Активные продажи 3.1: Начало Рысёв Николай

Эта тема взаимосвязана с предыдущей, но заслуживает отдельного рассмотрения, так как для некоторых видов бизнеса она крайне актуальна. Во многих оптовых компаниях, продающих быстро оборачиваемые продукты, распространено правило предоставлять клиентам товарный кредит, отсрочку платежа. Срок отсрочки может составлять от недели до месяца. Разумеется, бывают и крайние случаи, к примеру, торговля на реализацию, когда клиент платит только за те товары, которые уже им проданы.

Но товарный кредит предоставляется не только в случаях продажи быстро оборачиваемых товаров, отсрочки платежа могут быть и в других сферах бизнеса. В любом случае, где есть долг, есть люди, которые этот должок хотят зажать. Не так, чтобы вовсе не платить, но платить позднее условленного срока или по таким крохотным частям, что, откровенно говоря, становится и грустно и смешно. Если есть дебиторская задолженность, значит, есть и незапланированная ее часть. Проще говоря, вы договорились, что магазин заплатит вам за партию женского белья в течение трех недель, а они уже месяца два не платят. Доводы должников могут быть разумными, могут быть очень эмоциональными, могут быть никакими, в том смысле, что ваши должники не утруждают себя объяснениями: они так заняты, что не находят времени переговорить с вами по телефону. (А случалось ли вам зажать должок? Взять деньги и не отдавать их так долго, что уже неудобно их возвращать. И есть два выхода. Первый – признать, что вы пройдоха и плут. Второй – признать, что человек, которому вы должны, не стоит того, чтоб ему отдавать. Вы знаете третий? Если да, подскажите мне, какой, буду у вас в неоплатном долгу.)

А в чем, собственно, основная проблема при стимулировании возврата долгов? Явно не в том, что у ваших должников нет денег. Такое случается крайне редко. У них нет денег именно на вас. А вот это уже большая проблема. Другая сложность заключается в том, что вы уже не раз напоминали о том, что они должны, а они, в свою очередь, не раз уверяли в своих чистых и искренних намерениях заплатить. Причем клиенты могли называть сроки [хотя со сроками уже сложнее), но!.. Они все равно не платят, ни копейки. Вот так!

Давайте все по порядку.

В ситуациях стимулирования возврата долгов есть несколько особо болезненных точек. Я предлагаю упомянуть их.

Болевой момент. Лукавые ответы клиента.

Вы задаете вопрос: «Вы заплатили?» И клиент отвечает быстро, даже чересчур быстро: «Заплатили». Возможно, он говорит правду, с другой стороны, сам клиент хочет верить, что это правда, но на самом деле его компания только собирается оплатить в «ближайшие дни», ему хочется поскорее избавиться от такого неприятного разговора и он заявляет, что «заплатили». Ваш опыт может подсказывать вам, что клиент несколько неправ. Что делать? Исследуйте ситуацию в мельчайших деталях. Это общий алгоритм раскрытия неправды – исследовать детали. Задавайте вопросы о деталях, ответы человека покажут вам правду.

П: Вы оплатили?

К: Да.

П: Скажите, пожалуйста, а когда? [Первая деталь – число.]

К: По-моему, вчера. [ «По-моему» – не совсем точное слово, следовательно, стоит исследовать дальше.]

П: А скажите, пожалуйста, номер платежки! [Теперь послушайте, что вам ответят.]

К: Сейчас узнаю [пауза], знаете, бухгалтера нет, так что я не могу сказать номера. [Похоже, клиент не испытывает желания признать, что на самом деле оплаты не было.]

П: Скажите, пожалуйста, а когда будет бухгалтер?

К: К сожалению, не знаю.

П: Может, тогда мне следует самому позвонить ему и спросить номер платежки, чтобы не отвлекать вас?

К: Нет, нет, я перезвоню вам, как только он придет. [Так говорит клиент, если на самом деле он не оплатил.)

[или]

Да, позвоните. [Так говорит клиент, если он оплатил, или в случае, когда клиент решил, что ему больше не о чем с вами разговаривать, так как вы вывели его на чистую воду, и он вряд ли будет с вами работать еще. Потому что вы передавили.)

Чем детальнее вы задаете вопросы, тем больше вы узнаете правды. Люди могут не говорить правду, но они (во всяком случае, я надеюсь, большая часть из них) не любят говорить неправду. Открыто врать мало кто любит, особенно в бизнес-отношениях. Таким образом, вы используете старую китайскую стратагему «Приблизься к оленю». Если лучник недостаточно меткий, чтобы попасть в оленя, что ему нужно сделать? Конечно, приблизиться к оленю. Вам необходимо исследовать детали, задавать вопросы, корректно задавать, о мелочах. Человек вряд ли будет врать открыто. Скорее всего, ему придется признать, что он «перепутал».

Второй болевой момент. Возможность передавить.

Да, да, возможность передавить, то есть оказать настолько сильное давление на клиента-должника, что тому ничего не останется, как выбирать между признанием себя человеком, не способным платить по счетам [какой удар по самооценке, вдумайтесь в это), либо признать вас человеком, не стоящим того, чтобы вам платить по счетам и вообще вести с вами какие-либо переговоры. Как вы думаете, какой из двух вариантов выберет среднестатистический клиент? Ответ прост – второй вариант. Не спорю, бывают люди, скользкие как ужи, которым стыдно, но, несмотря на это чувство, они продолжают вести себя по-прежнему. Вспомним для примера бессмертного завхоза дома престарелых из «Двенадцати стульев». «Он воровал, и ему было стыдно, и чем больше он воровал, тем больше ему было стыдно». Но бутерброд всегда падает маслом вниз, а продавцу попадается не исключение, но правило.

Стимулировать возврат долга – значит всегда отслеживать эмоциональное состояние клиента, значит не допустить агрессивной реакции клиента.

Третий болевой пункт. Ощущение дискомфорта при повторных звонках.

Вы звоните клиенту и спрашиваете: «Когда будет оплата?» Он говорит: «Скоро». «Скоро» проходит, наступает «нескоро», которое постепенно превращается в «долго» и завершается хроническим «очень долго». Вы звоните еще раз, а ваш клиент опять говорит «скоро» или говорит о том, что сейчас нет возможности, но она скоро появится. Он может заявить, что оплатит по мере возможности. Согласитесь, убийственный по формулировке ответ – «по мере возможности». Вы неоднократно заезжаете к нему лично с одинаковым результатом – нулевым. Ваш бизнес и ваш начальник требует возврата денег, возможно, вы повязаны на проценты в связи с незапланированной дебиторской задолженностью. Вам нужны эти деньги – кровь из носа. Но. Ситуация становится хронической. И вы, и ваш клиент, скорее всего, ощущаете все больший дискомфорт, психологическое неудобство при очередном разговоре на эту тему.

Таким образом, стоит задача обеспечить себя такими средствами, которые позволили бы снимать психологический дискомфорт при очередном упоминании вопроса об оплате.

Для решения такой проблемы у нас есть средства, да еще какие («Их есть у меня»). Нужны поводы, поводы для очередных разговоров. Итак, погружаемся в систему ссылок, которые позволяют вам всегда, в каждом очередном контакте с клиентом иметь достаточно веские основания задавать вопрос о возврате долга так, чтобы клиент внутренне признавал ваши желания и не имел агрессивных импульсов по отношению к вам. Я достаточно ясно выражаюсь? Вполне.

Ссылка на даты

Если вы работаете в продажах, то знаете, какое магическое влияние на людей имеют бесконечные праздники, которые буквально заполонили рабочий год.

На ваше предложение рассмотреть информацию о компании или продолжить переговоры вы можете услышать следующие фразы: «Сейчас наступает Новый год (при условии, что вы звоните числа 17 декабря), так что давайте отложим наш разговор до окончания праздников (то есть числа до 15 января!!! Безумие российской лени или возможность для клиента отложить принятие решения? Я полагаю, и то и другое).

«Свяжемся после майских праздников!»

«Сейчас конец месяца, не время».

«Завершение квартала, давайте в середине следующего, когда будет поспокойнее».

Вот что я вам скажу! Пользуйтесь тем же оружием, что применяет клиент, чтобы отсрочить переговоры с вами. Пользуйтесь им при стимулировании возврата незапланированных долгов. Если клиенты применяют такие приемы, чтобы отвадить продавца, значит, они будут обязаны признавать [хотя бы бессознательно) такие методы при применении их с вашей стороны.

Вы звоните должнику в очередной раз.

П: Подходит конец года, сможете оплатить?

[или]

Конец квартала, давайте завершим наши платежи!

[или]

Наступает первое апреля, может быть, к этой веселой дате поставим точку в оплате? (Не знаю, пошутил или всерьез сказал.]

[или]

Прошел месяц, предлагаю вернуться к обсуждению оплаты.

Слава богу, в нашем календаре различных дат столько, что всех и не счесть. В конечном итоге, годовщина взятия Бастилии тоже сойдет!

Ссылка на нормы

В каждом бизнесе, в каждом деле, в каждой среде существуют определенные нормы. Мы уже говорили о том, что нормы во многом определяют наше поведение. Воспользуйтесь этим. Однажды я работал с компанией, которая продает мясную и колбасную продукцию. Интересный бизнес, ничего не скажешь! И очень аппетитный. В магазинах города есть правило: в первую очередь платить мясным и молочным оптовикам. То есть заведующая секцией или директор магазина вначале оплачивает данные продукты, а затем уже остальные.

В таком случае довольно уместно будет заявить клиенту-должнику следующее.

П: Вы же знаете, что в первую очередь оплачивают мясные и молочные изделия. Как насчет оплаты нашего товара?

[или другой пример]

Бизнес не может существовать без возврата денег, мы поставили вам товар месяц назад, когда сможете оплатить?

[или, с улыбкой]

Вы видели где-нибудь компанию, которая не желает своевременной оплаты по договоренности?

Ссылка на третий фактор

Очень удобный, практически универсальный прием оказания влияния вообще и стимулирования оплаты в частности. Предлагая человеку подумать о непреодолимом третьем факторе, который заставляет вас требовать то, что вы хотите от него, вы не оставляете этому человеку выбора.

П: Понимаете, Мария Анатольевна, индекс NASDAQ стремительно падает. Нам приходится на это реагировать. Можете оплатить в течение ближайших семи дней?

[или]

Вы же знаете, что растет курс доллара, сможете оплатить до 10 числа?

Третьи факторы сильно влияют на людей. Разумеется, и такой манипуляции можно противостоять. Иногда на предъявление третьих факторов хочется ответить: «Это не мои проблемы». Но вряд ли так скажет клиент, так как фраза «меня не касается» ведет к сильному нагнетанию отношений, а в этом клиент в большинстве случаев не заинтересован.

Ссылка на собственные платежи

Клиенту необходимо платить. Но ведь и вам также необходимо рассчитываться со своими поставщиками, и не только с ними. Вам также нужно оплачивать рекламу, платить зарплату сотрудникам, производить ремонт в офисе, покупать расходные материалы. Если я являюсь торговым представителем оптовой компании, которая реализует в магазины города кондитерские изделия, то моей компании необходимо платить производителю таких изделий, а иначе нам нечего будет продавать в магазины.

И с чистой совестью я заявляю своему клиенту-должнику следующее.

П: От нас наши поставщики-производители требуют оплатить товар, который мы поместили в магазины, в том числе и в ваш отдел. Вы понимаете меня?

[или]

Ирина Сергеевна, мы хотим соблюдать стандарты сервиса, и особенно такой стандарт, как бесплатная доставка. Вы сами знаете, как это удобно для вас. Но мы не можем не следить за своими машинами, для этого нужны деньги, которые мы получаем от своих клиентов. Это наш бизнес. Оплатите, пожалуйста, до конца месяца.

[или]

Все стоит определенных денег. Чтобы провести у вас дегустацию товара для ваших клиентов, необходимо вложить в это деньги. Мы вкладываем деньги, которые мы получаем от нашего бизнеса. Можете оплатить?

[или]

Наши поставщики не смогут предоставлять нам таких льготных условий, которые позволяют нам продавать вам товары со скидкой, если мы не будем оплачивать их вовремя. Сможете оплатить сейчас?

Этот метод аналогичен ссылке на третьи факторы, только наши поставщики существуют всегда, а третьи факторы возникают иногда и имеют значение эпизодически. Чтобы иметь большее количество методов на вооружении, я разделяю эти методы. (Надеюсь, вы это оцените!)

Ссылка на внутренние процессы в своей компании

В каждой компании может происходить реструктуризация, перераспределение средств, функциональные изменения отделов, перевод людей на другие условия работы и в другие отделы, слияния, размежевания и прочее. Если такие факты не являются коммерческой тайной и их огласка не вредит имиджу вашей компании, почему бы не воспользоваться случаем, чтобы сослаться на данные обстоятельства при стимулировании возврата долга?

Клиент сам оказывается в ситуациях изменения и знает, как иногда важно на период преобразований мобилизовать все ресурсы, в том числе и финансовые! С другой стороны, ваш клиент не способен сказать вам: «Отложите ваш реинжиниринг на потом!» или «Не объединяйте ваши отделы!», так как он понимает, что, скажи он такие слова, он поставит себя в крайне неудобное положение, потому что это не его дело, не его компетенция. Все, что может сделать ваш клиент, так это спросить, а почему у вас происходит то или это.

На такой вопрос есть хороший ответ: «Разумеется, чтобы работать более эффективно, более оперативно для своих клиентов, по более высоким стандартам качества». Ну что тут скажешь – надо платить и все.

П: У нас в компании преобразования, руководство стремится усовершенствовать систему доставки, а потом транспортный отдел становится подчиняемым отделу продаж, который, в свою очередь, будет находиться под руководством директора по маркетингу. Преобразования требуют мобилизации внутри компании. Также директор хочет закрыть все старые долги. Можете заплатить в течение 7 дней? Это было бы здорово!

[или]

У нас меняется система финансовой отчетности. Можете оплатить в ближайшие 5 дней?

Ссылка на бухгалтерию

Метод заслуживает особого внимания и выделения в отдельную категорию. Бухгалтер у нас в России – что-то неприкосновенное, вторая фигура после генерального директора (если не считать секретаря или водителя того же директора). А часто в глазах самого бухгалтера он – первая фигура. Разумеется, я встречал в своей практике крайне продвинутых бухгалтеров, клиентоориентированных, настроенных на работу в команде. Но, да простят меня бухгалтера, мне кажется, это исключение. Бухгалтерия – монстр, бухгалтерия – гора, бухгалтерия – непреложный факт и непреодолимое препятствие, если препятствие. Так что если вы говорите своему клиенту-должнику, что ваша бухгалтерия требует оплаты, то ваш клиент очень хорошо вас понимает, если не на уровне сознания, то подсознательно.

Фигура бухгалтера подобна фигуре отца и матери, так же сакральна, так же значима, так же амбивалентна и так же, в некоторых случаях, страшна и даже инфернальна. Ослушаться бухгалтера – значит, судьбе не повиноваться. Это в нашей крови.

Итак, если вы будете ссылаться на требования вашей бухгалтерии, клиент не сможет сказать вам, что бухгалтерия ничего не значит, он знает, что такое квартальные и годовые балансы, хотя бы понаслышке.

П: Инна Михайловна, наш главный бухгалтер требует от меня к окончанию квартала провести все оплаты. Новый квартал начинается через 14 дней!

Ссылка на договор

Этот метод применяется не так уж часто. Целесообразность его использования возрастает со степенью неплатежеспособности клиента. Есть такие магазины, которые в принципе не хотят платить. Тогда можно применять и более жесткие меры. Одной из таких мер является разговор об условиях договора. Вы понимаете, что, ссылаясь на официальный договор и требуя соблюдения его условий, мы, тем самым, припираем клиента к стенке. Не про клиента (и не при клиенте) будет сказано, но знаете, что делает загнанная в угол крыса? Она кусается. Потому что у нее нет другого выхода.

А при стимулировании возврата денег необходимо пользоваться стратагемой «Покажи врагу дорогу к жизни». Представьте себе отряд бандитов-разбойников, которых окружила регулярная армия, окружила со всех сторон и пытается уничтожить. Потери с обеих сторон огромные. Тогда стратег регулярной армии приказывает сделать брешь в своем же собственном окружении. Зачем?! Да для того, чтобы враг увидел дорогу к жизни! Заметив эту брешь, туда побегут трусы, туда побегут те, кто случайно попал в банду, а затем и остальные побегут. А дальше за брешью можно уже их всех переловить, одного за другим. Понимаете, о чем мы? Не запирайте клиента в тисках обстоятельств, дайте ему возможность не потерять свое лицо.

В китайской книге «Искусство воевать» так сказано по поводу ведения войны: «Сначала разрушь планы противников, затем его союзы, затем разбей его войско на открытой местности, а уж только в крайнем случае осаждай его крепость».

Говорить клиенту о том, что он не выполняет договор, подобно осаде крепости. Не выполняешь договор – не держишь слово. Неприятно ощущать себя в такой шкуре, правда? Соответственно может возникнуть и агрессия у клиента.

Хотя если вы можете говорить об условиях договора мягко и корректно, то метод крайне эффективен. Тут надо произносить слова как бы невзначай, будто вы так, между делом вспомнили.

П: Сам не помню, что там у нас по договору, по-моему, две недели, а прошло уже восемь. Может, оплатите?

К: Может, оплачу.

П: А когда сможете, в течение этой недели?

К: Нет, вряд ли.

П: Чтобы планировать для себя, скажите, когда будет реально?

К: Перезвоните через две недельки, может получиться что-нибудь.

П: Я вас понимаю, но две недели прошли уже давно, а вы предлагаете еще две недели, а то и больше, давайте назначим просто какой-то срок платежа, пусть это будет через те же самые две недели. Давайте назначим оплату на этот день!

К: Ладно, бог с вами, через три недели.

П: Я так понимаю, это будет 25 число, то есть до 25 вы оплатите?

К: Да.

Но помните, мы живем не в стране договоров, а в стране договоренностей [а лучше бы жили в стране договоров).

Ролевое принуждение

Вы имеете все средства, чтобы надеть на клиента определенную роль: либо жертвы, либо спасителя.

Клиент – жертва.

Представим, что у вас с клиентом хороший контакт, хотя он вам и не платит. А пора. Вы звоните ему и начинаете приблизительно так.

П: Иван Семенович! Я к вам. Мое начальство мне голову хочет свернуть, говорит, что каждый клиент должен платить вовремя, а иначе это уже не бизнес, а благотворительность. Но я им объяснил, насколько вы важный и нужный для нас человек, тем более я поручился за вас, что в течение 10 дней вы оплатите.

Все, что делает в этот момент торговый представитель, это представляет клиента жертвой, на которую может наброситься руководство компании. Сам торговый представитель выставляет себя спасителем, готовым на все, чтобы избежать кровопролития. Прием иногда проходит.

Оборотной стороной, отрицательным моментом может быть то, что клиенту не всегда, ой не всегда хочется исполнять такую роль. Существует классический треугольник ролей: жертва – спаситель – гонитель. Человек, принявший одну роль при определенных условиях, может плавно или резко перейти в другую. Соскользнуть незаметно для себя самого. В этом не будет злого умысла. Просто не так часто хочется быть жертвой. А что делает жертва по отношению к спасителю? У нее один вариант ролевого движения – в сторону гонителя. Гонителя кого? Спасителя. (Гонители спасителя, что-то это мне напоминает. Ну, к примеру, начало нашей эры, Понтий Пилат, умывающий руки, и так далее.)

Будьте осторожны, не заставляйте жертву чувствовать себя некомфортно. И, к слову сказать, в каждом человеке есть определенная предрасположенность к роли либо жертвы, либо спасителя, либо гонителя. Вам необходимо учесть данный факт. И постарайтесь не допустить, чтобы клиент вам сказал так: «Я сам знаю, какой я важный человек, если нужно, сам объясню вашему руководству, так что имейте в виду, что я не нуждаюсь в вашей опеке, да и ваших услугах тоже, а оплачу, когда посчитаю нужным. Потому что ваш товар не особо популярен, как вы мне говорили. До свидания».

Клиент – спаситель.

Ситуация противоположная. Вы надеваете на себя жертвенную личину и тихим срывающимся голоском говорите своему клиенту – спасителю.

П: Иван Семенович. Мне сказали, что если я не завершу отношения по долгам с магазинами, мне не выплатят 50 % зарплаты (отец родной, помоги, не корысти ради, а токмо волею жены, меня пославшей, прошу, отдай гарнитур!).

Да, в определенной степени каждому из нас приятно делать людям добро, в особенности, спасать их от неприятностей. Наполняешься каким-то ощущением собственной значимости, значительности и превосходства. Но надолго ли это? Хороший вопрос, отличный, вы задали его вовремя. Клиент действительно может оплатить вам долги. Но!!! Классический треугольник всегда в действии. Другой вариант развития событий – внутренние полуосознанные или сознательные размышления клиента на тему: «А с какой стати мне надо платить такому человеку, которого все не принимают всерьез, которого можно вот так унизить? Наверное, он только того и достоин. Так что и я не буду ему платить. Если даже его руководство ему не платит. Да и руководство у него еще то. Потом когда-нибудь оплачу».

Отметим еще один важный факт. Ваши действия должны быть чистыми. Что это значит? Есть чистые и нечистые ходы влияния. Если вы скажете клиенту что-то наподобие: «Елена Васильевна. Подходит конец года, давайте рассчитаемся, да еще и руководство может меня наказать, лишив 50 % премии», – вы сделаете нечистый ход. Вы совмещаете два основания – ссылка на даты и личное сообщение по поводу того, что вы стали жертвой. Тем самым вы, вероятно, запутаете клиента своим сообщением.

Если бы вы были руководителем, и у вас в отделе провинился бы подчиненный, которого вы не можете наказать, потому что он человек от генерального директора, что нужно сделать? Решите такую задачу. Наказать виновного невозможно, наказать полувиноватого – нечистый ход. Наказать невиновного – чистый ход, который может быть подобен по силе воздействия даже большим, чем наказание виновного. А как это делать? Да книга не об этом, а так бы мы поговорили.

Делайте чистые ходы влияния на клиентов, особенно при стимулировании возврата долгов!

Ссылка на другого человека в фирме-плательщике

Допустим, у вас есть возможность сказать заведующей секцией следующие слова.

П: Зинаида Ивановна! Мне Николай Петрович сказал, что оплата возможна в течение нескольких дней. Он сказал, что после праздников у вас хорошие результаты по продажам, так что особых проблем нет.

Это прекрасно. Зинаиде Ивановне придется не сладко. А что ей прикажете делать, ежели Николай Петрович сказал, тем более что Николай Петрович не самая последняя фигура в компании. Хотя, будем честными, такой вариант стимулирования возврата денег предоставляется нам крайне редко.

Метод «Эксклюзив»

В данном случае вам необходимо, если такое возможно, ссылаться на эксклюзивные, исключительные отношения с вашим клиентом.

Исключительность может выражаться в скидках, которые вы предоставляете клиенту, в определенных акциях, которые вы способны проводить в его магазине. К примеру, акции, нацеленные на стимулирование сбыта, где «промоушен-гелз» и «промоушен-бойз» проводят всевозможные дегустации, презентации.

Исключительность может состоять из любых пунктов договора, официального или неформального.

П: Добрый день, Марина. Вы знаете, что мы предоставляем вам услугу, которую получают только несколько магазинов из двухсот, с которыми работает наша компания? Мы заботимся о своих клиентах. Можете позаботиться о нас?

К: О чем вы?

П: Об оплате прошлой партии товара.

К: Я-то думаю, к чему вы ведете, ладно, я знаю, что нужно оплатить. В течение недели постараемся.

П: Спасибо, Марина.

Ну и, разумеется, эксклюзивом может быть товар, который предоставляете вы и только вы. И чем выше уровень доходности данного товара, тем больше желание клиента вернуть долг.

Метод сходства

Мы лучше относимся к тем, кто похож на нас. Известная психологическая истина. Общая беда сплачивает, общая радость объединяет. Если вы находите схожие черты в своем собеседнике, вам он кажется более понятным. Если вы встречаетесь со старым знакомым, который, оказывается, занимается работой, похожей на вашу, то вам есть что обсудить.

Если ваш клиент будет понимать сходство между его бизнесом и вашим, он лучше будет относиться к вашим проблемам. Когда у людей одинаковые сложности, они быстрее находят общий язык. Так давайте пользоваться этим правилом. При разговоре с клиентом, когда вашей основной целью является стимулирование возврата долга, вы можете показать клиенту, как вы похожи, как схож его бизнес и ваш. То, что вы и он оказались в одинаковых ситуациях, побудит клиента изменить к вам свое отношение. «Да, – подумает про себя клиент, – я понимаю, о чем говорит этот парень, я сам встречаюсь с такими ситуациями».

К: Сейчас у меня нет денег, я не смогу вам оплатить.

П: Понимаете, мы занимаемся одним делом, я реализую продукты вам, вы – конечному потребителю. Вы оплачиваете нам, мы оплачиваем нашим поставщикам-производителям.

Ссылка на реализованный продукт

Все очень просто. Если товар, который вы поставили, уже реализован, или услуга, которую вы оказываете, оказана или оказывается, кажется логичным попросить заплатить деньги.

П: Василий! Ручки, которые мы поставили в ваш магазин, уже разошлись. Сможете оплатить нам?

П: Ольга! Система уже в действии, вы ею пользуетесь, она приносит вам пользу. Мне бы хотелось вновь поднять вопрос оплаты.

В данном методе необходимость оплаты подается как само собой разумеющееся, если продукт уже принес пользу клиенту. И объяснять-то ничего особо не стоит. Разумеется, клиент может повести себя не самым лучшим образом: «Я знаю, что ручки уже проданы, но вы у меня не единственный, кто просит заплатить, у меня еще пять поставщиков и у каждого товар уже продан, а им я тоже должна. Так что давайте повременим. В следующий раз я оплачу быстрее, будете у меня первым».

В таком случае надо переходить к какому-либо другому методу. Не всегда все получается с первого раза. А жаль… Не отступайте от клиента, но знайте меру. Возможность передавить, перенапрячь клиента должна всегда оцениваться краешком вашего сознания. Наверное, нет определенных, четких временных сроков, по которым мы могли бы судить о клиенте и на которые ориентироваться при оказании интервенции, имя которой – выбивание денег.

Напомню вам (на тот случай, если вы все время забываете, чем это мы тут занимаемся), что мы рассмотрели третий болевой момент – ощущение дискомфорта как с вашей стороны, так и со стороны клиента во время проведения повторных мер по стимулированию оплаты.

На этом моменте мы ставим точку в обсуждении стимулировании клиента к возврату долга.

Множество клиентов охотно контактируют с вами, но с трудом принимают решения, тем более такие, которые выгодны вам. Отрицательное решение клиента – тоже результат (оправдание неудачников), но не тот, который нужен вам. Эта глава посвящена тому, как подталкивать клиента к принятию решения. В своей практике я не раз встречался с клиентами, для которых процесс продаж растягивался на многие месяцы. Клиент требовал все больших и больших уточнений, все больших уступок с моей стороны. На какие-то условия я мог пойти. Что-то было явно невыгодно, поэтому приходилось отказывать клиенту, долго объясняя ему, в чем тут дело и как такая уступка с моей стороны может помешать нашему общему делу – увеличению его доходов. Но как только переговоры подходили к принятию решения, клиент придумывал новый повод для отсрочки решения. Вам необходимо учитывать такие ситуации.

Вам также нужно иметь в виду такие ситуации, когда клиент принимает решения чрезвычайно поспешно, не учтя все факторы. Следует уметь работать с такими ситуациями, когда клиент принимает решение не в нашу пользу. Что делать в таких случаях и как влиять на его решение? Задумайтесь об этом! Какие основные факторы влияют на решение клиента при приобретении товара и услуги?

Более того, в свободное время вам не лишним будет совершить замечательный экскурс в психологию оценки и принятия решения. Скажу вам откровенно, книга Скотта Плауса «Психология оценки и принятия решения» долгое время являлась для меня настольной, буквально той, которую я просматривал если не каждый день, то уж каждую неделю точно. Мне кажется, что я знаю содержание этой книги наизусть. Я уверен, что безгранично уважаемый мной Скотт Плаус не обидится, если я порекомендую каждому из читателей этой книги прочесть его труд.

А теперь о самом важном!

Первое правило завершения сделки гласит: «Задав вопрос на завершение сделки, замолчи и жди, пока клиент не ответит».

Если вы стимулируете клиента к принятию решения, то вам необходимо создать атмосферу, в которой клиент действительно сможет принять решение. Решение – это всегда некий экстремум, некий максимум или минимум души, в котором клиент должен пребывать, чтобы сказать в первую очередь себе, а затем уж и вам, «ДА» или «НЕТ». Принятие решения происходит по-разному, о чем мы немало говорили до этого. Но в любом случае, за решение клиента ответственен один из психических механизмов, будь то полное осознание при принятии решения, или эвристика репрезентативности, или эвристика доступности, или еще что-либо.

(Иногда я использую некоторые научные термины, понимая, что эту книгу читают люди с достаточным интеллектом, чтобы воспринимать их.)

Итак, вы задаете клиенту вопрос: «Когда мы начнем работу?» Теперь важно дать ему возможность принять решение. Сделайте паузу и ждите. Прошел весь цикл продаж, вы создали благоприятное первое впечатление, вы ориентируетесь в клиенте, понимаете его потребности и желания, можете определить типовое поведение клиента, вы ярко аргументировали преимущества и выгоды работы с вашей компанией, вы презентовали свой продукт, обработали те возражения, которые возникли у клиента в процессе переговоров о продажах, вы представили цену продукта в свете его ценности. Вы сказали достаточно. Достаточно. Теперь время говорить клиенту. Теперь его время.

Сделайте паузу и ждите, пока клиент примет решение!

На любое решение необходимо время. Если же вы, задав вопрос, сами начинаете отвечать на него или дополнять клиента, тем самым вы предоставляете возможность вашему партнеру отсрочить процесс принятия решения.

Продемонстрирую на примере то, как делать не надо.

П: Когда мы начнем работу?

[Клиент думает.]

П [не выдерживает естественного для принятия решения напряжения и продолжает задавать вопросы]: Ну, мне кажется, вас все устраивает.

[Клиент продолжает думать.]

П [просто ломается и начинает говорить то, чего не следует]: Разумеется, мы можем еще раз проработать проект и посмотреть, что еще можно улучшить.

К [обрадованный тем, что решение сейчас принимать не надо, и понимающий, что можно добиться еще каких-нибудь уступок]: Да, проработайте проект еще раз и предложите мне новый вариант. Сколько у вас на это уйдет времени?

Теперь глупо говорить, что новая версия вашего проекта будет готова через час. Вы – солидная компания, вы учитываете все тонкости. Тем более даже на процесс бездумного переписывания уходит достаточное количество времени. А если учесть еще и текущую работу, работу с другими клиентами, то вы встретитесь с клиентом не меньше, чем через неделю. А сколько конкурентов вашей компании могут в течение данной недели посетить этого клиента? Очень много! И при следующем посещении может обнаружиться, что клиент уже принял решение, но не в вашу пользу. Вот так.

Есть множество вариантов стимулирования клиента к принятию решения. Я предлагаю вам пройтись по некоторым вариантам завершения сделки.

Способы завершения сделки