Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике Доши Нил

«Ваш подход интересен, – выпалил краснолицый руководитель одной компании, – но я не могу поверить, что эмоциональное напряжение или экономическое давление влияют на эффективность сотрудников». Транснациональная компания, в которой он работал, пригласила нас, чтобы мы познакомили менеджеров со своей концепцией. Прошла половина нашего трехчасового доклада, и когда мы рассказывали о косвенных мотивах, он уже не мог усидеть в своем кресле. Кровь прилила к его лицу, и стало понятно, что он дошел до точки кипения. «Как вы можете утверждать, что косвенные мотивы снижают эффективность работы, когда мы сотни раз своими глазами наблюдали противоположное?» – требовательно вопросил он.

Стало ясно, к чему он ведет. Если кто-то даст вам миллион долларов и попросит вымыть холодильник, вы, конечно, сделаете это. Если кто-то приставит пистолет к вашему виску и прикажет подать кофе, вы, скорее всего, сделаете и это. Разве это не доказывает, что косвенные мотивы повышают эффективность человеческой деятельности? Если бы эффективность равнялась простому выполнению какой-то работы, мы ответили бы на этот вопрос утвердительно. Но эффективность – понятие более сложное, чем представлял себе тот руководитель. Чтобы понять, почему косвенные мотивы снижают производительность, мы сначала должны понять, что она собой представляет.

Креативное разрушение

Примерно каждые восемь лет в США специально отобранные дети проходят серию тестов, разработанных в 1966 году «отцом креативности» – известным американским психологом Полом Торренсом{72}. Он изучал природу творчества.

Его тесты помогают оценивать креативность за счет явления, называемого дивергентностью мышления[12]. Например, нужно назвать различные действия, которые можно предпринять с тем или иным предметом. Возьмем, скажем, лестницу. Наблюдатель следит за тем, сколько разных ответов вы предложите, на сколько разных категорий эти ответы можно разбить и насколько они своеобразны. Например, вы перечисляете несколько способов использования лестницы в категории «достать до чего-то»:

• покрасить стену;

• заменить лампочку;

• пропылесосить потолок.

Или придумываете ответы, не имеющие отношения к «достижению» чего-то:

• сделать из лестницы мост через ров;

• использовать ее в качестве сушилки для белья;

• делать с ее помощью зарядку;

• поставить в качестве одного из препятствий в спортивном состязании;

• заменить ею сетку для тенниса;

• соорудить из нее гигантские счеты.

От начала использования «Тестов оценки творческого мышления Торренса» (ТОТМТ) прошло уже достаточно времени, чтобы проследить судьбу детей, чью креативность впервые измеряли. «Корреляция между высокими результатами в тестах Торренса, продемонстрированными людьми в детстве, и их достижениями в жизни оказалась в три раза выше, чем соотношение между коэффициентом умственного развития детей (IQ) и их успехом, – сообщал журнал Newsweek{73}. – Дети, показавшие высокие результаты в тестах, впоследствии стали предпринимателями, изобретателями, директорами колледжей, писателями, врачами, дипломатами и разработчиками ПО». Креативность в жизни очень важна.

Исследователи установили также, что креативность и IQ не имеют прочной связи. По словам Кюн Хи Ким, занимающегося проблемами творческого потенциала людей и изучившего результаты тестов Торренса и IQ у 46 тысяч человек, «связь между первым и вторым практически ничтожна»{74}. Классический интеллект отнюдь не всегда порождает в человеке спонтанную креативность. Она представляет собой нечто иное.

Если творчество так важно для эффективной деятельности, мы вправе были бы надеяться, что оно станет повышаться у каждого последующего поколения. Однако здесь дело обстоит иначе. За последние 25 лет средний уровень IQ повысился, тогда как результаты тестов на креативность снизились{75}. Это очень тревожная тенденция для нынешнего мира, в котором императивами развития оказываются высокая динамичность, глобализация и развитие высоких технологий.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабайл последние 30 лет изучала проблемы человеческой эффективности, стремясь разгадать код нашей креативности. Для одного из экспериментов она пригласила группу бостонских поэтов{76}. Все они были серьезными профессионалами и обычно тратили не менее шести часов в день на работу над своими произведениями. Каждый из них опубликовал не менее четырех сборников, а один – целых 17.

Однако профессора Амабайл не интересовало их поэтическое мастерство. Она хотела узнать, повлияет ли смена мотиваций на их творческий потенциал. В ходе эксперимента Тереза попросила участников написать стихотворения о снеге и мехе в стиле коротких, жестко структурированных японских хайку.

Поэты закончили первое произведение, послужившее в дальнейшем основой для определения их креативности. Затем их попросили за пять минут сформулировать причины создания именно такого стиха, расставив их по значимости в соответствии с предложенными критериями. Ученые часто используют метод расстановки причин по приоритету, чтобы создать «моментальный снимок» мотивов человеческого поведения.

Некоторым из поэтов предложили ответы, состоящие из прямых мотивов, тесно связанных с их творчеством. Например:

• вы любите игру слов;

• вы наслаждаетесь возможностью для самовыражения;

• вам нравится растворяться в идеях, персонажах, событиях и образах вашей поэзии.

Предполагалось, что группа, получившая эти ответы, находится под влиянием мотива игры. Она должна была стать группой высокой степени абсолютной мотивации.

Остальным предложили другой набор причин, которые попадали в категорию косвенных мотивов. Например:

• вас побудили к написанию стихов учителя и родители;

• вы слышали истории, когда единственная успешная книга или сборник стихов приносили авторам финансовое благополучие.

Предполагалось, что эта группа испытывает влияние психологических или экономических факторов. Она должна была стать группой с более низкой степенью абсолютной мотивации.

Когда обе команды сдали ответы, жюри из 12 судей, тоже поэтов, не знавших о сути эксперимента, поставили всем произведениям оценку за креативность. Всего за пять минут поэты из первой группы получили оценки, которые в целом были на 26 % выше, чем оценки поэтов из второй группы{77}.

Профессор Амабайл так встревожилась демонстрацией негативного влияния косвенных мотивов, что не позволила поэтам из второй группы немедленно уйти. Перед тем как отпустить их, она попросила авторов просмотреть список прямых мотивов, розданных первой группе. Тереза хотела убедиться, что поэты уйдут из лаборатории с правильным настроением.

«Менеджеры не специально убивают в работниках креативность, – сделала вывод Амабайл. – Однако в погоне за производительностью, эффективностью и качеством – важными императивами бизнеса и производства – они подрывают творчество»{78}.

Когда речь заходит об эффективности деятельности, производительность и продуктивность оказываются лишь составной частью общей картины. Создавая высокоэффективную организацию, вы должны полностью осознавать и правильно использовать два противоположных типа эффективности.

1. Первый – это эффективность тактическая. Она проявляется в том, насколько хорошо человек справляется с планом. Каждая работа подразумевает, что конкретные действия осуществляются определенным образом. Например, сотрудник кол-центра обязан за рабочий день сделать указанное количество звонков. Можно ожидать, что каждый звонок займет определенное количество времени, а столько-то звонков окажутся эффективными с точки зрения продаж. У сотрудника, скорее всего, есть сценарий разговоров и методичка, его звонки могут «записываться в учебных целях». Вся схема нацелена только на то, чтобы повысить тактическую эффективность организации – то есть показатель того, насколько твердо она следует установленным планам.

Точно так же руководитель в бизнесе концентрируется на квартальных показателях прибыли, на доле в рынке, на соотношении расходов и доходов. Программист думает о количестве строк кода в программе или освоении этапов какого-то проекта. Финансовый аналитик держит в голове число сгенерированных за день идей и предложений. Тактическая эффективность – это «производительность, продуктивность и качество», как об этом говорит Амабайл.

2. Второй тип – эффективность адаптивная. Если тактическая эффективность связана со способностью выполнять планы, то адаптивная заключается как раз в способности человека или организации отходить от планов. В этом смысле они противоположны.

Чтобы обозначать ограниченность тактической эффективности и придерживаться мнения о важности эффективности адаптивной, военные, например, используют аббревиатуру VUCA. VUCA расшифровывается как «волатильность[13], неопределенность, сложность и неоднозначность» (англ. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Тактической эффективности недостаточно, чтобы действовать в условиях VUCA: и люди, и организации должны адаптироваться. Методичка для сотрудника кол-центра выручит в ряде случаев, но ему придется адаптироваться в разговоре с рассерженным клиентом, или при решении технической проблемы, или при оказании помощи коллеге, столкнувшемуся с трудностями.

К сожалению, действия в рамках адаптивной эффективности обычно трудно измерить. В результате их часто просто игнорируют.

И напротив, развитая бизнес-практика существует более сотни лет – и способствует формированию методов и приемов управления тактической эффективностью. Большинство лидеров бизнеса знают, как превратить цель в планы. Но что происходит, когда мы излишне концентрируемся на тактической эффективности? Вспомните о случаях, когда на ваш звонок в кол-центр некоей компании на противоположном конце провода звучал ответ по сценарию. Что вы при этом чувствовали?

Поскольку тактическая и адаптивная эффективность противостоят друг другу, они существуют в напряженной взаимосвязи. Так как сегодня бизнес излишне настроен на тактическую эффективность, он невольно разрушает возможности для развития эффективности адаптивной. Однако в удачных корпоративных культурах эти две противоположные силы обычно существуют в относительном равновесии. Но как же все-таки воздействует на эффективность абсолютная мотивация? Почему косвенные мотивы снижают адаптивность, а прямые – наоборот, повышают? Давайте разбираться.

Эффект отвлечения внимания

Начнем с очень редкой работы, требующей только тактической эффективности. В ходе эксперимента, который проводился в Массачусетском технологическом институте (МIТ), студентов попросили нажимать две определенные клавиши компьютера как можно чаще в течение четырех минут{79}. Вот что у них получилось:

vnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvn… и т. д.

Эксперимент разработал и осуществил Дэн Ариели, профессор поведенческой экономики Университета Дьюка и автор книги Predictably Irrational[14]. Цель исследования – оценить, как студенты с различным IQ действуют в условиях разнообразных мотивационных режимов. Первая группа получала значительные материальные вознаграждения за правильные ответы. Они могли заработать кругленькую сумму – до $300. Второй группе предлагалось более скромное вознаграждение – всего $30.

Студенты из первой группы нажали буквы на клавиатуре большее количество раз. Их результат был на 95 % выше, чем у второй группы{80}. Если бы дело только этим и ограничилось, мы воскликнули бы: «Отлично! Косвенные мотивы прекрасно работают. А все эти разговоры про прямые мотивы ничего не стоят». Если любая работа человека определяется только факторами тактической эффективности, значит, можно добиться ее высокого уровня за счет косвенных мотивов.

Но все оказалось не так.

Ариели попросил участников эксперимента решить ряд математических примеров. Для студентов МIТ это не должно было представлять проблемы: в этом вузе как минимум 25 % поступивших имеют высшие оценки по математике на стандартизированных академических тестах, сдаваемых после окончания старшей средней школы{81}. Студентов попросили найти в таблице (ниже) два дробных числа, которые в сумме равнялись бы 10{82}.

Рис. 8. Студентов попросили найти в таблицах такого типа два числа, составляющих в сумме 10

Как и в случае с нажатием клавиш, одна группа могла получить $300, а другая – до $30. Однако на этот раз результаты оказались совершенно другими. Те самые студенты МIТ, которые готовились стать нейрохирургами и конструкторами космических кораблей, показали результат на 32 % ниже{83}, когда им предложили высокое вознаграждение, чем когда приз был небольшим{84}.

Тем самым Ариели показал: если работа требует от человека только тактической эффективности, косвенные мотивы повышают результаты. Однако если работа требует адаптивного подхода, косвенные мотивы снижают эффективность.

Этот эксперимент прекрасно иллюстрирует эффект отвлечения внимания. Студенты, которым было предложено существенное вознаграждение, без сомнения, хотели решить задачу как можно лучше. Однако экономический фактор отвлек их внимание, и они сосредоточились на ставке вместо работы. Ариели попросил студентов Чикагского университета разгадывать простые анаграммы (ребусы) под взглядами других студентов. Выполнявшие задание тоже отвлекались – на этот раз из-за эмоционального давления – и сумели решить только половину ребусов по сравнению с тем количеством, которое они разгадали, работая без наблюдателей{85}.

Нетрудно проделать такой эксперимент самостоятельно. Предложите нескольким коллегам стоя решить в уме математическую задачу. Чтобы добавить фактор эмоционального давления, предложите сесть тем, кто уже решил. Оставшиеся стоять почувствуют психологическое напряжение. Мы неоднократно проделывали это с СЕО, консультантами и программистами, известными высокими математическими способностями.

Чем дальше мотив деятельности от самой работы человека, тем легче он отвлекается. «Это приводит к растрате ресурсов внимания, – пишет Ариели. – И кроме того, сильные стимулы способны занять все мысли человека, который будет представлять себе радость от поощрения и сожаление от его неполучения. Это полностью отвлечет его от выполнения сиюминутной задачи»{86}.

Все мы однажды испытывали психологический срыв. Но шансы испытать его наиболее велики именно в тот момент, когда нужно показать все, на что мы способны.

Вспомните первый опыт выступления перед большой аудиторией. Ставки высоки. Результаты выступления могут оказать серьезное влияние на вашу карьеру. И тем не менее едва вы начали говорить, почувствовали, что рот будто набит ватой. Вы переживали не о том, как выступите, а о том, что думает о вас аудитория. Все оказывались в подобных ситуациях! Может, это был важный экзамен или собеседование. Это и есть иллюстрация того самого эффекта отвлечения внимания.

За очень редким исключением любая работа имеет области, где нужна тактическая эффективность, и те, где требуется эффективность адаптивная. Человек с высокой степенью абсолютной мотивации способен достичь и того и другого. Если мы понизим мотивацию за счет психологического давления или экономических факторов, центр внимания переместится с работы на мотив, напрямую с ней не связанный. Поскольку ум человека теперь направлен на две цели, адаптивная эффективность снизится.

При наличии эффекта отвлечения сотрудник хотя бы стремится выполнять свою работу правильно. С дальнейшим снижением его абсолютной мотивации в дело вступает «эффект отмены».

Эффект отмены

Общность личности с коллективом типична для адаптивной эффективности. Когда один сотрудник при необходимости содействует другому или выступает в защиту своей компании, оказавшейся в сложной ситуации, он делает благо для всей команды. Однако при тактических подходах к работе измерить степень такой помощи трудно. Как научить людей с готовностью помогать другим?

В поисках ответа ученые из Института Макса Планка[15] в Германии привлекли к экспериментам самых молодых участников из возможных – 20-месячных малышей{87}. Обычно такие дети знают от 20 до 50 слов. В этом возрасте они умеют бегать, но часто падают. Они могут карабкаться по лестницам вверх, но нуждаются в помощи, чтобы спуститься. И (как мы надеемся) еще ничего не знают о корпоративной культуре.

Каждого такого малыша оставляли в отдельной комнате, где стоял стол. Помощник ученого (скажем, Анна) начинает что-то писать за столом и вдруг – ой! – роняет ручку. Она перегибается через стол, тянется к ручке и издает натужные звуки, словно не может дотянуться.

Что делают при этом малыши? Игнорируют Анну? Смеются? Нет. 75 % малышей помогают! Они оставляют свою игрушку, идут по комнате, поднимают ручку и отдают ее Анне, с которой познакомились всего несколько минут назад. Анна роняет то ручку, то листок бумаги, то заколку. Роняет неоднократно в присутствии одного и того же ребенка. И большинство детей почти всегда помогают ей, не демонстрируя при этом ни малейшего колебания.

Чтобы приучить детей, склонных к такому поведению, помогать всегда, ученые решили вознаграждать их за услугу – давали им специальный жетон, который включал у игрушки мелодичные звуки. Такой детский эквивалент очень приличного бонуса. На интуитивном уровне в этом есть смысл. Как приучить кого-то помогать другим, если не через вознаграждение? Малыши же из контрольной группы не получали ничего.

После нескольких раундов эксперимента ученые решили посмотреть, приучаются ли дети к такому образу поведения. Они продолжили тестировать готовность детей помогать безо всяких бонусов. И что же произошло, по вашему мнению, когда неловкая Анна в очередной раз уронила что-то на пол? Дети по-прежнему оставляли свои игрушки и устремлялись на помощь? Малыши из контрольной группы, никогда не получавшие поощрения, по-прежнему продолжали помогать Анне, хотя и чуть реже. Честно говоря, мы вряд ли бросились бы на выручку, когда она уронила бы ручку в 14-й раз, но дети делали это без устали в 89 % процентах случаев.

А что же те малыши, которых приучали к вознаграждению? Они помогли лишь в 53 % случаев. Все остальное время не обращали на нее внимания. Они так же слышали ее натужные придыхания и видели, что ей тяжело. Но теперь помощь стала для них расчетом{88}. Это и есть эффект отмены.

Эффект отмены наступает, когда абсолютная мотивация человека снижается до такого уровня, что он перестает уделять внимание адаптивной эффективности. Приходилось ли вам когда-либо оценивать деятельность коллеги (или даже собственную) как «полностью автоматическую»? То есть когда он выполняет только то, что от него требуется, и ни капли больше? Таким образом он сосредоточивается на тактической эффективности, что должно уменьшить всякого рода давление на него. Это тот человек, чей мотив к выполнению правильных действий оказался отмененным.

Инстинкт малышей к оказанию помощи был отменен под воздействием поощрения. Теперь дети мысленно начинали взвешивать: «Действительно ли мне надо помогать ей? Я же могу заняться и другими делами».

Эффект отмены возникает у нас на работе постоянно. Например, торговый представитель находится под сильным давлением необходимости выполнить квартальный план по продажам. Он перестает помогать коллегам, не берет на себя задачи, связанные с решением проблем, и легче сдается перед требовательными покупателями.

Даже старшие руководители рискуют получить эффект отмены. Сколько раз вы наблюдали, как под давлением краткосрочных целей они упускают из вида трудноизмеримые, но более важные стратегические задачи?

Группа исследователей из Токио измерила эффект отмены на другой форме адаптивной эффективности – настойчивости. Настойчивость подразумевает желание человека добиться чего-то независимо от сложности достижения{89}. Настойчивый сотрудник не оставляет непростую задачу.

Участников эксперимента разделили на две группы: «поощряемая группа» и «не поощряемая группа». Эксперимент состоял из трех частей.

Сначала участникам раздали секундомеры и попросили остановить точно на отметке «5 секунд». Первой группе выдавалось вознаграждение в $2,20 каждый раз, когда ее членам удавалось остановить прибор с ошибкой не более 0,05 миллисекунды. Второй группе пообещали вознаграждение в конце эксперимента просто за участие.

Во второй части всех отвели на перерыв в зал ожидания, где было много газет, журналов и других отвлекающих вещей. Они не знали, что в зале установлены видеокамеры для наблюдения – продолжат ли они свои упражнения с хронометрами.

Неожиданно оказалось, что команда «без поощрения» до перерыва занималась с хронометрами в два раза чаще, чем первая группа (а во время перерыва – в четыре раза чаще). Можно было предположить, что участники «с вознаграждением» более мотивированы, чем остальные. На самом деле все обстояло иначе. Фактор поощрения привел к тому, что в первой группе настойчивость ее членов «выключилась».

После перерыва все участники вернулись к заданию с хронометрами, однако на этот раз ни одна из групп не получала поощрения. И произошло нечто интересное. В это время ученые сканировали их мозг с помощью функциональной МРТ. В первой половине эксперимента все участники были умственно возбуждены: активировались части мозга, участвующие в создании мотивации.

Уровень активности этих участков у группы «без поощрения» был примерно одинаковым и до, и после перерыва. Но вот когда группа «с поощрением» перестала его получать, активность соответствующих участков мозга упала почти до нуля. Оказалось, что эффект отмены имеет и нейрофизиологическое измерение.

Подобные эксперименты многократно проводились разными командами ученых. Основатели теории мотивации Эдвард Деси и Ричард Райан выполнили 128 таких экспериментов, чтобы установить, постоянны ли их результаты{90}. Как и японские исследователи, они пришли к выводу, что вознаграждение за конкретные действия «выключает» у человека ощущение игры и тем самым снижает его настойчивость{91}.

Интересно и то, что настойчивость объектов исследований значительно снижалась, однако чувство удовлетворенности у них оставалось на прежнем уровне{92}. Другими словами, ощущение удовлетворенности от деятельности слабо связано с демонстрируемой эффективностью. Опросите своих коллег относительно их удовлетворенности – далеко не все сошлются на негативное воздействие корпоративной культуры.

Организации, использующие косвенные мотивы, должны делать трудный выбор между тактической и адаптивной эффективностью. Нужно учесть множество неизмеримых факторов. Вот потенциально наиболее опасные варианты выбора:

• между количеством и качеством;

• между индивидуальной работой и коллективной;

• между краткосрочными и долгосрочными результатами.

Корпоративные культуры компаний, включающие в себя абсолютную мотивацию, избавляют сотрудников от выбора, предоставляя лучший вариант.

Но эффект отмены не самое плохое, что может случиться в культуре с недостаточной степенью абсолютной мотивации. Намного хуже эффект кобры.

Эффект кобры

Многие любят отправляться в далекие путешествия, чтобы увидеть диких животных. А в городах Индии иногда прямо на улице можно наблюдать свободно передвигающихся буйволов, леопардов или кобр{93}. Как говорят, в XIX столетии, когда Индия находилась под колониальным управлением Англии, британское правительство решило принять меры по уменьшению количества этих змей в Дели, выплачивая премии за убитых особей. Сначала этот план оправдывал ожидания{94}. Мертвые змеи обменивались на деньги, и казалось, угроза со стороны кобр взята под контроль. Однако все оказалось сложнее.

Некоторые ловкие предприниматели поняли, что на убитых кобрах можно сделать неплохие деньги. И что же они придумали? Построили фермы по выращиванию кобр, чтобы увеличить их численность! Как только в колониальной администрации поняли, что происходит, быстренько отменили премии. И когда стоимость змей неожиданно упала, владельцы пунктов по их разведению выпустили всех на волю. В конце концов количество кобр в Дели не только не уменьшилось, а, наоборот, увеличилось.

Британская администрация тогда не определила главной цели. Ей не нужно было больше мертвых змей. Ей нужно было меньше живых. Они вознаграждали неправильную идею просто потому, что ее эффект был легко измерим. То же самое случается в тех компаниях и организациях, которые вводят стимулы поощрения, действующие в очень узком спектре. Например, это материальные выплаты или «повышение удовлетворенности служащих». Очень часто побочные эффекты или непредусмотренные последствия этих стимулов оказываются большим злом, чем изначальная проблема.

Каждая работа содержит компоненты, к которым нужно подходить с точки зрения или тактической, или адаптивной эффективности. И каждая деятельность также создает возможности для неадекватной эффективности. Когда абсолютная мотивация человека находится на очень низком уровне, он ищет кратчайший путь, чтобы освободиться от психологического напряжения. Даже если этот путь идет наперекор тому плану, в соответствии с которым человек действует. Это и есть эффект кобры. К сожалению, такое явление очень распространено в различных организациях.

Менеджеры кол-центра хотели убедиться, что операторы отвечают на звонки клиентов максимально быстро, поэтому индексировали их заработную плату в зависимости от количества звонков, обработанных за час. Когда сотрудники кол-центра обнаружили, что у них слишком мало звонков, включился эффект кобры. Они стали намеренно прерывать соединение, чтобы искусственно увеличить количество входящих вызовов.

Компанию «Астлас» (условное название существующей в действительности организации) многие уважали за долгую историю успеха. Но данные по продажам и опросы клиентов высветили неблагоприятные процессы в одном из ее подразделений. Примерно 80 % продаж этот филиал выполнял в последний месяц квартала. И каждый раз, когда продажи росли, выручка падала, потому что сотрудники применяли большой дискаунт. Ответ обнаружился в схеме, по которой «Астлас» устанавливала планы продаж и платила сотрудникам. Эффективность деятельности компании оценивалась, как и во множестве других, по объему квартальной выручки. Каждый торговый агент отчитывался, удалось или не удалось выполнить квартальный план. И сотрудники нашли неудачный способ повышения производительности.

Хотя привязывание квартального объема продаж к выручке и может показаться разумным, следует принимать во внимание эффект кобры. Если абсолютная мотивация персонала отдела продаж очень низкая, то для выполнения планов его сотрудники могут сильно снижать цены, искусственно завышать количество претензий покупателей и находить иные способы обойти систему. Поскольку специалистам по продажам все это делать не очень-то приятно, они тянут до конца квартала, когда уже нет других вариантов.

Это порождает много негативных вторичных эффектов для компании. Денежные потоки от продаж распределяются неравномерно, тем самым увеличивая стоимость кредита для «Астласа». Организация вынуждена в начале квартала создавать дополнительные складские мощности для хранения товара, которые в конце квартала освобождаются. У клиентов снижается доверие к компании. Мы разговаривали с одним из покупателей, который, как и многие другие, приспособился к особенностям работы «Астласа». «Я понял, что, если объединю планируемые покупки и сделаю их в конце квартала, мне это обойдется дешевле примерно на 20 %. Ситуация не очень-то разумная с их стороны, но я играю по предложенным правилам».

Исследование более тысячи торговых агентов в транснациональных компаниях США показало: чтобы обойти коллег-конкурентов, большинство из опрошенных участвуют в каких-либо действиях, наносящих ущерб или компании, или клиентам{95}. Около 70 % из них убеждают покупателей делать отложенные приобретения, чтобы компания получила выручку сейчас, а товар поставила позже. Такая практика выглядит благоприятной, однако увеличивает дыру в результатах следующего квартала. 59 % опрошенных сказали, что часто пренебрегают другими обязанностями. 35 % заявили, что излишне активно навязывают покупателям продукцию, продажу которой стимулирует компания. 18 % мало помогают коллегам, а 13 % часто идут на неоправданные риски по кредитам. Это большие цифры, особенно если учесть, что в действительности люди склонны скрывать подобные не очень этичные поступки. И все это в рамках конкуренции между сотрудниками, ставки в которой не так уж высоки. Представьте же последствия их возможных действий в ситуациях, если на кону будут большие бонусы, карьерный рост или самооценка!

Эффект кобры латентен. Обычно измерить его практически невозможно до того, как он себя проявит. Если компания обнаруживает «ферму по выращиванию кобр», у нее есть два варианта. Или отказаться от косвенных мотивов и построить культуру, предполагающую использование абсолютной мотивации, или вложиться в создание многоступенчатой системы контроля, нанимая дополнительный персонал, отслеживающий проявления эффекта кобры. К сожалению, слишком часто компании выбирают второй вариант.

В большинстве случаев организации, столкнувшиеся с эффектом кобры, считают, что это результат неправильной политики в отношении персонала – и прежде всего его подбора. Хотя на самом деле это недостаток их корпоративной культуры (см. подробнее главу 5). С эффектом кобры начинают работать только после того, как он проявился. И обычно задействуют при этом косвенные мотивы (например, наказание), что практически гарантирует рецидив эффекта. Итог – нескончаемая игра в «выскакивающих кротов» (по которым надо бить деревянным молотком) или, точнее, в «выскакивающих кобр». И в самом худшем случае – порочная спираль, нисходящая в потери производительности компании{96}.

Большая волна

На рис. 9 в суммированном виде представлены все три эффекта: отвлечения, отмены и эффект кобры.

Рис. 9. Эффекты отвлечения, отмены и кобры

Со снижением абсолютной мотивации адаптивная эффективность исчезает, постепенно замещаясь неадекватной эффективностью. А тактическая эффективность остается на достаточно приемлемом уровне (убитые змеи всё прибывают). Игнорировать три перечисленных выше эффекта соблазнительно, потому что тактическая эффективность в целом на высоте. Если вы рассматриваете работу индивидуума или организации с точки зрения тактической эффективности, то и не заметите, что результаты деятельности ухудшаются. Это будет длиться до тех пор, пока что-либо не взорвется.

Когда эффекты отвлечения, отмены и кобры соединяются, случается состояние «идеального шторма» (одновременного стечения самых неблагоприятных обстоятельств). Это то, что произошло в сфере ипотечного кредитования США (2008 год). Прямо перед взрывом одна финансовая компания хотела создать культуру абсолютной мотивации для своих сотрудников. Но было уже поздно.

Финансовые консультанты компании стремились получить как можно больше заявок от брокеров, независимых агентов, работавших непосредственно с заемщиками.

Во время процветания отрасли, примерно в 2006 году, когда казалось, что ничего плохого с ипотечным кредитованием не случится, эта компания усилила психологическое и экономическое давление на сотрудников. Тех, у кого были низкие показатели по привлечению заемщиков, уволили. Заработную плату лучших сотрудников привязали к количеству оформленных ими кредитов. Включилась и система штрафов за так называемые «плохие» кредиты. Но она почти не работала: кто тогда мог знать, через сколько месяцев или лет кредит окажется «плохим»? И даже если он и становился таковым, никто не был в состоянии точно указать причину нарушения кредитного договора. Мы опрашивали десятки финансовых консультантов и даже целый день наблюдали за их работой. И первыми заметили наличие в компании всех трех эффектов.

Во-первых, эффект отвлечения. Ближе к концу месяца, когда подходило время оценки деятельности персонала, мы ясно видели эффект отвлечения на лицах. Целый час каждый день они занимались подсчетом своих результатов. Деловые звонки, не заканчивающиеся сделкой, вызывали явное раздражение. Стресс возрастал. Удовлетворенность клиентов качеством обслуживания падала.

Во-вторых, эффект отмены. Финансовые консультанты искали пути сокращения процедуры оформления кредитов. Например, старались заполнять не все пункты в заявлениях на ипотеку, а только самые важные. Даже когда какие-то сведения казались сомнительными, заявку все равно одобряли. Если клиенту действительно нужна была помощь, у сотрудников не хватало настойчивости или креативности, чтобы найти подходящее решение. При этом страдали как клиент, так и качество кредита.

И наконец, эффект кобры. Мы видели, как финансовые аналитики строили «рассадники для кобр». Чтобы увеличить объем привлеченных ими заемных средств, они учили брокеров дурачить систему. Они точно знали, как оформить заявление, чтобы пройти согласование. Они знали, какие документы необходимы в первую очередь, а какие вторичны. Они показывали брокерам, что именно сделать, чтобы кредит точно выдали.

К чести руководителей компании, они заподозрили непорядок. Поначалу сделали то же, что и большинство: усилили наблюдение за сотрудниками. Создали команды, проверявшие работу проверяющих. Но финансовые консультанты все равно нашли, как обмануть систему. В течение года все в компании начало рушиться, так как ей уже был нанесен слишком большой ущерб.

Двигаемся вперед

Если вы, как руководитель из начала главы, приравниваете эффективность компании только к тактической, то не поймете, почему абсолютная мотивация так важна. Но когда придете к пониманию адаптивной и неадекватной эффективности, вопрос прояснится. По мере снижения абсолютной мотивации адаптивная эффективность тоже снижается и уступает место эффективности неадекватной.

И напротив, когда повышается абсолютная мотивация, вместе с ней растет и адаптивная эффективность. Адаптивные подходы в человеческой деятельности – это как секретный соус к инновациям, креативности, повышению удовлетворенности клиентов работой организации, выдающимся достижениям в продажах и еще ко многим труднодостижимым результатам.

Индивидуумы с высокой степенью абсолютной мотивации обычно имеют очень высокие результаты деятельности. Но организации с корпоративными культурами на базе абсолютной мотивации добиваются намного большего.

До сих пор мы фокусировались на том, как влияет абсолютная мотивация на эффективность индивидуума. Однако этот вид мотивации проявляется еще более мощно, инкорпорируясь в жизнь всей организации.

Абсолютная мотивация – не случайное психологическое свойство человека, а сильный инстинкт, возникший в ходе эволюции и помогающий ориентироваться в постоянно меняющемся мире. По-настоящему выдающиеся компании так выстраивают корпоративные культуры, чтобы с помощью инстинктов использовать бесконечные возможности адаптации. Мы подтвердим это позже, а пока дадим определение понятию «культура».

Инь и ян

[16]

Что такое стратегия? Большинство бизнес-лидеров отвечают: «Стратегия определяет нашу цель и путь к ней». Когда же просим их дать определение слову «культура», на лицах появляется недоумение. Молчание затягивается. В конце концов кто-нибудь смелый пробует ответить: «Культура – это принятый всеми в организации набор ценностей и способов поведения».

Такой ответ – хорошее начало. Это практически то определение, которое можно найти в словаре. Однако его недостаточно, если вы хотите создать в своей организации эффективную корпоративную культуру{97}.

Одно из лучших объяснений различия между стратегией и корпоративной культурой прозвучало из неожиданного источника. «У каждого человека есть свой план до тех пор, пока он не получает удар в челюсть. Потом многие люди, как крысы, останавливаются и замирают». Эти слова принадлежат не мудрецу или философу, а боксеру Майку Тайсону{98}. Уж кто-кто, а Тайсон хорошо знает, что такое удар в челюсть. На его счету мировой рекорд по нокаутам в истории юниорского олимпийского бокса – 8 секунд. В 20 лет он стал самым молодым профессионалом в истории спорта – чемпионом мира в тяжелой весовой категории{99}. «Железный Майк» имеет в виду, что даже блестящие стратегии рассыпаются в прах при встрече с неожиданностями. Когда планы рушатся, ваша компания замирает в страхе или адаптируется к обстоятельствам? Ответ зависит от существующей в ней корпоративной культуры.

Согласно Оксфордскому словарю английского языка, «стратегия – это план действий, направленный на достижение долгосрочной или конечной цели»{100}. Такой план подразумевает существование целого механизма тактической эффективности: карт отдельных процессов, возможностей мониторинга, менеджмента и т. д. Эти инструменты важны: они поддерживают в организации сфокусированность на главном и даже указывают на некоторые недостатки плана.

Тем временем корпоративная культура определяет, насколько хорошо сотрудники компании умеют отходить от плана, если этого требуют особые условия VUCA (волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность). Эффективная корпоративная культура подпитывает креативность, умение решать проблемы, настойчивость и чувство принадлежности коллективу, которые в итоге обеспечивают появление адаптивной эффективности.

Поэтому мы определяем высокоэффективную корпоративную культуру как систему, обеспечивающую максимальную адаптацию организации через абсолютную мотивацию.

Не существует таких планов, которые бы полностью предусмотрели или предотвратили проявления VUCA. Клиенты отличаются друг от друга. Сегменты рынка не идентичны. Машины ломаются. Появляются новые технологии. Объявляются неожиданные конкуренты. Нельзя предсказать, как именно будет существовать ваша организация в определенный момент. Она должна адаптироваться к реальности постоянно и на всех уровнях. И в этом помогает культура.

Культура и стратегия, взятые вместе, а также их результаты – адаптивная и тактическая эффективности – похожи на инь и ян. Их также можно назвать двумя половинками целого, и каждая из них по-своему значима для деятельности человека и компании.

Рис. 10. Инь и ян адаптивной и тактической эффективности, культуры и стратегии

Как инь и ян, они кажутся противоположными, но на самом деле взаимно дополняют друг друга.

Стратегия помогает сосредоточивать энергию на нескольких важных целях. Это инструмент силы. С другой стороны, культура позволяет реагировать на непредсказуемое. Это способность маневрировать. Вместе стратегия и культура составляют законченный образ эффективности.

Питер Друкер, один из самых влиятельных бизнес-гуру XX века, однажды заметил: «Культура ест стратегию на завтрак»{101}. Однако все же это не вопрос «или-или», а единство двух составляющих. Стратегия и культура не должны заниматься каннибализмом в отношении друг друга. Их нужно организовать вместе так, чтобы на завтрак у вас был конкурент.

Топливо для адаптивности

Нас часто спрашивают, существуют ли организации, где невозможно создать культуры, основывающиеся на абсолютной мотивации, или где такие культуры не нужны.

Легко предположить, что водоочистительная станция – как раз пример такого места. Во-первых, всем кажется, что там никогда ничего не меняется. Насосы забирают воду, а специальные сооружения очищают ее. Зачем этим процессам базироваться на абсолютной мотивации и адаптационной деятельности? Работникам станции нужно всего лишь точно следовать инструкциям.

Профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант с коллегами провели серию экспериментов, показавших, что такие представления неверны{102}. Насосы на очистной станции работают 24 часа в сутки. Сильные дожди мешают работе. Хлор в газообразном состоянии, использующийся для обеззараживания воды, может покинуть емкости, что создаст смертельную угрозу для проживающих поблизости людей. Аварии можно избежать, выявляя потенциально опасные ситуации в работе станций и своевременно их устраняя{103}.

Грант изучал сотрудников очистных станций, чтобы понять, какими мотивами из приведенного выше спектра они преимущественно руководствуются в работе{104}. Затем менеджеры оценили их адаптивность{105}. Наиболее способные к адаптации служащие «разрабатывали новые методы предотвращения поломок механизмов, предлагали идеи по контролю загрязнения воды, измененные правила работы и корректировки существующих инструкций»{106}. Как вы, видимо, и ожидали, с позитивной склонностью к адаптивности были тесно связаны и мотивы их действий: игра, достижение цели и самореализация. При косвенных мотивах – эмоциональном давлении и экономических факторах – способность к адаптации у сотрудников была ниже{107}.

Интересно, что в похожем исследовании Грант изучил и личные черты сотрудников. Например, добросовестность и открытость новым идеям. Эти личные качества никак не коррелировали со способностями к адаптации. То же самое отмечалось и в отношении ощущения автономности. А вот абсолютная мотивация персонала прямо соотносилась со способностью к адаптации. Здесь корреляция необязательно означала прямую причинно-следственную связь между мотивами действий людей и их адаптивностью.

Грант собирался доказать, что мотивы игры и цели вызывают у человека адаптивное поведение, а не наоборот.

Для этого он набрал группу студентов, объяснив, что проводит эксперимент, чтобы помочь местному бизнесу разобраться в ряде проблем. Грант предложил испытуемым выбор: работать над приятной и даже веселой проблемой или над скучной и нудной. Естественно, все предпочли первый вариант. Но некоторым сказали, что эта группа уже заполнена и им достаются скучные задания. В действительности так называемые «приятные» и «нудные» задания были абсолютно одинаковыми. Грант намеренно запутал участников эксперимента, чтобы кто-то был готов задействовать в работе элемент игры, а кто-то – нет.

Следующим шагом ученый намеревался заставить часть студентов почувствовать мотив цели. Он предложил им помочь группе музыкантов заработать. Одним Адам сказал, что ансамбль столкнулся с трудностями: «Все шесть членов музыкальной группы находятся в ужасном материальном положении, а им нужно кормить семьи». Другим пояснил, что ансамбль – это хобби «вполне состоятельных» бизнесменов и юристов. Таким образом, среди участников теперь образовались две группы: одни действовали исходя из мотива цели или радости, а другие не имели никаких мотивов.

Идеи студентов о том, как музыкантам можно заработать, оценивались с точки зрения креативности двумя независимыми экспертами шоу-бизнеса. Предложения группы, которая руководствовалась мотивами игры и цели, получили оценку на 30 % выше, чем варианты участников, не имевших определенного мотива. Поскольку эти мотивы были «встроены» в мышление студентов еще до того, как они начали работу, стало очевидно, что именно они вызвали позитивные изменения в адаптивности участников, а не наоборот.

Но чтобы создать высокоэффективную организацию, достаточно ли понимания, что абсолютная мотивация усиливает способности человека к адаптации? Конечно, наличие в любом коллективе умеющих приспосабливаться сотрудников – одно из условий, но этого мало. От некоторых лауреатов Нобелевской премии – специалистов по теории хаоса и порядка – мы узнали, что умеющие адаптироваться индивидуумы должны работать определенным образом, чтобы сформировать по-настоящему адаптирующиеся организации. Речь идет о концепции эмергентности[17].

Эмергентность

Концепцию эмергентности можно рассмотреть на простом примере. Давайте начнем с термитов.

В мире насекомых термиты кажутся неудачниками. В отличие от муравьев, очень выносливых представителей этого класса, термиты не имеют прочного наружного скелета. Их тела очень мягкие и часто бледные, они сгорают на солнце, их сдувает ветром. И тем не менее термитов стоит отнести к наиболее успешным живым существам, когда-либо существовавшим на планете.

Одна из мер успешности живых существ – биомасса, общий вес всех особей. С этой точки зрения термиты, муравьи и люди пока наиболее успешные существа на Земле{108}. Биомасса человечества составляет около 350 миллионов тонн{109}. Таков же и общий вес муравьев, хотя некоторые ученые считают, что он в 30 раз больше{110}. Но биомасса термитов превосходит даже максимальную биомассу муравьев{111}.

Несмотря на гигантские различия между этими тремя видами живых существ{112}, у них есть одно общее качество: удивительно схожие инстинкты, с помощью которых они и создают высокоадаптирующиеся сообщества.

Сложность организации термитов поражает воображение. Термитники (достигающие порой 10 метров в высоту) – это гигантские фермы с контролируемой температурой, где выращиваются специальные грибы для питания личинок. Это нелегкий процесс. Чтобы поддерживать там необходимые климатические условия, термиты вынуждены постоянно адаптироваться{113}. Внутри своих конусообразных домов, похожих на печные трубы, они все время роют вентиляционные ходы, обеспечивающие постоянство температуры, влажности и содержания углекислого газа. Представьте пассажиров метро, которые все вместе строго согласованно открывают и закрывают окна вагонов, чтобы в жаркий летний день поддерживать в них нужную температуру и влажность. Звучит как нечто невозможное, однако термиты успешно проделывают подобное ежедневно. Эти насекомые прекрасно подстраиваются под колебания температуры, периоды засухи и сезоны дождей.

Они также адаптируются к окружающему миру. Когда их атакуют основные враги – муравьи, наружу выходят колонны из миллионов термитов-солдат с гигантскими головами и челюстями. При этом рабочие насекомые моментально заделывают за ними образовавшиеся отверстия. Можно даже говорить о высокой любви к родине – ведь вышедшие на битву из «дома» термиты обрекают себя на верную гибель.

И все это организуется как бы само по себе, без всякой вертикали власти. «Термиты создают самые большие сооружения по сравнению с размерами “строителей”. Тем не менее на стройке у них нет СЕО», – пишет специалист в области креативности психолог Пол Плсек{114}. Люди назвали самку термитов «королевой» скорее из своего представления о том, что в сообществе живых существ кто-то должен быть главным. Но «королева» термитов – такой же член их сообщества, как и все остальные. Она выполняет свои обязанности по пополнению рода каждый день, в течение десятилетий. Она не управляет другими термитами, не проектирует термитник. Насекомые не могут попросить ее включить отопление холодным зимним утром. Каждый отдельный термит подчиняется целому набору инстинктов, который срабатывает на изменения конкретных обстоятельств и на свои позитивные реакции после их корректировки.

Только представьте, что люди могли бы создать организации, действующие подобным образом. Сотрудники сами бросались бы решать любые проблемы, а необходимые ресурсы автоматически направлялись бы туда, где возникли условия для использования новых возможностей. Каждый работал бы максимально эффективно, а приоритет нужд сообщества был бы незыблемым.

Как же нам построить «термитники»?

«Термитники» для людей

Термитники – образцовый пример эмергентности. Она возникает, когда отдельные компоненты становятся способны организовать себя в систему, намного более сложную, чем сумма составляющих ее частей. Эти системы почти всегда самоорганизующиеся; они обладают огромной адаптивной эффективностью.

Давайте противопоставим эмергентной системе относительно простой механизм, например двигатель автомобиля. Каждая его часть выполняет определенную функцию, работая вместе с другими частями, чтобы автомобиль предсказуемо и уверенно ехал вперед или назад. Двигатель автомобиля ни к чему не адаптируется. И наоборот, в термитнике каждое насекомое выполняет множество функций, зависящих от конкретных обстоятельств.

Если вы внимательно присмотритесь к окружающему миру, легко найдете множество примеров эмергентности. Города и их экономика; стаи птиц и стада животных; интернет, человеческий мозг и наша иммунная система{115}. Даже понимаемая в широком смысле экосистема некоторых компаний как совокупность совместно обитающих организмов и условий их существования, находящихся в закономерной взаимосвязи друг с другом. Например, Toyota справедливо ценится за хороший менеджмент дилерских сетей. Однако некий исследователь комплексных решений в этой компании написал, что «она сама не в состоянии измерить глубину и широту работы своей сети сбыта»{116}.

В каждом из этих примеров отдельные единицы (сотрудники компании, нейроны мозга, белые кровяные тельца организма, дилеры крупной организации) имеют структурированные пути для адаптации к окружающим условиям и взаимодействия друг с другом. Когда же они группируются в сотни, тысячи и миллионы, возникают очень сложные, иногда непредсказуемые экосистемы.

Подумайте, какое место эмергентность занимает в вашей жизни. Мы пишем книгу в Нью-Йорке. Система общественного питания в городе эмергентна. Никто не управляет ею целиком, у нее нет генеральной схемы. Однако молоко и хлеб доступны в магазинах на каждом углу. Если возникает дефицит чего-то, трудолюбивые люди, действующие самостоятельно, решают эту проблему{117}. Как и термитники, город выглядит живым организмом, а его люди – многочисленные микроорганизмы, выполняющие определенные функции.

Комплексность

Эмергентность изучается в контексте более широкой теории сложности[18]. Главный вопрос теории: как простые компоненты самоорганизуются в невероятно сложные и способные к адаптации системы?{118} Одно из центральных убеждений теоретиков – утверждение, что эмергентные системы могут служить образцом адаптивности. Неслучайно представители тройки лидеров планеты по размерам биомассы обладают инстинктами, повышающими адаптивную эффективность отдельных особей, и механизмами, усиливающими приспособляемость всего сообщества.

Чему учит нас эмергентность с точки зрения управления (и создания) эффективных организаций? Представьте три конкурентные компании в отрасли с жесткими требованиями со стороны потребителей. Эти организации постоянно вносят в свою деятельность какие-то изменения.