Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике Доши Нил
Вопрос о конструировании рабочих функций встал около ста лет назад, когда Фредерик Тейлор исследовал эффективность труда. Многие слышали о тейлоризме[36], определяющем функции сотрудника.
Тейлор собирался поступать в Гарвардский университет, но передумал, решив, что будущее строится на переднем краю производства, а не в академических сферах. Он отверг судьбу, намеченную ему состоятельными родителями, и поступил учеником в магазин, торгующий машинами{245}. Как писал биограф Тейлора Роберт Канигель, Фредерик провел несколько лет между «надушенным и наманикюренным миром отчего дома и жарким, тяжелым и часто грязным миром магазина».
Тейлор начал ученичество в заведении, которое показалось ему плохо организованным, неэффективным и нерасторопным. Он подумал, что мог бы выстроить его лучше. Вооружившись хронометром, решил спланировать «тот единственно верный способ», которым наиболее эффективно могли быть выполнены различные работы. От внимания молодого человека не ускользало ничего: одно время он, например, измерял эффективность копания или переброски сыпучих грузов лопатой. Фредерик установил, что средний работник наиболее продуктивно управляется с лопатой, если вес находящегося в ней материала не превышает 9,7 кг. Но надо учитывать, что разные вещества, например земля и уголь, имеют различную плотность. Тейлор даже считал, что лопаты должны иметь разные размеры и вместимость, чтобы «одна лопата» объема всегда весила бы одинаково. В свое время он стал настоящей знаменитостью, своеобразным «индустриальным мессией». Тейлор считал, что содержание каждой работы может быть тщательно изучено и усовершенствовано. Именно он сформулировал понятие и законы научного менеджмента.
К сожалению, мир не состоит из «усредненных» сотрудников. Убежденность Тейлора, что можно создать идеальный алгоритм работы, означала, что это будет «замораживать» и сковывать людей. Рабочих наказывали, если они изменяли обязательный алгоритм (иными словами, за адаптацию){246}. Хотя Тейлор верил, что более высокая производительность труда ведет к росту зарплаты, принося всем благосостояние и уменьшая классовую ненависть, на самом деле его действия вызвали сопротивление и даже отторжение у самих рабочих. Профсоюзы объявили, что Тейлор стремится украсть у людей труда их здоровье и человеческое достоинство, что он «низвел квалифицированных механиков до простых разнорабочих, а самих рабочих вообще превратил в подобие механических инструментов». Когда на государственном арсенальном заводе в Уотертауне вспыхнула забастовка, расследованием концепций и практики Тейлора занялся Конгресс США.
Да, Тейлор первым предложил относиться к конструированию работы как к науке. Однако и показал, насколько опасно жестко формулировать рабочие функции. К этому необходимо подходить с точки зрения абсолютной мотивации.
Механистическая концепция Тейлора против адаптивной
Спустя почти полвека со смерти Тейлора, в 70-е годы, крупнейшая страховая компания Travelers[37] наняла 100 работников для печатания на клавиатуре компьютера{247}. Тогда эта техника только начала победное шествие по миру. В качестве носителей использовались не диски, а перфорированные картонные карточки. Сотни работников (в основном женщины) целыми днями печатали информацию на таких карточках.
Но дело двигалось чрезвычайно медленно. Срывались все сроки, да и процент ошибок был чудовищным. Сотрудники часто отпрашивались с работы, особенно перед выходными днями. Менеджеры выбивались из сил, тратя всю энергию на борьбу с кризисными ситуациями, жалобами, апатией, а то и открытой враждебностью.
И в наши дни много служащих заняты на монотонных работах, выполняя повторяющиеся действия. Компании считают, что для таких рабочих мест нужен «персонал получше», или в отчаянии реорганизуют схемы оплаты труда.
Но мало кто задается вопросом: а не дефектна ли сама конструкция рабочих обязанностей? В компании Travelers задумались именно об этом.
Работа по набивке информации на компьютерные карточки выполнялась в семь этапов.
1. Получить документ в одном из отделений компании («внутренний клиент»).
2. Просмотреть документ на предмет явных ошибок.
3. Обнаружив ошибки, отослать документ обратно.
4. Распределить проверенные документы среди машинисток, выделив срочные.
5. Набить текст на карточки.
6. Перечитать текст на карточках, внеся необходимые исправления.
7. Отчитаться перед «клиентом».
Многие компании до сих пор следуют системе Тейлора: чтобы обеспечить максимальную тактическую эффективность, они ставят конкретное задание перед специалистом, достигшим в этом совершенства. Именно так поступала компания Travelers и со своими операторами. Документы попадали к сотруднику для первичного прочтения. Материалы с выявленными ошибками отправлялись назад. Затем машинистки получали уже вычитанные тексты пачками, рассчитанными на час работы. Группа корректоров считывала набитые карточки и вносила исправления.
Подобная система организации труда в целом логична. Если бы выпускали машины для такого процесса, придумали бы отдельную на каждый этап. Проблема, однако, в том, что люди не машины. Они способны на адаптивную эффективность в работе, равно как и на потерю мотивации.
В компании Travelers смогли преодолеть обвинительное искажение, руководствуясь новыми концепциями формирования ролевых функций. Они разработаны профессором Йельского университета Ричардом Хэкманом и его докторантом Грегом Олдхэмом, позже также ставшим профессором{248}. Руководство рискнуло и предложило группе из 94 ворчащих, малопроизводительных и враждебно настроенных машинисток другие обязанности и новые правила общения с заказчиком, освободив их от излишней опеки. Другая часть таких же операторов работала по-старому: это была контрольная группа.
В реорганизованной схеме каждая машинистка становилась главным лицом, отвечавшим за контакты с конкретным отделом. Она выполняла все операции, от получения документов до считывания набитого на карточки текста. Она могла действовать по собственному расписанию и сама планировала выполнение заданного объема. В Travelers стали выдавать операторам данные по их ошибкам за неделю. В новой схеме каждая машинистка знала результаты своей работы. Такой подход к формированию функциональных обязанностей работников можно назвать классическим с точки зрения задействования мотивов игры и цели.
Эта схема породила новые стереотипы поведения. У машинисток развились тесные рабочие отношения с теми отделами, которые они обслуживали. Они стали экспертами по ошибкам в документах и теперь сами их исправляли. В итоге новые ролевые функции позволили операторам проявить адаптивную эффективность.
Только благодаря подобному изменению схемы работы количество ошибок в карточках для компьютеров снизилось на 35 % по сравнению с контрольной группой. Время отсутствия на рабочем месте сократилось на 24 % (тогда как в контрольной группе возросло на 29 %). Улучшилось и самочувствие: индекс удовлетворенности женщин работой увеличился на 17 %. Производительность повысилась на целых 40 %! К концу исследования в экспериментальной группе вместо 98 всего 60 сотрудниц справлялись с прежним объемом работы. Некоторых даже перевели в отделения «клиента», чего никогда не случалось раньше.
Компания Travelers сэкономила немало денег благодаря повышению продуктивности, сокращению прогулов и устранению излишнего контроля. Старший смены больше не занимался разбором конфликтов и жалоб. Вместо этого он тоже проявил адаптивность, работая над другими проектами.
Новая система организации труда разрушила старые правила Travelers. Теперь вместо единого «эффективного» метода работы было несколько адаптированных вариантов, каждый из которых подходил конкретному работнику. Вместо реорганизации процесса найма менеджеры Travelers трансформировали содержание работы. Они меняли не игроков, а правила игры.
Хотя сейчас никто не переводит информацию на карточки или ленты, многие виды работ строятся по таким же механистическим принципам. Миллионы сотрудников получают задания порциями вместе со строгими инструкциями. Спустя несколько часов результаты работы забираются, и служащие не знают, удовлетворили ли они заказчика. Пока вы не увидите связь вашей работы с эффектом от нее, правильно адаптироваться не сможете.
О формировании роли в коллективе издано немало литературы{249}. Ученые поддерживают важность правильного определения рабочих обязанностей. Исследования показывают, что от содержания работы человека на 34 % зависит его эффективность, на 38 % – наличие или отсутствие стрессов, на 55 % – удовлетворенность делом, на 65 % – ощущение перегрузки и на 87 % – интерес к самой работе. Наши исследования тысяч служащих показали, что содержание труда – главный фактор абсолютной мотивации, даже более важный, чем влияние руководства, система управления или компенсации. Другие исследования убеждают, что люди, выполняющие работу, «на которой почти ничему не учатся» (то есть имеют мало возможностей для игры), обладают большими шансами получить инфаркт{250}. Человек эволюционировал, обучаясь и адаптируясь.
Цикл нашей деятельности
Формирование работы для тактических задач сравнительно несложное дело. Мы знаем, как трансформировать стратегию в процесс, а процесс – в описание конкретных рабочих действий. Гораздо труднее сформировать рабочие функции, обеспечивающие адаптивную эффективность и абсолютную мотивацию. Конкретное наполнение каждой работы разное (функции медсестры принципиально отличаются от действий программиста), а адаптивное содержание одинаково. Каждая трудовая роль состоит из пятиступенчатого цикла, начинающегося с понимания конечного результата.
1. Понимание конечного результата. Понимаете ли вы, как ваши действия повлияют на конечный результат?
2. Воодушевление. Вызывает ли ваша работа любопытство и помогает ли искать новые пути повышения эффективности?
3. Расстановка приоритетов и планирование. Предоставляет ли ваша работа время и инструменты, чтобы определить жизнеспособность идей? Позволяет ли оценить, какие из ваших идей могут быть отнесены к «зайцам», а какие – к «черепахам» (см. п. 3 ниже)?
4. Выполнение работы. Создает ли ваша работа игровую площадку, на которой вы все время приспосабливаетесь к обстоятельствам?
5. Анализ. Создает ли ваша работа время, инструменты и возможность увидеть, что ваши действия привели к реализации импульса, с которого все начиналось?
1. Понимание конечного результата
Чтобы вы могли действовать и тактически, и адаптивно, работа должна давать возможность видеть или представлять конечный результат. Более того, она должна постоянно совершенствовать это представление. Вот как изменяется взгляд продавца на результат его работы по мере карьерного роста и получения опыта.
1. Я продаю, приобретая и используя навыки общения.
2. Я продаю, подыскивая тактику убеждения, которая подходит конкретной категории покупателей, и объясняя соотношение цена/качество нашей продукции.
3. Я продаю, предварительно поняв, кто мои покупатели и какие аргументы воздействуют на них сильнее. Затем стараюсь создать для клиентов возможности опробовать нашу продукцию и понять ценности компании. После помогаю расширить будущие продажи, задействуя в исследованиях и разработках обратную связь от клиентов.
Вы видите, что понимание сотрудником продукта своего труда становится более комплексным по мере приобретения им опыта и знаний. Эта книга тоже была задумана как понимание конечного результата наших исследований.
В книге The Hard Thing About Hard Things[38] известный предприниматель и венчурный капиталист Бен Хоровиц описывает, как однажды, будучи вице-президентом крупной компании Netscape, работающей в области IT-технологий, разозлился на менеджера по производству{251}. Под влиянием эмоций он написал короткий документ «Хороший менеджер / плохой менеджер», в котором изложил ожидания от команды. Этот документ сформулировал конечную цель, как ее понимал Бен. «Я был потрясен тем, что произошло потом, – писал он. – Менеджеры, которых я уже почти списал как профнепригодных, вдруг стали чрезвычайно продуктивными. В скором времени я управлял одной из самых эффективных команд в компании».
Любая работа только выиграет, если в ее описании будет четко указано, когда необходимо проявлять тактический подход, а когда – адаптивный. Ясность пробуждает в людях мотивы игры и цели. Лучше всего, если сама работа предоставит возможность человеку определять ее конечный результат.
Вспомните женщин-операторов из Travelers. Когда компания предоставила возможность полного взаимодействия с заказчиком, у машинисток возникло собственное представление о конечном результате их работы. Со временем они нашли пути повышения производительности.
В компании Toyota понимают, что непрактично предоставлять рабочему на конвейере возможность участвовать во всем цикле производства машин. Тем не менее там практикуют ротацию операторов производственных линий, чтобы те получили представление обо всем процессе производства автомобиля. Это же позволяет им увидеть, как улучшить работу отдельного звена. Если бы руководство компании не понимало ценность адаптивного подхода подчиненных к своему труду, скорее всего, оно поступило бы наоборот. Рабочих «привязали» бы к одному участку работы, чтобы те стали настоящими «экспертами». Однако без понимания всего процесса они не смогут адаптироваться к изменчивым условиям окружающего мира.
Лайонел Васкез – главный эксперт по пиву в супермаркете крупнейшей сети продуктовых магазинов Whole Foods Market в городе Нортридж{252}. Он выясняет предпочтения покупателей; решает, какие сорта пива выставлять на продажу; поддерживает контакты с производителями, особенно редких марок пива; анализирует продажи. Наблюдая картину в целом, может рассчитать конкретный результат. Это позволяет экспериментировать почти с такой же свободой, как если бы он был владельцем собственного бизнеса. «Вручая покупателю бутылку пива редкого, почти домашнего сорта, которое он искал неделями, и доставляя ему этим удовольствие, я совершенно определенно понимаю, что такое конечный результат», – говорит Лайонел.
Во всех этих ситуациях есть общий фактор. Трудовая роль в них сконструирована так, что человек видит продолжительную цепочку своих действий, которая соединяет работу с результатом, причину и эффект от нее. Сотрудники осознают, как сложные условия порождают проблемы в работе и как их собственные усилия нивелируют негативный эффект.
2. Воодушевление
Хорошо сконструированные трудовые роли способствуют возникновению любопытства и мотива игры. Они помогают сотруднику найти идеи для повышения трудовой эффективности. Конечно, значительно облегчают ситуацию и соответствующие программы профессионального тренинга, но в идеале само содержание работы должно подталкивать к идеям по ее совершенствованию.
Рабочие сборочных линий Toyota наблюдают за производственным процессом в режиме реального времени. Они немедленно диагностируют проблемы и обдумывают пути их решения.
Производственное пространство Apple организовано так, чтобы техники и рабочие, занятые на сборке, могли общаться, делясь возникающими идеями.
У сотрудников сети Whole Foods Market есть время для бесед с покупателями, посещения конкурирующих торговых учреждений и встреч с местными производителями. При этом поощряется активный обмен идеями. Whole Foods Market также обеспечивает сотрудников любой необходимой информацией{253}, потому что невозможно предугадать, какие именно сведения понадобятся.
Идеи стимулируют любознательность. Любознательность подпитывает мотив игры. Если есть понимание конечной цели и новые идеи для изучения, начинайте свой цикл работы.
3. Расстановка приоритетов и планирование
Расставлять приоритеты – значит выбирать, какие идеи реализовать сейчас, а какие – позже. Но это только половина дела. Необходимо также знать, какие ваши идеи относятся к разряду «черепах», а какие – к «зайцам». «Черепахи» – это медленно выполняющиеся идеи, требующие обсуждения еще до реализации. «Зайцы» реализуются быстро, даже если совершенно неудачно.
Компания Gore & Associates, выпускающая многослойную водоотталкивающую ткань гортекс, использует так называемый принцип ватерлинии[39]. Служащих учат представлять организацию в виде корабля на просторах океана. Если они выполняют «эксперименты со взрывчатыми веществами» выше ватерлинии и случайно происходит взрыв, это еще не катастрофа. Однако если пробоина образуется ниже ватерлинии, корабль тонет. Члены команды обязательно должны понимать, когда они находятся выше ватерлинии, а когда ниже.
Сеть отелей Ritz-Carlton известна исключительно высокими стандартами обслуживания, и там нашли очень элегантный способ отделить «черепах» от «зайцев». Каждый сотрудник, от горничной до бармена, располагает бюджетом для оказания помощи клиентам. Официант отеля в Дубае случайно услышал, как постоялец обсуждал с женой, прикованной к инвалидной коляске, возможность оказаться на пляже. Официант использовал свой бюджет и заказал строительство деревянной дорожки, по которой пара смогла спускаться к морю и устраивать там пикники{254}. В этом случае официанту позволили не просто использовать в работе элемент игры. Он смог еще и увидеть ее результаты и почувствовать пользу, принесенную постояльцам.
Во многих организациях служащие не знают, где расположена ватерлиния их трудовых ролей. В результате почти не применяют возникающие идеи. Правильное определение рабочих обязанностей сотрудника четко определяет расположение этой ватерлинии и делает ее как можно ниже.
4. Выполнение работы
Когда отец Нила, соавтора этой книги, учил его водить машину, они выезжали на дороги и скоростные шоссе Нью-Йорка в семейном четырехдверном седане. Нил знал, что нужно соблюдать правила дорожного движения. Но иногда они заезжали на пустые парковки, где о правилах позволялось забыть. Отец с сыном вводили в обучение элементы игры: совершали резкие повороты или быстро тормозили. На игровой площадке обучение происходит быстро. В простых случаях, подобных этому, легко увидеть, где начинается игра и где заканчивается. Но на большинстве рабочих мест это определить невозможно.
В организациях очень много времени уходит на объяснение, чего не могут делать сотрудники. Порой предписывается неукоснительно выполнять своды правил и инструкций, которыми регламентируются все аспекты работы. И все – ради максимальной тактической эффективности персонала. Их лишают той самой игровой площадки, на которой они могли бы испытывать новые идеи и реализовывать изменения.
Безусловно, в каждой работе есть доля не подлежащих обсуждению правил, но хорошо сконструированная трудовая роль должна оставлять возможность для экспериментирования и обучения. Мы называем такую зону игровой площадкой.
Чтобы ее создать, нужно определить, что требует адаптивного подхода для достижения максимальных результатов и где больше всего проявляется фактор изменчивости окружающей действительности. Игровая площадка может располагаться там, где наиболее активны конкуренты; где самое важное – качество; где часто меняются требования или клиенты нуждаются в особом отношении.
На сборочных линиях компании Toyota серьезные проявления VUCA вызывают производственные дефекты. Игровая площадка рабочих конвейера состоит в том, чтобы совершенствовать производственный процесс или инструменты, а также решать проблемы в момент появления. В компании принято встраивать игровую площадку в конкретное рабочее место. Например, на каждом участке сборочной линии есть так называемый сигнальный шнур (андон), который рабочий дергает, если возникают какие-то идеи. На участке сразу же появляется менеджер, с которым можно конкретно решить актуальный вопрос.
В Starbucks одинаково во всех заведениях сети готовят, например, тройной латте из сои. Это зона тактической эффективности. Но то, как бариста общаются с каждым посетителем или как решают неизбежно возникающие по ходу работы проблемы – это уже действия на той самой игровой площадке.
Компании, разрабатывающие программное обеспечение для цифровой техники, сталкиваются с серьезными изменениями в потребностях рынка, необходимостью постоянной разработки технологий и даже со шпионскими программами конкурентов. Порой весь производственный процесс в организации может стать игровой площадкой.
В сети супермаркетов Whole Foods, торгующих экологичными продуктами от местных производителей, очень много входящих переменных. Характер производства и продукция лучших поставщиков каждый раз разные. Мутируют и вкусы потребителей. Пространство, в котором работают сотрудники сети, и есть их игровая площадка.
Игровая площадка – это не стол для пинг-понга, а сигнал, что в определенной части работы сотрудники получают больше возможностей для удачных и не очень экспериментов, чтобы обучаться.
Долгое время считалось, что предоставление служащим независимости только помогает формированию высокоэффективной корпоративной культуры. Компании порой зацикливались на предоставлении сотрудникам возможности работать, когда они хотят (гибкие графики и т. д.) и где хотят (свободная планировка офиса, работа на дому и т. д.). Но для адаптивной эффективности это не очень важно.
Мы пришли к выводу, что главное – свобода адаптации к тому, как работать, а не когда и где. Те, кто был свободен в выборе характера работы, имели абсолютную мотивацию на 40 пунктов выше, чем остальные. Когда и где практически никак не воздействовали на абсолютную мотивацию.
5. Анализ
Эксперимент нельзя назвать таковым, пока нет результатов. Цель деятельности наполняется смыслом, если вы ощущаете влияние этой деятельности. Работа должна быть сформирована так, чтобы по ее окончании можно было проанализировать результаты. Анализ призван показать, удалось ли вам достигнуть целей, к которым вы стремились.
Наши бесстрашные наборщицы, например, увидели результаты своей работы и из первых уст услышали ее оценку, поэтому их фактор абсолютной мотивации и адаптивная эффективность повышались{255}.
Когда у рабочего конвейера Toyota возникает идея по улучшению работы, менеджер старается изучить ее как можно быстрее, часто в течение дня. Таким образом, рационализатор может видеть результаты своего адаптивного подхода почти немедленно.
Сотрудники сети супермаркетов Whole Foods, которые дают указания о размещении товаров на полках, получают отчеты по продажам, свидетельствующие о качестве их решений. Однако они могут пообщаться с покупателями вживую, чтобы сразу узнать их мнение.
Анализ помогает развивать мотив игры, но он очень важен и в развитии мотива цели. Однажды после презентации на тему абсолютной мотивации для большой группы европейских бизнесменов к нам подошел Фабрис Эндерлин, старший вице-президент, отвечающий за персонал и имидж компании в транснациональной биофармацевтической корпорации UCB. Он рассказал, как удалось оживить мотив цели через анализ. «За 25 лет работы в этой отрасли я повидал тысячи врачей, – сказал он. – Встречался с лидерами, провел много часов в беседах с управляющими. И все же не видел ни одного пациента. Ни разу. Я никогда не слышал историй о людях, которым приносит пользу наша работа.
Десять лет назад началась новая эра. Теперь пациенты – центр всего, что мы делаем в UCB. Мы стали приглашать их на выездные семинары для руководства компании. Однажды руководители отдела маркетинга оживленно спорили, как называть нашу аудиторию – клиентами, пациентами или потребителями. Один из приглашенных поднял руку и сказал: “Нам все равно, как вы будете нас называть. Просто поторопитесь с разработкой новых лекарств, которые помогли бы нам преодолеть болезни или, по крайней мере, научиться жить с ними”. Присутствие пациентов на встречах в компании стало теперь нормой».
Вовлечение пациентов в работу персонала UCB существенно повлияло на их заинтересованность в результатах труда. За несколько последних лет число сотрудников корпорации, испытывающих гордость от принадлежности к ней, возросло почти на 80 %. «Теперь нам видна путеводная звезда, – говорит Эндерлин. – Это наш пациент».
Анализ возвращает нас к первой ступени. То, что служащие узнают из разбора своих действий, должно повышать значимость цели. Рабочий цикл повторяется, но его нужно по возможности сокращать.
Поскольку фактор абсолютной мотивации можно назвать цифровым выражением силы корпоративной культуры, мы также можем использовать его, чтобы определить, насколько грамотно сформирована та или иная трудовая роль. Сопоставляя характеристики работы сотрудников с абсолютной мотивацией, видим, какие из этих качеств наиболее важные. Мы пришли к следующим выводам.
• Работа, допускающая эксперимент, увеличивает фактор абсолютной мотивации на 68 пунктов.
• Работа, позволяющая обучаться, также увеличивает фактор абсолютной мотивации на 68 пунктов.
• Работа, приносящая ощущение цели, увеличивает фактор абсолютной мотивации на 64 пункта.
• Работа в команде, а не автономно, увеличивает фактор абсолютной мотивации на 36 пунктов.
Шпионские штучки
Один аноним познакомил нас с отличными примерами формирования функционала.
Прежняя работа Джона Доу напоминала кино: это была внутренняя разведка. Он отслеживал геополитические процессы, чтобы предотвращать террористические атаки и глобальные катастрофы. И он был уверен, что все сотрудники очень замотивированы. Джон ошибался.
В первый же день он узнал, что должен руководить группой из 10 техников. Они по восемь часов в день следили за работой технических систем агентства. Иногда что-то выходило из строя, и один из техников чинил поломку. Работа была рутинная и, в принципе, скучная.
Предшественник Джона перед уходом пожелал ему удачи и открыл некоторые секреты. Оказывается, иногда техники симулируют болезнь. Они работают строго с 9 до 17, тогда как остальные по необходимости задерживаются допоздна. С обязанностями еле-еле справляются. Во многом они напоминают машинисток из страховой компании Travelers.
Бывший руководитель группы посоветовал ему уволить этих сотрудников и набрать новую команду. Но Джон взглянул на ситуацию сквозь призму обвинительного искажения и решил переформировать содержание работы. Конечно, он ничего не слышал об абсолютной мотивации, но у него сработала интуиция.
Сперва Джон покончил с восьмичасовыми сменами. Эта работа, «схожая с функциями няньки», по его словам, «была скучной и не позволяла развиваться». Смены также подразумевали, что после восьми часов работы техники могли позволить себе расслабиться. Вместо этого Джон установил для них две ежедневные четырехчасовые смены. Он хотел, чтобы в перерывах техники выполняли дополнительную работу. Руководитель группы давал им различные задания – от починки подслушивающих устройств до создания инструментов, улучшающих сотрудничество с другими службами. Такой подход позволил техникам заняться их любимым делом: совершенствовать компьютеры, экспериментировать и решать другие проблемы. Впервые они получили в свое распоряжение игровую площадку.
Раньше эти сотрудники не чувствовали, что могут как-то участвовать в работе: если портилось одно устройство, просто использовалось другое.
Джон хотел, чтобы у них сформировалась собственная цель, чтобы они генерировали идеи по улучшению работы и анализировали ее результаты. Он переместил их из темной комнаты в оперативный зал, где отслеживались реальные угрозы безопасности США, раздавались звонки с запросами срочной информации и принимались решения. Джон брал техников на встречи с заказчиком – другим агентством в сфере безопасности, для которого они собирали информацию. Он просил заказчика оценивать полезность и ценность выданной информации. В конце концов, еженедельно рассылал по организации (включая руководителей) электронные сообщения с описанием результатов, которых удалось добиться группе технической поддержки.
Джон хотел, чтобы техники чувствовали, насколько эта работа важна, и прежде всего для них. Если раньше старшим в группе был кто-то из руководителей, то Доу повысил до этой позиции одного из техников. Джон постарался снизить у них психологическое напряжение, соединив в пары молодых и более опытных работников, чтобы новички ощущали поддержку и заботу.
По мере того как техники начали получать от работы удовлетворение и видеть ее цель, они перестали симулировать и уже не боялись переработок. Те косвенные мотивы, с помощью которых ими пытался руководить прежний босс, от крика до написания негативных заключений, теперь стали не нужны. Трения между техниками и другими членами команды остались в прошлом.
Джон понял, что его меры приносят пользу, когда услышал, как коллега приглашал техника посмотреть телевизор. «Нет, – ответил тот. – Мне нужно закончить проект. Это важно». И он был прав. Многие из начатых этой группой проектов были практичными. Некоторые вообще оказались новаторскими. Одному из служащих, например, удалось восстановить некую операционную систему, что позволило приобрести новый источник информации.
Год, прожитый в опасности
К счастью, Джону нужно было всего лишь переформатировать режим работы и обязанности членов команды. Но иногда переделывать приходится целую организацию.
В 1999 году компания Salesforce.com создала частный портал, оказывающий услуги по программному обеспечению{256}. Быстрота и гибкость были их главными преимуществами. Salesforce.com обновляла продукт четыре раза в год, тогда как другие компании – только единожды{257}. В результате компания росла очень быстро.
Работа Salesforce.com строилась по принципу конвейера. Одна группа сотрудников встречалась с клиентами, выясняя их потребности. Другая создавала перспективные проекты конкретного программного обеспечения. Третья группа писала программы, четвертая их проверяла, а пятая производила итоговый продукт. Но координация между группами и отделами сильно хромала. Изменения, часто вносившиеся в последнюю минуту, приводили к настоящей катастрофе.
Стив Грин, менеджер по производству, заметил, что коллеги начали винить в неудачах друг друга. «Сломалась модель работы, а не люди, – понял Стив. – Необходимо было починить модель, а не просто требовать безошибочных действий».
Salesforce.com попыталась запретить изменения конечного продукта еще на стадии производства, чтобы не допускать переделок в последний момент. От каждого служащего и группы требовали четко спланированной работы и ее результатов на полгода вперед. Но ничего не помогало. Индустрия программного обеспечения развивалась гораздо быстрее, чем изготавливались заказанные проекты, и никто не мог представить, с какими вызовами придется столкнуться при производстве очередного продукта. Стратегии, отрицающие адаптивные подходы во имя тактических, обрекают себя на неудачу. В IT-сфере волатильность особенно остра.
И тогда Грин решился на очень смелый шаг. Вместе с коллегой Крисом Фраем он обратился к Паркеру Харрису, соучредителю Salesforce.com, и предложил реорганизовать каждое рабочее место в соответствии с принципом гибкости.
Принцип гибкости был разработан в 2001 году на встрече 17 программистов и инженеров в области программного обеспечения. Специалистов волновала заметная утрата адаптивного подхода в их профессиональной среде. Производство подменило здравые суждения в ущерб работе. Эти программисты составили и разместили в интернете «Манифест гибкости»: его символом стал рисунок, на котором компьютерщики окружили ослепительно белую классную доску{258}. Картинка напоминала известное изображение отцов-основателей Декларации независимости США, которое можно увидеть в американских учебниках истории. В манифесте провозглашался революционный подход: с момента его принятия программисты должны работать только в составе команд. Конечный продукт – программы и приложения – должны делать «имеющие глубокую мотивацию индивидуумы. Им нужно всего лишь создать необходимые условия и оказать поддержку. И еще – им нужно верить. Верить в то, что они качественно выполнят свою работу»{259}. Таким образом они переформатировали собственное дело, максимально повышая абсолютную мотивацию и адаптивную эффективность.
Грин задумал опробовать новый принцип гибкости в Salesforce.com на небольшой независимой группе. По его мнению, эта идея относилась к группе «черепах» и компанию не следовало подвергать риску, внедряя ее быстрыми темпами. Но Паркер смотрел на вещи иначе: он полагал, что Salesforce.com в глубоком кризисе, и хотел «большого потрясения». Ему требовался «заяц».
Через три месяца весь производственный отдел компании состоял сплошь из «гибких команд»{260}. Еще через полтора года Salesforce.com полностью обновила процесс производства.
Был разрушен привычный конвейер, и вместо него заработали «игровые площадки». Теперь задания группам программистов раздавали не вышестоящие менеджеры. Сотрудников распределили в команды примерно по 10 человек, включавшие менеджеров по производству, конструкторов, программистов, специалистов по качеству и других профессионалов, без которых нельзя было превратить идею в конечный продукт. Команды работали в одном помещении и проводили вместе много времени, основываясь на другом принципе манифеста: «лучшей формой общения в коллективе становятся личные контакты». Такой взгляд на полный цикл производства позволил максимально использовать мотив цели в работе и проектах.
Команды трудились на «спринтерских дистанциях – от двух до шести недель. Вначале группа определяла цель и представление о свойствах будущего продукта, затем намечала рабочие планы. Каждый член команды имел неограниченные возможности в решении любых вопросов. Все могли высказываться по поводу того, что и каким образом создавать. В итоге команда, как правило, имела законченное представление о продукте, готовом отправиться к потребителю. Проекты больше не пылились на полках, пока инженеры завершали работу над ними. В результате коллектив создателей сразу видел реальное воплощение своей цели. Продолжительность «спринтерских сессий» позволяла членам команды регулярно анализировать ход процесса, ускоряя производственный цикл там, где раньше требовались многие месяцы.
Принцип гибкости повышает абсолютную мотивацию у создателей программного обеспечения. Активизируются также мотивы игры и цели, поскольку члены команды знают, что вскоре увидят результат своего труда, а по ходу изготовления легко внесут необходимые изменения. Менеджер по производству, например, видит, как влияют на действия программистов и инженеров его решения, и адаптирует их, опираясь на обратную связь, которую получает от клиентов компании примерно раз в месяц. По окончании каждого «забега» группа обязательно дважды анализирует результаты работы: один разбор касается продукта, а второй – его создания и производства. Да и процесс совместного труда постоянно совершенствуется.
В такой схеме нет места косвенной мотивации, поскольку у команды нет формально наблюдающего менеджера. Один человек отвечает за соблюдение принципа гибкости и убирает возникающие препятствия. Резко снижается действие мотива инерции, и не только потому, что есть ответственный за устранение преград, а еще и потому, что группе из 10 человек работать гораздо проще, чем большой организации, состоящей из сотен, а иногда и тысяч людей.
Грин рассказывает об этих трансформациях в своей книге Year of Living Dangerously («Год, прожитый в опасности»){261}. Довольно долго не было ясно, сработают ли нововведения. Опросы сотрудников компании выявили даже претензии. «Создается впечатление, что мы больше говорим о принципах гибкости ‹…› чем работаем или обсуждаем дела компании», – было написано в одном комментарии{262}. «Язык этого манифеста просто смешон», – говорилось в другом.
Команды довольно упорно сопротивлялись ежедневным 15-минуткам, на которых каждой предлагалось обсудить текущее состояние дел. «Многие спрашивали, не лучше ли делать это по электронной почте», – вспоминает Грин. Но по мере врастания в незнакомые рабочие роли сотрудники стали воспринимать эти короткие встречи, пожалуй, как самую популярную часть новой практики. «Они создают ощущение общности, объединяют. Каждый член команды теперь в курсе всего, что в ней происходит. И если возникает препятствие или проблема, решение находится моментально».
К концу 2007 года результаты говорили сами за себя. Среднее время на разработку нового продукта сократилось на 61 %{263}. Компания наконец-то снова начала выполнять контрактные обязательства. И 94 % сотрудников Salesforce.com заявили, что будут рекомендовать другим принципы гибкости. Такое единодушие мнений очень примечательно, тем более потому, что его придерживаются не только в Salesforce.com. «Манифест гибкости» покорил Кремниевую долину. Некоторые компании, сделавшие его основой работы, увеличили производительность на 200–400 %!{264}
Иногда недостаточно изменить работу одного человека. Нужно трансформировать деятельность всех сотрудников.
Двигаемся вперед
Единственный наиболее продуктивный путь, позволяющий кардинально повысить абсолютную мотивацию и адаптивную эффективность персонала, – тщательно формировать каждое рабочее место. Для этого необходимо встроить производственный цикл в саму работу. Пересмотрите этот план действий, чтобы четко осознать, с чего начинать.
• Понимание конечного результата.
Понимаете ли вы, как ваши действия повлияют на конечный результат?
• Воодушевление.
Вызывает ли ваша работа любопытство и помогает ли искать пути повышения эффективности?
• Расстановка приоритетов и планирование.
Предоставляет ли ваша работа время и инструменты, чтобы определить жизнеспособность идей? Позволяет ли оценить, какие из ваших идей могут быть отнесены к «зайцам», а какие – к «черепахам»?
• Выполнение работы.
Четко ли отделяет ваша трудовая роль ситуации, к которым нужен тактический подход, от требующих адаптивной эффективности? Создает ли ваша работа игровую площадку, на которой вы все время приспосабливаетесь к обстоятельствам?
• Анализ.
• Создает ли работа время, инструменты и возможность увидеть, действительно ли ваши действия привели к реализации импульса, с которого все начиналось?
Если отвечать на эти простые вопросы честно, это поможет создать трудовые роли, повышающие вашу абсолютную мотивацию и обеспечивающие высокие результаты. Тейлоризм уже изжил себя. Теперь мы знаем: люди работают по максимуму, если сами так считают.
Глава 11
Страна тысячи лестниц
Ради выживания сотрудники сражаются либо друг с другом, либо с конкурентами. Выбор противника определяет корпоративная культура
Легко предположить, что деньги служат наиболее мощным косвенным мотивом. Но что сказать о престиже, сопровождающем продвижение по служебной лестнице? А о психологическом напряжении и страхе, возникающих при отсутствии карьерного роста? Готовясь к повышению или увольнению, вы испытываете высочайший уровень эмоционального напряжения или воздействия экономических факторов.
Пока не была обнаружена абсолютная мотивация, такое напряжение иногда считалось благом. Карьерная лестница представлялась полем боя – рыцарскими турнирами, в ходе которых персонал сражался за повышение{265}. Чем значительнее приз за победу в турнире (например, зарплата СЕО), тем упорнее битва за него. Однако выяснилось, что с нарастанием психологического напряжения и усилением косвенных факторов люди борются сами с собой. Абсолютная мотивация оказывается полностью разрушенной, а эффект кобры становится нормой.
Другим результатом подобного подхода можно назвать так называемый принцип Питера – идею о том, что если наградой за хорошую работу считать продвижение по службе, все хорошие специалисты будут расти в должности, пока не перестанут быть профессионалами{266}. Гениальный инженер превращается в менеджера, потому что такая руководящая должность считается вознаграждением за хороший труд. Затем он может вдруг обнаружить, что его отдалили от любимой работы и поставили на место, которое в принципе ему не нравится, и он чувствует себя не очень уверенно. В крайнем выражении принцип Питера приводит к тому, что целые организации управляются людьми, не соответствующими своим должностям.
Концепция абсолютной мотивации требует существования другой системы признания и продвижения людей. Чтобы возле каждой карьерной ступеньки не образовывать толкучку, нужно создать страну тысячи социальных лестниц.
Труд должен быть умнее, а не тяжелее
Когда все охотятся за одним и тем же призом, могут случаться странные вещи.
Анат Браха трудится старшим экономистом отделения Федерального резервного банка в Бостоне. До этого она была доцентом в Тель-Авивском университете и готовилась к защите докторской диссертации в Йельском университете{267}. Именно тогда Анат обнаружила ожесточенную конкуренцию докторантов за публикации докладов, количество которых определяло шансы получить научную должность. Большинство докторантов действительно напряженно трудились. «Однако многие из них мыслили в одном направлении, – поясняет Браха. – Они считали, что результат работы напрямую зависит от приложенных усилий». Но все ли усилия одинаковы?
«В академических кругах существует порядок: докторант может подготовить научную работу одного из двух видов. В одном варианте – выдвинуть свежую идею, несущую инновации в исследуемую отрасль науки. Это позволяет обозначить новую проблему или предложить методы решения старой. Но это сложно, требует креативности и творческого подхода, к тому же рискованно. Во втором – слегка корректировать или пояснять уже известные подходы к той или иной проблеме. И такая работа имеет гораздо более высокие шансы на публикацию. Первый путь может привести к настоящим открытиям и прорывам в науке. Но если идея не обернется серьезными научными достижениями, путь к профессорской должности может на этом и закончиться». В итоге конкуренция за звание вынуждает лучших специалистов идти по наиболее легкому пути.
Браха с коллегами провели эксперимент в Гарвардском университете{268}. Они хотели понять, меняет ли конкуренция поведение: выбирать более сложную работу или придерживаться относительно безопасной, но не очень вознаграждаемой линии на более простой труд.
В лабораторию по изучению человеческого мышления пригласили студентов университета, усадили перед мониторами компьютеров и попросили выбрать для себя задачу.
В первом задании требовалось добавить в последовательность недостающее число. Например, в такую:
___ 9, 30, 51?
Здесь разница между каждым последующим числом составляет 21. Если вы отнимете 21 от 9, получите –12.
Другое задание, которое Браха назвала «задачей по заполнению», было гораздо проще: определить числа как «четные» или «нечетные». Например:
73
Ничего сложного. Конечно, число 73 – нечетное.
Но за решение первой задачи предложили большое вознаграждение, при этом за неправильные ответы деньги забирали. За верные решения обеих задач выплачивался дополнительный гонорар. Все как в жизни. Итоговая цель была также понятной: заработать как можно больше денег за 10 минут.
Экспериментаторы обнаружили, что 64 % времени студенты потратили на решение задач первой группы с числовыми последовательностями, а остальное время – на более простые задачи из второй группы. Каждый студент заработал в среднем $34. Неплохо для 10 минут работы.
Конечно, исследование содержало интригу. Другая группа студентов должна была решить те же примеры, но в результате соревнования в парах. Победивший студент получал $60. Проигравший довольствовался только $10.
Казалось бы, обе группы должны были вести себя одинаково. В конце концов, перед ними стояла одна и та же задача – заработать как можно больше. Была определена и средняя сумма, которую должны были получить студенты обеих групп. Однако элемент конкуренции изменил модель поведения.
Участники состязания потратили на 13 % меньше времени, дополняя последовательности, хотя, на первый взгляд, эта деятельность была для них наиболее выгодной. Как выразилась Браха, «ощущая конкуренцию, студенты работали с усиленным упорством, но не с большим умом». Они предпочли избежать интеллектуального риска, занявшись «простенькой мелочовкой».
Что еще более странно, Браха обнаружила, что студенты, лучше других решавшие задачи на последовательности, избегали их в условиях конкуренции.
Скорее всего, вы замечали такое и у себя на работе. Когда ставки высоки (например, двое сотрудников конкурируют за продвижение по службе), многие предпочитают остаться на прежней привычной работе с невысокими рисками, уступив другим позицию, требующую более высокого умения и повышенной адаптивности. Они боятся рисковать, предпочитая тактическую эффективность приспособлению.
Абсолютная мотивация предусматривает такой результат. Действительно, конкуренция меняет мотивы поведения. Вместо того чтобы, как раньше, работать по мотивам игры, цели и самореализации, вы теперь трудитесь, чтобы получить повышенное вознаграждение (экономическое давление) или чтобы не чувствовать себя неудачником (психологическое напряжение). Те, кто лучше всех выполняют привычную работу, на новом месте испытают еще больший психологический дискомфорт, сильнее снижающий их абсолютную мотивацию. Разумеется, все это уменьшает адаптивную эффективность.
Состязательность влияет на мозг нейрофизиологически. Это доказала группа ученых, сканируя мозг людей, которые должны были соглашаться с утверждениями «Я не могу допустить победы конкурента» (разновидность психологического давления) и «Успех несет славу и высокое служебное положение» (разновидность экономического давления){269}. Исследователи установили, что косвенные и прямые мотивы активируют разные отделы мозга.
Прямые мотивы обрабатываются теми частями мозга, которые логически оценивают, как поведение воздействует на ту или иную ситуацию, а затем анализируют, что произошло на самом деле. С точки зрения нейрофизиологии прямые мотивы и адаптивное поведение человека – одно и то же{270}.
Напротив, состязательность ассоциируется с теми частями мозга, которые управляют негативными эмоциями. Получается, порой мы руководствуемся и прямыми, и косвенными мотивами сразу. Это также объясняет, как косвенные мотивы связаны с эффектами отвлечения и отмены. Наш ум в буквальном смысле слова может находиться в двух местах одновременно (и одно из этих мест связано с не очень приятными моментами).
Парадокс: лестницы служебной конкуренции заставляют нас больше думать о карьере, вместо того чтобы лучше выполнять работу. Однако все равно необходимо предоставлять сотрудникам шанс для роста и большей ответственности. Как же создать возможности, не разрушая абсолютную мотивацию?
Ответ: предоставить каждому специалисту персональную карьерную лестницу.
Тысяча лестниц
Следующие четыре принципа помогут понять, как в вашей организации создать оптимальный набор карьерных лестниц.
1. Дайте сотрудникам возможность самим конструировать лестницы служебного роста. Вашей компании нужны не только менеджеры. Вам нужны специалисты, хорошо знающие разные участки работы, а также сферу взаимоотношений с клиентами. Повышайте компетенцию каждого профессионала и делайте ее конкурентным преимуществом. Нельзя формировать одну карьерную лестницу для всех: позвольте подчиненным конструировать свои ступеньки роста.
2. Определите для каждого «точку достижения». Пусть персональная лестница роста каждого специалиста заканчивается его «точкой достижения». Менеджерская карьера имеет высшей точкой достижения пост СЕО. К чему должны стремиться сотрудники, обладающие высокими знаниями в своей области или хорошо работающие с клиентами?
3. Определите критерии. Четко установите навыки и ценности, которыми должен обладать специалист для очередного шага вверх. Это позволит служащим ясно понимать, на какой стадии профессионального развития они находятся и чему должны научиться для продвижения. Так карьерный рост будет справедливым. Более того, по этим критериям проще определять размер материального стимулирования: в дополнение к окладу организация может ввести выплаты за готовность и стремление осваивать новое.
4. Вознаграждайте, используя абсолютную мотивацию. По мере перемещения с одной ступеньки карьерной лестницы на другую сотрудники должны получать все больше возможностей для игры, цели и самореализации (прямые мотивы). Мы называем это «вознаграждение с помощью абсолютной мотивации».
Конструирование персональных лестниц
Когда мы слышим, что кто-то растет по службе, полагаем, что этот человек назначается сначала на должность менеджера, потом старшего менеджера и т. д. Однако карьерный рост достигается разными способами, часто не касающимися контроля над людьми.
Одной из самых показательных сфер, где продвижение по службе означает право командовать все большим количеством людей, можно назвать армию. В недавнем прошлом командирами кораблей британского флота назначали только людей благородного происхождения, хотя многие из них ничего не понимали во флотских делах{271}.
Опытные матросы, справлявшиеся с разными задачами на корабле, высоко ценились. Иногда даже больше, чем опытные офицеры. Чтобы поощрять их к служебному росту, не нарушая традиций, в Англии были придуманы Королевские гарантии (warrant), которые выдавались наиболее отличившимся матросам. В результате британский королевский флот пополнился корпусом младших офицеров (уорент-офицеров[40]), в которые производили самых опытных в судоходном или артиллерийском деле матросов. Сейчас уорент-офицеры сохранились в Вооруженных силах США; они занимают должности авиационных техников, военных логистиков и начальников службы персонала. Это к ним вышестоящие офицеры обращаются с вопросами «Можем ли мы выполнять задание в этой метеорологической обстановке?» или «Как обеспечить питанием и военным довольствием 10 тысяч солдат, действующих в такой-то зоне?».
Уорент-офицеры проходят сложную и интенсивную специальную подготовку. У них есть система отчетности и получения разрешений прямых начальников, и она отличается от обычной армейской. Как сказал один уорент-офицер, эта система дает возможность прямо высказывать руководству свои мысли, основывающиеся на высоком уровне профессиональной подготовки, а не на желании угодить.
Специализированные карьерные лестницы все активнее появляются в сфере образования. Люди выбирают профессию учителя, потому что им нравится заниматься с детьми. Однако рост по службе, например до завуча или директора школы, а далее – до начальника управления школьного округа, требует оставить преподавание. Но можно найти определенные способы, предоставляющие опытным учителям возможность делиться мастерством, например с коллегами.
Одними из первых это использовали в Питтсбургском школьном округе. В 2010 году 70 педагогов, завучей и директоров школ, а также сотрудников администрации округа и профсоюза учителей собрались обсудить новые методы поощрения и признания. Так была сформулирована новая программа карьерного роста учителей{272}. Те, кто хотел получить дополнительные обязанности, могли подать заявление на занятие определенного количества должностей. Одни позиции предусматривали занятия с коллегами. Другие были созданы непосредственно в школах: учителя-ветераны могли помогать школьному коллективу в создании более благоприятной атмосферы и формировании эффективной корпоративной культуры. «У нас немало замечательных учителей, и мы хотели бы, чтобы они продолжили служить делу образования, пусть и в других формах, – сказал представитель управления школьного округа. – Многие учителя за долгие годы привыкли к ученикам и немало для них сделали. Они оказались неготовы покидать учебные классы ради административных должностей». С введением новой программы педагоги могут идти по другим линиям служебного роста, не оставляя преподавания и развиваясь лично.
Каждая организация строит уникальные карьерные лестницы, но мы выделили три базовых шаблона, которые можно использовать как отправные точки для любой компании.
1. Лестница для менеджеров. Продвижение на менеджерскую позицию не всегда должно быть вознаграждением. Это скорее путь для тех, кто находит мотив игры в приобретении навыков к управлению и тренировке персонала. Сотрудники, стремящиеся к подобному карьерному росту, должны хорошо представлять себе абсолютную мотивацию. Они обязаны понимать когнитивные искажения в принятии решений, научиться справляться с проблемами и намечать стратегию развития, а также приобрести устойчивые навыки генерировать и исполнять проекты улучшения ситуации на порученном участке. Обучение этому должно означать овладение мастерством, а не состязание по накоплению власти и благосостояния.
2. Лестница для экспертов. Такие сотрудники должны все время осваивать технические навыки или умения; получать знания, способствующие успеху компании. Для армии это может быть коммуникация снабжения или управление персоналом. Для школ – искусство преподавания, воспитание умения учиться и формирование корпоративной культуры. На каждой последующей ступени специалисты должны иметь больше шансов повысить профессиональную компетенцию. Более того, по мере продвижения эксперты должны не только усваивать новые знания, но и создавать их и делиться ими в коллективе или на открытых мероприятиях.
3. Лестница для работающих с клиентами. Эти сотрудники должны постоянно совершенствоваться в знаниях и умениях, необходимых для обслуживания клиентов. В компании с высоким уровнем абсолютной мотивации различия между службами продаж и клиентского обслуживания практически стираются, поэтому необходимо владеть обоими направлениями. Специалисты этого профиля должны четко понимать высшую цель организации и промежуточные задачи.
Спонтанно такие лестницы не возникают. Создавая их, нужно иметь ясное представление, как каждая последующая ступень поможет сотруднику расти, становясь все более ценным специалистом вообще и для всей компании в частности.
Если у вас крупная организация, нужно также понимать, сколько сотрудников могут и должны одновременно находиться на каждой ступени. Однако еще более важно особенно уважительно относиться к двум из трех видов лестниц – для экспертов и для работающих с клиентами. Пока это встречается нечасто. Проще всего добиться кардинальных изменений, создавая привлекательные точки достижения.
Точки достижения
Лестница должна быть такой, чтобы взбираться по ней имело смысл. Каждую ее высшую точку мы называем точкой достижения. На лестнице для менеджеров обычным вознаграждением становятся зарплата и престиж (косвенные мотивы), но вполне возможно и усиление мотива игры, а также наблюдения результатов своей работы (прямые мотивы). Если на одной лестнице точку достижения увидеть легко – это пост СЕО для менеджеров или пост вице-президента по финансам для экономистов, то для других требуется более развитое воображение.
Корпорация IBM одной из первых создала карьерную лестницу для экспертов еще в 60-е годы прошлого столетия, когда обнаружила, что ее покидают самые блестящие специалисты. Тогда компания действовала стандартно: продвигала лучших ученых и изобретателей (то есть тех, кто обеспечивал ей прорывы в сфере высоких технологий), «награждая» менеджерскими должностями, что отдаляло их от любимого дела. IBM переживала глобальный кризис. Доктор Гардинер Такер, вице-президент корпорации по НИОКР, понял, что их «диким уткам»[41], обеспечивающим компанию инновациями, нужно создать условия для выживания и расцвета вместо завлечения в сети бюрократии{273}.
В IBM придумали звание Исследователь. Этот термин был выбран неслучайно: он звучит так же почетно, как «заслуженный ученый»[42]. И сегодня Такер определяет Исследователей IBM как «пионеров, открывающих новые горизонты в постоянно расширяющемся мире знания»{274}.
Программа Такера в IBM сделала очень привлекательной карьеру специалистов, занимающихся научной работой и изобретательством. Статус Исследователя стал чуть ли не более престижным, чем статус менеджера, а некоторые считают, что в IBM более почетно быть Исследователем, чем СЕО. За 50 лет это звание присвоили 264 сотрудникам, пятеро из них удостоены Нобелевской премии{275}. Исследователи IBM участвовали в отправке первой экспедиции на Луну, создании первого микроскопа для изучения атома, а также в конструировании суперкомпьютера Watson, который разгромил чемпиона мира по шахматам и ответил на все вопросы известной шоу-викторины Jeopardy![43]{276}.
Чанду Висвесвариа вспоминает, как он когда-то зашел в кафе отдела исследований IBM, который расположен в городке Йорктаун-Хайтс. Тогда ему было 20 лет{277}. Он защитил диссертацию в Университете Карнеги-Меллон и готовился к собеседованию в корпорации. На стенах кафе он увидел фотографии Исследователей IBM. «Я смотрел на портреты изобретателей первого языка программирования высокого уровня Фортран, туннельного микроскопа, дисковода ‹…› все эти легенды были здесь. У меня буквально голова закружилась от этого, – рассказывает Висвесвариа. – Фотогалерея сильнее всего повлияла на мое решение во что бы то ни стало здесь работать»{278}. Прошло 25 лет, но Висвесвариа по-прежнему в IBM. Он зарегистрировал уже 64 патента на изобретения. Чанду возглавляет команду ученых, разрабатывающих производство микрочипов. В 2013 году он сам стал Исследователем.
Программа Такера «Исследователь» не только помогает IBM выбирать лучших и самых талантливых кандидатов, но и формирует пути распространения инноваций в огромном коллективе. Такер предвидел, что Исследователи станут раздражителем, или катализатором, помогающим «стимулировать идеи и справляться с трудностями»{279}. Исследователи имеют право просто позвонить в штаб-квартиру компании и попросить соединить их с СЕО.
За 21 год корпорация зарегистрировала больше патентов, чем какая-либо другая организация. Блестящей оказалась в ней и точка достижения: много ли вы знаете карьерных лестниц компаний, подготовивших нобелевских лауреатов? И еще одно – возможно, самое главное. Высочайшей точки достижения добился не один специалист, а много. Исследователи не конкурируют с коллегами за место под солнцем. Каждый работает, как правило, в своей сфере научных и исследовательских интересов, поднимается вверх по персональной лестнице и борется не за власть, а за знание.
Давайте правильные определения ступеням лестницы
Когда вы спланировали карьерную лестницу и определили ее точку достижения, займитесь проработкой деталей: подумайте о ступенях. Какими опытом и навыками должны обладать специалисты на каждом подъеме? Правильное определение, данное шагам карьеры, поможет сотрудникам понять, чего от них ждут. Это позволит им расставлять приоритеты в обучении и развитии и гарантирует, что продвижения будут справедливыми, к тому же определит уровень их доходов.
Рассмотрим университетскую подготовительную программу YES Prep для государственных школ в Большом Хьюстоне[44], созданную в 1995 году. Первые занятия проводились в трейлерах на парковке{280}. Постепенно под YES Prep были собраны деньги спонсоров, что позволило заняться строительством. Поначалу руководство программы планировало выстроить для школьников здание, поражающее красотой. Но подумав, отказались от этой затеи: «Мы должны решить, что будем представлять собой как организация, – сказала Джен Хайнс, одна из инициаторов программы и впоследствии ее директор. – И задались вопросом: почему хотим вложить все деньги в одно здание для единственной группы ребят?» Команда зачеркнула красивый проект и потратила средства на то, чтобы привлечь к программе больше детей. Это решение и определило идентичность YES Prep.
По мере разрастания – от одной до 13 школ – ее лидеры решили разобраться, что скрывают понятия «хороший учитель» и «настоящая педагогика». Хайнс написала первый вариант системы менеджмента в программе, находясь в отпуске по уходу за ребенком. С тех пор ее не раз пересматривали, все время совершенствуя.
Система основывается на карьерной лестнице, созданной под подготовительную программу YES Prep. Учителя должны продвигаться по ней от ступени «новичка» до «мастера». По мере роста увеличивается их зарплата. Требования, предъявляемые к педагогам на каждой ступени, четко сформулированы в нормативном своде, который начинается с раздела о корпоративной культуре. «Это основа основ любого образовательного процесса», – уверена Хайнс.
Раздел о культуре включает в себя несколько позиций, но главной провозглашается мотивация детей к учебе. Как объясняет Хайнс, учителя должны будить в учениках их природную жажду к обучению. Несмотря на то что в других государственных школах приоритет отдается тестам, участники программы YES Prep считают, что на поведение учащихся основное влияние оказывают прямые мотивы.
Другой важный раздел свода норм – постоянное саморазвитие учителей, их участие в общественной жизни и приверженность ценностям школы. От педагогов ожидают и всячески приветствуют адаптивность подходов. Учителя-мастера постоянно оценивают цели и программы школы, предлагают конструктивные идеи, совершенствуя процесс обучения.
И это касается всех ступеней лестницы. Понятия, сформулированные в своде, довольно целостны: они затрагивают человеческие ценности и реальное поведение, а не только результаты тестов и экзаменов. Они описывают ожидания, возлагающиеся на учителей, но в то же время оставляют место для мотива игры. «Я хотела побудить ребят больше читать, но конкретные приемы и методы должна была разработать сама», – рассказывала Джейми Эльфенбайн, работавшая в YES Prep учителем литературы в шестом классе. Она старалась подбирать для чтения в школе и дома книги, наиболее интересные ученикам. Джейми совмещала классную работу с подобранными для каждого школьника домашними заданиями. Она стремилась задействовать абсолютную мотивацию учащихся.
В первый год работы по программе к учителям прикрепляют наставников, выполняющих роль «заводилы, помощника, гида, а иногда и зеркала», как говорит Хайнс. «Но никак не оценщика или надсмотрщика». Наставники помогают новым учителям понять суть свода норм и правил, касающихся карьерной лестницы, и планировать собственные цели в саморазвитии.
Программа получила право сертификации учителей в штате Техас. По результатам стандартизированных академических тестов (во многих колледжах они рассматриваются как вступительные экзамены) ученики школ YES Prep превышают средние показатели штата, и 74 % выпускников поступают в высшие учебные заведения. Школы YES Prep – в числе 100 лучших американских средних школ по версии журнала US News and World Report. Как пишет журнал Houston Business Journal, эти учебные заведения – одно из оптимальных мест работы для учителей{281}.
Ясность ожиданий от сотрудников позволяет правильно оценивать результаты их труда и формировать стандарты работы. Мы измерили, насколько выше фактор абсолютной мотивации в организациях с эффективными карьерными лестницами. Обратите внимание: разница с неэффективными составляет 20–30 пунктов.
• Карьерные лестницы с высокой четкостью описания того, что следует понимать под оптимальной эффективностью на каждой ступени, повышают абсолютную мотивацию на 33 пункта.
• Карьерные лестницы с комплексным описанием ожиданий на каждой ступени, включающим тактическую и адаптивную эффективность, повышают абсолютную мотивацию на 28 пунктов.
• Сотрудники, имеющие возможность без подсказок и оценок начальства определить, соответствует ли их работа критериям эффективной, имеют абсолютную мотивацию на 29 пунктов выше, чем те, у кого этот шанс отсутствует.
Читать бесплатно другие книги:
