Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике Доши Нил
Neel Doshi and Lindsay McGregor
Primed to Perform
How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation
Издано с разрешения Total Motivation LLC f/s/o Neel Doshi and Lindsay McGregor c/o Levine Greenberg Rostan Literary Agency
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
This edition published by arrangement with Levine Greenberg Rostan Literary Agency and Synopsis Literary Agency.
© Neel Doshi; Lindsay McGregor, 2015
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017
Нашим родителям – Бхану и Джо, Элизабет и Яну: они научили нас понимать, что такое игра и цель.
Нашим учителям и друзьям, которые щедро делились своим временем и поддержкой. Надеемся когда-нибудь вернуть им этот долг.
Всем людям, чью абсолютную мотивацию мы невольно разрушали в течение многих лет. По крайней мере, для себя мы вынесли из этого уроки.
Введение
Заряженные на результат
Создать культуру высокой эффективности – просто
«У меня создается впечатление, что магия перестает действовать», – сказал один из руководителей престижной международной компании. Он пригласил нас помочь перестроить корпоративную культуру, осознавая, что в ней скрыт ключ к успеху. С этим согласны около 90 % лидеров бизнеса{1}. Но этот руководитель не понимал, как выстроить великую культуру компании, как доказать ее важность и с чего начать.
И он не одинок. Мы слышим подобную озабоченность от бизнесменов, руководителей некоммерческих организаций, школьных администраций и правительств. Высокоэффективная культура часто представляется чем-то магическим, и далеко не все знают, как ее создать.
Мы написали книгу «Заряженные на результат», чтобы раскрыть научную основу этой магии. На протяжении двух последних десятилетий мы дополняли собственными исследованиями почти столетнее наследие этой науки. Изучали десятки тысяч работников: программистов, финансовых консультантов, учителей, банкиров, а также сотрудников компаний с признанными корпоративными культурами (например, Southwest Airlines, интернет-магазин Apple Store или сеть кофеен Starbucks). Мы обнаружили, что великие корпоративные культуры обычно опираются на красивые и простые научные подходы, и попробовали испытать эти подходы по всему миру – от обеих Америк и Ближнего Востока до Азии. Мы в каждом случае обнаруживали, что создание культур высокой производительности всегда предсказуемо.
С помощью таких научных подходов можно систематически создавать высокоэффективные корпоративные культуры. Если раньше это понятие считалось расплывчатым, то теперь результативность корпоративной культуры можно измерить, чтобы определить, в чем культура слаба, а в чем – действенна. Не менее важно и то, что мы разработали ряд методик и инструментов, помогающих лидерам организаций строить свои уникальные культуры, где люди «заряжены на результат».
Наука об эффективности
Удивительно, насколько это легко – увеличить или уничтожить эффективность на рабочем месте. Представьте, что сейчас восемь часов утра понедельника. Вы уже в офисе, пытаетесь прочесть факс (люди до сих пор обмениваются такими штуками). Каким-то образом при передаче текст оказался искажен, и вы разобрали только его часть.
Подумайте минуту. Можете понять, что это за слова?{2} Первое – эффект. Второе – воодушевление. Третье – знание. Сколько вам потребовалось времени, чтобы догадаться?
Теперь представьте, что вокруг вас коллеги, которые постоянно разговаривают. Их болтовня поможет вам или отвлечет? Психологи, занимающиеся подсознательным восприятием, провели эксперименты, в ходе которых просили участников заполнить пропуски в словах{3}. Испытуемые делали это в небольших пустых комнатах со звуковым фоном: воспроизводилась запись приглушенных человеческих голосов.
Назовем одну группу объектов исследования по имени ее участницы Эми, а другую – по имени Стива. Для группы Эми звучали неразборчивые разговоры. Группе Стива дали послушать ту же запись, но в конце дополнили ее реальным и ясно различимым минутным диалогом: один из собеседников рассказывал, какую радость испытал от недавно законченной работы.
В результате группа Стива решила в среднем на 7 % больше поставленных перед ней задач, чем команда Эми. Участники его группы также справились на 13 % быстрее и на 14 % дольше пытались разобраться с трудными заданиями. И все это после минутного прослушивания специально записанного и воспроизведенного разговора.
Кроме того, Стив признался, что совсем не слышал этого диалога. И члены его группы сообщили о том же. Громкость воспроизведения была низкой, а испытуемые так концентрировались на решении задач, что звучавшие в записи голоса не достигали их сознания. Однако подсознание заметило все: слова об успешно завершенном проекте подействовали воодушевляюще, подтолкнули к более эффективной, быстрой и настойчивой работе.
А если бы вы смогли побудить каждого сотрудника решать проблемы и выполнять задания на 10 % лучше, на 10 % быстрее и на 10 % настойчивее? Вы способны на это. Но пока не оборудовали свое рабочее место колонками, продолжайте читать эту книгу. «Заряженные на результат» – это не про контроль над разумом. Трюков надолго не хватает. Книга рассказывает, как выстроить эффективную культуру работы в вашей организации.
Эта культура подобна фоновому разговору, который не слышали ни Стив, ни Эми. Он окружает вас, но остается неслышным, скрытым от прямого восприятия. Вы не можете отключиться от него. Только одна минута его воздействия повысила производительность группы Стива. Так представьте же себе эффект культуры, которую разработали специально, чтобы повысить результативность работы каждого человека на любом уровне.
Чтобы выстроить эффективную культуру, нужно сначала понять, что обеспечивает наивысшую производительность индивидуума. Ответ звучит обманчиво просто: на то, как хорошо вы работаете, влияет то, зачем вы работаете.
В ходе упоминавшегося эксперимента по повышению производительности его участников услышанный Стивом разговор заложил в его голову идею «игры», или «радости». Игра (когда вы делаете что-либо просто из удовольствия) – самый мощный стимул для труда. Рабочую активность человека определяют шесть главных мотивов. Игра, цель и реализация собственного потенциала увеличивают производительность труда. Эмоциональное напряжение, экономическое давление и инерция снижают ее. Если культура организации усиливает до максимума действие трех первых мотивов и минимизирует действие трех последних, она обеспечивает достижение высших значений в явлении под названием «абсолютная мотивация» (total motivation, ToMo). Первая часть книги познакомит вас с научным обоснованием этого понятия{4}.
Вторая часть книги исследует, что скрывает термин «эффективность». Многие бизнес-руководители часто забывают, что на деле мы встречаемся с двумя типами эффективности, оба из которых важны, но противоположны по значению. В основном компании работают над тактической эффективностью – то есть способностью выполнять планы. Однако важна и другая – адаптивная эффективность, то есть умение отходить от намеченного. Поскольку тактическая и адаптивная эффективности – полярные понятия, они существуют во взаимно напряженных отношениях, и очень немногие лидеры в состоянии их сбалансировать.
Рис. 1. Эффективные корпоративные культуры усиливают абсолютную мотивацию, а она, в свою очередь, повышает эффективность организаций. Книга «Заряженные на результат» показывает, как работает эта схема на каждом этапе
В большинстве компаний техника управления эффективностью производства, от демонстрации показателей до системы оценок и поощрений, нацелена на повышение тактической эффективности. Односторонний крен в эту сторону вредит адаптивной эффективности, а в нашем неустойчивом мире такая ошибка дорого обходится.
Успешные руководители должны иметь представление об искажениях и импульсивных решениях, которые мешают строить эффективные культуры. В третьей части мы рассмотрим эти явления «под микроскопом».
Наконец, в четвертой части мы расскажем о пошаговой стратегии создания эффективной корпоративной культуры, начиная с фактора абсолютной мотивации – простого прогностического инструмента для шести мотиваций. С его помощью вы легко увидите, в чем ваша культура слаба, в чем сильна и как ее изменить.
Фактор абсолютной мотивации – конечный инструмент в построении эффективной культуры компании. Это компас, который покажет, в правильном ли направлении развивается ваша культура. Вы получите научно обоснованные советы в тех сферах, где раньше действовали по наитию:
• Какой стиль руководства использовать в компании?
• Как создать перспективные рабочие места и как построить карьеру сотрудников?
• Как сформировать базовые ценности компании и сделать так, чтобы все сотрудники уверовали в них?
• Как управлять эффективностью труда?
• Что такое справедливая и эффективная система вознаграждения за труд?
• Как управлять культурой организации?
Наконец, вы узнаете, как изменить корпоративную культуру, которая уже испытывает трудности. Используя простые и бесплатные методики, представленные на сайте www.primedtoperform.com, вы можете начать эту работу уже сейчас. Прочитав книгу, вы не только получите ответы на свои вопросы, но и сможете применять новые знания на практике.
Важность корпоративной культуры
Десятилетиями исследователи доказывали, что культура организации определяет ее эффективность. Том Питерс и Роберт Уотерман-мл. написали об идеальных корпоративных культурах в своей классической книге Search of Excellence[1]. Если бы вы купили акции тех успешных компаний, о которых авторы рассказывали в первой публикации книги (1982 г.), и продержали их 20 лет, ваш инвестиционный портфель принес бы 1300 % (по сравнению с ростом индекса Dow Jones в 800 %, а рейтинговой компании S&P 500 – в 600 %){5}.
Так что корпоративная культура обернется для вас солидной прибылью.
В другом исследовании маститые ученые из Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер и Джеймс Хескетт сравнили изменения за 11 лет в биржевой стоимости акций компаний с высокоэффективными и среднеэффективными культурами. Стоимость акций первых компаний возросла на 901 % по сравнению с 74 % у вторых. Аналогично, доходы первой группы возросли на 682 %, а чистая прибыль – на 756 % (по сравнению с показателями 166 % и 1 % соответственно у второй группы){6}.
Производительность даже самых талантливых сотрудников снижается до половины от их потенциала, если они оказываются в организациях с посредственной культурой. Нил усвоил этот урок задолго до замысла книги. Одна частная компания, в создании которой он участвовал, работала в области высоких технологий и по мере роста утратила свои первоначальные волшебные характеристики. Нил не понимал, как создать в ней эффективную культуру. Линдси столкнулась с этим, занимаясь с командами преподавателей школ и университетов. Лучшие планы давали сбой из-за существовавших в организациях недоверия и взаимных обвинений. Будучи частными предпринимателями и консультантами, мы провели около 20 лет в кругу гигантов бизнеса, вроде MacKinsey & Company, Citibank, American Express. И видели много крупнейших компаний из списка Forbes 500, которые разрабатывали хорошие корпоративные культуры. Но часто они не приносили успеха, потому что сотрудники не были «заряжены» на результат.
Многие компании, даже легендарные, испытывают трудности с разработкой, внедрением и укреплением корпоративной культуры. Их руководители, не обладая систематическим и психологически обоснованным пониманием сути подобной культуры, полагаются в основном на интуицию и повторяют чужой опыт. Они пробуют копировать Apple, Southwest Airlines, Zappos или сеть отелей Ritz-Carlton и убеждаются, что дубликаты непоследовательны и им не подходят. Воспроизведенные культуры не побуждают должным образом и потому не приживаются: в них отсутствует абсолютная мотивация.
Многие уважаемые организации интуитивно используют компоненты абсолютной мотивации. Там начинают понимать, что лучше всего подтолкнуть сотрудников к эффективному труду, если не поощрять или угрожать, а побуждать находить в своем деле игру, цель и реализацию собственного потенциала.
Однажды вечером мы нашли этому подтверждение в бостонской электричке. Два молодых человека спорили, как повысить результативность работы. Один из них был одет в рубашку поло и качественные брюки. На втором была по-модному незаправленная рубашка баттон-даун[2], а лицо украшала недельная щетина, тщательно подстриженная так, чтобы выглядеть неподстриженной. Они с жаром обсуждали, как правильно поставленная работа с клиентами помогает росту оборота их компании. Молодые люди планировали посетить магазины конкурентов, чтобы поучиться у них хорошему и заметить их слабости. Эти двое не были ни руководителями, ни частными предпринимателями. Они оказались сотрудниками местного супермаркета сетевой компании Whole Foods Market[3]. Парни с явной гордостью носили фирменные бейсболки – видимо, работали поблизости, в одном из супермаркетов сети, где складирование и отбор продуктов выполняются вручную.
Мы слышали этот разговор. Над молодыми людьми не стоял босс, щелкающий бичом. Они не упоминали, сколько сверхурочных им заплатят. Ребята обсуждали, как помочь компании, из удовольствия, получаемого от работы. Даже в личное, свободное время. И это был именно тот результат абсолютной мотивации, которую один из соучредителей компании, Джон Макки, прививал сотрудникам с самого начала.
Хотя сейчас Whole Foods Market представляет собой транснациональную корпорацию, имеющую более 400 супермаркетов в трех странах{7}, начинала компания в 1978 году с магазина экологически чистых продуктов на торговой площади всего 300 кв. м{8}. Вряд ли в те дни Джон Макки имел перспективное видение своего бизнеса. Прибыль тогда была настолько мала, что он и его партнер жили в неприспособленном помещении над магазином. «Там не было душевой кабины или ванны, поэтому душ мы принимали в глубокой цинковой мойке», – писал Макки позднее в книге Conscious Capitalism[4]{9}.
В корпоративной культуре Whole Foods есть что-то особенное. По версии журнала Forbes, в 2015 году корпорация относилась к числу самых любимых ее сотрудниками. Она 18 лет подряд входит в список «100 компаний, работа в которых доставляет наибольшее удовольствие»{10}. Немногим удалось создать такую культуру, как в Whole Foods.
Whole Foods воплощает принцип абсолютной мотивации. Когда Джон Макки создавал компанию, этого понятия еще не существовало; Макки интуитивно ухватил его суть и применил на практике.
В написанном им в 2006 году открытом письме своим сотрудникам (или «членам команды», как он их называет) Макки объясняет, что желание работать «мотивируется самой радостью от работы и потребностью служения, которую я ясно испытываю в своем сердце»{11}. Он прекрасно рассказывает об игре и цели – двух из шести главных мотивов.
Мы использовали собственный инструмент измерения эффективности культуры организаций и протестировали сотрудников Whole Foods: насколько полно они чувствуют каждый мотив{12}. Корпорация создает для сотрудников сильное ощущение игры, цели и реализации собственного потенциала и минимально – эмоционального напряжения, экономического давления и апатии (три непрямых мотива) по сравнению с другими компаниями. В результате Whole Foods имеет уровень абсолютной мотивации в три раза выше, чем у трех ее конкурентов. Высокий уровень абсолютной мотивации – тот самый побудительный мотив, который заставлял двоих ее сотрудников думать о работе по пути домой. И он же сделал Whole Foods лидером в отрасли.
Преимущество, завоеванное Whole Foods с помощью абсолютной мотивации, нельзя отнести к разряду случайностей. Руководители компании целенаправленно используют прямые мотивы. Они усиливают элемент игры, создавая самоуправляемые команды, члены которых в реальности принимают решения{13}. Каждый филиал компании сам определяет, кого нанимать на работу и какие складские запасы создавать. Члены команды экспериментируют с повышением собственной производительности. Компания обеспечивает возможность принятия таких децентрализованных решений за счет прозрачности. Каждая команда знает, как работает аналогичная группа в другом супермаркете. Члены команды даже в курсе того, кто, где и какую зарплату получает. Информация в компании настолько прозрачна, что в середине 90-х годов Комиссия США по биржам и ценным бумагам посчитала всех 6500 тогдашних сотрудников инсайдерами, предположив, что они имеют доступ к закрытой внутриорганизационной информации{14}.
Сотрудники Whole Foods хорошо понимают убедительную и вызывающую доверие миссию компании, что усиливает действие мотива цели. Макки и Сисодиа писали в книге Conscious Capitalism: «Бизнес оказывает гораздо более широкое положительное влияние на мир, когда он основан на высшей цели, идущей дальше обычного создания доходов и порождения ценностей для акционеров. Цель – это причина существования компании. Чувство удовлетворения от высшей цели порождает высочайший уровень вовлеченности в процесс всех заинтересованных лиц, стимулируя их творчество, инновации и преданность организации»{15}.
Рис. 2. Абсолютная мотивация – движущая сила адаптивной эффективности, которая служит основным источником удовлетворенности клиентов
Сотрудники Whole Foods осознают ее уникальность. Как писал нам один из членов команды: «Я люблю компанию, на которую работаю. Для меня это больше, чем официальная формулировка миссии, стоящей перед ней; больше, чем существующий там подход к сотрудникам; больше, чем этика взаимоотношений; больше, чем текущие события. Коллеги для меня – семья, и моя компания сделала все, чтобы принять меня и обеспечить всем необходимым».
Однако абсолютная мотивация – это не только ощущения работников. Поскольку она повышает адаптивную эффективность, воздействие оказывается и на ощущения клиентов компании. У них остается исключительное впечатление, потому что компания к каждому находит уникальный подход. Взглянув на статистические данные, характеризующие работу Whole Foods и других супермаркетов, мы сразу заметим связь между настроениями сотрудников компании и ее клиентов{16}.
Мы обнаружили тесную связь между абсолютной мотивацией и оценками клиентов в разных отраслях бизнеса: в банковско-финансовой сфере, авиации, на кабельном телевидении, у риелторов и т. д. И это только верхушка айсберга. Мы увидели такую взаимозависимость с абсолютной мотивацией в торговле, способностях к решению проблем, эластичности мышления, креативности. В общем, во всех формах адаптивной эффективности.
Даже компании, оказывающие профессиональные услуги, либо процветают, либо прозябают – в зависимости от наличия у их сотрудников абсолютной мотивации. Возьмем, к примеру, основанную в 1909 году и бывшую когда-то одной из лучших юридических контор Америки компанию Dewey & LeBoeuf{17}. Одним из основных ее партнеров, фамилия которого звучит в названии, был губернатор Нью-Йорка и кандидат в президенты США Томас Дьюи{18}, боровшийся за этот пост с Гарри Трумэном{19}. После ряда слияний его юридическая фирма стала одним из самых крупных юридическо-консалтинговых агентств в мире. Однако смертельная спираль эмоционального напряжения, экономических трудностей и инерции в 2012 году привела агентство к распаду. Вот отрывок из анализа этого события, проведенного газетой New York Times.
Многие наблюдатели утверждают, что причиной падения агентства Dewey & LeBoeuf ‹…› стало неоправданное расширение, производившееся часто за счет слияний; агрессивное переманивание юристов из конкурирующих компаний с предложением им незаслуженно высоких пакетов вознаграждений; разрыв между зарплатами старших партнеров и рядовых сотрудников.
Эти явления, как считают аналитики, разрушили ткань общности интересов, которая должна быть характерной для отношений партнерства, где единое понимание цели порождает готовность всего коллектива совместно переживать любые трудности. Многие большие юридические организации допустили размывание этих традиционных принципов партнерства: лояльность компании, коллегиальность в работе, ощущение равенства. В конечном счете они превратились в организации, стремящиеся всеми силами только увеличить прибыль{20}.
Профессор юриспруденции из Университета Индианы Уильям Хендерсон, специализирующийся на изучении юридических компаний, говорит: «Поскольку во многих из них отсутствует дух партнерства или культурные и исторические ценности, единственной объединяющей ценностью становятся деньги. Но это слабое скрепляющее средство»{21}.
Dewey & LeBoeuf утратила адаптивную приспособляемость и гибкость в своей политике, когда перенесла акцент с прямых мотиваций («единое понимание цели» у сотрудников) на непрямые (деньги). Пострадали предсказуемость ее деятельности и адаптивная эффективность. Как только настали трудные времена, партнеры разбежались, и Dewey & LeBoeuf потерпела крах.
Абсолютная мотивация – настолько фундаментальный фактор с точки зрения нашего формирования, что по ее наличию или отсутствию легко предсказать, будет ли счастливым наш брак{22}, добьемся ли мы снижения веса благодаря новой диете{23}, кто из спортсменов останется в спорте{24}, а кто из студентов бросит учебу.
В ходе эксперимента исследователи измерили абсолютную мотивацию у группы старших школьников и через год проследили, кто из них оставил учебу{25}. Оказалось, что именно у бросивших обучение был зафиксирован самый низкий уровень абсолютной мотивации по сравнению с остальными. Представьте, каких результатов вы добились бы в качестве преподавателя, или тренера, или бизнесмена, если бы точно определяли, что именно служит мотивацией для ваших подопечных, и потом целенаправленно формировали культуру, способствующую повышению их эффективности.
Двигаемся вперед
Много прекрасных бизнес-планов остается на бумаге из-за недостаточности сопровождающих их корпоративных культур. Многим служащим не нравится их работа. И даже самые успешные корпоративные культуры со временем теряют свою эффективность. Мы тоже работали в организациях со слабой культурой, сами создавали слабые культуры и в некоторых случаях даже их пропагандировали. И все это мы совершали, не понимая, что делаем. Мы не осознавали, что наносим ущерб эффективности работы и заставляем людей страдать.
Многие из нас подозревают, что культура организации имеет исключительное значение, но только единицы способны дать ей определение или объяснить, почему она так важна. И мы написали книгу, чтобы заполнить этот пробел.
Культуры организаций, в которых присутствует абсолютная мотивация, обеспечивают большую продуктивность и прибыльность. Сотрудники таких компаний, их клиенты и держатели акций оказываются счастливее. Наша миссия – создать мир, где любой работает с наивысшей эффективностью, где каждая организация воодушевляет своих сотрудников, адаптируется к меняющимся обстоятельствам и в конечном счете процветает.
Часть I
Что такое абсолютная мотивация
Высокоэффективные корпоративные культуры начинаются с простого вопроса: «Зачем?»
Глава 1
Спектр наших мотивов
Шесть причин, по которым мы работаем
В ОАЭ существует серьезная проблема: слишком много граждан имеют избыточный вес или склонны к полноте{26}. Летом 2013 года правительство Дубая начало акцию, запустив призыв к похудению: «Ваш вес в золоте».
Правительство применило правила игры многих компаний, которые стремились изменить привычки своих сотрудников: оно предложило деньги. За каждый килограмм веса, который житель ОАЭ сбрасывал за полтора месяца (с 16 июля по 30 августа), был обещан 1 г золота{27}. Эта стратегия на первый взгляд выглядела вполне разумной: ради золота люди готовы на гораздо большее, чем диета. И действительно, по итогам кампании около 25 %{28} из принявших в ней участие 10 666 человек сбросили{29} достаточно веса, чтобы претендовать на хорошее вознаграждение. Большой успех, не так ли?
Не совсем. Уже исследовано, что случается, когда людям платят за снижение собственного веса. Результаты не очень обнадеживают. Посмотрите, например, на следующий эксперимент четырех университетских ученых{30}. Чисто случайно их идея напомнила дубайскую кампанию «Ваш вес в золоте».
В ходе трехнедельного эксперимента участникам платили $50 в неделю (примерная стоимость 1 г золота{31}) за похудение. После этого исследователи наблюдали за динамикой изменения веса участников в течение четырех месяцев. Однако еще до начала эксперимента были изучены мотивы, по которым люди приняли в нем участие. Какими же они оказались?
Представьте двух гипотетических участников программы – Джейка и Кристину. Джейк видит рекламный листок эксперимента и решает присоединиться, потому что нуждается в средствах. Его мотив – деньги. Кристина читает ту же рекламу и приходит к выводу, что это прекрасный шанс похудеть. Для нее деньги не самый важный фактор. Она участвует в программе, чтобы научиться чему-то, пройти тренинг и найти друзей.
Джейк и подобные ему участники сформировали материально мотивированную группу. Кристина с друзьями стали группой, не имеющей материальной заинтересованности в эксперименте. Как вы, видимо, и ожидали, Джейк и его партнеры действительно сбросили вес. Казалось, что материальный интерес стал весьма действенным мотивационным фактором их поведения. Миссия завершена!
Не так быстро…
После того как Джейк и члены его группы получили денежное вознаграждение, они начали набирать вес. За четыре последующих месяца они набрали столько же веса, сколько сбросили до этого, и даже немного больше. Материальное вознаграждение подстегнуло мотивацию, но не вызвало у людей настойчивости.
А у Кристины и ее группы дела обстояли куда лучше. В ходе эксперимента они потеряли в среднем около 1,5 % своего веса (в шесть раз больше, чем группа Джейка). Затем продолжали сбавлять вес и уменьшили его еще на 0,5 %.
Эксперимент позволил сделать простой, но глубокий вывод: то, зачем люди участвуют в каком-то деле, существенно влияет на достигаемые ими результаты. Мотив влияет на эффективность деятельности.
Организации часто полагаются на деньги как на главный движущий фактор активности персонала. Однако многие по собственному опыту знают, что мотивация имеет намного более сложную природу. Есть целый спектр причин, по которым люди выполняют ту или иную работу (или, например, худеют). Понимание этого спектра – главное условие обеспечения максимальной эффективности человеческой деятельности.
Спектр мотиваций
Пока мотивация не обоснована научно, ее легко принять за магию.
Когда мы объясняем руководителям компаний формирование мотивационной культуры, слышим их отговорки, что такую культуру в силах создать только люди со сверхъестественными способностями типа Стива Джобса (Apple), Герберта Келлехера (Southwest Airlines), Фила Джексона (легендарного тренера баскетбольных команд Chicago Bulls и LA Lakers). На что тогда надеяться нам, обывателям?
Первый шаг на пути превращения магии в науку – создать схему, помогающую делать предположения. В идеале она позволяет организовать ваши научные наблюдения таким образом, чтобы вы замечали новые модели познания.
Так, в частности, произошло с алхимией. Алхимики верили, что все состоит из земли, воздуха, огня и воды. На протяжении веков они смешивали разные вещества в попытке создать мифический философский камень, который, по их убеждению, мог бы трансформировать простые металлы в золото и даровать человечеству бессмертие. Вместо этого открыли новую модель познания – химию.
Химия сделала колоссальный шаг вперед в 1869 году, когда Дмитрий Менделеев создал периодическую таблицу элементов. «Я увидел во сне таблицу, в которой все элементы заняли свои места так, как им положено, – говорил он позднее. – Проснувшись, немедленно записал таблицу на листе бумаги»{32}. Благодаря этой организующей схеме Менделеев предсказал свойства веществ, которые на тот момент еще не были открыты{33}. То, что когда-то относилось к области магии, оказалось в научных рамках.
В наше время подобное же открытие привело к колоссальному расцвету науки об эффективности человеческой деятельности. В середине 80-х годов Эдвард Деси и Ричард Райан из Рочестерского университета (частного исследовательского университета в США) опубликовали эпохальный труд, описав модель науки о человеческих мотивах. Они классифицировали причины, по которым люди занимаются той или иной деятельностью. Свою концепцию авторы назвали теорией самодетерминации[5]{34}. Их фундаментальный труд Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior («Внутренняя мотивация и самодетерминация в человеческом поведении») был процитирован в работах других ученых более 20 тысяч раз. Заметим, что средний уровень цитируемости научной работы за 10 лет не превышает 20 раз{35}. Работы Деси и Райана оказали на нас большое влияние. (Более полно о том, каким образом мы строили исследования на основе теории Деси – Райана и работ других ученых, мы рассказываем в приложении под названием «Зубная щетка ученого»).
.
Рис. 3. Спектр мотивов во всей его полноте. Каждый круг символизирует человеческий мотив. Например, мотив цели продиктован в основном самой работой и лишь в некоторой степени вашими ценностями и убеждениями
Оказывается, существует спектр причин, по которым люди вообще что-либо делают. Три из них, которые мы называем прямыми мотивами, напрямую связаны с деятельностью человека (в нашем случае с работой) и управляют ее эффективностью. Три других мотива – косвенные, или побудительные. Они отделены от самой работы и зачастую мешают достижению в ней высокой эффективности.
Прямые мотивы
Игра
Вы с большей вероятностью сбросите вес или добьетесь еще чего-то, если мотивом ваших действий окажется игра. Ощущение игры возникает, когда вы занимаетесь своим делом просто потому, что оно вам нравится. Сама работа становится для вас наградой. Ученые описывают такого рода мотивацию как «внутреннюю».
Игра заставляет любить свои хобби – от разгадывания кроссвордов до занятия скрапбукингом[6] и микширования музыки. Можно найти элемент игры в стремлении сбросить вес, приготовлении здоровой пищи или поиске новых ресторанов с диетическим меню. Многим удается обнаружить моменты игры и в работе, если она выполняется с радостью.
В основе игры лежат любопытство и склонность к эксперименту. Обычно люди с удовольствием учатся и адаптируются к новому. Мы инстинктивно ищем не испробованные ранее возможности для игры.
Некоторые компании дают сотрудникам возможности для игры на рабочем месте. Toyota поощряет применение на сборочных линиях новых инструментов и свежих идей.
Компании W. L. Gore & Associates, Google и некоторые другие побуждают к элементам игры, предоставляя сотрудникам свободное время и ресурсы для разработки собственных идей. Транснациональная интернет-компания по онлайн-торговле обувью, одеждой и аксессуарами Zappos и авиакомпания Southwest Airlines подталкивают служащих воспринимать каждый эпизод общения с клиентом как новую игру. Все эти организации дают сотрудникам возможность удовлетворить любопытство – включить в работу элемент игры.
Но его не следует путать с пинг-понгом или футболом во время перерывов. Чтобы человек ощущал игру в работе, прямой мотив должен подпитываться самой работой, а не отвлечением от нее. А если мотивация игры создается собственно работой, она и становится мощным стимулом для достижения высокой эффективности производственной деятельности.
Цель
Мотив цели проявляется тогда, когда вы присваиваете основную ценность результату деятельности, а не самой цели{36}. Работа может быть приятной, а может и не нравиться, но вы цените эффект от нее. Например, вы стали медсестрой, потому что любите помогать больным. Или всю жизнь изучаете искусство, потому что убеждены: оно положительно влияет на людей. Не всем адептам правильного питания приносит удовольствие готовить или даже есть здоровые продукты, но они ценят хорошее самочувствие как результат такой диеты.
На работе вы испытываете мотивацию цели, если ваши ценности и убеждения стоят в одном ряду с результатами вашего труда. Apple создает продукцию, которая воодушевляет человека и расширяет его возможности, и эта цель представляется компании захватывающей и достойной уважения. Медицинское оборудование, производимое корпорацией Medtronic, спасает человеческие жизни; когда ее инженеры и техники видят свою продукцию в действии, это их очень впечатляет{37}. Отдел финансовых услуг крупнейшей сети розничной торговли Walmart «запускает» мотивацию цели, рассказывая в начале рабочих встреч, сколько денег он сэкономил клиентам (а не сколько прибыли получила компания){38}.
Вдумчивая организация способна создать настоящие цели для любого вида деятельности. И одна из самых больших ошибок – придание видимой грандиозности цели, не соответствующей природе компании. Такой ориентир не кажется достойным доверия и не влияет на мотивацию.
Итак, мотив цели находится в одном шаге от вашей работы, потому что мотив – это результат работы. И хотя мотив цели – сильный фактор повышения эффективности, он все-таки слабее мотива игры.
Реализация собственного потенциала
Третий прямой мотив – стремление человека к реализации своего потенциала. Он возникает, когда человек озабочен вторичным результатом (противопоставляя его прямому результату). При этом вторичный результат тоже попадает в прямое соотношение с его ценностями и убеждениями. Например, вы выполняете свою работу исходя из уверенности: однажды она даст вам то, что вы считаете важным. Скажем, вы служите помощником юриста или его секретарем, потому что эта должность поможет поступить в юридический колледж. Вероятно, вам не нравится ежедневное рутинное заполнение бланков и бумаг. Или вы не в восторге от клиентов, интересы которых представляет ваша фирма, но продолжаете в ней трудиться, так как хотите однажды стать адвокатом и участвовать в публичных процессах. Вы работаете ради цели второго порядка, в которую верите.
Приверженцы диет находят мотивацию в организации правильного питания (то есть реализации своего потенциала), чтобы добиваться других важных для них целей: быстрее бегать на футбольном поле или принимать участие в спортивных соревнованиях вместе с детьми.
Когда компании описывают сотруднику его работу как «хороший трамплин для роста», они пытаются внедрить в его сознание мотив реализации личного потенциала. Некоторые крупные компании делают на этом особый акцент, предлагая кандидатам и сотрудникам курсы по повышению квалификации или приобретению дополнительных знаний. General Electric рекрутирует талантливых работников, пользуясь репутацией «фабрики лидеров», которая подготавливает будущих СЕО[7] и руководителей{39}.
Мотив реализации потенциала слабее мотивов игры и цели, поскольку соотносится со вторичным результатом работы, находящимся в двух (а то и больше) шагах от самой действительности.
Мы называем мотивы игры, цели и реализации потенциала «прямыми», поскольку они более других связаны с работой. Именно поэтому они способны максимально повысить эффективность деятельности человека. Если вы запомните только одну важную вещь из книги, то это должно быть следующее: корпоративная культура, побуждающая людей работать по мотивам игры, цели и самореализации, обеспечивает самую высокую и долговременную эффективность деятельности организации.
Можно предположить: чем больше вы создадите причин для выполнения работы, тем преданнее отнесутся к делу ваши сотрудники. Однако не вся мотивация увеличивает эффективность деятельности. Мы подходим к так называемым косвенным мотивам, то есть тем, которые не связаны с собственно работой. Они как раз снижают эффективность деятельности.
Косвенные мотивы
Психологическая, или эмоциональная, напряженность
Первый тип косвенной мотивации возникает, если человека толкает на деятельность эмоциональная напряженность, например от разочарования, вины или стыда перед окружающими. Эти переживания связаны с нашими убеждениями (то есть с самовосприятием) и внешними факторами (мнениями других). Сама работа уже не оказывается первопричиной.
К примеру, ребенок упражняется на пианино только ради того, чтобы не разочаровывать родителей. Вы не меняете работу, потому что ее престижность повышает вашу самооценку. Сидящий на диете заботится о здоровом питании, потому что ему не нравится, как он выглядит, или потому что испытывает чувство вины, когда коллега замечает его руку в коробке с печеньем. Во всех этих случаях мотивы напрямую не связаны с деятельностью; эта связь косвенная.
Случалось ли вам заглянуть на свою пустую страничку в Facebook и подумать: «Всем в мире сейчас весело, кроме меня!» – и в итоге отправиться в клуб? Это действие – посещение клуба – мотивировано не игрой, которая присутствует в танцах или общении. Оно мотивировано эмоциональным напряжением, испытанным вами от пустоты своей ленты в соцсети (это явление называется «страх выпадения из круга общения»).
Если мотивом оказывается эмоциональное напряжение, производительность падает.
На работе негативный эффект от эмоционального напряжения проявляется повсюду. Например, молодой сотрудник при общении с руководителем («Что босс обо мне подумает?») под грузом психологического напряжения впадает в ступор. Эмоциональная напряженность усиливает тревогу перед публичными выступлениями или блокирует мысли у писателя – ведь страх перед общественным суждением сбивает с активной работы.
Корпоративные культуры, нацеленные на создание условий для высокоэффективной деятельности, снижают уровень психологического напряжения в коллективе. Быстро растущая компания Medallia (сфера высоких технологий) на недельных семинарах, которые проводятся с отрывом от производства, учит новых сотрудников справляться со своими недостатками. Одна компания по управлению активами, финансовые менеджеры которой совершали ошибки в 40 % принимаемых решений, пригласила тренера олимпийской сборной, чтобы помочь им справиться со страхом перед возможной неудачей.
Мотивация, основанная на психологическом напряжении, уже никак не связана непосредственно с работой, поэтому продуктивность сотрудников падает. Однако эмоциональное напряжение – наиболее слабый из трех косвенных мотивов. Негативное влияние факторов экономического порядка значительно сильнее.
Экономические факторы
Вы испытываете давление экономических факторов, когда занимаетесь каким-то делом исключительно ради вознаграждения или чтобы избежать наказания. Этот мотив отделен от работы и вашей самоидентификации (см. рис. 3). Он часто проявляется в стремлении получить бонус или повышение, избежать увольнения или жесткого разноса гневного босса. Экономические факторы дают о себе знать и за пределами работы – в любом виде деятельности.
Поставьте себя на место сотрудницы отдела маркетинга, которая составляет очередную бесполезную рекламную информацию для размещения в блоге только потому, что по функциональным обязанностям она должна «выдавать» десять таких записей за квартал. Или помощника руководителя рекрутингового агентства из Лос-Анджелеса, которого босс заставил вместе с ним готовиться к марафону. В каждом из этих случаев побудительным мотивом становилась не собственно работа, а связанные с ней факторы – бонус, отношение шефа и т. д.
Главная ошибка в понимании экономических мотивов – сведение их исключительно к денежному вопросу. В исследовании, участниками которого стали более 10 тысяч служащих, мы изучали, каким образом экономический мотив в поведении человека связан с доходами его семьи. Предполагалось, что наибольшее давление со стороны экономических факторов испытывают люди с самыми низкими доходами. Вместо этого узнали, что доходы человека и экономические мотивы его поведения не находятся в прямой зависимости.
Это очень важный посыл. Одни только деньги не вызывают у человека экономической мотивации. Мы наблюдали это в эксперименте с людьми, перед которыми стояла задача похудеть. Хотя все они могли получить материальное вознаграждение в случае успеха, некоторые действительно прибегали к диете ради денег, но остальные руководствовались другими мотивами. Если единственный стимул деятельности – деньги, ее эффективность, как правило, снижается. Именно поэтому мы должны понимать и рассматривать мотивы человеческого поведения в комплексе.
Представьте себе подростка, который учится игре в шахматы ради значка. Шахматы по-настоящему его не интересуют, он просто хочет получить почетный значок. У этого парня есть экономический, или материальный, мотив. Его ровеснику нравится учиться играть в шахматы, и юноша тоже получит значок, но не это становится причиной его занятий. В этом случае мотив – игра. Даже если допустить, что во всем остальном два подростка абсолютно равны, высока вероятность, что второй победит в игре первого.
Как вы узнаете из нашей книги, деньги далеко не всегда главный мотив. Есть ситуации, где они работают, а есть противоположные. Все зависит от того, что именно становится реальным стимулом деятельности человека – вознаграждение или наказание. И выиграет ли эта деятельность от адаптивной эффективности.
Инерция
Из всех косвенных мотивов инерция – наименее прямой. В этом случае мотивация настолько далека от работы, что вообще трудно сказать, чем она подпитывается. Вы делаете свое дело просто потому, что делали его вчера.
Например, студент университета по инерции посещает занятия: он уже выбрал некий путь и продолжает двигаться по нему. Руководитель отдела занимает свою должность не потому, что она ему интересна, а потому, что никак не придумает веской причины для ухода.
Один СЕО крупной компании, занимающейся высокими технологиями, гордился стабильностью персонала. Но когда мы поговорили с сотрудниками, оказалось, что главная причина этого постоянства – инерция. Не игра, не цель и не самореализация. Если служащие просто не уходят из компании, этого недостаточно. Желательно, чтобы они оставались, руководствуясь позитивными мотивами.
Хотя инерция деструктивна и контрпродуктивна, она на удивление распространена в организациях. Исследуя различные компании, мы обнаружили, что значительная часть их сотрудников зачастую остается на своих рабочих местах без позитивной мотивации. Компания Zappos нашла остроумный способ для таких ситуаций. Вновь принятые люди в течение четырех недель проходят программу подготовки, а затем компания предлагает каждому решившему уйти месячную зарплату. Zappos не заинтересована в специалистах, оказавшихся в компании «просто потому, что так вышло»{40}.
Почему мы работаем
Если эмоциональное напряжение и экономические факторы не побуждают нас, например, снизить вес, то что же тогда работает? Специалист по человеческой деятельности Люк Пеллетье и его коллеги изучали связь между мотивами и здоровой диетой. Они пришли к выводу, что формированию привычки правильно питаться больше всего способствовали такие мотивы, как игра, цель и желание самореализоваться{41}. Психологическая напряженность, давление экономических факторов и инерция только ухудшали результаты{42}.
Исследования этих ученых, как и работы сотен других специалистов, дают основание для двух важных выводов касательно спектра мотивов.
1. Прямые мотивы, как правило, повышают эффективность человеческой деятельности, в то время как мотивы косвенные ее понижают (см. главу 3).
2. Чем непосредственнее мотив связан с конкретной деятельностью, тем выше ее эффективность. Игра – это мотив, наиболее близкий к работе, поэтому оказывает на нее самое сильное влияние. Мотив цели отстает на шаг, становясь вторым по степени воздействия. Стремление к самореализации оказывается в двух шагах от первого мотива: оно третье по эффективности (см. рис. 3, иллюстрирующий эту иерархию).
Оба вывода определяют понятие абсолютной мотивации. Высокая степень абсолютной мотивации возникает, когда в деятельности человека превалируют прямые мотивы по сравнению с косвенными. Абсолютная мотивация – основа любой корпоративной культуры, нацеленной на высокую эффективность и продуктивность сотрудников.
Писатель и психолог Дэн Пинк активно подтверждает эти выводы в своем бестселлере Drive[8], который познакомил целое поколение современных руководителей с концепцией внутренней мотивации человека.
В бизнесе люди чаще озабочены вопросом «Как?». Например, есть расхожая фраза «Вот как надо это делать». И гораздо реже мы спрашиваем «Почему?». «Вот почему мы это делаем». Однако делать что-то исключительно хорошо очень трудно, если прежде не выяснить причины, зачем делать{43}.
Ставка на неудачников
Наша концепция спектра мотиваций нашла одно из первых практических применений в банке, а точнее – в кол-центре клиентской службы, занимавшейся потребительскими кредитами. (Мы опустили некоторые детали этой истории, чтобы сохранить анонимность участников.)
Типичный кол-центр, как известно, не может похвастаться изысканными интерьерами, соответствующими принципам фэншуй. Надпись снаружи этого отделения банка, по совместительству выполнявшего функции убежища на случай торнадо, гласит, что его сотрудникам запрещено приносить на работу оружие. Рабочие места в нем отделены перегородками, а в зале легко разместились бы несколько футбольных полей. Здесь нет ни столов для пинг-понга, ни служебной кухни, ни красивых плакатов с официальными слоганами компании.
Один из сотрудников этого кол-центра, Эрик{44}, оставил должность учителя, чтобы обеспечить семью – жену и двоих детей. Целый день он проводил у телефона, иногда отвечая на входящие звонки, но в основном обзванивая потенциальных клиентов и убеждая их не бросать трубку до окончания разговора. Он говорил с сотнями людей в неделю. Его работа, как изначально ему объяснили, состояла в том, чтобы быстро отвечать на звонки. Он ощущал себя маленьким винтиком в огромной машине.
Кол-центр, где трудился Эрик, применял «лучшие современные методики». Эксперты составляли для агентов-консультантов типа Эрика специальные подробные методички с набором обязательных слов для разговора с клиентом. Агентов разделили по узким специальностям: каждый решал одну конкретную задачу. Сам центр как единое целое имел перед собой амбициозную, но, в принципе, достижимую цель. Она была разбита на множество фрагментов, поставленных перед командами и каждым сотрудником. Для поднятия духа в коллективе служащему, добившемуся за день лучших показателей, в его «отсеке» на специальную подставку водружалась игрушечная обезьянка. Бонус зависел от эффективности труда, которую определяли менеджеры в ходе еженедельных встреч. Но ни один из этих методов не активизировал прямых мотивов деятельности и не снижал негативное влияние мотивов косвенных. Напротив, применяемые в кол-центре стратегии действовали с точностью до наоборот.
Мы заключили с клиентом пари. С нашей стороны была идея, что при создании командной культуры, нацеленной на максимальное развитие абсолютной мотивации, можно добиться того, что самый неэффективный сотрудник станет работать хотя бы выше среднего уровня. Поскольку абсолютная мотивация самого клиента была довольно низка, он очень хотел увидеть, как мы проиграем пари (это вызвало еще один вопрос к атмосфере внутри компании).
В созданную нами группу мы включили не только самых отстающих сотрудников кол-центра, но и новичков, не сделавших ни единого делового звонка. Во время первой встречи с этой командой мы обошли по кругу всех сидящих за столом и представились каждому. «Меня зовут Рик, – произнес один из них, – и вы, наверное, меня узнали, потому что до этого дня я был сотрудником охраны здания». На выполнение замысла нам отвели полгода.
К удивлению или к разочарованию собравшихся, первое, что мы сделали, – снизили роль экономических факторов (мы не всегда используем подобный метод). Одновременно попросили увеличить оклады сотрудникам. Мы также исключили все оценки, которые менеджеры давали подчиненным, чтобы освободить их от психологического напряжения. И наконец, предоставили членам группы свободу высказываться по любым вопросам, стремясь исключить негативное влияние инерции.
Затем сосредоточились на игре. Компания потратила немало сил и энергии на разработку пошаговых инструкций – мы постарались сделать эти правила понятными всем членам группы. Однако более половины отведенного для этого времени мы пытались объяснить сотрудникам, что они могут экспериментировать и самостоятельно решать проблемы, то есть что у них есть возможность игры.
В итоге мы отказались от имевшихся методичек. Ввели ежедневные короткие встречи: на них сотрудники делились друг с другом сложными случаями. Мы организовали «горячую линию», по которой можно было получить быстрое одобрение нестандартных действий. Эпицентром стали рабочие встречи по понедельникам: члены нашей группы представляли наиболее сложные дела менеджерам трех разных уровней и вместе с ними занимались «мозговым штурмом».
Чтобы усилить мотив цели, для каждого сотрудника определили группу клиентов – 200 человек, с которыми он работал от начала до конца эксперимента. Время проведения последнего совпало с разгаром экономического кризиса. Многие клиенты, взявшие потребительские кредиты, потеряли работу и пытались изменить условия кредитования. Каждый консультант компании мог проследить, как его работа влияет на жизнь клиента. Менеджеры заговорили об основной цели группы – помощь попавшим в затруднительное положение. Они также начали упоминать новые ценности, например, что агенты не должны стесняться просить помощи, если речь идет о пользе для клиента. Любой пример помощи клиенту благодаря усилиям сотрудника всегда становился предметом положительного анализа.
Эрик, например, всякий раз лично убеждался, что знакомые клиенты вовремя получали из банка необходимую документацию. Лакиша обрадовалась, обнаружив новый источник дохода для пенсионера, и в результате стала экспертом по организации контроля за финансами клиентов.
Находя пути для улучшения собственной работы, члены группы стали делиться новыми навыками с коллегами. Энергия прямо-таки переполняла их. Росла и эффективность работы. Со временем наша группа не только достигла средних показателей, но и в два раза превысила их. И это в банковской сфере, известной консерватизмом и нелюбовью к переменам, и в работе, традиционно считающейся автоматической.
Один из руководителей банка в конце концов расспросил членов группы, как нам удалось найти резервы в работе кол-центра, якобы давно оптимизированной. Один из самых опытных ответил: «Я работаю в банке уже 15 лет и впервые за это время почувствовал, что сам что-то значу».
Другой из членов группы заметил: «На протяжении долгого времени меня не оставляло чувство, что я занимаюсь чем-то не тем. Теперь наша работа, интересы банка и клиентов представляются мне единым целым».
В ходе эксперимента мы поняли важную вещь: «почему» меняет «как». Когда служащих стали побуждать к деятельности прямые мотивы, они начали работать по-другому. Люди вышли за пределы обыденного и обычного.
Эти результаты не должны удивлять. Например, исследование одного из ученых-мыслителей, оказавших большое влияние на нашу работу, стало классическим. Профессор Уортонской школы бизнеса[9] и автор книги Give and Take[10] Адам Грант изучал торговых агентов одной компании после того, как в ней отменили дополнительное материальное поощрение: выяснилось, что сотрудники фальсифицировали результаты ради комиссионных (см. главу 3 о том, как мотивационный спектр влияет на неправильное поведение человека){45}.
Рис. 4. Торговые агенты компании с высокой прямой и низкой косвенной мотивацией значительно превосходят других сотрудников в создании доходов предприятия
Грант обнаружил, что контроль определенных формальных показателей работы сотрудников (например, количество звонков с деловыми предложениями) показал следующую картину. Сотрудники с низкой долей прямых мотивов и высокой – косвенных (то есть с небольшим присутствием мотива игры и высоким наличием давящих экономических факторов) делали для компании примерно $234 в час. С другой стороны, сотрудники с высокой абсолютной мотивацией (высокая доля мотива игры и низкая – экономического давления) продавали продукта на $375 в час. Разница – 60 %. Однако мало кто из руководителей прикладывает активные усилия к управлению подобным фактором, равно как и в немногом числе организаций корпоративная атмосфера и стиль бизнеса способствуют оптимизации этого соотношения.
Двигаемся вперед
Сегодня первый вопрос, который мы задаем любому создающему эффективную корпоративную атмосферу в своей компании, звучит так: почему ваши сотрудники каждый день приходят на работу?
Если они приходят потому, что компания развивает в них прямую мотивацию – мотивы игры, цели или самореализации, – скорее всего, они работают в полную силу. Если в организации доминирует косвенная мотивация – психологическая напряженность, давление экономических факторов или инерция, – высока вероятность, что продуктивность сотрудников значительно ниже потенциальной.
Потратьте минуту, чтобы определить, как мотивы воздействуют на вас в качестве руководителя, родителя или наставника.
• В чем вы находите мотивы игры, цели и самореализации в своей повседневной деятельности?
• Когда вы вынуждены принимать решения под давлением психологического напряжения, экономических факторов или инерции?
• Какие мотивы присутствуют в работе ваших коллег?
• Вы склонны побуждать других к деятельности с помощью мотивов игры, цели и самореализации? Или предпочитаете мотивы психологического напряжения либо давления экономических факторов?
Спектр мотивов – это «периодическая таблица» для эффективных корпоративных культур. Это системная организационная схема, в рамках которой строятся взаимоотношения между работой, мотивацией и эффективностью деятельности. Хотя каждая корпоративная культура уникальна, за ней всегда стоит знание мотивов поведения. Используя эти знания, можно усовершенствовать любую корпоративную практику.
Глава 2
Фактор абсолютной мотивации
Инструмент для создания абсолютной корпоративной культуры
«У нас нет проблемы с корпоративной культурой, – уверенно говорил нам пару лет назад руководитель одной компании. – Существует целая очередь из желающих тут работать. И если даже кто-то из нынешних сотрудников “перегорит”, ничего страшного не случится». Этот руководитель управлял большой компанией в сфере высоких технологий, с хорошими финансовыми показателями за последние несколько лет (хотя ко времени написания этой книги дела у компании пошли хуже). Достойные результаты ведут к тому, что руководители перестают волноваться о корпоративной культуре.
Один из лидеров компании сказал по секрету, что, по его мнению, корпоративная атмосфера в их организации никуда не годится. Он надеялся, что мы убедим его босса: существующее положение дел сдерживает развитие. Однако из часовой беседы с управляющим мы поняли, что он относится к понятию корпоративной культуры как к чему-то из области черной магии.
Две недели спустя мы разговаривали со стратегически мыслящим руководителем финансовой компании, входящей в список Fortune 500. Мы увидели, что она понимает значение корпоративной культуры и интуитивно даже представляет спектр мотивов, управляющих поведением. Спустя десять минут диалога она прервала нас: «Вы вооружили меня сведениями о том, в чем я и так убеждена и над чем работала на протяжении всей карьеры».
Тогда мы спросили, что же мешает ей сделать корпоративную культуру в компании максимально эффективной. Стало ясно: речь не о том, что она неверно трактует задачу. У нее просто отсутствовали необходимые инструменты. Даже профессор механики не починит свой автомобиль без определенных приспособлений.
В этом рассказе о двух руководителях – скептике и оптимисте – мы видим главное препятствие на пути создания эффективных корпоративных культур. Скептики не понимают науку или не верят в нее. Стратегически мыслящие управленцы не располагают инструментами, чтобы внедрить достижения науки.
Мы тоже когда-то были скептиками. Ориентированные на объективные данные, мы хотели получить доказательства того, что корпоративная культура много значит для любой организации. Изучая проблемы эффективности человеческой деятельности, увидели, насколько универсален спектр поведенческих мотивов. Мы поняли, что культуру можно объективно измерить и что она напрямую влияет на эффективность работы. Это знание не только сделало нас адептами такого подхода, но и дало в руки мощный инструмент.
Предсказуемый и универсальный инструмент
До начала построения или перестраивания организации по принципам абсолютной мотивации мы должны были убедиться, что можем доверять этому подходу. Действуют ли эти принципы предсказуемо? Они универсальны или срабатывают только время от времени? Если они предсказуемы и универсальны, то они измеримы. Как говорил физик, профессор Принстонского университета Джон Уилер: «Ни одно из самых элементарных явлений не реально до тех пор, пока оно не измерено»{46}.
Нет никаких сомнений, что абсолютная мотивация носит универсальный характер. В научной литературе описаны сотни экспериментов, демонстрирующих действие спектра мотивов – одинаковое по всему миру, от Китая до Канады, от Германии до Индонезии{47}. Мотивы определяют не только отношение людей к работе, но и взаимоотношения, поведение людей в качестве родителей, их мнение относительно своего здоровья и т. д.
Возьмем институт брака. Четверо ученых – лидеров в области исследования человеческой мотивации – изучали супружеские пары, чтобы установить причины, по которым семьи сохраняются{48}. Большинство супругов состояли в официальном браке, средняя продолжительность отношений составляла около 13 лет. Ученые не сразу задавали вопрос, в чем главная причина постоянства отношений или какие лучшие качества видят они в партнере. Вопросы были построены так, чтобы оценить относительную силу каждого из мотивов указанного спектра. Одной паре нравится заниматься вместе каким-то хобби, например горными походами. Других объединяет интерес к новым впечатлениям, например путешествиям. Таким образом, они разделяют мотив игры. Какую-то пару цементирует единая важная цель – например стремление вырастить успешных детей. Однако некоторые остаются вместе, потому что в случае расставания упадет качество их жизни (давление экономических факторов) или пострадает репутация (психологическое напряжение).
Ясно, что счастливые взаимоотношения предопределялись прежде всего прямыми мотивами: игра, цель и стремление к самореализации в нашем случае повышают способность людей объединяться в решении проблем и поддерживать счастливые брачные отношения. Косвенные мотивы снижали эффективность деятельности человека и продолжительность существования союза. Чем ближе мотив приближался к жизни пары, тем было лучше. Мотив игры оказался более действенным, чем мотив цели. Следом за ними расположился мотив самореализации. Негативное влияние оказывало психологическое напряжение, экономические факторы давили на партнеров еще сильнее, а самым плохим стимулом оказалась инерция. Старая пословица права: «Семья, молящаяся вместе, всегда вместе»{49}. Но спектр мотивов действует не только в браке.
Родители и учителя волнуются из-за успеваемости детей и часто задумываются над тем, как ее повысить. Спектр мотивов дает ясный ответ: соединив учебу с игрой.
Исследователи интересовались у 900 старшеклассников, почему те ходят в школу{50}. Как и в случае с супружескими парами, ученые стремились выявить относительный «вес» мотивов поведения школьников. В конце учебного года с помощью опроса вычислили, как мотивация учеников соотносится с их успеваемостью. Ничего удивительного: прямые мотивы коррелировали[11] с хорошими отметками, а косвенные – со слабыми результатами{51}.
Спектр мотивации работает также в отношении здоровья и поддержания хорошей физической формы. Ученые сравнили физическую и эмоциональную усталость спортсменов-профессионалов – представителей 51 вида спорта{52}. Оказалось, что меньше других уставали не обязательно лучшие атлеты: прежде всего это были спортсмены с мотивами игры, цели и стремления к самореализации{53}. Сильнее уставали те, кто в спортивной деятельности руководствовались косвенными мотивами.
Наши мотивы воздействуют не только на профессиональных спортсменов, но и на всех, кто просто хочет сохранять хорошую физическую форму{54}. И опять самым сильным оказывается мотив игры. Вспомните о каком-нибудь знакомом, который пытался заниматься разными видами спорта, пока не понял, что предпочитает скалолазание. Он гораздо более привержен своему выбору, чем тот, кто через силу заставляет себя бегать на тренажере.
Второй по силе мотив – цель, когда она соотносится с вашими ценностями и убеждениями. И если перед финишем забега почувствуете ужасную усталость, скажите себе: «Я верю, что все могу отдать ради цели». Как только вам удастся убедить себя в этом, получите прилив новых сил, чтобы закончить дистанцию.
Многие из нас интуитивно ощущают существование спектра мотиваций. Например, мы используем его, когда пытаемся скорректировать поведение детей или супруга. Но как только пересекаем порог своего офиса, то словно сразу о нем забываем.
Исследователь из Университета Квебека поставил цель: разобраться, как спектр мотивов действует на директора школы, в работе которого ключевую роль играют креативность и гибкость. Должность эта трудная: ежегодно в США от 15 до 30 % всех директоров школ покидают свой пост{55}. Команда ученого работала с 570 руководителями старших школ, выясняя, как их мотивация влияла на привязанность к работе и на ощущение внутренней удовлетворенности и усталости{56}.
Как и предполагалось, наиболее приверженными делу и испытывающими максимальное внутреннее удовлетворение от него оказались те директора, которые обладали колоссальной абсолютной мотивацией (прямые мотивы у них были на высоком уровне, а косвенные – на низком). Эти руководители, как правило, находили удовольствие в повседневной работе и получали от нее дополнительные позитивные стимулы. Некоторые из них видели элемент игры в административных обязанностях, некоторые – в роли организаторов учебного процесса, а некоторые – в качестве связующего звена коллектива. Они меньше испытывали усталость и показывали себя эффективными лидерами (подробнее см. главу 8). Такие директора с большей вероятностью были способны вовлекать персонал школ в решение проблем, испытывать большее уважение к чужому мнению и воодушевлять окружающих своим видением будущего.
Читать бесплатно другие книги:
