Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней Уоткинс Майкл
4. Что требуется для того, чтобы организация начала использовать эти возможности?
5. Если бы вы были на моем месте, на что бы обратили основное внимание?
Эти пять вопросов в сочетании с продуманными последующими вопросами обеспечат вам получение необходимой информации. Задавая их всем, вы сможете узнать, какие мнения превалируют, а какие противоречат друг другу. Это поможет вам не попасть под влияние первого, или самого настойчивого, или самого красноречивого из ваших собеседников. То, как работники отвечают, также может вам многое рассказать о вашей новой команде и ее политике. Кто отвечает прямо, а кто уклончиво, намеками? Кто принимает ответственность на себя, а кто перекладывает ее на других? У кого широкое представление о бизнесе, а кто варится в «собственном соку»?
Как только вы сведете эти первые обсуждения в ряд наблюдений, вопросов и выводов, соберите своих подчиненных, обсудите с ними сложившееся у вас мнение и возникшие в связи с этим вопросы. Таким образом, вы больше узнаете о сущности, динамике команды и одновременно продемонстрируете свою способность быстро определять приоритеты.
Вам не обязательно строго следовать этому процессу. Вы, например, можете пригласить внешнего консультанта для проведения диагностики организации, а потом обсудить выводы с подчиненными (см. «Процесс ассимиляции нового лидера»). Или поручить это помощнику из самой организации. Смысл в том, что даже наличие самой скромной структуры – сценария и определенной последовательности действий, таких как индивидуальные беседы с сотрудниками, последующий их анализ и проведение собрания, – может резко увеличить возможности получения значимых знаний. Естественно, вопросы, которые вы будете задавать, определятся спецификой группы. Например, если вы встречаетесь с сотрудниками отдела продаж, задайте следующий вопрос: «Что из того, что хотят наши клиенты, они получают от конкурентов, а не от нас?»
Другие структурированные методы обучения могут оказаться ценными в определенных ситуациях. Некоторые методы, описанные в табл. 2.1, в зависимости от занимаемого вами положения в организации и особенностей бизнес-ситуации, в которой она находится, могут повысить результативность процесса обучения. Эффективные новые лидеры используют комбинацию методов, разрабатывая собственную стратегию обучения исходя из требований конкретного момента.
Табл. 2.1. Структурированные методы обучения
Процесс адаптации нового лидера
Одним из примеров структурного метода обучения является «Процесс адаптации нового лидера», разработанный GE. Этот процесс предусматривает, что каждому руководителю, вступающему в новую должность, назначают помощника. Сначала помощник встречается с новым руководителем, чтобы составить план процесса адаптации. Затем общается с подчиненными нового руководителя и задает им вопросы, такие как: «Что бы вы хотели узнать о новом руководителе? Чтобы вы хотели сообщить ему о себе и о бизнес-ситуации?» Потом полученная информация без всякой дополнительной корректуры передается новому лидеру. Процесс заканчивается встречей нового лидера с подчиненными.
Создайте план обучения
Программа обучения определяется целями, тем, что вы хотите узнать. План же обучения определяет, каким образом вы это узнаете. Он трансформирует цели обучения в ряд конкретных действий, определяет наиболее полезные источники информации и использует систематические методы, которые ускоряют процесс. План обучения – важнейшая часть вашего 90-дневного плана. Фактически, как мы будем это обсуждать далее, обучение должно быть сконцентрировано в первые 30 дней вашего пребывания в новой должности. Стержень плана – цикличный процесс сбора информации, ее анализа, определения приоритетов, формулирования гипотез и их последующей проверки. Одним словом, это углубление вашего понимания новой организации. Очевидно, в зависимости от той или иной ситуации будет варьироваться и характер необходимой для этого информации.
Для начала вы можете критически проанализировать «Примерный план обучения», который приведен ниже. Подумайте над тем, какие из его элементов имеют значение для вашей ситуации, какие – нет и чего в нем, по вашему мнению, не хватает. В следующей главе мы подробно рассмотрим различные виды ситуаций, связанные с переходом на новую должность, и вернемся к тому, что и когда вам нужно будет узнать.
Примерный план обученияПеред вступлением в должность:
• Прочитайте все, что сможете найти о стратегии организации, ее структуре, деятельности и сотрудниках.
• Познакомьтесь с внешними отзывами о деятельности организации. Вы получите беспристрастное мнение компетентных людей. Если вы руководитель низшего звена, поговорите с людьми, которые имеют дело с вашей группой в качестве поставщиков или клиентов.
• Найдите внешних наблюдателей, хорошо знакомых с организацией, включая бывших сотрудников, недавно вышедших на пенсию, и людей, которые ведут с ней дела. Задайте им общие вопросы об истории организации, ее политике и корпоративной культуре. Если это возможно, поговорите с вашим предшественником.
• Поговорите с вашим новым боссом.
• По мере того как вы будете получать информацию об организации, записывайте ваши первые впечатления и гипотезы.
• Составьте первоначальный список вопросов, который вы используете для структурированного опроса, как только вступите в должность.
Вскоре после вступления в должность:
• Изучите производственные планы, показатели производительности, сведения о сотрудниках. Встретьтесь с подчиненными один на один. Задайте им вопросы, которые предварительно составили. Вы получите информацию о сходствах и расхождениях во мнениях о том, что они представляют из себя как люди.
• Оцените, как строится взаимодействие в компании. Вы узнаете, как торговые представители, агенты по закупкам, отдел по работе с клиентами и другие воспринимают взаимодействие вашей организации с внешними партнерами, составите представление о проблемах, которые видят только они.
• Проверьте, правильно ли воспринимается стратегия компании по вертикали. Спросите сотрудников, занимающих руководящие должности, какова, по их мнению, концепция этой стратегии. Затем посмотрите, как она воспринимается на более низких ступенях организационной иерархии. Вы узнаете, насколько хорошо прежний лидер доводил свое видение стратегии до всех уровней организации.
• Проверьте осведомленность сотрудников о проблемах и возможностях организации. Начните с вопросов к рядовым сотрудникам, затем переходите на более высокие уровни. Вы узнаете, насколько хорошо руководство чувствует происходящее в организации.
• Дополните ваши вопросы и уже сложившиеся гипотезы.
• Встретьтесь с боссом, чтобы обсудить возникшие гипотезы и сделанные выводы.
К концу первого месяца:
• Соберите свою команду, чтобы проанализировать предварительные выводы. Вы услышите слова подтверждения, возражения, больше узнаете о команде и ее динамике.
• Проанализируйте основные внешние контакты. Вы узнаете, как люди за пределами организации (поставщики, клиенты, дистрибьюторы и другие) воспринимают ее сильные и слабые стороны.
• Проанализируйте пару основных процессов. Соберите представителей ответственных групп, чтобы составить схему и оценить определенный процесс. Так вы намного больше узнаете о производительности и качестве.
• Встретьтесь со специалистами по интеграции. Вы узнаете, как происходит взаимодействие между различными функциональными подразделениями внутри компании. Какие проблемы видят одни и не видят другие? Поищите старожилов. Они могут многое рассказать об истории, корпоративной культуре и политике организации. Кроме того, они могут пользоваться авторитетом среди сотрудников и стать вашими потенциальными союзниками.
• Дополните список вопросов и гипотез.
• Снова встретьтесь с боссом и обсудите свои наблюдения.
Изучите культуру компании
Причины самых досадных проблем, с которыми сталкиваются предприятия, будут, скорее всего, иметь культурологический характер. В некоторых случаях вы обнаружите, что те или иные аспекты существующей культуры являются основным препятствием к достижению высоких результатов. Поэтому вам придется бороться за то, чтобы изменить их. При этом другие аспекты культуры компании окажутся вполне функциональными и заслуживающими сохранения. Осознав, насколько мотивированы и горды своими достижениями были работники, Крис Бегли смог использовать эту энергию и модернизировать завод. Представьте, насколько сложнее была бы его задача, если бы ему досталась группа самодовольных, враждебно настроенных сотрудников. Культурные привычки и нормы являются мощным фактором сохранения статус-кво, поэтому необходимо диагностировать проблемы в существующей культуре и продумать, каким образом лучше их решить. Такая диагностика особенно важна, если вы приходите в организацию извне или начинаете работать в подразделении с сильно развитой субкультурой. Вы ничего не сможете изменить в рабочей культуре организации, если не понимаете ее. Для анализа рабочей культуры очень полезна схема, предполагающая оценку трех составляющих: символов, норм и убеждений[18].
• Символы – это знаки, включающие логотип, стиль одежды; они отличают одну культуру от другой и способствуют возникновению чувства солидарности. Существуют ли какие-нибудь характерные символы, которые отличают вашу группу и помогают ее членам узнавать друг друга?
• Нормы – это общепризнанные социальные правила, которые определяют «правильное поведение». Какое поведение одобряется и вознаграждается в вашей группе? Что вызывает неодобрение и насмешки?
• Убеждения – это понятия, зачастую не поддающиеся анализу, которые охватывают и пронизывают социальную систему. Это то, что все воспринимают как само собой разумеющееся.
Понять культуру организации можно, только проникнув сквозь символы и нормы, лежащие на поверхности, и добравшись до убеждений. Чтобы это сделать, необходимо внимательно наблюдать за взаимодействием людей. Например, ваших сотрудников больше волнует выполнение личного задания и вознаграждение или они больше сконцентрированы на достижении коллективного результата? Кажется группа более формальной или неформальной, агрессивной или доброжелательной, трудноуправляемой или спокойной?
Как отметил мой коллега Джерри Аугусто, самыми значимыми для нового лидера являются власть и ценности[19]. В отношении власти ключевыми вопросами становятся следующие: «Кто, по мнению работников, может обоснованно пользоваться авторитетом и принимать решения? Что требуется для завоевания их признания?» В отношении ценностей: «Какие действия, по мнению работников, являются разрушительными, а какие созидательными?» В White Goods работники гордились тем, что производят высококачественные товары, и решение перейти на выпуск более дешевой продукции легко вызвало бы их сопротивление. Расхождения в понятиях относительно власти и ценностей, например между работниками и руководством, могут усложнить задачу по улучшению положения организации. Конечно, некоторая степень расхождений неизбежна. Опасность приходит, когда разрыв возрастает настолько, что становится невозможно «перекинуть мост» путем эффективных переговоров.
Перспектива: организационная, профессиональная, географическая
Вы можете размышлять над культурой организации с позиции «трех культур»: организационной, профессиональной и географической. Когда вы будете читать нижеследующий текст, представьте, что рассматриваете культуру своей организации через длиннофокусный фотообъектив. Максимально увеличив масштаб, можно увидеть организационную культуру, затем, слегка уменьшив изображение, рассмотреть культуру профессиональную, а потом, еще уменьшив, разглядеть и культуру географическую.
Организационная культура. Различные виды культуры в организациях или группах складываются на протяжении длительного времени, и корни ее могут уходить в историю. Организационная культура может выражаться в том, как люди относятся друг к другу (дружески, формально, свободно), в ценностях, которые они разделяют (честность, соперничество, трудолюбие), процедурах, которым следуют, когда проводят собрания, обмениваются информацией и так далее. Организационные культуры варьируются, например руководители в компании, производящей товары народного потребления, с долгой историей и прочной репутацией могут более спокойно относиться к замысловатым процессам и системам, чем руководители начинающих компаний в той же самой отрасли. И представитель энергетической компании может чувствовать себя неуверенно, попав на работу в компанию, продающую модную одежду.
Профессиональная культура. Директора как группа тоже имеют общие характеристики, которые отличают их от других профессиональных групп, таких как инженеры, помощники руководителя, врачи или учителя. Но это не означает, что все директора одинаковы. На самом деле существуют огромные различия в их бизнес-функциях и лично между ними.
Например, мировоззрение финансового директора отличается от мировоззрения директора по маркетингу или по исследованиям и разработке. Частично это объясняется различной профессиональной подготовкой.
Географическая культура. Географическое положение в значительной степени влияет на разнообразие в профессиональной культуре. Способы ведения бизнеса могут существенно различаться в разных регионах страны. А различия в бизнес-культурах разных стран еще более отчетливые. Например, американские руководители привыкли работать в культуре, для которой характерен индивидуализм, в то время как японские руководители придают большее значение коллективистским ценностям и поведению.
Переход в новую культуру
Если вы переходите в новую компанию в той же отрасли или в новую отрасль (например, из финансовой компании в продовольственную), вы, скорее всего, столкнетесь с изменениями в организационной культуре.
Ваша новая должность может быть в другом функциональном подразделении (например, из производственного отдела вы переходите в маркетинг) или на совершенно новом уровне руководства (например, от руководства функциональным подразделением к общему руководству). Вы неизбежно столкнетесь с другой профессиональной культурой. Различия могут быть значительными, даже если переход осуществляется внутри одной и той же организации. Если вы вступаете в новую должность в подразделении вашей компании, которое находится в другом городе, регионе или в другой стране, то, вполне вероятно, столкнетесь с иной географической культурой.
Различные виды культурных изменений могут накладываться и усиливать друг друга (см. рис. 2.2). Например, если вы переходите в новую компанию, которая находится в другом городе или регионе, вас ожидают изменения и организационной, и географической культуры. Поэтому полезно оценить вашу способность к культурной адаптации по каждому из этих трех направлений по шкале от 1 до 10. В области организационной культуры 10 – это переход из высокоцентрализованной, ориентированной на процесс организации в организацию децентрализованную, ориентированную на взаимоотношения. В области профессиональной культуры 10 будет соответствовать переходу от финансов к работе с персоналом, и наоборот. Наконец, в географической культуре это будет означать переезд из Миннеаполиса в Токио. Если общая сумма по трем направлениям составит 15 или больше, вам предстоит колоссальная смена культуры. Чтобы избежать промахов и ошибок, процессу адаптации к новой культуре необходимо уделить много времени и энергии.
Рис. 2.2. Пересекающиеся области культур
Адаптация или модификация?
После того как вы определились с организационной культурой компании, в которую переходите, необходимо решить, придется вам адаптироваться или же видоизменять сложившуюся культуру. Какой бы ни была ваша ситуация, необходимо понимать, какое влияние на организацию оказывает уже существующая культура. В частности, оценить, какие черты культуры положительно сказываются на ее деятельности, а какие могут ей вредить. Ваш будущий успех зависит от понимания различий между вашей культурой, культурой компании и от соответствующих действий.
Подводим итоги
Приоритеты в обучении и стратегии будут неизбежно меняться по мере того, как вы будете узнавать все больше и больше. Когда вы начнете общаться с новым боссом или размышлять, как добиться первых побед, выстроить коалиции сторонников, вам потребуется дополнительная информация. Поэтому запланируйте, что вы время от времени будете возвращаться к этой главе, чтобы пересмотреть свою программу обучения и разработать новые «учебные планы».
Вопросы для самоконтроля
1. Эффективен ли ваш процесс обучения? Страдаете ли вы иногда от навязчивого желания действовать? Или от желания прийти с «готовым ответом»? Если да, как вам удастся справляться с этим?
2. В чем заключается ваша программа обучения? Основываясь на том, что вы знаете сейчас, составьте список вопросов, которые станут отправной точкой для ваших первых исследований. Если вы уже начали формулировать гипотезы, то как вы собираетесь их проверять?
3. Кто из ваших сотрудников сможет предоставить вам действенную информацию по вопросам, на которые вы хотите получить ответы?
4. Как вы можете повысить результативность вашего процесса обучения? Какие существуют способы получения более действенных знаний?
5. На основании ваших ответов на эти вопросы начинайте составлять план обучения.
Глава 3
Выбор стратегии, соответствующей ситуации
Когда Клэр Викс вступила в должность главы подразделения большой многонациональной компании, занимающейся выпуском промышленной продукции, она была уверена, что подразделение способно, как и раньше, добиваться двойного увеличения прибыли. Такие показатели были стабильными на протяжении последних четырех лет. Основываясь на своих первых оценках, Клэр поставила перед собой те же амбициозные цели.
Но вскоре она обнаружила, что ситуация на деле менее радужная, чем ей казалось поначалу. За блестящими производственными показателями прошлых лет скрывались структурные проблемы, связанные с ценообразованием, изношенным парком оборудования, натянутые отношения с дистрибьюторами. Создавалось ощущение, что ее предшественник просто лишил предприятие будущего и исчерпал все его ресурсы ради поддержания собственного имиджа.
Все эти проблемы не представляли для бизнеса смертельной угрозы, но сильно осложнили для Клэр достижение намеченных ею целей. Вместо того чтобы пойти к генеральному директору и объяснить реальную ситуацию, она решила все-таки двигаться по намеченному ей плану. Клэр верила, что сможет увеличить прибыль за счет повышения цен, а также приобретения менее крупных компаний. Все это, по ее мнению, позволило бы поддерживать запланированные показатели до тех пор, пока на рынок не будет запущен новый продукт.
Стараясь изо всех сил достичь намеченных показателей, Клэр допустила целую серию серьезных ошибок, которые подорвали доверие к ней. Повысив цены, Викс настроила против себя дистрибьюторов. Пытаясь ускорить запуск нового продукта, она приняла несколько ошибочных решений. Когда стало ясно, что достичь показателей не удастся, она попыталась приобрести другую компанию, но сделка сорвалась. Проблемы Клэр начались с неправильной оценки имевшейся ситуации. Веря, что компания пребывает в ситуации стабильного успеха, Клэр поставила перед собой более чем амбициозные цели. На деле же компания к тому моменту уже нуждалась в серьезной реорганизации. И вместо того чтобы согласиться с этим, пересмотреть первоначальные цели, Клэр стала жертвой собственной близорукости. В конце концов она покинула свой пост, когда стало ясно, что генеральный директор компании утратил уверенность в ее способности управлять подразделением.
Слишком многим новым лидерам, подобно Клэр, не удается правильно оценить ситуацию и выбрать соответствующую ей стратегию. Затем, опять же из-за неверного понимания ситуации, они совершают серию необязательных ошибок, как и Клэр, стремясь во что бы то ни стало достичь поставленных целей. И этот неприятный сценарий продолжает повторяться из раза в раз, поскольку люди, как правило, обычно моделируют свой переход на новую должность на ограниченном числе примеров.
Если вы похожи на Клэр, тогда переход на любую новую должность дается вам с большим трудом. Вы учитесь на своих собственных ошибках. Если вам повезет, то начальники, наставники и советники поделятся с вами своим опытом. Со временем вы, возможно, определились с тем, что нужно делать, а что – нельзя. Стоит прояснить с самого начала, насколько это соответствует именно вашей ситуации. И прежде чем продолжить чтение, поразмыслите немного и сформулируйте свои, проверенные практикой правила адаптации к новой должности.
Взгляните со стороны, насколько здравы и действенны ваши представления. Недавнее повышение свидетельствует о том, что ваши подходы вплоть до этого момента себя оправдывали. Но они не обязательно будут продолжать работать, когда вы переходите на другой уровень управления или сталкиваетесь с незнакомой бизнес-ситуацией. Даже если у вас имеется широкое представление о различных управленческих дисциплинах (маркетинг, производство, исследование и разработки, финансы), вашего опыта все равно может не хватить в новых для вас бизнес-ситуациях (стартап, выход из кризиса, реорганизация и поддержание успеха).
Если бы Клэр Викс провела планомерную диагностику ситуации, то избежала бы проблем. Выбор правильной стратегии предполагает тщательную диагностику конкретной бизнес-ситуации. Только так вы получите ясные представления не только о задачах, но и возможностях и доступных ресурсах.
Анализ бизнес-ситуации
Бизнес-ситуации, с которыми приходится сталкиваться новым лидерам, в основном сводятся к четырем типам – стартапу, выходу из кризиса, реорганизации и поддержанию успеха (с этого момента мы объединим их под общим названием STаRS-ситуации). Описание характерных признаков каждой из них и связанных с ними проблем и задач поможет распознать основные структурные особенности вашей конкретной ситуации.
Каковы характерные признаки каждого из четырех типов STаRS-ситуаций? В стартапе необходимо собрать воедино возможности (сотрудников, финансирование и технологии), для того чтобы запустить новый бизнес, продукт или проект. При выходе из кризиса вы руководите группой или компанией, которые признаны проблемными, и работаете для того, чтобы вернуть их в нормальное состояние. И стартап, и выход из кризиса требуют немалых усилий, поскольку в вашем распоряжении слабая инфраструктура, ограниченные возможности, на которые вы можете рассчитывать. Вам во многом придется начинать с нуля. В обоих ситуациях от вас потребуется уже с самого начала принимать решения.
Совершенно противоположными являются ситуации реорганизации и стабильного успеха, когда вы приходите в мощную организацию, к тому же ограниченные в принятии решений определенными рамками. В ситуации реорганизации ваша задача – оздоровление подразделения, продукта, процесса или проекта, который начинает испытывать затруднения. В ситуации стабильного успеха на вас ложится ответственность за сохранение существующего уровня и перевод организации на более высокий. Другими словами, в ситуации реорганизации необходимо выстроить бизнес заново, а в ситуации стабильного успеха – сформулировать новые вызовы. И в той, и в другой в вашем распоряжении есть некоторое время, чтобы определиться с основными задачами. Это хорошая новость, потому что вам предстоит многое узнать о культуре и политике организации, начать выстраивать коалиции сторонников.
Предлагаемая категоризация бизнес-ситуаций оказывается довольно полезной вне зависимости от вашей должности в организации. Вы можете быть новым генеральным директором, возглавившим компанию, которая находится в режиме стартапа. Или же руководить запуском новой производственной линии, быть новым менеджером, ответственным за запуск нового продукта, руководить отделом исследований и разработки, отвечающим за новый продукт, или специалистом по информационным технологиям, задачей которого является установка на предприятии нового программного обеспечения. Все эти ситуации обладают характеристиками стартапа. Ситуации выхода из кризиса, реорганизация и стабильный успех тоже возникают на всех уровнях, в больших и маленьких компаниях.
Поймите историю компании
Взаимосвязь между четырьмя типами бизнес-ситуаций показана в STаRS-модели эволюции бизнеса, представленной на рис. 3.1. Основной ее смысл заключается в том, что бизнес (и, соответственно, проекты, процессы, продукты и предприятия) имеет тенденцию предсказуемо развиваться от одной бизнес-ситуации к другой. Поэтому осмыслить задачи и возможности вашей новой организации поможет знакомство с ее историей.
Рис. 3.1. Модель STаRS
Давайте последовательно начнем со стартапов. Успешный стартап развивается, вступает в стадию стабильного успеха. Часто те, кто стоял у истоков предприятия, переходят на новый стартап. Их места занимают другие, имеющие больше опыта управления крупным бизнесом. Успешные предприятия могут, в свою очередь, дать развитие новому стартапу внутри организации, диверсифицируя свои продукты, услуги, процессы или технологии. Таким образом, здоровые компании вступают в цикл роста.
Но непредсказуемость увеличивается. Успешный бизнес в силу внутренней беспечности или внешних вызовов (или их совокупности) имеет тенденцию к порождению внутренних трудностей. Даже если ситуация еще не достигла кризиса, проницательному наблюдателю уже видны сгущающиеся тучи – сигнал к немедленной реорганизации. В такой ситуации оказалась Клэр Викс, но ей не удалось вовремя ее распознать. Реорганизация обычно означает перераспределение ресурсов, например отказ от устаревших производственных линий и развитие новых технологий. Очень часто это означает фундаментальные изменения в организационной стратегии, структуре, компетенциях и даже в культуре компании. Реорганизация бизнеса возвращает его в состояние стабильного успеха – в цикл восстановления. Одним из основных препятствий к осуществлению реорганизации является то, что многие, подобно Клэр Викс, оказываются не в состоянии распознать грядущие перемены, продолжают верить в ситуацию стабильного успеха, даже когда движутся прямиком к кризису.
Если усилия по реорганизации бизнеса терпят крах, все может закончиться полномасштабным выведением организации из кризиса. Это происходит, когда руководители высшего звена упускают из внимания необходимость реорганизации. (Замечу, что в бизнесе вообще редко кто переходит от ситуации стабильного успеха к реорганизации.) Не важно, почему это происходит, спор о необходимости больших перемен, как правило, начинается уже тогда, когда ситуация становится катастрофичной, компания теряет деньги, а лучшие умы бегут с тонущего корабля. Вывод терпящего бедствие бизнеса из кризиса требует, чтобы новый лидер быстро расчистил все до основания, а затем начал строить все по-новому. Этот болезненный процесс, если окажется успешным, приведет бизнес к ситуации стабильного успеха (обозначено на рис. 3.1 как цикл кризиса). Если этого сделать не удается, то результатом станет закрытие предприятия, компании или выведение инвестиций.
Важно понимать эту цикличность. Вы не сможете выяснить, какие цели следует ставить перед вашей новой организацией, если не поймете, в какой ситуации она находится и что к ней привело. При реорганизации, например, необходимо понять, что обеспечивало успех в прошлом и чем вызваны настоящие проблемы. Чтобы понять сегодняшнюю ситуацию, нужно заглянуть в прошлое.
Определите проблемы и возможности
Конечная цель всех STаRS-ситуаций одна – успешный развивающийся бизнес. Но вместе с тем каждый переход на новую должность предполагает решение ряда вполне конкретных задач. Если вы сменяете лидера высокопроизводительного бизнеса, то вашей задачей будет руководить по-своему, но сохранять при этом все хорошее, что есть в организации. Возглавив стартап, например, запуск нового продукта, вы будете отвечать за создание новой организации. Если речь идет о реорганизации, то вы должны понимать необходимость перемен. Каждая ситуация к тому же предполагает свою скорость движения. В выходе из кризиса все понимают, что изменения должны быть быстрыми. Всеобщее понимание ситуации дает возможность двигаться вперед. В ситуации реорганизации, как у Клэр Викс, в компании, скорее всего, еще есть сильные сотрудники, продукты и технологии. Опираясь на эти «островки мастерства», можно мобилизовать ресурсы и произвести необходимые перемены.
Хотя каждый переход на новую должность уникален, все они, в зависимости от складывающейся бизнес-ситуации, обладают характерными для своего типа задачами и возможностями, представленными в табл. 3.1.
Табл. 3.1. Задачи и возможности, характерные для новой должности в той или иной бизнес-ситуации
Трансформируйте психологию организации
Отношение, эмоции людей могут предсказуемо варьироваться в зависимости от того, в какой из бизнес-ситуаций они находятся. Участники стартапа, скорее всего, будут воодушевлены и полны надежд, в отличие от членов группы, которой грозит кризис. В то же время они меньше фокусируют внимание на ключевых вопросах, чем те, кто участвует в выходе из кризиса, просто потому, что в стартапах только-только создаются организационные структуры и системы. Участники выведения организации из кризиса обычно знают, в чем заключаются проблемы, но не очень хорошо представляют себе, как их решать.
Поэтому ваш успех в новой должности частично зависит от способности использовать превалирующую организационную психологию. В стартапах превалирующим настроением является взволнованное замешательство, и ваша задача – направить эту энергию в продуктивное русло, «отсекая» все лишнее. В выходе из кризиса вы, возможно, будете иметь дело с сотрудниками, которые близки к отчаянию. Поэтому необходимо сделать так, чтобы они увидели свет в конце туннеля. В реорганизации вам, возможно, придется продираться сквозь пелену неприятия, которая мешает сотрудникам разглядеть необходимость перемен. Наконец, в ситуации стабильного успеха вам предстоит заново формулировать задачи, находить способы мотивации сотрудников, бороться с их самодовольством и искать новые пути роста.
Определите навыки, необходимые для руководства
Управленческие навыки, необходимые для достижения успеха в STаRS-ситуациях, варьируются. Стартапы и выход из кризиса требуют «охотничьих» навыков, которые позволяют двигаться быстро, не упускать ни единого шанса. Например, в выведении предприятия из кризиса главным является быстрая диагностика бизнес-ситуации (рынки, технологии, продукты, стратегии), а затем резкое и безжалостное «отсечение» всего лишнего. Вам придется действовать решительно, зачастую на основании неполной информации.
Навыки, полезные для ситуации стабильного успеха и реорганизации, можно сравнить с фермерством. Умелые «фермеры» фокусируют внимание на понимании культуры и политики организации. Они тщательно культивируют осознание необходимости перемен, делятся мнением о ситуации, оказывают влияние на неформальных лидеров и ставят перед коллективом вполне определенные контрольные задачи.
Другими словами, в ситуации выведения из кризиса в необходимости перемен людей убеждают сами проблемы. В реорганизации вы должны сами рассказать людям о проблемах. Кроме того, выход из кризиса – это ситуация «готовься – стреляй – целься»: вы ставите жесткие задачи, не обладая всей полнотой знаний, а затем, по мере того как узнаете больше, корректируете действия. Реорганизация (равно как и ситуация стабильного успеха) – это ситуация «готовься – целься – стреляй». Ограничения во времени здесь менее экстремальны, гораздо важнее как можно лучше понять ситуацию, правильно выстроить стратегию, заручиться поддержкой и поставить правильные задачи.
«Охотникам» легко споткнуться в ситуации реорганизации и стабильного успеха, а «фермерам» бывает трудно справиться со стартапом и выведением из кризиса. Руководитель, имеющий успешный опыт выведения предприятия из кризиса, рискует оказаться с «готовым ответом» в ситуации реорганизации и двигаться слишком быстро, вызывая тем самым совсем не нужное сопротивление. А успешный реорганизатор рискует слишком медленно действовать в ситуации выведения из кризиса, тратя энергию на достижение консенсуса, в котором нет необходимости, растрачивая драгоценное время.
Это вовсе не означает, что хороший «охотник» не может стать хорошим «фермером», и наоборот. Хорошие управленцы могут преуспеть во всех STаRS-ситуациях, хотя никто не может быть одинаково хорош во всех из них. Необходимо внимательно задуматься над тем, какие из ваших умений и наклонностей могут сослужить вам хорошую службу, а какие – создать проблемы. Нет смысла приходить с мечом, когда вас зовут пахать.
Направьте свою энергию
Ясность в том, с какой бизнес-ситуацией вам предстоит столкнуться на новой должности, поможет определиться с тем, что необходимо будет сделать в первые 90 дней. В частности, ответить на три фундаментальных вопроса:
1. Насколько обучение будет преобладать над действием?
2. Что будет преобладать: нападение или защита?
3. Что нужно сделать для достижения ранних побед?
Обучение или действие?
Сколько времени следует посвятить углублению понимания новой организации, чтобы начать принимать решения, инициировать изменения, набирать новую команду и так далее? Распределение времени между обучением и действием значительно отличается в каждой из STaRS-ситуаций. В выходе из кризиса и стартапе преимущество отдается действию. Вам придется решать задачи, не располагая достаточной информацией. Если вы потратите слишком много времени на обучение, события просто захлестнут вас и вы окажетесь в неблагоприятном цикле. Другими словами, вам придется стрелять, не будучи уверенным в правильности выбранной цели, и только потом корректировать свои действия.
Это, конечно, не означает, что в стартапе и выведении из кризиса обучение не имеет значения. Но знания, которые требуются в этих ситуациях, являются чисто техническими по своей природе. Обучение сводится к тому, чтобы овладеть знаниями о технической стороне организации – продуктах, рынках, проектах, технологиях, стратегии. Это самый легкий и быстрый способ обучения. В реорганизации и ситуации стабильного успеха обучению уделяется гораздо больше внимания, потому что вы имеете дело с сотрудниками, которые считаются (или думают, что считаются) успешными. У них может не быть стремления к переменам или к выполнению ваших указаний. Ошибки, совершенные на раннем этапе, особенно если они станут рассматриваться как угроза традиционному укладу бизнеса, будут дорого стоить. Хорошая новость заключается в том, что в этих ситуациях у вас есть время на обучение. В реорганизации или ситуации стабильного успеха нет необходимости в срочных действиях. Вы можете позволить себе тщательно прицелиться и только затем произвести первый критически важный выстрел. В реорганизации и ситуации стабильного успеха вам нужно глубоко погрузиться в организационную культуру и политику компании. Если, как в случае с Крисом Бегли, вы не уделите должного времени на понимание организации, то неминуемо рискуете нарваться на «минное поле». Как вы уже поняли, узнать организационную политику и культуру компании или организации – труд, требующий времени. Но к счастью, оно у вас будет, если вы пообещаете себе двигаться осторожно и не станете жертвой навязчивого желания непременно действовать, как это случилось с Клэр Викс.
Наступление или оборона?
Как на начальном этапе рассчитать, сколько времени следует потратить на планирование наступления – определение новых рынков, развитие новых продуктов, технологий, а сколько на хорошую оборону – сохранение имеющейся доли рынка, укрепление существующих позиций, увеличение объема производства уже выпускаемых продуктов? Конечно, вы должны делать это в любой бизнес-ситуации. Но в зависимости от ее типа вы придаете большее значение либо наступлению, либо обороне. Например, стартап – это безусловное наступление. Когда нужно начать что-то совершенно новое, защищать еще нечего. В ситуации выхода из кризиса, наоборот, изначальная задача – хорошая оборона. Вы должны определить, в чем сильна организация, и «срезать» все, вплоть до этой защитной оболочки, а уже за ней начинать генерировать финансовые ресурсы, чтобы предпринять последующие шаги. Только после этого вы можете пойти в наступление и начать поиск новых точек роста. Реорганизация и ситуация постоянного успеха тоже различаются. В реорганизации задача состоит в том, чтобы скорректировать курс по ходу движения и повести бизнес в новом направлении. Необходимо держать оборону на уже существующих рынках и организовать наступление основными силами на рынках новых. В ситуациях постоянного успеха «золотой ключик» – это хорошая оборона на начальном этапе, ведь вы не рискуете «бриллиантами короны» (самыми ценными активами компании). И постепенно, со временем можно переключить внимание на то, каким образом вывести организацию на новый уровень. Табл. 3.2 предлагает некую матрицу действий, на что должна быть направлена основная энергия в каждой из STaRS-ситуаций.
Табл. 3.2. Направление энергии
Первые победы
Чтобы создать себе репутацию, вам необходимо одержать победы уже на раннем этапе. Но то, что в каждом типе бизнес-ситуаций называется «победой», сильно отличается друг от друга. В стартапе главной победой будет создание хорошей команды и начало основной деятельности. Главным образом, вам предстоит решить, чего вы не будете делать, а затем нацелить на это «неделание» и организацию. В выходе из кризиса построение хорошей команды тоже является одним из важнейших достижений, как и определение защитной оболочки бизнеса и «отсекание» всего ненужного. В реорганизации на начальном этапе большой победой часто является достижение всеобщего понимания необходимости перемен. Наконец, в ситуации стабильного успеха первой победой будет понимание того, что сделало организацию успешной, и его публичное выражение: это даст вам право принимать авторитетные решения о будущем организации.
Сформируйте портфолио
Ваша ситуация вряд ли будет «стерильным» вариантом одного из типов STaRS-ситуаций. На первый взгляд она может почти идеально подходить под описание одного из вышеперечисленных типов, но как только вы присмотритесь внимательнее, вы увидите, что в вашем управлении находится портфолио из продуктов, процессов, компаний, работников, которые представляют собой смесь STаRS-ситуаций. Например, вы вступаете в должность руководителя организации, находящейся в стадии постепенного роста, с успешными продуктами, и одна из групп компании запускает новую технологическую линию. Либо же вам предстоит вывод из кризиса компании, у которой есть пара высокопроизводительных заводов, оборудованных по последнему слову техники.
Вашим последним шагом при диагностике ситуации будет определение, к какой из категорий STаRS относятся те или иные подразделения организации. Это упражнение поможет систематизировать задачи, которые будут поставлены перед тем или иным подразделением, и оценить их возможности. Это даст возможность общаться с командой на одном языке, поможет объяснить ей, как и почему вы собираетесь по-разному управлять частями вверенной вам организации.
Потратьте время на то, чтобы распределить «составляющие» вашей новой организации (продукты, процессы, проекты, производственные мощности, работники) по четырем категориям, используя для этого табл. 3.3. Задумайтесь, как при получившемся раскладе вы будете управлять различными составляющими? Что вам нужно от них? А им от вас?
Табл. 3.3. Диагностика вашего портфолио
Награда за успех
Система STаRS дает представление о том, как вознаграждать людей, которые работают на вас. Когда группу новых лидеров спросили, в какой из четырех типов бизнес-ситуаций успех достоин большего вознаграждения, то самой «наградоемкой» они назвали ситуацию выхода из кризиса, а в наименьшей степени достойной вознаграждения – реорганизацию.
Это не удивительно. Успешное выведение предприятия из кризиса – видимое, легко измеряемое достижение, как и успешный стартап. Успех в реорганизации – это избежание катастрофы. Здесь сложно измерить успех – это как собака, которая подбежала, но не укусила. Кроме того, успех в реорганизации – сложная цепочка коллективного понимания необходимости перемен и часто является общей заслугой целой группы сотрудников, а не лично руководителя. Что касается вознаграждения за поддержание успеха, то люди редко звонят на местную электростанцию, чтобы сказать: «Спасибо за то, что сегодня горит свет». Но если вдруг свет погаснет, реакция будет незамедлительной и очень громкой.
Собственно, тот же парадокс происходит с вознаграждением, когда наиболее щедро оценивается успешное выведение из кризиса. Очень немногие лидеры испытывают интерес к реорганизации, предпочитая действие и признание, ассоциируемое с удачным выходом из кризиса или началом нового бизнеса. Но кто ответственен за то, что предотвратил угрозу этого кризиса? И не означает ли тот факт, что компании, щедро вознаграждая за выход из кризиса, просто не представляют себе, какого вознаграждения заслуживает реорганизация, предотвратившая последующий крах бизнеса? Одаренные руководители могут рассчитывать на то, что их менее талантливые предшественники испортят все настолько, что им поручат спасение. Поэтому-то преемник Клэр Викс выглядел просто гением.
Основной смысл вышесказанного заключается в том, что деятельность в различных типах STаRS-ситуаций должна оцениваться по-разному. Деятельность сотрудников, ответственных за новый бизнес или выход из кризиса, оценить легче, потому что виден реально измеримый результат в сравнении с тем, что было до этого. Оценка же успеха или поражения в реорганизации и ситуации стабильного успеха гораздо более проблематична. Деятельность в реорганизации может оказаться гораздо лучше, чем ожидалось, но все равно не привести к определенному результату. Или может показаться, что кризиса удалось избежать, не приложив к этому серьезных усилий. Стабильный успех – то же самое. Успех может заключаться в потере небольшой доли рынка при активном наступлении конкурентов или добавлении нескольких процентов к общему приросту успешного бизнеса. «За кадром» в ситуации реорганизации и стабильного успеха остается то, что могло бы произойти, если бы были предприняты иные действия или у руля стояли другие люди. Проблема в том, что «не с чем сравнивать». Измерение успеха в этих бизнес-ситуациях – гораздо более сложная задача, и для того чтобы оценить адекватность действий нового лидера, нужно понимать всю глубину испытаний, с которыми ему предстоит столкнуться, и характер действий, которые он предпринимает.
Развивайтесь в четырех направлениях
Как использовать модель STаRS в качестве базы для кадрового отбора и работы по развитию с персоналом вашей организации? Она должна стать частью широкого четырехстороннего подхода к профессиональному развитию наиболее перспективных сотрудников.
Четыре направления профессионального развития – это:
1. Развитие управленческих функций.
2. Международный опыт.
3. Подготовка к переломным моментам в карьерном росте.
4. Опыт управления в бизнес-ситуациях STаRS.
Ведущие компании много работают над развитием профессионального опыта сотрудников. При этом они, как правило, действуют в двух первых направлениях: обучение проходит за счет накопления опыта управленческих функций (например, маркетинг, затем операции, персонал, финансы) и международного опыта (стажировки за границей). Однако все больше компаний идут сегодня по третьему направлению – готовят руководителей к критически важным поворотным моментам их карьеры. Как отметили Рам Чаран и его коллеги, руководители переживают поворотные моменты, когда переходят от первой руководящей должности к общему руководству и далее, на протяжении всего пути вверх по карьерной лестнице[20]. При этом с каждым шагом вверх правила и предъявляемые к ним требования значительно меняются.
Четвертое направление развития потенциальных лидеров – расширение опыта управления в различных бизнес-ситуациях – должно также учитываться при планировании преемственности и подготовки новых руководителей. Вы тренируете скакунов для разных видов конных состязаний? То есть из одних готовите только специалистов по выходу из кризиса, а из других – только по стартапу? Или же намерены подготовить людей, которые могли бы быть и «охотниками», и «фермерами» в зависимости от ситуации? Если вы выбираете первый вариант, то вам следует отобрать специалистов с соответствующими данными и раз за разом возлагать на них все возрастающую ответственность в тех или иных конкретных специфических ситуациях. Если же вы выбираете второй путь, то ваши будущие руководители должны получить опыт работы в различных бизнес-ситуациях, а вы – научить их тому, как добиваться успеха в каждой из них.
Сюда же относится вопрос о том, как лучше всего вводить в организацию новых людей «со стороны». Предположим, вы планируете переманить от своего конкурента высокопотенциального сотрудника. Какая из четырех бизнес-ситуаций, скорее всего, обернется для него провалом? Ответ: реорганизация. Потому что новому лидеру придется убеждать людей, с которыми он еще недавно соперничал и считал, что они не настолько хороши, как им кажется. Будет удивительно, если его не возненавидят «старожилы» вашей компании, а сотрудники, которые сами рассчитывали прийти на его место, не начнут «точить ножи». Так что вероятность того, что новый лидер потерпит поражение, если будет лишен пристального внимания и поддержки со стороны руководства, будет в этой ситуации очень и очень высока.
Вопросы для самоконтроля
1. С какой из четырех типов бизнес-ситуаций вам предстоит столкнуться: стартапом, выходом из кризиса, реорганизацией или стабильным успехом?
2. Какие задачи и возможности представляет вам каждая из четырех бизнес-ситуаций и как вам подойти к ускорению процесса адаптации в новой должности?
3. Какой, в зависимости от типа ситуации, будет ваша программа обучения? Требуется ли вам вникнуть только в техническую сторону бизнеса или необходимо понять также культуру и политику организации?
4. Какие из ваших сильных сторон могут помочь в достижении успеха в новой должности, а какие – создать проблемы?
5. Каким должно стать направление вашей мысли? Какие психологические изменения вам предстоят и как вы намерены их осуществить?
6. На чем следует сосредоточиться в самом начале: на атаке или обороне?
7. Если приглядеться внимательнее, смесью каких типов бизнес-ситуаций вы управляете? Какие части вашей организации находятся в ситуации стартапа, а какие – в ситуации реорганизации, выхода из кризиса и, наконец, стабильного успеха? Как вам следует оценивать успех и вознаграждать сотрудников?
Глава 4
Первые победы
Когда Элен Ли назначили руководителем отдела телефонной клиентской службы крупного предприятия розничной торговли, она была решительно настроена изменить авторитарный стиль прежнего руководства. До этого Элен работала в той же компании, только в отделе поменьше. Так что в целом она представляла себе проблемы, с которыми имеет дело ее новое подразделение. Убежденная, что сможет изменить ситуацию за счет большей вовлеченности сотрудников и внедрения новых подходов в работе, Элен посчитала первостепенной задачей внесение изменений в культуру своего подразделения.
Она начала с того, что публично объявила о своей цели на собрании сотрудников. Элен изложила свое видение корпоративной культуры, подразумевающее активное участие всего коллектива в решении накопившихся проблем. Рядовые сотрудники в целом отнеслись к ее затее скептически, а некоторые менеджеры среднего звена вообще открыто выступили с критикой.
Элен начала дважды в неделю проводить встречи с менеджерами, на которых анализировалась деятельность каждого подразделения и шел совместный поиск путей повышения качества работы. Элен акцентировала главное внимание на том, что «укоренившаяся в отделе система наказаний – это пережиток прошлого», менеджеры должны перестать быть надсмотрщиками за своими подчиненными, они должны превратиться в их помощников. Элен заявила руководителям среднего звена, что теперь все вопросы, касающиеся дисциплинарных взысканий, должны направляться напрямую ей, и уже она будет решать, кто из сотрудников заслуживает наказания.
Спустя некоторое время Элен уже имела представление, кто из менеджеров принял новые требования к исполнению, а кто по-прежнему продолжает самостоятельно применять штрафные санкции. Ли провела обстоятельный разбор деятельности подразделений, а для двух наиболее «непокорных» подчиненных разработала планы улучшения их работы. Один из «несогласных» подал заявление об увольнении, другой же принял новые «условия игры».
Сама же Элен тем временем сосредоточилась на основном рабочем показателе своего подразделения – оценке степени удовлетворенности клиентов качеством обслуживания. Она собрала команду, перед которой была поставлена задача: усовершенствовать производственный процесс. В команду вошли лучший менеджер и два самых перспективных рядовых сотрудника. Они должны были разработать и внедрить новые системы оценки работы персонала, дисциплинарных взысканий, повышения квалификации. Дав группе подробные указания, Элен постоянно контролировала результаты ее работы. Когда сотрудники представили свои рекомендации, Элен тотчас внедрила их в качестве пилотного проекта в подразделение, которым ранее руководил уволившийся менеджер, поручив руководство работой подразделения самому перспективному члену команды разработчиков. К концу первого года пребывания в новой должности Элен перенесла новую систему на работу всего подразделения. Качество его работы значительно улучшилось, а результаты анкетирования показали разительные перемены в настроениях сотрудников в лучшую сторону.
Элен удалось быстро набрать скорость и завоевать авторитет. Как отмечалось в книге Right from the Start: «Победы на раннем этапе – ключ к быстрому завоеванию авторитета»[21], необходимо, чтобы к концу переходного периода у вашего руководства, коллег и подчиненных сложилось ощущение, что что-то меняется к лучшему. Ранние победы вдохновляют людей, заряжают их энергией и работают на повышение авторитета. Они помогают быстрее начать приносить организации пользу, достичь точки самоокупаемости.
Избегайте ловушек
Достичь быстрых результатов, безусловно, очень важно. Но не менее важно сохранить их. В начале своего пребывания в новой должности вы больше всего хотите избежать проигрыша. Грести против течения всегда сложно, а именно это и будет вам гарантировано, если в самом начале вы потерпите фиаско. Что представляют собой самые распространенные ловушки, в которые рискуют попасть неосторожные новые лидеры?
• Неумение сосредоточиться. В период адаптации в новой должности очень легко взвалить на свои плечи слишком многое. Результат этого может оказаться поистине разрушительным. Все может окончиться, как у всадника Стивена Ликока, который «вскочил на лошадь и помчался во всех направлениях сразу»[22]. В адаптационный период нельзя одновременно гнаться за двумя зайцами, необходимо выявить наиболее перспективное направление, сосредоточиться на нем и добиться победы.
• Непринятие в расчет конкретной бизнес-ситуации. В зависимости от конкретной бизнес-ситуации то, что входит в понятие «победа на раннем этапе», будет существенно разниться. Если в ситуации реорганизации сотрудники начнут откровенно говорить с вами о проблемах и задачах, то это уже можно будет посчитать большим достижением. Но то же самое будет пустой тратой времени в ситуации выхода из кризиса. Определитесь с тактикой, это поможет быстрее набрать скорость. Будет ли это демонстрация вашего желания слушать и учиться? Или же это будут быстрые действия, направленные на решение конкретных проблем бизнеса?
• Неприспособленность к существующей культуре компании. Лидеры, которые приходят в организацию извне, чаще всего рискуют попасть именно в эту западню. Впитав в себя культуру другой организации, они обладают своим видением путей достижения победы. Но в некоторых компаниях победой считается очевидное индивидуальное достижение. В других же подобное стремление к личной славе, даже если оно приносит хороший результат, рассматривается как действие, рассчитанное на внешний эффект, вредное для командной работы. В организациях, ориентированных на командную работу, ранними победами можно считать руководство коллективом, предложившим идею нового продукта или внесшим иной основательный вклад в общее дело. Убедитесь в том, что вы понимаете, что в вашей новой организации считается победой, а что нет.
• Неспособность достичь результата, имеющего значение для высшего руководства. Очень важно достичь первых результатов, которые вдохновят ваших коллег и подчиненных. Но не менее важно и мнение руководства о ваших достижениях. Даже если вы не до конца разделяете его приоритеты, придется ориентироваться на них, когда будете определяться, на какие первые результаты вам следует нацелиться. Решение вопросов, которые имеют значение для вашего босса, поможет укрепить его доверие и обеспечит доступ к дополнительным ресурсам.
• Убеждение в том, что цель оправдывает средства. Крайне важен процесс достижения результата. Если вы достигнете впечатляющих результатов, но ваши действия будут расцениваться окружающими как нечестные, не соответствующие культуре организации, вас ожидают неприятности. Если же победы вам удастся достичь при помощи средств и поведения, которое, как вы рассчитываете, должно укорениться в вашей новой организации, это будет двойная победа.
Создавайте волны изменений
Давайте рассмотрим, как переходный период вписывается в общую канву вашего пребывания в занимаемой должности в целом. Исследуя работу новых лидеров в различных компаниях, Джек Габарро выяснил, что их действия по планированию и внедрению изменений имеют волнообразный характер, что и показано на рис. 4.1[23]. За периодом акклиматизации следует первая волна перемен. Постепенно она сходит на нет, новый лидер вступает в период более глубокого изучения своей организации, давая при этом сотрудникам возможность перевести дух. Вооружившись глубокими знаниями, лидеры запускают вторую волну уже структурных изменений, более основательных и радикальных. Последняя, менее экстремальная волна имеет цель окончательной доработки, внесения последних незначительных изменений, оптимизирующих деятельность организации.
Рис. 4.1. Волны изменений
К этому моменту большинство лидеров уже готово двигаться дальше. Габарро сделал любопытные выводы о том, как справиться с процессом адаптации. Во-первых, и это самое главное, необходимо планировать свои действия. Планирование позволяет сохранять и закреплять достигнутые результаты, лучше представлять конечные цели. Период адаптации продолжается несколько месяцев, но вы-то будете оставаться в своей должности обычно от двух до четырех лет, прежде чем вас переведут на новую. Эти годы – ваша «эра» в организации, которая состоит из периодов адаптации, внедрения изменений, наконец, следования своим целям. И их достижение в значительной степени призваны обеспечить именно первые победы.
Планируйте волны изменений
Очень полезно, если в плане вашего периода адаптации будут учтены последовательные волны изменений. Каждая волна имеет определенные фазы: обучение, планирование изменений, создание группы поддержки, внедрение изменений и оценку результатов. Если вы учтете их, то это поможет вам правильно распределить время, лучше подготовиться, а затем закрепить достигнутый результат, планомерно перейти к следующей волне изменений. Если же вводить изменения постоянно, то невозможно будет понять, какие из нововведений сработают, а какие нет. Бесконечные перемены – верный способ измотать команду.
Цель первой волны изменений – закрепить результаты, достигнутые в самом начале вашей деятельности в новой должности. Первые инициативы нового лидера направлены на поддержание его авторитета, установление ключевых взаимоотношений. Лидер обязан видеть самые спелые и низко висящие фрукты – потенциальные возможности краткосрочных улучшений в деятельности организации. Если первые результаты будут положительными, это поможет ему быстро набрать силу и углубит знания об организации.
Вторая волна перемен нацелена на базовые вопросы стратегии, структуры, на накопление знаний, необходимых для последующей фундаментальной перестройки. Именно в этот период достигаются истинные успехи в организационной деятельности. Но все это будет возможно только в случае, если вам удастся сохранить результаты своих первых побед.
Подбирайте стратегию применительно к ситуации
В разных типах STаRS-ситуаций характер перемен заметно меняется. Чем, по вашему мнению, отличается скорость и интенсивность волн перемен в стартапе, выходе из кризиса, реорганизации и стабильном успехе? В ситуациях, когда время играет более важную роль (стартап, выход из кризиса), вам следует запустить первую волну перемен как можно раньше. Интенсивность волн тоже, возможно, будет различной. В ситуациях же реорганизации и ситуации стабильного успеха вы можете позволить себе уделить больше времени планированию и обучению. В ситуации стабильного успеха вы можете даже запланировать несколько скромных по размерам волн перемен вместо одного большого «цунами».
Определите стратегические цели
Ключевой задачей нового руководителя в первые 90 дней является завоевание авторитета и укрепление своего положения в организации. Это могут обеспечить ранние победы. Они позволяют максимально использовать энергию коллектива, расширяют потенциальную сферу ваших последующих действий.
Когда вы будете искать способы укрепления своего положения, не забывайте, что действия, предпринимаемые для достижения побед, должны выполнять двойную функцию. Спланируйте свои первые победы таким образом, чтобы, во-первых, они помогли вам создать репутацию, а во-вторых, заложили фундамент для достижения долгосрочных целей. Говоря конкретнее, ваши усилия по достижению результатов должны: 1) соответствовать приоритетам организации и 2) представлять собой новую модель поведения, которую вы намерены привнести в организацию. Другими словами, процесс определения результатов, которых вы хотите достичь на начальном этапе, должен начинаться с размышлений о перспективных изменениях, которых вы хотите добиться к концу вашей «эры».
Нацельтесь на бизнес-приоритеты и изменение поведения
Стратегические цели должны соответствовать основным приоритетам бизнеса и изменению поведения людей в вашей организации. Первостепенные приоритеты – это точка, в которую вы хотите прийти, говоря об измеримых бизнес-целях. Это может быть двойное увеличение дохода или сокращение издержек и недочетов. Для Элен Ли приоритетом номер один было значительное повышения уровня удовлетворенности клиентов. Смысл состоит в том, чтобы четко сформулировать поставленные цели и вести всю команду в «пункт назначения».
Подумайте о том, что останется после вас. Что будет сказано в письме, объявляющем о вашем переводе на новую должность, о том, что вы сделали на своей прежней работе. (Написание такого письма – очень хорошее упражнение. Что вы хотите услышать о своих достижениях через два или три года?)
Определите первостепенные задачи
Как вы определяете свои первостепенные задачи? Возможно, вам и не приходится их выбирать, их просто указывает ваш новый босс. Но если вы можете выстроить свою программу или считаете, что можете обсудить приоритетные задачи с боссом, вам могут оказаться весьма полезными следующие рекомендации.
• Первостепенные задачи должны являться естественным следствием основных проблем. Определение первостепенных задач заставляет обратить особое внимание на проблемные области в вашей организации, которые одновременно представляются хорошим полем для внесения улучшений. Элен Ли определила, что качество обслуживания является одновременно и важнейшей составляющей деятельности ее подразделения, и целью, к которой можно привести сотрудников. Она установила в качестве первостепенной задачи повышение уровня удовлетворенности клиентов качеством обслуживания на 60 % в течение первого года.
• Первостепенные задачи не должны быть ни слишком общими, ни слишком специфичными. Они должны подразделяться на несколько уровней, так чтобы вы могли иметь возможность оценивать происходящие изменения и определять временные рамки. Например, если первоочередной задачей является сокращение времени на разработку и внедрение нового продукта, необходимо продумать краткосрочные шаги, которые позволят контролировать продвижение к намеченной цели. Но в то же время, возможно, не самым полезным будет и определение ежедневной нормы сокращения этого времени.
• Первостепенные задачи должны формулировать четкое направление движения и в то же время быть достаточно гибкими, чтобы вносить в них изменения по мере того, как вы будете больше узнавать о вашей новой организации. Процесс определения приоритетов носит цикличный характер. Вам необходимо с самого начала поставить ряд четких целей, но их нужно регулярно сверять, уточнять и пересматривать. Вы должны оставаться открытым к изменениям ваших первоочередных задач по мере того, как продвигаетесь вперед. Например, если вы решили, что основной областью улучшения является система распределения, то можете определить в качестве первостепенной задачи ускорение доставки продуктов клиентам на 50 % через 18 месяцев. Цель амбициозная, поэтому и успех будет значительным. Но она вместе с тем и также достаточно широкая, так что у вас остается возможность для маневра на пути ее достижения, когда вы лучше познакомитесь с культурой и организацией вашего подразделения.
Нацельтесь на изменения в поведении
Если первостепенная задача – определиться с «пунктом назначения», то поведение сотрудников в организации – это средство, с помощью которого вы можете достичь (или не достичь) этого пункта. Другими словами, если вы намерены достичь поставленных целей к концу вашей «эры» в организации, то вам, возможно, придется иметь дело с изменениями в стиле поведения сотрудников.
Начните с определения того, какие черты поведения вы считаете неприемлемыми. Например, для Элен Ли было важно избавить сотрудников от чувства страха, пробудить в них инициативу. И вы составьте четкое представление о том, какого поведения сотрудников вы ожидаете, как ваши действия по достижению первых побед будут способствовать переменам. Какое поведение ваших работников снижает потенциал организации, сказывается на производительности? Взгляните на табл. 4.1, в которой перечисляются некоторые из распространенных проблемных моделей поведения, и сделайте выводы о том, какие из них присущи вашей организации и какие вам хотелось бы изменить.
Табл. 4.1. Модели проблемного поведения
Обеспечьте первые победы
Вооружившись пониманием приоритетных задач, определившись с направлением, в котором следует изменить модель поведения сотрудников, можно приступать к разработке детального плана ваших побед как в первые 90 дней пребывания в новой должности, так и на более долгосрочную перспективу. При этом вы должны думать, как поднять свой авторитет в первые 30 дней и сфокусировать внимание на достижении первых значимых результатов в последующие 60.
Зарабатывайте авторитет
В первые несколько недель пребывания в новой должности вы не можете надеяться на то, что окажете какой-то объективно измеримый эффект на рост производительности. Но вы вполне можете добиться небольших побед, дать тем самым сигнал к началу изменений. Вашей целью на первом этапе является завоевать личный авторитет.
Эффект от первых действий будет наверняка непропорциональным. Поэтому подумайте, как можно установить «контакт» с новой организацией. Какие сообщения вы хотите транслировать коллективу о том, кто вы и что из себя представляете? Какие способы передачи этих сообщений – лучшие? Определите свою главную аудиторию. Это могут быть прямые подчиненные, все сотрудники, ключевые внешние партнеры. Составьте несколько сообщений в соответствии со спецификой каждой группы. Ваши сообщения не должны включать в себя информацию о планах, это пока преждевременно. Они должны быть о том, что вы за человек, какие ценности разделяете и какие цели преследуете, какого стиля ведения бизнеса придерживаетесь.
Подумайте также о том, как вы представитесь коллективу? Будут ли ваши первые встречи с подчиненными проходить в форме бесед один на один или в форме собраний? Будут ли эти встречи неформальными, цель которых просто познакомиться с работниками, или вы сразу возьмете «быка за рога» и перейдете к вопросам бизнеса и оценкам? Какие средства, включая электронную почту и видео, вы будете использовать, чтобы представить себя более широко? Проведете ли собрания в отделениях вашей компании?
По мере того как вы достигнете определенного уровня взаимосвязи с организацией, определитесь с тем, как можно быстрее устранить любые незначительные проблемы. Сфокусируйтесь на натянутых внешних отношениях и начинайте работать над их улучшением. Исключите ненужные, сократите слишком длинные встречи, улучшите контакты с удаленными подразделениями. Все это поможет быстрее установить доверительные отношения. Как только вы появитесь на новом рабочем месте, окружающие немедленно начнут оценивать вас и ваши способности. Ваш авторитет (или его отсутствие) будет зависеть от того, какой ответ подчиненные получат на следующие вопросы:
• Достаточно ли у вас знаний и твердости, чтобы принимать жесткие решения?
• Есть ли у вас достоинства, которыми они могли бы восхищаться и которым хотят подражать?
• Направляете ли вы энергию в правильное, по их пониманию, русло?
• Требуете ли вы высокой производительности только от других, или и от себя тоже?
Хорошо ли это или плохо, но их мнения о вас будут складываться в условиях недостаточного количества данных и зависеть от ваших первых шагов, хороших или плохих. Как только мнение о вас начнет укрепляться, его потом будет очень сложно изменить. А сам же процесс его формирования происходит на удивление быстро.
Итак, как создается авторитет? Отчасти это плод успешной маркетинговой компании, очень похожей на процесс выведения бренда. Вы хотите, чтобы люди ассоциировали вас с привлекательными личными качествами, способностями, отношениями и ценностями? Однозначного ответа на вопрос, как это сделать, не существует. Но в целом новый лидер воспринимается более авторитетным, если он:
• Требователен, но объективен. Эффективные лидеры заставляют людей давать реалистичные обязательства, а затем эти обязательства выполнять. Но если вы всегда выражаете недовольство работой своих людей, то лишите их мотивации.
• Досягаем, но не фамильярен. Быть досягаемым не означает быть доступным для всех без исключения. К вам можно подойти, но с соблюдением субординации, сохраняющей ваш авторитет.
• Решителен, но осмотрителен. Новые лидеры выражают готовность взять ответственность на себя, но не принимают скоропалительных решений, с которыми не способны справиться. В начале вашей деятельности в новой должности вам нужно выражать решительность, но откладывать принятие важных решений, до тех пор пока не будете знать о новой организации достаточно, чтобы принять их.
• Целеустремлен, но гибок. Постарайтесь не вызвать враждебность тем, что кажетесь «упертым» и не желаете рассматривать различные варианты решения проблемы. Эффективные новые лидеры завоевывают авторитет не только тем, что точно определяют проблемы, но и прислушиваются к советам других.
• Активен, но не суетлив. Есть четкая граница между укреплением своих позиций и подавлением инициативы членов подразделения или группы. Делайте все, чтобы работа двигалась в нужном направлении, но при этом следите, чтобы подчиненные «не перегорели» раньше времени.
• Способен к жестким мерам, но гуманен. Вам, возможно, сразу же придется прибегнуть к жестким мерам, в том числе и к увольнению некоторых маргинальных работников. Эффективные новые руководители делают все необходимое, но так, что позволяют людям сохранить чувство собственного достоинства. Тогда решения будут восприниматься коллективом как справедливые.
Используйте «наглядность»
Ваши действия в новой организации в первые несколько недель будут иметь большой резонанс. В качестве примера приведем историю Лары Мур, которая была назначена руководить одним из отделов крупной финансовой компании, результаты деятельности которого не оправдывали ожидания руководства. После первоначальной диагностики Лара пришла к выводу, что работа подразделения очень бюрократизирована. Ситуация напоминала шкаф, доверху набитый папками, в которых хранились все до единого документа, вне зависимости от того, насколько они были важными и нужными. Система была установлена предшественником Лары, и первое, что она сделала, вступив в новую должность, – под восхищенными взглядами сотрудников извела все эти «шкафы».
Первые действия со временем обрастают легендами, в которых вы можете предстать в образе или героя, или злодея. Потратили ли вы время на то, чтобы представиться техническому персоналу, или сосредоточились только на боссе, коллегах и непосредственно подчиненных? Образ «досягаемого» или же «отстраненного» руководителя создают очень простые действия. Как вы представитесь, как отнесетесь к обслуживающему персоналу, как будете устранять мелкие раздражители – все это служит основой историй о вас, которые начнут гулять среди сотрудников. Чтобы направить «мифологизацию» в нужное русло, придайте своим действиям наглядность, чтобы всем сразу стало ясно, чего от вас можно ожидать. Как, например, это сделала Элен Ли, разобравшись с «непокорными» менеджерами. Такие действия всем дают понять, какую модель поведения вы одобряете. Это не обязательно должны быть резкие заявления, конфронтация. Действия могут быть и очень простыми, и достаточно сложными, например опрос с целью выяснить, как члены новой команды понимают ключевые проблемы, с которыми сталкиваются в своей работе.
Закрепите значимые результаты
Завоевание авторитета и установление доверительных отношений с сотрудниками помогает достичь первых побед. Но через некоторое время вам будет необходимо заняться поиском возможностей, которые способны ощутимо повысить бизнес-показатели. Самое лучшее – сконцентрироваться на проблемах, которые можно уладить относительно быстро и с минимальными затратами. Например, устранить то, что ограничивает производительность труда, отказаться от прежних систем поощрения, которые, как вам кажется, снижают эффективность и вызывают конфликты в коллективе.
Читать бесплатно другие книги:
