
После того как вы оцените способности членов своей команды, нужно решить, как лучше всего поступить с каждым из них. Руководствуясь полученными представлениями, распределите подчиненных по следующим группам:
• Оставить на месте. Этот человек эффективно выполняет свою работу.
• Оставить и развивать. Этому сотруднику со временем необходимо развитие.
• Перевести на другую должность. Это сильный сотрудник, но он находится не на том месте, которое позволило бы ему полностью раскрыть свои профессиональные способности и личные качества.
• Понаблюдать какое-то время. Необходимо понаблюдать за этим сотрудником, он нуждается в плане личного развития.
• Заменить (низкий приоритет). Этого сотрудника следует заменить, но ситуация не срочная.
• Заменить (высокий приоритет). Этого сотрудника нужно заменить как можно быстрее.
Рассмотрите альтернативы немедленного увольнения
Вам, возможно, немедленно захочется уволить людей, которых вы решили заменить. Но остановитесь на минутку и рассмотрите альтернативы. Увольнение может быть сложным процессом, и на это уйдет много времени. Даже если ненадлежащее исполнение должностных обязанностей будет подтверждено документально, процесс увольнения может занять несколько месяцев. Если нет никаких подтверждающих документов, потребуется время, чтобы их составить.
К счастью, у вас есть альтернативы. Часто плохой работник в ответ на ваше мнение о его способностях может принять решение уволиться по собственному желанию. Или же вы совместно с отделом по работе с персоналом можете подобрать ему более подходящую позицию.
• Горизонтальные перестановки. Перевод сотрудника на другую должность внутри команды, более соответствующую его способностям. В отношении сотрудника, плохо справляющегося со своими обязанностями, вряд ли это станет окончательным решением, но оно поможет вам разобраться с краткосрочными задачами и не нарушит деятельность группы, пока вы будете искать нужного человека на освободившуюся должность.
• Перевести сотрудника на другую должность в организации. Поработайте совместно с отделом по персоналу, чтобы помочь работнику найти другую позицию в организации. Иногда, если правильно подойти к решению этого вопроса, такой перевод может быть полезен и для самого работника, и для вас, и для всей организации. Но не принимайте решение до тех пор, пока не убедитесь, что работник сможет эффективно работать в новой для себя ситуации. Если вы будете просто перекладывать проблемы со своими подчиненными на плечи кого-то другого, это сильно повредит вашей репутации.
Разрабатывайте запасные варианты
Чтобы поддержать функционирование группы до тех пор, пока она не примет оптимальную конфигурацию, вам, может, придется оставить сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями, в его должности. Как только вы убедитесь, что кто-то занимает не свое место, начинайте осторожно подыскивать преемника. Оцените остальных членов вашей команды, сотрудников организации в целом на предмет возможности их продвижения по карьерной лестнице. Используйте для этого незапланированные встречи, регулярные отчетные собрания. Попросите отдел по работе с персоналом начать поиск необходимых вам сотрудников.
Относитесь к сотрудникам с уважением
На каждой стадии процесса реконструкции команды относитесь ко всем уважительно. Даже если все ее члены команды согласны с тем, что кого-то необходимо заменить, ваша репутация сильно пострадает, если ваши действия в чем-то покажутся несправедливыми. Делайте все, что в ваших силах, чтобы продемонстрировать людям внимание, с которым вы анализируете их способности и соответствие занимаемым должностям. Устойчивое мнение о вас у подчиненных формируется, среди прочего, и на основании того, как вы решаете эту часть работы.
Приведите в соответствие цели, системы поощрения и показатели эффективности
Правильно подобрать сотрудников – задача, конечно, необходимая. Но чтобы достичь стратегических целей и добиться первых побед, необходимо определить, каким образом каждый из ваших подчиненных может лучше всего способствовать их достижению. Этот процесс предполагает разбивку основных целей на отдельные составляющие и работу с командой, чтобы каждый осознавал свою долю ответственности за выполнение конкретной задачи. Как вы будете поощрять эту ответственность? Краткий ответ: при помощи эффективной системы поощрений и четких критериев оценки производительности труда.
Разработайте систему поощрений
Для мотивации сотрудников и формирования нужного вам поведения лучше всего воспользоваться набором средств «давления и привлечения» (см. рис. 7.2). Инструменты давления, такие как компенсационный план, системы показателей эффективности, годовой бюджет и им подобные, действуют на мотивацию сотрудников при помощи власти, законности, страха и ожидаемого вознаграждения за продуктивную деятельность. Инструменты же привлечения, такие как осознанные перспективы, вдохновляют людей, создавая яркий и позитивный образ будущего.
Рис. 7.2. Использование «инструментов давления и привлечения» для стимулирования сотрудников
Выбор средств мотивации будет зависеть от того, как вы оцениваете своих сотрудников. Если они энергичные и амбициозные, то, скорее всего, с энтузиазмом отзовутся на использование «инструментов привлечения». Более методичных и избегающих риска сотрудников лучше всего стимулировать при помощи «инструментов давления». Как использовать два этих вида стимулирования? У вас есть несколько вариантов. Основной вопрос, который нужно себе задать: как вы собираетесь награждать членов команды за достижение целей? Какое соотношение материальных и нематериальных способов поощрения будете использовать?
Также важно решить, что вы будете поощрять больше: индивидуальные или коллективные достижения? Нужна ли вам высокопроизводительная команда или высокопроизводительной группы будет вполне достаточно? В этих понятиях есть существенные различия. Если ваши подчиненные работают в основном независимо друг от друга и успех группы в целом зависит от индивидуальных достижений каждого сотрудника, у вас нет необходимости продвижения командной работы. В этом случае большее значение имеет эффективная система индивидуального поощрения. Если же успех в основном зависит от сотрудничества между вашими подчиненными, интеграции их личного опыта, то для достижения высоких результатов вам необходимо ставить на первое место именно групповые цели и поощрять командную работу. Обычно разрабатывается и система индивидуального поощрения (когда сотрудники выполняют какое-то задание независимо), и система поощрения командной работы (когда сотрудники работают над взаимозависимыми задачами). Правильное соотношение индивидуальных и групповых поощрений зависит от относительной важности индивидуальной или групповой работы для успешной деятельности вашего подразделения в целом (см. ниже «Соотношение поощрений»).
Разработка системы поощрений – сложная задача, поскольку несоответствие в них может представлять серьезную опасность. Вам необходимо, чтобы подчиненные представляли общие интересы, независимо от того, работают ли они над индивидуальным или групповым заданием. Вы не должны поощрять индивидуальные достижения, когда требуется командная работа, и наоборот.
Соотношение поощренийСоотношение поощрений определяет, какие способы поощрения вы будете использовать. Основные формулы здесь будут следующие:
А. Поощрение = нематериальное поощрение + материальное поощрение.
Размер нематериального поощрения зависит от: 1) доступности нематериальных поощрений, таких как повышение в должности или официальное признание, и 2) их значимости для сотрудников.
В. Материальное поощрение = фиксированное вознаграждение + премирование производительности.
Пропорции фиксированных вознаграждений и вознаграждений, зависящих от производительности, зависят от: 1) возможности определения и измерения вклада сотрудников в повышение производительности и 2) временного промежутка между выполнением работы и получением результата. Чем меньше возможности определения и измерения вклада в рост производительности и чем больше проходит времени с момента выполнения работы до достижения результата, тем больше вам нужно полагаться на фиксированное вознаграждение.
С. Премирование эффективной производительности = премирование индивидуальной производительности + премирование групповой производительности.
Читать бесплатно другие книги:
