Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике Доши Нил

Основатель и в прошлом СЕО авиакомпании Southwest Airlines Герб Келлехер понимает ценность корпоративной культуры. Измерив абсолютную мотивацию во многих компаниях, мы можем утверждать, что ни в одной из них этот показатель не выше, чем в Southwest Airlines. И это неслучайно. Как писал Келлехер:

Еще до того, когда люди узнали, как разводить огонь, среди них были следящие за огнем. Обитатели пещер могли найти тлеющее дерево, пораженное молнией, и приносили угли в свое жилище. Кто-то должен был следить за огнем и поддерживать его, потому что никто не знал, когда еще удастся найти дерево, ударенное молнией. Следящий за огнем становился самой важной персоной в племени. Я однажды сказал нашей комиссии по корпоративной культуре: «Вы – Хранители огня. Вы должны обеспечить постоянное пламя. Я думаю, что вы – самая важная группа во всей компании Southwest Airlines»{342}.

Теперь, когда вы познакомились с главными компонентами корпоративной культуры, рассмотрим роль Хранителей огня.

Корпоративная культура как независимая экосистема

Узнав многие ключи к корпоративной культуре, вы можете решить, что процесс ее создания – это выполнение тактических действий в длинном списке обязательных мероприятий. К сожалению, культуры не механистичны, а больше похожи на живые и дышащие экосистемы.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Итан Бернштейн изучил адаптивность на сборочной линии компании, которую он условно назвал «Точность +»{343}. Расположенная в Южном Китае, компания «Точность +» была на момент исследования вторым в мире производителем мобильных телефонов.

Адаптивный подход стал сердцевиной бизнес-стратегии компании. Производство мобильных телефонов развивается очень динамично, постоянно требуя новых технологических и производственных решений. Производственные процессы быстро меняются. Чтобы создать один мобильный телефон, в него нужно вместить примерно 1 000 000 комплектующих деталей, использовать не менее 100 инструментов на сборочной линии и задействовать труд 72 специалистов. Комплектующие бывают с дефектами. Рабочий инструмент ломается. У людей бывают плохие дни. Ни один инженер не в состоянии создать абсолютно совершенную линию такой сложности.

Потребности компании в адаптивных подходах выходят за грани определения нашего мира как изменчивого и неоднозначного (VUCA). Конкуренция за контракты настолько острая, что «Точности +» пришлось соглашаться на сделки, способные принести прибыль только в том случае, если обеспечивалось постоянное улучшение технологий и самой продукции уже после начала производства.

Каждая из 16 сборочных линий за смену выпускала 2400 одинаковых устройств. Линии были организованы по принципу визуальности, принятому в компании Toyota. «Между сборочными цехами, этажами и различными уровнями была обеспечена “линия прямой видимости”, позволявшая всем рабочим быстро обучаться и передавать друг другу навыки, показанные менеджерами», – писал Бернштейн. Технологи считали, что такие линии прямой видимости повысят адаптивную эффективность. Как вскоре выяснил Бернштейн, все получилось с точностью до наоборот.

Для проведения исследования профессор нанял пять китайцев – студентов последних курсов университетов – и незаметно ввел их в коллектив работников компании. Коллеги не имели представления, кем они были на самом деле. «Подсадные утки» Бернштейна жили в тех же общежитиях, проходили тот же курс профессионального обучения и работали на сборочных линиях. И они обнаружили то, чего не было ни в данных, предоставленных компанией, ни в официальных беседах с работниками.

Пока мастера следили, сборщики выполняли инструкции и правила, которые были до них доведены и отработаны. Отклонения не допускались. Судя по всему, мастера были уверены: инженеры и технологи оптимизировали работу каждой линии до такой степени, что она выдавала максимум возможностей. Кем были рабочие, чтобы выдвигать свои предложения? Если бы они не адаптировались к реальным условиям, фабрика «замерзла» бы.

Однако инстинкт человека к приспособлению уничтожить невозможно. Когда мастера не контролировали процесс, сборщики использовали собственные, подогнанные под себя приемы работы. Они тайно применялись, чтобы «лучше выполнить задачу», «обеспечить бесперебойное производство» и «создать более легкие и безопасные условия, в которых можно работать быстрее». Эти высказывания рабочих Бернштейн записал со слов информаторов.

С учетом обвинительного искажения можно предположить, что сотрудники компании «Точность +» нарушали правила, чтобы получить какую-то личную выгоду за счет интересов компании. Но Бернштейн отмечал, что операторы, наоборот, работали быстрее и безопаснее, без нанесения ущерба качеству продукции. За улучшение технологических приемов им никто не платил. Заработная плата сборщиков была фиксированной независимо от того, сколько устройств они производили.

Бернштейн был озадачен. В отсутствие мастеров и менеджеров рабочие постоянно вносили в производственный процесс инновационные моменты, но ящик для предложений, официально открытый в компании, был пуст. Бернштейн попросил информаторов выяснить причины. Один рабочий сказал, что «менеджеры сойдут с ума», если выяснится, что сборщики работают не по установленным правилам. «У нас много таких идей, – сказал другой оператор, – но кто даст гарантию, что нам разрешат их применять?»

«Рабочему на конвейере легко найти способы, позволяющие выполнять работу быстрее и лучше, – заявил третий сборщик, который за девять лет вырос от рядового рабочего до инструктора. – Но если поделиться этим с другими, они скажут: “Откуда мы знаем, насколько наши предложения ценные? Мы ведь не располагаем такими данными, которые есть у руководства, поэтому что-то доказать будет трудно”».

Еще один работник признался, что для него важна возможность изменять сборочный процесс в режиме реального времени: «Даже если бы у нас было время что-то объяснить руководству, а у него нашлось время выслушать, это все равно не было бы настолько же эффективно, как решить проблему здесь и сейчас, а поговорить о ней потом».

«Мастерам надо вообще отгородить нас ширмами или занавесом, – пошутил еще один. – Если бы они так поступили, мы стали бы работать более производительно». В мечтах этого сборщика было спрятаться от менеджеров, чтобы сделать свой труд более продуктивным.

Компания «Точность +» столкнулась с проблемой, которая возникает у многих организаций, создающих высокоэффективные корпоративные культуры. Эти культуры – живые системы. Их части непрерывно соприкасаются, оказывая влияние друг на друга. Не будучи в состоянии правильно сформулировать трудовые роли, стиль руководства, управление производственными процессами и планирование ресурсов, включающие высокий уровень абсолютной мотивации, компания «Точность +» не сумела обеспечить адаптивную эффективность, соответствующую инвестициям.

Собрав всю эту информацию, Бернштейн показал, как много адаптивных подходов еще не задействовала компания. И провел в «Точности +» контрольный эксперимент. Он обозначил несколько сборочных линий как экспериментальные и отгородил их от остальных линий занавесом, осуществив мечту операторов. Оставшиеся линии объявил контрольными.

Теперь четыре из 32 смен могли работать независимо. Только за первую неделю сборщики испытали 16 инновационных идей. Когда возникали проблемы, они собирались и обсуждали их. Если на линии возникали заторы, рабочие принимали меры по их устранению. Раньше они не могли проявить такой адаптивный подход.

В ходе следующего эксперимента и в других условиях профессор Адам Грант из Уортонской школы бизнеса разделил операторов кол-центра крупной торговой компании на три группы. В первой лидером сделали человека, изучившего методы повышения абсолютной мотивации. Во второй группе трудовые функции сотрудников изменили, чтобы повысить у них абсолютную мотивацию: разрешили прямой контакт с заказчиками. В третьей сделали и то и другое. Грант выяснил, что ни назначение нового лидера, ни изменение ролевых функций по отдельности не привели к повышению продуктивности. А когда эти факторы соединили в третьей группе, она показала рост эффективности продаж за смену на 28 %{344}.

Похожий эксперимент был проведен в Италии. Медсестры проходили профессиональное обучение по программе, предполагающей умение подготавливать хирургический набор из медицинских препаратов и инструментов{345}. Как и в кол-центре, к первой группе медсестер прикрепили лидера, искушенного в методах повышения абсолютной мотивации. Другим дали возможность контактировать с пациентами, которым эти медработники уже помогали. Перед третьей группой поставили задачу подумать над главной целью их работы и написать сочинение о ее пользе и о том, почему другие больницы должны проводить у себя такое же дополнительное профессиональное обучение. По отдельности все факторы не оказали особого влияния на повышение эффективности работы, а объединенные удвоили отдачу.

И эксперименты, и наши исследования показывают, что ключи к корпоративной культуре работают не по отдельности, а вместе. Их все нужно вставить в замки, чтобы добиться высокой эффективности работы коллектива. Здесь 1 + 1 = 5. Роль лидера в коллективе важна, но одной ее мало. Воодушевляющее определение высокой миссии организации тоже не заменит все. Эффективный поведенческий код в коллективе в одиночестве не сдвинет гору. Высокоэффективные корпоративные культуры – это живые экосистемы, составные части которых должны работать в абсолютном единстве.

Согласно нашим измерениям, вера или в свою работу, или в компанию создает у человека фактор абсолютной мотивации в пределах от 5 до 10 пунктов. Вера в оба этих компонента поднимает его до 40 пунктов. Наличие на работе близкого друга при отсутствии мотива игры добавляет 3 пункта этому фактору. Возможность экспериментировать даже при отсутствии конфидента усиливает фактор абсолютной мотивации до 16. А если присутствуют два последних компонента, фактор абсолютной мотивации можно оценить в 46.

В предыдущей главе мы охарактеризовали компании, задействующие в основном косвенные мотивы, как «рынки». А те, которые предпочитают абсолютную мотивацию, – как «сообщества». Ученые, и мы вместе с ними, обнаружили, что рынки – это ущербные образования. Пока хотя бы один из важных ключей к корпоративной культуре основывается на косвенных мотивах, вся культура сохранит рыночную ментальность. Чтобы открыть дверь к высокой эффективности любой деятельности, все ключи к корпоративной культуре должны работать вместе. Это требует постоянства и координации.

Вред разделения и измельчения проблем

К сожалению, нам как раз не хватает постоянства и координации.

Компании тратят годы и огромные усилия на разработку инновационной продукции. Но когда приходит время ее продавать, они не задумываются, какое влияние окажет эта продукция на их сбытовую сеть, на систему сервиса или другие бренды. Эти компании создадут новые материальные стимулы, чтобы подстегнуть продажи; проведут дополнительное обучение персонала и будут исходить из того, что остальная часть их экосистемы останется прежней. Это называется «полное игнорирование требований координации».

Как предприниматель в сфере высоких технологий Нил видел именно такую картину, разрабатывая программное обеспечение. Работа была распределена между различными специалистами, включая конструктора, разработчика сайта, программиста и администратора базы данных. Но разделение работы порой происходило слишком быстро, а ее объединение – чересчур медленно, что вызывало дополнительные расходы на переделку и потери времени. Исследователи из Стэнфордского университета Чип Хиз и Нэнси Штауденмайер, занимавшиеся «игнорированием координации», писали: «Программисты и инженеры дробят проекты очень грубо и решительно и сразу же приступают к исполнению их частей. К сожалению, это с неизбежностью приводит к серьезным проблемам при последующем объединении проектов, поскольку специалистам приходится возвращаться и вносить непредвиденные изменения в первоначальный замысел»{346}.

Эта проблема особенно обостряется при формировании и поддержании высокоэффективных корпоративных культур. Создание внутренне целостной экосистемы предполагает задействовать одновременно множество ключей. Такие компоненты культуры, как карьерные лестницы, система управления эффективностью, система оплаты труда, идентичность деревни, стиль руководства и другие, должны быть задействованы в работе по повышению абсолютной мотивации. В большинстве же организаций все эти ключи либо в руках разных людей, либо вообще ни в чьих руках.

Способствует ли стиль руководства вашей компании тому, чтобы между «верхами» и «низами» развивался содержательный диалог о повышении эффективности организации? Сформированы ли ваши рабочие обязанности в соответствии с вашей индивидуальностью и предпочтениями по системе оплаты труда? Корпоративные культуры большинства организаций страдают от недостатка цельности и последовательности.

Обычно каждый ключ, рассчитанный на мотивацию, формируется автономно, без общей цели или методологии. Система оплаты труда группы организуется с расчетом на краткосрочный рост объема продаж. Специалист по персоналу разрабатывает варианты карьерного продвижения персонала, ориентируясь исключительно на их чувство удовлетворенности. Ни один из этих ключей не нацелен на повышение адаптивной эффективности.

Здесь-то и кроется проблема: как можно построить целостную и внутренне последовательную культуру, если у всех есть когнитивное искажение в сторону дезинтеграции ее компонентов? Чтобы поддерживать огонь в высокоэффективной культуре, базирующейся на абсолютной мотивации, требуются Хранители огня.

Хранители огня

Когда мы понимаем, что целью корпоративной культуры оказывается адаптивность, и знаем, как эта культура работает, попробуем ответить: кто же несет ответственность за ее работу? В большинстве организаций никто. В лучшем случае организован отдел по работе с персоналом, имеющий лишь некоторые ключи от корпоративной культуры, например систему оплаты труда и поощрений. Но почти нигде подобные отделы не воспринимаются как хранители адаптивной эффективности.

Настает черед Хранителей огня. Их работу можно измерить по шести основным показателям.

Назначение Хранителей огня не в том, чтобы обеспечить сотрудникам организации ощущение счастья и удовлетворенности. И не в том, чтобы выдержать высокий уровень удержания персонала. Все это – результат работы высокоэффективных культур, но цель команды Хранителей огня не в этом.

Их внимание должно быть сконцентрировано на выстраивании в организации культуры и экосистемы, повышающих адаптивную эффективность каждого члена коллектива.

Для этого Хранители огня прежде всего должны изучить, какую пользу приносит адаптивная эффективность. Они должны понять, где факторы изменчивости (VUCA) угрожают генеральной стратегии компании или создают конкурентные преимущества.

Например, сеть кофеен Starbucks обеспечивает единообразие и постоянство в работе, но в каждом заведении есть уникальные орудия труда и оборудование, которое по-разному выходит из строя; есть посетители со своими запросами; есть рыночная среда с разным уровнем конкуренции. Сотрудник, отвечающий за культуру в конкретном отделении Starbucks, должен видеть, как абсолютная мотивация и корпоративная культура повышают адаптивную эффективность работы в соответствии с конкретными переменными.

Менеджер по управлению активами знает, что стратегия побуждает его обращать особое внимание на энергетический сектор. Эта же стратегия требует от него и его команды генерации нескольких инвестиционных предложений в неделю. Но качество этих предложений – результат адаптивной эффективности самого менеджера и его команды. Культура также играет важную роль, не допуская соблазна слегка исказить перспективы предложений. Хранители огня должны очень тонко пользоваться имеющимися у них инструментами по оптимизации уникальной формы адаптивной эффективности.

Мы уже видели, какую грубую ошибку делают некоторые организации, концентрируясь на легкой задаче измерения тактической эффективности в ущерб адаптивной. Фактор абсолютной мотивации служит мерилом мотивационного состояния, которое определяет адаптивную эффективность. Он же может измерить эффективность команды, отвечающей за корпоративную культуру. Эта команда должна постоянно повышать точность таких замеров и вносить в работу компании дух перемен и эксперимента.

Как термиты феромонами обозначают пути, по которым их коллеги могут приносить в термитник новые ресурсы, так и организации с помощью финансовых показателей привлекают инвестиции и оправдывают их. Исторически сложилось, что оправдать вложения в повышение адаптивной эффективности и улучшение корпоративной культуры довольно сложно, еще более нереально измерить эффект от таких вложений.

Компания, с которой мы работали, тратила $1 млрд в год на маркетинг. Для оптимальной организации тактической эффективности от таких инвестиций был создан штат из 500 постоянных сотрудников. Еще $5 млрд уходило на работу с персоналом. Когда мы спросили руководство, сколько специалистов анализируют и оценивают эффективность этих объемных вложений, они ответили: ни одного.

Если вы будете вкладывать примерно 1 % от общих затрат на оплату труда в оптимизацию показателя окупаемости инвестиций, сможете нанять квалифицированного и мотивированного Хранителя огня для каждой деревни. Если же инвестируете 2–5 % от всего фонда зарплаты в повышение эффективности работы, сможете построить карьерные лестницы, организовать дополнительное обучение, создать соответствующие инструменты и многое другое, необходимое для формирования системы абсолютной мотивации. И далеко не все из перечисленного требует дополнительных расходов. Программы тренировки лидерских качеств и профессионального обучения, а также меры по улучшению производственных процессов могут стать базой для занятий по повышению абсолютной мотивации сотрудников.

В любом случае Хранители огня должны оправдать расходы на них. С помощью фактора абсолютной мотивации они могут определять объем адаптивной эффективности, который создают. Задействуя другие системы измерений (например, стоимость чувства удовлетворенности клиента), могут высчитать долларовый эквивалент каждого пункта абсолютной мотивации. Проводя целевые эксперименты по каждому ключу корпоративной культуры, можно определить ее влияние на всю деятельность организации.

Команду Хранителей огня должен возглавлять директор по вопросам корпоративной культуры, подчиняющийся напрямую СЕО.

В команде предполагаются как постоянные члены, так и те, кто входит в нее на ротационной основе.

Среди постоянных участников должно быть руководство традиционного отдела по управлению персоналом, который априори формирует несколько компонентов культуры. Время от времени может возникать необходимость по привлечению дополнительных сотрудников в зависимости от того, кто и какими ключами занимается.

На ротационной основе в команду могут также входить сотрудники разных отделов. Поначалу целесообразно подобрать несколько специалистов с высоким фактором абсолютной мотивации, которые могут поработать в команде до двух лет. Участники ротационной группы могут создавать компоненты культуры в своих отделах; проводить собеседования с сотрудниками на эту же тему; проходить дополнительную подготовку, чтобы перейти в постоянный состав команды; участвовать в ознакомительных программах для новичков. Успешная работа на ротационной основе должна рассматриваться как возможность продвижения по карьерной лестнице для менеджеров. Скорее всего, вы не захотите растить руководителей, которые не почувствовали на себе, что это значит – участвовать в создании эффективной корпоративной культуры.

Все вместе члены команды Хранителей огня должны иметь равный доступ к ключам от культуры организации. Это будет залогом решения проблемы координации действий.

Добиться максимальной адаптивной эффективности нелегко. Во-первых, трудно предсказать, где она потребуется больше всего. Каждая работа в компании уникальна. Стратегия каждой компании не похожа на стратегию другой. Продавец, работающий за прилавком, нуждается в ином виде адаптивности, нежели менеджер, трудящийся в офисе. Команда, отвечающая за культуру в компании, должна полностью изучить адаптивную эффективность и ее «музу» – абсолютную мотивацию.

Участникам команды необходимо предоставлять всевозможную помощь и обучение. В финансовых подразделениях многие сотрудники – сертифицированные специалисты, некоторые имеют даже научные степени. Специалисты в области контроля качества тоже сертифицируются по разным уровням системы Six sigma[54]. Разработчики стратегий часто имеют степень МВА. Ответственные за корпоративную культуру также должны получать интенсивную подготовку, лучше всего в форме ученичества. Такая форма – второй шаг к координации работы над культурой. И хотя участники культурной команды могут проходить различные сертификации, важно не сделать для них этот процесс косвенным мотивом.

Корпоративные культуры очень трудно формировать в виде независимых экосистем – слишком много различных нюансов.

Когда моряки завезли в Новую Зеландию кроликов, они не представляли себе того катастрофического ущерба, который эти животные принесли фермерам. В ответ местные жители привезли на острова вирус, поражающий кроликов (в виде очень масштабной и жестокой эпидемии). Однако в итоге Новая Зеландия получила еще более прожорливую разновидность кроликов с иммунитетом к привозному вирусу{347}.

Корпоративные культуры организаций обладают похожей непредсказуемостью, особенно когда в них настраивается тонкий баланс между стратегией и адаптивной эффективностью. Вместо ожидания от корпоративной культуры мгновенного решения всех проблем нужно понять, что она сама должна быть адаптивной. Уинстону Черчиллю приписывают следующие слова: «Совершенствоваться – значит меняться, быть совершенным – значит меняться часто».

Постоянная оптимизация требует определенного процесса. Посмотрите на хорошо продуманные и проработанные процессы, с помощью которых ваша компания управляет финансами. Управление корпоративной культурой тоже требует определенного плана, а также набора определенных инструментов, мерил и специалистов, сертифицированных в искусстве формирования культур.

Вот одна из возможных рекомендаций этого плана.

• Ежемесячно: ответственный за корпоративную культуру рассматривает индивидуальные планы учебы каждого сотрудника в его деревне и анализирует прогресс в проектах и экспериментах.

• Ежеквартально: члены культурной команды встречаются для расстановки приоритетов по вложениям в культуру организации.

• Ежеквартально: члены культурной команды собираются для обсуждения и решения текущих проблем. Анализируют измерения фактора абсолютной мотивации, экспериментов и результатов мер по повышению адаптивной эффективности.

• Ежеквартально: команда совместно с руководством рассматривает состояние корпоративной культуры. Анализирует абсолютную мотивацию и качество ключей к корпоративной культуре.

• Ежегодно: рассматривает проблемы с состоянием корпоративной культуры на совете директоров.

Смысл наших рекомендаций по ритму работы с корпоративной культурой не в вынесении оценок. Важно высвечивать проблемы повышения адаптивной эффективности и побуждать коллег к их решению на каждом уровне организации. Постоянные эксперименты можно считать третьим важным шагом для обеспечения координации.

Манифест Хранителей огня

Сегодня наш мир наполнен непостоянством и неоднозначностью больше, чем когда-либо. Все время совершаются прорывы в технике. Возникают новые технологии. Законы и нормы регулирования деятельности во всех сферах непрестанно меняются. Невероятно быстрые потоки информации воздействуют на решения потребителей и на состояние конкуренции. Остро необходимой становится адаптивная эффективность. Для управления ею и поддержания на оптимальном уровне необходимо подбирать и подготавливать на каждом уровне Хранителей огня.

Чтобы помочь сформировать свою команду Хранителей, оставляем вам их манифест.

МАНИФЕСТ ХРАНИТЕЛЕЙ ОГНЯ

Что мы делаем

• Управляем адаптивной эффективностью нашей организации.

• Повышаем в нашей организации адаптивную эффективность путем создания культуры, воодушевляющей сотрудников на абсолютную мотивацию.

Как мы делаем

• Воздействуем на аспекты нашей культуры, влияющие на абсолютную мотивацию.

• Постоянно следим за нашей культурой, замеряя ее различные параметры и целевые эксперименты.

• Работаем месячными циклами: две недели приходятся на разработку мероприятий, а две – на их выполнение.

• Постоянно изучаем работу коллег по организации, чтобы видеть, где адаптивная эффективность особенно необходима.

• Постоянно изучаем, как образ мышления работников и мотивация воздействуют на результаты работы.

• Приобретаем новые знания и совершенствуем квалификацию.

• Самоорганизуемся, чтобы максимально повысить собственную адаптивную эффективность и абсолютную мотивацию.

Как мы выбираем

• Отдаем приоритет целостным культурам, даже если их формирование требует большего времени.

• Отдаем приоритет устойчивым культурам, а не требующим постоянного контроля и проверок.

• Предпочитаем быстрое исполнение задач, связанных с культурой, но с условием, что будем учиться на ошибках.

• Предпочитаем учение знанию.

• Предпочитаем видеть конкретные изменения на каждом месте, а не уповать на общие и сложные «брендовые» программы.

Двигаемся вперед

Корпоративную культуру нельзя создать случайно. Для ее формирования соберите ответственную команду, имеющую необходимые полномочия. Создавайте собственные манифесты. А потом зажгите (хотя бы в переносном смысле) огонь!

До сих пор мы изучали адаптивную эффективность – то есть повышение абсолютной мотивации до такого уровня, чтобы при необходимости вводить инновации. Но любая организация нуждается и в тактической эффективности. Компания должна выполнять ежедневные и еженедельные производственные планы, чтобы удовлетворять запросы клиентов; точно планировать объемы продаж, чтобы грамотно управлять финансами и оправдывать ожидания акционеров; выпускать новую продукцию, чтобы опережать конкурентов. Как же при этом сбалансировать адаптивную и тактическую эффективность?

Ответ связан с управлением эффективностью. Чтобы исключить неожиданности, многие системы управления практически уничтожают абсолютную мотивацию. Другая крайность – компании, в которых вообще нет системы управления эффективностью труда. В них царит такой же хаос, как в облаке пара. Однако хорошо организованная система управления эффективностью и высокий уровень абсолютной мотивации позволяют сбалансировать инь и ян адаптивных и тактических подходов, креативности и практичности, ценностей и оценок, идеалистических устремлений и практической экономики.

Самые страшные ошибки управления эффективностью

Поддерживая баланс инь и ян

Можно предположить, что лучший способ усовершенствовать системы управления эффективностью – отказаться от них вообще. Но мы обнаружили, что без них снижается абсолютная мотивация. Если отсутствует единый процесс, рабочие задания и продвижение по службе начинают зависеть от симпатий и антипатий. Недостаток прозрачности создает новые формы психологического и экономического давления. Требуется система нового типа, позволяющая избегать распространенных ловушек и повышать эффективность персонала.

Однако стать действенной она может лишь тогда, когда в корпоративной культуре присутствует абсолютная мотивация. Каждый сотрудник должен уметь адаптироваться к поставленным целям. Руководители обязаны понимать роль абсолютной мотивации. Трудовые роли – давать служащим возможность экспериментировать и видеть результаты своего труда. Карьерные лестницы – показывать, что главными драйверами различий в компенсации труда становятся умение пользоваться навыками и учиться. Организации пойдет только на пользу, если «рыночные торговцы» превратятся в сообщество единомышленников.

Однако даже если удастся оптимизировать инь, компания все равно продолжит свое существование в реалиях тактической эффективности (ян). Экономика в первую очередь вознаграждает именно тактическую эффективность и предсказуемость. Они требуются и при долгосрочном стратегическом планировании, и при простом финансовом расчете. Конкуренция заставляет обращать внимание на такие результаты, как биржевая стоимость акций компании. Как уравновесить эти факторы в корпоративной культуре? Каким образом измерить ее эффективность и стратегии?

Измерение эффективности

Мы неслучайно оставили эту главу напоследок. Система управления эффективностью – это система измерения инь и ян. То, что держит всю экосистему в гармонии с обязательствами тактической эффективности.

Чтобы объяснить это, начнем с предположения. Если каждый сотрудник будет на пути самосовершенствования, как гарантировать, что работа совмещается с ожидаемой тактической эффективностью? Например, сотрудники универмага решили добиться прорыва в реализации одежды, в то время как самая эффективная стратегия – увеличение продаж холодильников. Возникнет явная проблема.

Если внимательно изучить противодействующие силы инь (адаптивная эффективность, строящаяся на корпоративной культуре) и ян (предсказуемая тактическая эффективность), можно найти немало мест, где между ними возникает напряженность. Еще более настораживает, что в бизнесе нет гармонии, как в большинстве естественных экосистем. Новый руководитель – шок для всего коллектива. Незнакомые правила работы или технологии – шок для организации. Неожиданная потребность клиента – шок. Все эти потрясения постоянно угрожают равновесию инь и ян. Получается, остро необходим уравновешивающий их процесс – точное измерение, или поверка эффективности.

Первое. Прежде всего поверке должны подвергаться карьерные лестницы. Каждые полгода необходимо собирать специальную группу из руководителей организации, Хранителей огня и финансистов. Они должны решить, кто из сотрудников может продвинуться по карьерной лестнице на следующую ступень, и удостовериться, что каждый такой подъем создает большую добавленную стоимость для компании. Если этого не происходит, а новая ступень влечет не столько добавленную стоимость, сколько расходы, система выйдет из равновесия и может породить серьезные проблемы. Хранители огня и финансисты выполняют такой анализ еще до встречи рабочей группы.

Если очередные ступени карьерных лестниц не ведут к созданию дополнительной добавленной стоимости, группа должна разобраться, почему это происходит, и принять меры к исправлению ситуации. Возможно, специалист, растущий в карьере благодаря профессионализму, не обладает достаточными возможностями, чтобы поделиться знаниями. Вероятно, препятствия возникают из-за слабой эффективности корпоративной культуры. Поверяющие должны обеспечить такое положение дел, при котором требования карьерных лестниц и к тактической, и адаптивной эффективности находятся в гармонии.

Второе. Рабочая группа призвана совместить повседневные адаптивные цели организации с тактическими подходами. И снова свои усилия должны объединить Хранители огня и финансисты. Нужно четко понять, где эффективность организации нормально растет, а где замирает. Поверяющие должны сравнить рост эффективности от улучшения адаптивности организации с таким же ростом от ожиданий инвесторов и других сторон.

Группа не может допускать обвинительное искажение и понукать отдельных сотрудников. Поверяющие должны тщательно разбираться в контексте ситуации, где обнаружен «провал» эффективности. Если участники группы увидели достойные идеи, они обязаны их распространить. Если выявили системную проблему с эффективностью, то либо сами должны устранить ее, либо подсказать персоналу, что можно сделать для исправления положения.

Иногда конкретный сотрудник просто не подходит для работы на каком-то участке, его лучше направить в другое место. Однако такие случаи не входят в основную задачу «поверяющих», это один из побочных продуктов работы. Когда группа сталкивается с подобной ситуацией, для решения задействуется другая процедура. Поверка эффективности организации должна быть позитивной, а не карающей.

Особо внимательными должны быть Хранители огня. Они обязаны первыми определить момент, когда инь и ян начинают угрожать друг другу, что потенциально вызовет хаос и «заморозку» организации. Эти вопросы должны быть в центре внимания поверки эффективности вашей организации.

Полный цикл эффективности

Мы как страстные адепты теории корпоративной культуры ищем примеры, подтверждающие ее действенность. То есть такие места, где культура реально существует и работает. Один из примеров обнаружили в отрасли, где каждый день перемещаются миллионы долларов. Речь идет о хедж-фондах[56].

Хедж-фонды привлекают деньги инвесторов, разрабатывают стратегию и конкретные проекты их вложения. Каждый имеет свою стратегию и свои бизнес-подходы, основанные на гигантских массивах информации, сложных математических моделях и блестящем финансовом анализе. Управляющие инвестиционными портфелями (УИП) по первому зову могут вылететь в Японию, чтобы поговорить с экспертами в области солнечной энергии или заняться анализом огромной базы данных по потребительским кредитным картам. Пол Волкер, бывший председатель Федеральной резервной системы США, сказал, что «хедж-фонды часто имеют больше сотрудников, актуальной экономической и финансовой информации и аналитических данных, чем сама ФРС»{356}.

Хедж-фонд SAC Capital был создан в 1992 году Стивеном Коэном для инвестиций в экономику США. Он стал известен благодаря огромным доходам, полученным в конце прошлого века. В 2000 году фонд ушел из этой отрасли высоких технологий, посчитав, что ее активы значительно переоценены. Именно в это время разразился знаменитый кризис доткомов. Интуиция Коэна сделала его «одним из лучших биржевых игроков поколения». Так, во всяком случае, писала газета The New York Times{357}.

Мы побеседовали с ним воскресным утром, чтобы понять, какими мотивами руководствуется этот человек, считающийся одним из самых богатых людей планеты. Мы также хотели расспросить Стива о его детище – фонде SAC Capital. Легко предположить, что Коэн служит живым воплощением Гордона Гекко[57], который верит, что «жадность – это хорошо». Однако обнаружилось совсем противоположное. Даже в условиях невероятного психологического напряжения в мире гигантских денег все равно берет верх абсолютная мотивация.

Коэн родился и вырос в Нью-Йорке, на Лонг-Айленде. В 13 лет купил свой первый пакет акций. «Первый раз я проиграл вчистую», – сказал Стив. Однако это его не остановило. Напротив, вызвало любопытство. Он начал изучать биржевые котировки по газетам New York Post, которые отец приносил домой каждый вечер. В 14 лет он стал завсегдатаем местной брокерской конторы. «Я просиживал там часами после школы. А летом проводил там дни. Если пропускал день из-за болезни, сидел перед телевизором и наблюдал за бегущей строкой с котировками. Мне это очень нравилось», – вспоминает Коэн.

Попытки отыскать скрытую динамику в движении котировок стали для Стивена игрой. Чем больше он находил закономерностей, тем сильнее хотел испытать себя. В выпускном классе старшей школы Коэн перешел от простого наблюдения к реальному риску: увлекся покером в местном карточном клубе. Сидя с картами напротив партнеров, Коэн снова убедился, что видит логику там, где никто не видит. Он стал зарабатывать игрой столько, что оставил почасовую работу продавца в продовольственном магазине, где получал всего $1,85 в час. Еще до окончания школы Коэн нашел свою игру: разгадывание закономерностей и управление риском.

После окончания колледжа Коэн стал преуспевающим трейдером на Уолл-стрит, а затем начал собственное дело, создав хедж-фонд SAC Capital.

Он хотел организовать компанию, приспосабливающуюся к требованиям рынка. Если в большинстве хедж-фондов всего один портфельный управляющий, то у Коэна многие управляющие могли самостоятельно принимать решения. Они получали пользу от того, что работали на одной платформе, используя в управлении инвестициями самые совершенные инструменты и процессы. «Я верю: если ты подаешь партнеру мяч, он сам его обработает», – сказал Коэн.

И эта модель необычного хедж-фонда сработала. Почти 10 лет подряд SAC Capital обеспечивал инвесторам очень высокую доходность. Однако со временем мир изменился. Количество же хедж-фондов значительно выросло. Если в 1994 году их насчитывалось 1600, то в 2005-м – уже 6500. На рынок выходили инвесторы со все более сложными моделями бизнеса. Наблюдений за бегущей строкой котировок оказалось недостаточно.

Многие управляющие фондами, увидев, что некогда рентабельный бизнес «просел», попытались выжать побольше эффективности из тех же методов. Сработало то самое обвинительное искажение, заставившее их видеть корень зла в эффективности и всячески ее поднимать. Коэн, напротив, понял, что слишком сильно изменился мир. Настало время выбора – либо адаптироваться к переменам, либо уйти.

Стив повел компанию по принципиально новому тогда направлению фундаментального анализа[58]. Если раньше портфельный менеджер в основном старался выявить закономерности в колебании биржевых курсов, то теперь акцент делался на глубоком изучении основных эмитентов акций. В наши дни фундаментальный анализ стал привычным в инвестиционной деятельности. Он использует самые передовые количественные методы анализа, выполняя его на мощных компьютерах. «Важно, чтобы компания всегда оставалась динамичной, меняющейся, адаптирующейся к реальным условиям, – объясняет Коэн. – Весь окружающий мир тоже меняется. То, что хорошо работало 10 лет назад, может не дать никакого результата еще через 10 лет».

Однако, несмотря на успешность, SAC Capital оказалась не защищена от эффекта кобры. Давление экономических факторов – настоящий риск. Лучшие портфельные управляющие ошибаются в 45 % случаев. «Это все равно что каждый день получать удар в лицо», – сказал один из них.

В 2013 году правительство возбудило против SAC Capital расследование, которое проводила Федеральная комиссия по ценным бумагам и биржам. Несколько сотрудников компании признались, что занимались манипуляциями с инсайдерской информацией, и были осуждены. SAC Capital выплатила $1,8 млрд долларов штрафов, и ей запретили инвестиционные операции. Компанию ликвидировали. Однако против самого Коэна никаких обвинений выдвинуто не было.

В 2014 году вместо SAC Capital возникло семейное предприятие по управлению активами под названием Point72 Asset Management. Оно наняло Дуга Хейнса, старшего партнера McKinsey & Company, чтобы он повел компанию в новую эру. «Я знал, что у нас в SAC Capital был потрясающий персонал, – сказал Коэн. – Но не было первоклассного менеджмента, чтобы вывести Point72 Asset Management на новый уровень. И Дуг появился, чтобы изменить ситуацию».

Родившийся и выросший в Западной Вирджинии Хейнс – лидер с врожденным чувством мотивации. Он сопровождал свои доклады и презентации игрой на банджо, чтобы снизить эмоциональное напряжение слушателей и настроить на игру.

В первый год работы в компании Дуг решил выяснить мотивы поведения портфельных управляющих. Он провел замеры абсолютной мотивации группы и обнаружил, что самый эффективный управляющий имеет абсолютную мотивацию на 10 пунктов выше остальных. При этом основным мотивом была игра.

Присутствие мотива игры сразу видно в работе портфельных управляющих. Один из них, назовем его Ник, инвестирует большей частью в СМИ и компании высоких технологий. Встречи с аналитиками проводит так, будто он – ребенок, попавший в кондитерский магазин. Он предлагает новые идеи для оценки поступающих данных и обсуждает инвестиционные проекты так, словно ничем другим заниматься не намерен. Чемпион старшей школы по шахматам, он влюбился в эту профессию, когда в его классе организовали экскурсию на Нью-Йоркскую товарно-сырьевую биржу. «Я не представляю успеха или неудачи, выраженных в долларах и центах, – рассказывал он. – Эти категории меня не мотивируют. Моя работа не просто место приложения трудовых усилий. Это моя страсть. Я люблю то, что делаю, и хочу заниматься этим все время, даже по воскресеньям, даже во время отпуска».

Но Ник понимает, что психологическое напряжение вполне может добраться и до его команды. «Большая потеря может потрясти их. Им трудно начать работать над следующей идеей. Они сидят за столом и смотрят на график инвестиций, который их подвел». Ник старается укрепить иммунитет коллег по отношению к потерям. Он часто указывает, что разделяет с командой ответственность за ошибку, и пытается облегчить переживания шутками и веселыми историями, включая те, в которых фигурирует сам. Например, о том, как он поначалу не понимал элементарных финансовых терминов. Ник убеждает коллег, что совершать ошибки совсем не зазорно.

Однажды он пришел к выводу, что принял целый ряд неправильных решений, вкладывая деньги в одну из компаний, связанных с интернетом. Этот сектор бизнеса вел себя непредсказуемо, и Нику не удалось получить сколько-нибудь значительного дохода на инвестиции. Его аналитики и трейдеры хотели отговорить Ника от вложений, но почему-то не захотели перечить боссу. И тогда Ник понял: адаптивный подход подразумевает, чтобы команда всегда делилась со своими членами имеющимися идеями. И Ник написал себе письмо от имени своей команды. Он пригласил сотрудников в офис, отдал письмо трейдеру и попросил громко прочесть. В нем говорилось:

Ник, идиот! Ты же обещал, что освободишься от этих ненормальных акций… Если еще раз услышу о них, я тебя побью.

«Вся команда покатилась от хохота», – вспоминает Ник. Это письмо стало хорошим примером, что все могут совершать ошибки и все должны помогать боссу справляться со своими ошибками, точно так же как и он помог бы любому коллеге разобраться с его проблемами. И поныне трейдер компании держит это письмо под рукой, чтобы при необходимости зачитать его своему портфельному управляющему.

Одной из первых проблем, которой занялся Хейнс в компании Point72 Asset Management, был вопрос о том, как создать систему управления эффективностью, которая не усиливала бы косвенные мотивы – психологического и экономического давления.

В фонде SAC Capital все было как у всех. Портфельный управляющий собирал менеджмент, который предоставлял «информацию с мест», и на этом все заканчивалось.

Но в компании Point72 все по-другому. У менеджмента теперь есть информация по каждому действию портфельного управляющего, чтобы проанализировать любое его решение. А прежде он приходил на такие встречи, точно зная, как повернется разговор.

Второй проблемой был вопрос о том, что ставки в сфере управления активами обычно выше, чем в других секторах. В заключении о работе портфельного управляющего за предыдущий год обычно говорится, какой «покупательной способностью» обладает он на следующий год, то есть какой объем инвестиций в его распоряжении. Причем колебания в объемах составляют десятки миллионов долларов.

«В прежней процедуре было несколько слабых мест. Как только портфельный управляющий слышал об объеме инвестиций, сразу пытался перевести разговор на что-то другое», – говорит шеф отдела управления активами Перри Бойл.

Эта процедура также не раскрывала всей картины дела. Хотя менеджмент Point72 мог видеть результаты – сделки, заключенные портфельным управляющим, и то, сколько компания на них заработала или потеряла, – менеджмент не объяснял своего решения. «Мы могли спросить его, что произошло, – объясняет Хейнс. – Если компания получала прибыль, это ставилось в заслугу управляющему. Если терпели неудачу, все списывалось на невезение». При таком раскладе компания не могла определить, изменится ли что-то в следующем году. «Теперь мы привыкли считать, что к хорошим результатам приводят правильные действия, – говорит Хейнс. – Сегодня мы изучаем решения, чтобы убедиться, что они не определяются случайным везением, а представляют собой устойчивый и повторяющийся процесс, ведущий к положительным результатам».

Возьмем для примера большую сделку компании. В 2012 году только начавший работать в Point72 новый портфельный управляющий, назовем его Каллан, вошел в конференц-зал компании, чтобы рассказать: рынок поташа скоро рухнет. Поташ – это химическое соединение, используемое в производстве удобрений. Больших колебаний на этом рынке раньше не отмечалось, так как несколько крупнейших его производителей в Беларуси, Канаде и России владели двумя третями бизнеса, образовав что-то типа «неформального глобального картеля»{358}. Но Каллан был уверен, что рынок поташа рухнет, и действовал соответствующим образом. Почему?

Он получил информацию о трудностях в белорусской экономике и выдвинул гипотезу, что эта страна начнет производить больше поташа, чтобы получить от его экспорта больше доходов. Но известно: если резко растет поступление на рынок какой-то продукции в отсутствие соответствующего спроса, цена на нее падает.

Каллан поискал ключ к пониманию проблемы. Он ознакомился с выступлением премьер-министра Беларуси, в котором тот предлагал внести изменения в экспортную стратегию страны. На страницах специализированного журнала по удобрениям Каллан нашел описание необычной сделки между Беларусью и Бангладеш. Он читал обзоры белорусской прессы. В результате Каллан стал первым в американском инвестиционном сообществе, кто узнал о готовности Беларуси выйти за пределы существовавших соглашений по экспортным квотам на поташ. Одновременно он собрал информацию и о российском экспорте в Китай. Оказалось, что Россия тоже производит больше поташа, чем раньше. И гипотеза Каллана оправдалась: мировые цены на поташ резко снизились.

Были ли идеи относительно изменений на рынке поташа результатом мастерства Каллана как инвестора? Или просто удачным стечением обстоятельств? Известны истории о руководителях, которые получают колоссальное вознаграждение или продвижение по карьерной лестнице, однажды оказавшись в нужное время в нужном месте, и больше такого успеха не повторяют. Однако, как сказал один из руководителей компании Point72, «некоторые портфельные управляющие обладают особым системным подходом, который продуцирует совершенно сумасшедшие идеи, упущенные всеми остальными». Возможно, что для Каллана это был не единственный искрометный успех. Система управления эффективностью должна давать представление о том, основывается ли эта эффективность на повторяемости процесса. «Вы обязаны понимать, когда ваши подчиненные работают на перспективу, а когда почивают на старых лаврах», – говорит Коэн.

Первым делом для улучшения системы управления эффективностью в Point72 провели структурные изменения. Было создано семь позиций секторальных директоров, чтобы курировать и поддерживать работу портфельных управляющих в секторах влияния компании, например в энергетике или здравоохранении. Усилив таким образом потенциал руководства, Point72 запустила новое бизнес-планирование. Каждый портфельный управляющий стал сотрудничать с менеджерами и экспертами по рискам, анализируя информацию по результатам работы еще до составления итогового отчета. Возникающие при этом идеи портфельный управляющий использует при разработке плана на будущий год. Этот план постоянно изменяется. Что хорошо сработало в прошлом году? Что требовалось изменить? Какая стратегия обеспечит наивысший доход? Затем план представляется руководству, его обсуждают. Изучив все планы, боссы компании принимают решения по покупке финансовых деривативов[59], разделяя с составителями плана ответственность за результаты.

«Это процесс не эволюционный, а революционный, – сказал директор Point72 по управлению рисками. – Когда мы его запустили, сотрудники стали говорить нам, что это работает».

Один из руководителей заявил, что «15 % планов были совершенно инновационными, не укладывались в голове. Эта процедура кардинально изменила наше представление о многих сотрудниках». Например, для двух портфельных управляющих предыдущий год сложился неудачно. Прежде к ним и отнеслись бы соответственно. Но один из них высказал такие глубокие мысли по поводу адаптации, что компания даже увеличила его инвестиционный портфель.

Директор компании по управлению рисками пояснил, что новое управление эффективностью снизило роль фактора личности портфельного управляющего, сделав первостепенным вопрос, удалось ли тому создать «механизм повторения». Анализ помог идентифицировать команды, мощно и последовательно исследовавшие фундаментальные ценности компаний, инвестиции в которые могут стать рентабельными. «Такой подробный анализ делает возможным гибкое поведение на рынке и высокие доходы», – сказал Хейнс.

Новый процесс, принятый в Point72, акцентирует внимание не только на результатах, но и на предопределяющих их идеях. Эту сторону своей работы портфельные управляющие могут со временем усовершенствовать. Стали видны и те аспекты, где портфельные управляющие сталкивались с многочисленными сложностями. Раньше менеджмент мог что-то подсказать им лишь по общим проблемам, например по поводу чрезмерной покупки ценных бумаг. Новый процесс позволил генерировать идеи, как создать для управляющих актуальные инструменты работы, например модели оценки рисков. В 2014 году, как писала газета New York Times, доходы Point72 превысили результаты работы большинства хедж-фондов, и компания поняла, как продолжать активную работу.

Хейнс называет это «перспективным управлением эффективностью». В Point72 оценивают не только прошлые заслуги каждого портфельного менеджера. Здесь заранее предполагают, кто покажет высокие результаты. Предоставляя своим сотрудникам информацию, рекомендации и советы, компания повышает шансы на рост продуктивности каждого сотрудника.

Пока совершенствование управления эффективностью в Point72 завершает первый цикл. Чтобы рассмотреть его полный потенциал, требуется время. Некоторые портфельные управляющие уверены в ценности этого начинания. Другие считают, что их прежние достижения говорят сами за себя. Руководство Point72 приводит здесь аналогию со спортом. Один из секторальных директоров заметил: «Таким людям я советую обратиться к лучшим гольфистам или теннисистам и спросить: “Когда вы стали № 5 в мире, перестали слушать советы тренера? Вы перестали учиться?”»

Двигаемся вперед

Создание действенной системы управления эффективностью – одна из самых трудных задач при создании хорошей корпоративной культуры. Но если вы построили работающую систему поверки эффективности, можете использовать получаемые результаты для прокладывания курса. Покидая эту главу, задайте себе простой вопрос: «Как в моей организации уравновешиваются инь и ян эффективности?»