Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике Доши Нил

К сожалению, только четверть руководителей можно отнести к лидерам, условно называемым «лесными пожарными». Лишь некоторые используют весь свой потенциал. Во многих компаниях ждут чудесного появления лидеров. Выдающиеся организации в этом смысле более изобретательны. Они создают системы, позволяющие членам команды постоянно совершенствовать лидерские навыки. Такие системы требуют наличия двух главных компонентов – обучения и обратной связи.

Подготовка лидеров с абсолютной мотивацией

Наша компания декларирует политику высоких этических норм и отрицает какие-либо ухищрения для роста продаж, но менеджеры, а также руководители региональных отделений заставляют нас обманывать покупателей и наносить им вред, чтобы выполнить планы по продажам… Нас постоянно ругают, если мы не жульничаем… все время твердят о продажах, продажах, продажах и еще раз о продажах{192}.

Приведенная цитата может показаться отрывком текста из фильма «Американцы» (другое название – «Дельцы»)[32], но это выдержка из настоящего письма реального сотрудника отделения банка.

Может быть, для вас посещение банка не связано ни с какими трудностями. Но управлять им – дело нелегкое. Филиалы вынуждены сокращать персонал, поскольку клиенты все реже обращаются в небольшие отделения. Главным бизнесом становится выдача наличных и открытие счетов. А для банков главный источник доходов не в этом: больше всего прибыли дает оформление банковских карт, ипотек и кредитов. И трудно добиться высоких результатов, потому что в этих областях существует жестокая конкуренция.

Сотрудники филиалов должны обладать рядом определенных качеств. Им важно быть креативными, уметь решать проблемы, чтобы правильно предлагать клиентам именно тот банковский продукт, в котором они нуждаются. Необходимо иметь терпение и настойчивость, чтобы справляться с потоком расторжения контрактов. У них должно быть достаточно твердости и честности, чтобы уметь отказывать в кредитах тем, кто не соответствует требованиям.

Три исследователя решили выяснить для руководителей местных отделений банков, поможет ли дополнительная подготовка повысить продуктивность{193}. Они произвольно отобрали менеджеров филиалов известного банка и пригласили их на однодневный тренинг по абсолютной мотивации, а также на четыре интенсивных занятия по повышению замотивированности команды на высокие результаты.

В итоге продажа кредитных карт банка у мотивированных групп выросла на 20 % по сравнению с контрольными группами. Они выдали на 47 % больше кредитов. Похожее исследование, проведенное в 100 отделениях австрийских банков, подтвердило полученные результаты. Это только иллюстрирует устойчивую зависимость продуктивности отделений от абсолютной мотивации руководителей{194}. Оказалось, что дополнительная подготовка лидеров, затрагивающая абсолютную мотивацию, чрезвычайно эффективна.

Первым шагом в этом плане должны быть планирование и тестирование соответствующих мероприятий. Для небольших компаний вполне достаточно коллективно изучать эти темы или работать над ними в группах. Стоит обсудить, как внести больше мотивов игры, цели и реализации потенциала сотрудников в ежедневную работу, встречи и отчеты о результатах. Руководители в группах могут дискутировать с несколькими коллегами о повышении уровня абсолютной мотивации.

Крупные компании обычно проводят дополнительную подготовку руководителей, но очень немногие из них обращают внимание на психологические драйверы работы. Вводите тему абсолютной мотивации в программу такой подготовки через лекции, занятия в режиме онлайн и встречи с эффективными лидерами.

Обучение должно быть нацелено на повышение уровня абсолютной мотивации. На занятиях обязательна работа с мотивами игры, цели и самореализации. Они должны проводиться в доброжелательной обстановке, снижающей эмоциональное напряжение. Когда проходящие подготовку руководители поймут принципы абсолютной мотивации, следующим шагом должно стать освоение ими лидерских навыков. Лучше всего этому способствует обратная связь.

Роль обратной связи в постоянном совершенствовании

Google прославилась тем, что в первые дни существования попыталась отказаться от категории руководителей. Основатели компании Ларри Пейдж и Сергей Брин хотели воспроизвести коллегиальную культуру управления, существовавшую среди студентов Стэнфордского университета. Однако по мере экспоненциального роста компании они поняли, что на таких принципах работать не получится{195}. Чтобы вести бизнес в нужном направлении, им пришлось заново открыть для себя понятие «человеческие ресурсы».

Google создала команду для разработки методик и решений по взаимодействию с персоналом на основе конкретных данных и их анализа. Треть команды состоит из бизнес-стратегов, треть – из продвинутых специалистов с научными степенями в различных областях, прежде всего психологии и статистики{196}. Ноутбук каждого члена команды украшен стикером с надписью: «У меня есть все необходимые графики и таблицы, чтобы обосновать решение. Так что отвалите!»{197}. Немногие организации привносят математическую и научную конкретику в работу с персоналом.

Команда задалась целью с помощью самых совершенных и точных инструментов ответить на вопрос: важен ли вообще лидер для организации? И если да, то что превращает руководителя в выдающегося лидера? Возглавляющий команду Ласло Бок сформулировал это так: «Часто лидер действует исходя из своей воли и характера. И что еще хуже – все почему-то думают, что он хорошо умеет ими пользоваться. Так вот, правда в том, что таких руководителей очень мало»{198}.

Команда не затрагивала концепцию абсолютной мотивации, но все равно пришла к выводу, что хороший руководитель пользуется мотивами игры (например, делегируя свои полномочия), цели (создавая ясное видение перспективы) и реализации собственного потенциала (играя роль тренера и помогая добиваться своих целей в карьере){199}.

На основании результатов исследований Google разработала обучающие программы, нацеленные на формирование у руководителей специальных навыков (например, умения видеть будущее компании и убеждать в этом подчиненных). Лидеры проводили семинары, где инженеры могли дискутировать с коллегами по поводу эффективности управления группами. К семинарам в режиме онлайн присоединялись менеджеры со всего мира.

Однако освоение новых навыков требует проверки их эффективности в реальных условиях. Руководители должны быть уверены, что управленческие навыки действительно совершенствуются. Несмотря на гигантские масштабы компании, раз в полгода Google проводит опрос, и все менеджеры получают анонимную обратную связь. Важно, что этот опрос не зависит от обычных оценок эффективности работы.

Созданная в Google система подготовки менеджеров и анализ ее действенности на основе независимых опросов реально работают. С 2010 по 2012 год средняя оценка наличия руководящих качеств в управлении компании повысилась с 83 до 88 %. Наибольший взлет, по словам профессора Гарвардского университета Дэвида Гарвина, отмечен у тех, кто до этого не демонстрировал высокую эффективность. Вице-президент по продажам, например, имел хорошие оценки начальства, но «ужасные» отклики подчиненных. Он с коллегами из команды по разработке методики управления персоналом разработал план своих перемен. Только за два опроса его рейтинг возрос с 46 до 86 %. «Я пришел сюда как руководитель отдела продаж, – говорил он, – но теперь ощущаю себя СЕО».

Исследователь просит вас пружинным захватом взять кусок мрамора и удерживать, сколько получится. Как только вы устанете, мрамор упадет и эксперимент закончится. Вы сжимаете рукоять захвата минуту, и рука немеет от напряжения.

Эксперимент ученых из Тель-Авивского университета и Университета Нью-Йорка должен был выявить связь между осознанием самоидентичности (индивидуальности) и настойчивостью{200}. Участников разделили на две группы («тактическая» и «индивидуалистическая»), затем объяснили условия.

Участники «тактической» группы отвечали на вопрос, явно не связанный с экспериментом: «Как вы поддерживаете хорошие отношения?» Их ответы позволили задать еще три вопроса.

1. Как вы поддерживаете хорошие отношения? Участники могли ответить: «Проводя время с друзьями каждую неделю».

2. Как вы проводите время с друзьями каждую неделю? «Мы встречаемся и вместе ужинаем».

3. Как вы организуете эти ужины? «Мы созваниваемся по понедельникам и назначаем удобный для каждого день».

4. Как вы созваниваетесь по понедельникам? «Я делаю отметку в календаре, чтобы не забыть созвониться».

«Индивидуалистическая» группа выполняла такое же упражнение. Только вместо слова «как» вопросы начинались с «почему».

1. Почему вы поддерживаете хорошие отношения? «Потому что я действительно ценю друзей».

2. Почему вы цените наличие друзей? «Потому что друзья приносят радость».

3. Почему друзья приносят вам радость? «Потому что мне нравится быть с людьми, разделяющими мои жизненные ценности».

4. Почему вам нравится быть с людьми, разделяющими ваши жизненные ценности? «Потому что я люблю людей».

Отвечая на четвертый вопрос, обе группы обращались к своим глубинным качествам – к ценностям, манере поведения и устремлениям, составляющим их индивидуальность.

Как соотносились результаты опроса этих людей с испытанием по удержанию мрамора? Удивительно, но упорство «тактической» группы оказалось в среднем ниже, чем у группы «индивидуалистической». Они удерживали кусок мрамора на пять секунд меньше, чем до опроса. Если в среднем это была минута, теперь – на 8 % меньше{201}. Напротив, «индивидуалистическая» группа оказалась более выносливой. После ответа на вопросы в среднем каждый ее участник сжимал щипцы на 11 секунд дольше (плюс 18 %). Интересно, что настроение обеих групп не изменилось, разной после ответа на вопросы оказалась лишь выносливость.

Размышления о своей идентичности – «кто я и каковы мои принципы» – усиливают у человека мотив цели и (нередко) игры. Ваша компания тоже имеет идентичность – причину для существования, набор ценностей и норм поведения, определяющих решения в организации, ее отношение к собственному наследию и традициям. Мы обнаружили 65 % разницы в абсолютных мотивациях сотрудников компаний с мощной и слабой идентичностью. Это превращает идентичность организации во второй по значению ключ к корпоративной культуре после определения ролевых функций персонала (см. главу 7).

Почему так важна идентичность организации и как она формируется? Рассмотрим историю компании, выпускающей программное обеспечение.

Все дело в «почему»

Если вы бывали в аэропортах Америки, наверняка видели киоски компании Rosetta Stone. Эта организация производит и продает программы для изучения иностранных языков. Что вы о ней думаете?

Несколько лет назад мы сидели в нью-йоркском кафе, рассуждая, как языки адаптируются к нашей жизни, несмотря на отсутствие системы контроля. Мужчина, сидящий за соседним столиком, вступил в беседу: «Не хотел подслушивать ваш разговор, он до меня просто долетел, – сказал он. – Я работаю в Rosetta Stone, где помогаю сохранять редкие языки и наречия». Мужчина рассказал об усилиях своей компании по сохранению языков североамериканского племени навахо и племени инуитов из канадской провинции Ньюфаундленд.

Любовь к языкам в Rosetta Stone настолько сильна, что там занялись несколькими некоммерческими проектами по реанимации умирающих наречий. Используя свое программное обеспечение и инструменты, компания записывает эти погибающие языки, не заботясь о прибыли.

Что теперь вы думаете о Rosetta Stone? С другой точки зрения оценивая причину ее существования, которая выходит далеко за пределы интересов к продаже своей продукции и зарабатывания денег, вы, скорее всего, измените мнение о компании. Дела говорят громче, чем слова.

Эта истина стара. В IV веке до нашей эры Аристотель преподавал ученикам Академии Платона искусство риторики. По его мнению, существует три вида убеждения: логос, пафос и этос.

Логос – это убеждение логикой. Мы предпочитаем конкретные знания, поэтому склонны верить, что логика превыше всего. Однако, к сожалению, это слабый метод{202}.

Пафос – убеждение через эмоции. Например, политики влияют на ваш патриотизм или страхи, чтобы заполучить ваш голос. Или реклама использует провокационные образы для навязывания товаров{203}.

Этос – убеждение с использованием вашей индивидуальности. Опыт, идеалы и поступки оратора оказывают убеждающее воздействие. Его ценности, жизнь, его личность вселяют доверие к нему. Именно поэтому мы так интересуемся личной жизнью и делами политиков. Именно поэтому хотим знать, какие учебные заведения и курсы заканчивали наши врачи, каковы ценностные ориентиры учителей наших детей и т. д.

Убеждение словами бывает трех видов. Первый основывается на личных свойствах оратора; второй – на создании у аудитории определенного состояния ума; третий – на явных доказательствах в самих словах говорящего. Убеждение достигается за счет личных свойств, когда его речь открыта, вызывает у нас доверие… его личные качества могут быть названы самым эффективным средством убеждения, которым он располагает{204}.

В случае с Rosetta Stone одного взгляда на ее идентичность достаточно, чтобы оставить у нас сильное впечатление. Представьте, какая это широкая и правильно сформированная идентичность. Без убедительной индивидуальности организаций их культуры становятся слабыми и хуже адаптируются. Эффективность их деятельности падает по мере того, как клиенты или потребители теряют к ним доверие.

Транснациональный банк попал в череду скандалов, связанных с отмыванием денег, неправильным курсообразованием, манипулированием товарными рынками и мошенничеством. Расследовавшая эти дела комиссия установила, что главной причиной всего стала слабая идентичность банка. «Мы считаем, что бизнес-практика, за которую это финансовое учреждение справедливо критикуется, сформировалась на основе искаженной и расплывчатой корпоративной культуры, – говорилось в заключении комиссии. – В коллективе отсутствует понимание общей цели. Эта ситуация развивалась почти два десятилетия»{205}.

Клиенты тоже ощущают влияние уровня идентичности компании. Недавнее исследование консультационной компании McKinsey & Company обнаружило, что главный фактор удовлетворенности клиентов – доверие, а совсем не финансовый продукт банка, цены или способность к решению проблем{206}.

Известный эксперт по маркетингу Саймон Синек отмечает, что лучшие мировые бренды всегда начинают с «почему». Когда человек понимает, почему он или его организация работает, это создает наивысший уровень уверенности в себе или приверженности компании{207}.

Но организациям нелегко создавать и поддерживать свою идентичность. Она оживает в целях, коде поведения, наследии и традициях. Объединяясь ради повышения абсолютной мотивации, они создают высокоэффективные, адаптивные корпоративные культуры.

Цель

Цель – это якорь идентичности организации. Она призвана объяснять персоналу и клиентам это самое «почему».

Цель индивидуума или организации образует мотив цели, но в то же время способствует и формированию мотива игры. Когда люди ясно понимают свои цели, то решают текущие задачи без дополнительного, подробного управления, справляясь с необходимостью эксперимента и адаптации (это повышает абсолютную мотивацию примерно на 70 % и становится важнейшей частью правильного распределения производственных функций).

У военных принято озвучить подчиненным цели и предоставить относительную свободу в ее достижении. Этот метод называется «командирский замысел»: каждый солдат должен понимать суть операции. При неожиданном срыве намеченного плана солдаты имеют право импровизировать. Как пояснял нам отставной офицер, концепция «замысла командира» стала «плотью и кровью военных операций… Без нее мы не можем ждать от солдат самостоятельных решений». Если замысел операции состоит в уничтожении намеченной цели во что бы то ни стало, а первоначальный план невыполним, солдаты пойдут другим путем.

Майор Джим Сторр из армии Великобритании объяснил, как должен действовать военачальник в соответствии с концепцией командирского замысла.

Начальники должны устанавливать минимум контроля над починенными, чтобы не сдерживать свободу их действий. Это дает нижестоящим военным существенную возможность для маневра. В атмосфере доверия и инициативы приказы быстрее генерируются, доводятся до военнослужащих и воспринимаются ими. Таким образом, возрастает темп действий. Командование операцией должно избегать постановки длинных и излишне детализированных приказов. Оно должно давать свободу инициативе и поиску дополнительных шансов. Оно может успешно действовать только тогда, когда обе стороны – начальники и подчиненные – доверяют друг другу и действуют адекватно{208}.

Порой выдающиеся полководцы полагались на замысел командира. Один из очень показательных эпизодов произошел в 1805 году. Неподалеку от испанского побережья шло морское сражение, в котором многое было поставлено на карту. Наполеон собрал флот из 40 кораблей, чтобы напасть на Англию. Адмирал флота Его Величества Нельсон бился с французами за свободу своей родины всего с 33 кораблями{209}.

Традиционно противостоящие флоты выстраивались друг против друга в колонны и открывали пушечный огонь по неприятелю. Для применения этой неадаптивной тактики в то время имелись веские причины. Во-первых, огромные деревянные корабли несли пушки только по бортам. Выстраивая корабли в прямую линию, флоты избегали случайных попаданий по своим судам, концентрируя внимание на неприятеле.

Во-вторых, командующий флотом – адмирал – обычно находился на флагмане, с которого приказы сигнальными флажками передавались на боевые корабли. Чтобы читать сигналы, кораблям необходимо было либо окружить флагман, либо построиться в линию и быстро передавать приказы друг другу по эстафете. С этой точки зрения кильватерный строй был оптимальным.

Подобная схема морской битвы редко заканчивалась полным разгромом одного из противников. Обычно сражение прекращалось, когда один из них покидал поле боя. В противостоянии сил у адмирала Нельсона было мало шансов на победу. Французы имели на 21 % больше кораблей и на 18 % больше пушек. Если бы противник Нельсона отошел, это было не в его интересах, потому что на следующий день атаковал бы снова. По словам адмирала, он хотел «закончить это дело решительным образом»{210}.

Вместо того чтобы тактическому действию противопоставить такое же тактическое действие, Нельсон решил победить, приняв адаптивное решение.

Тактическая часть плана английского флота была простой, хотя и не совсем обычной. Вместо выстраивания кораблей в строй Нельсон решил идти на французский флот двумя колоннами, перпендикулярно линии французов. Адмирал планировал как можно быстрее разделить французскую армаду на три части, выдерживая при этом удары артиллерии, на которые он не мог отвечать какое-то время. Нельсон возглавил атаку и направил свой флагман на лидерский корабль французов. Он был убежден, что французский флот настолько привержен линейной тактике, что, потеряв из вида командующего, растеряется.

Выполнив тактическую часть замысла, он принялся за адаптивную. Нельсон объявил командирам своих кораблей, что они могут проявлять инициативу относительно целей и способов атаки французов.

Нельсон описал новую философию морского боя в своем «Меморандуме»{211}.

• Прежде всего, он говорит о том, что сейчас называют моделью VUCA, то есть об волатильности, неопределенности, сложности и неоднозначности ситуации, характерных для любого большого сражения: «Практически невозможно выстроить флот в одну боевую линию с учетом изменчивости ветра, туманов и других обстоятельств ‹…› без затрат времени, ведущих к утрате благоприятных боевых возможностей».

• Нельсон поясняет, почему в реальных боевых условиях невозможно совершенное планирование: «Что-то необходимо оставлять на волю случая; в морском сражении ни в чем нельзя быть уверенным. Один выстрел может сбить мачту и погубить множество твоих друзей точно так же, как и противников».

• Нельсон пишет, что необходимо адаптироваться к реалиям: «Когда сигналы с приказами не видны или их нельзя разобрать, каждый капитан не сделает ничего дурного, если решится атаковать вражеское судно по своему усмотрению».

Нельсон говорил и о своем доверии тем решениям, которые его подчиненные самостоятельно принимали в дыму сражения. Он настолько верил в способность капитанов к адаптивным действиям, что не видел необходимости в приказах по ходу битвы. Для английского флота это оказалось неожиданным благом, поскольку в том морском сражении адмирал Нельсон погиб, сраженный пулей, вскоре после разгрома французского флагмана. Единственные команды, отданные флоту, были сделаны им в начале боя: «Приготовиться к якорной стоянке на исходе дня», «Сближаться с противником» и «Англия ожидает от каждого английского моряка исполнения своего долга перед родиной»{212}.

В этом сражении адаптивной эффективности против тактической верх взяла первая. Наполеоновские адмиралы не понимали, что стало причиной их поражения. Несмотря на численное превосходство, французский флот потерял 22 корабля, тогда как англичане сохранили все. Более того, по оценкам историков, потери французов оказались в три раза выше, чем у англичан{213}. Адмирал не только спас Англию от вторжения, но еще и установил «военно-морское превосходство английского флота в Мировом океане»{214}.

Нельсон не проснулся тем октябрьским утром 1805 года с готовой генеральной стратегией. Он всегда готовил подчиненных творчески подходить к делу. Адмирал потратил не один час, излагая капитанам свои идеи и выслушивая их соображения. Как описывал современник: «Он обучал командиров различным эффективным моделям атак на неприятеля ‹…› и они точно воспринимали идеи и замыслы своего адмирала, не нуждаясь в дальнейшем разъяснении»{215}.

Концепция командирского замысла приобрела еще большее значение в XIX веке, когда ради достижения общей цели огромные армии, например из 200 тысяч человек, должны были действовать строго согласованно. Уже ни один командир не мог принять решение за всех. Такая ситуация похожа на современную, когда лидеры бизнеса управляют компаниями с несколькими сотнями или даже сотнями тысяч сотрудников, расположенными по всему миру. Если цель ясна, служащие проявляют инициативу, экспериментируют и предлагают инновации. В каждой организации есть сотни или тысячи умных сотрудников, способных решать проблемы самостоятельно или в координации с другими.

Однако наличие ясной цели – только часть дела. Цель должна быть убедительной. Психологи из Корнелльского университета, занимающиеся проблемами лидерства и ценностных ориентиров в коллективах, исследовали, как цели компании влияют на кандидатов при устройстве на работу. Они попросили 8000 участников эксперимента составить рейтинг работ, ориентированных на косвенные мотивы (заработная плата, карьерный рост) и прямые (справедливость, забота о других, честность и высокие морально-этические нормы). Когда ученые подсчитали «вес» каждого фактора, мотив помощи другим людям значительно обошел мотивы высокой зарплаты и карьерного роста. Выше оказался только фактор справедливости{216}.

Профессор Адам Грант подробно изучал, как «просоциальные» цели человеческой деятельности усиливают ее мотивацию и эффективность. Осознавая, что делаем добро для людей или окружающего мира, мы обычно показываем все умения и навыки{217}. Цель, достижение которой явно принесет пользу другим, наиболее привлекательна. Исследование, проведенное в 13 странах, от Сингапура до США и Бразилии, установило, что среди гуманистических ценностей люди ставят доброту на первое место (вторым по значимости качеством была названа саморегуляция, то есть, по существу, мотив игры){218}. Когда миссия организации совпадает с ценностями ее команды и клиентов, включается мотив цели.

Цель компании нужно подстроить под каждый отдел или команду. Для определения ее истинности ответьте на два вопроса:

1. Насколько понятна цель компании?

2. Убедительна ли причина ее постановки?

Поставив перед собой или организацией цель, придется создать поведенческий код: пути и методы, с помощью которых люди достигнут своих целей.

Поведенческий код

Во многих организациях в качестве ценностей фигурируют понятия честности и цельности. К сожалению, недостаточно просто переформулировать эти человеческие качества применительно к организациям. Если нам не нравится чье-то поведение, мы считаем причиной этого отсутствие моральных ценностей. Но очень немногие из нас в напряженные моменты понимают, что ведут себя неэтично. Более того, мало кто одинаково трактует, например, «уважительность» или «стремление к совершенству». Вместо расплывчатых ценностей организации нуждаются в поведенческом коде, формулирующем, как принимать решения, особенно в сложных ситуациях.

Такой код необходимо создать, чтобы сотрудники адаптировались к принятию сложных решений, не сверяясь все время с руководством. Это как свод правил на игровой площадке – зная их, можно играть. Предоставьте служащим свободу принимать решения от имени компании, руководствуясь кодом. Но нужно иметь уверенность, что эти решения окажутся адекватными. Код должен затрагивать следующие темы.

1. Умение решать проблемы. Каким вы видите подход сотрудников к решению проблем? Вы хотите, чтобы благодаря поведенческому коду в этих решениях корректировалось обвинительное искажение, равно как и другие «перекосы» (предвзятость, недооценка сотрудничества, скоропалительность решений, узость восприятия)?

2. Умение расставлять цели по приоритетности. Каким образом распределять приоритеты сталкивающихся целей? Например, цели, связанные с адаптивной деятельностью (обучение или экспериментирование), и тактические (продажи)? Чему отдавать приоритет: удовлетворенности клиентов или плану продаж?

3. Умение вести себя в конфликтной ситуации. Как сотрудники должны вести себя в так называемой «серой зоне» между очевидно правильным и явно неверным? Как относиться к противоположным мнениям? Когда необходим консенсус, а в какой момент можно принимать самостоятельные решения?

4. Мотивация. Как должны руководить и мотивировать к работе ваши лидеры? Как сотрудники должны формировать и поддерживать корпоративную культуру и систему мотивации?

5. Наследие. Какие символы организации, элементы существующей практики и ритуалы можно назвать священными и нельзя отменить или проигнорировать?

В консалтинговой компании McKinsey & Company принятые на работу консультанты учатся «оберегать право каждого на несогласие». Это означает, что при расхождении во мнениях необходимо высказаться открыто независимо от должности. И выслушать это от других. Другим правилом поведенческого кода в McKinsey & Company стал такой тезис: «Использовать нашу глобальную сеть, чтобы предоставлять клиенту лучшее». Одной из самых поразительных вещей для новичков Фирмы (как сотрудники между собой называют компанию) оказалось то, что они могут отправить электронное сообщение с просьбой о помощи любому сотруднику, и ему обязательно помогут{219}.

Keller Williams – одна из самых быстрорастущих компаний по продаже недвижимости. Во время ипотечного кризиса 2009 года, когда многие риелторские конторы потерпели крах или резко сократили свою активность, Keller Williams, напротив, расширила операции. В компании, имеющей 17 тысяч агентов по недвижимости, успех объясняют в основном фирменным поведенческим кодом, помогающим находить правильные мотивы для работы{220}. Этот свод правил поведения получил название «Бизнес-цель – идеальная жизнь»{221}. Правила стали нормой для многих групп и команд Keller Williams. Бывший ее сотрудник, Джордан, рассказал о некоторых из них, вызвавших в нем наибольший отклик{222}. Бывший солдат морской пехоты поначалу весьма скептически относился к энтузиазму коллег по поводу кода, но со временем его увлекли любопытные положения. Вот некоторые из них.

• «Не слушайте свою пьяную обезьянку»{223}. Этой обезьянкой назвали голос, который соблазняет мыслями об обеде или о том, чтобы побыстрее уйти с работы на бейсбольный матч. Этот голос «ноет, как вам страшно». Он твердит, что вы разочаруетесь. Он психологически давит на вас. Представив его в виде пьяной обезьянки, вы легко можете сбросить его с себя и посмеяться над своими переживаниями.

• Движение = эмоции. Вы не можете слишком долго затягивать с решением стоящей перед вами задачи, ссылаясь на нехватку сил. «Само движение вперед изменит ваше эмоциональное состояние», – говорит Джордан. Если вы откладываете утренние деловые звонки, не ждите, пока естественное психологическое напряжение вас покинет. Как только приступите к работе, напряжение уйдет само, и вы вновь обретете мотив игры и цели. Это правило помогало Джордану справляться с неожиданными поворотами дня. «В торговле недвижимостью такие эмоциональные удары сыплются на вас весь день, будь то непродающийся дом или разваливающаяся сделка. Постоянное движение все приводит в норму – оно напоминает, что по жизни нужно бежать».

• «Важна не столько сделка, сколько следование своим планам». В Keller Williams верят, что сделки придут, если вы четко выполняете план действий. Это позволяет меньше беспокоиться о тех аспектах работы, которые трудно контролировать. Джордан планирует на день несколько задач, следуя правилу из кода поведения Keller Williams: «Если это отсутствует в вашем плане, значит, его просто нет». Однако Джордан предусматривает, что в течение дня может потребоваться время на адаптирование: в ежедневном расписании выделен период для решения в том числе и неожиданных задач. Ему не приходится беспокоиться о балансировке тактической и адаптивной эффективности: в плане предусмотрено место и для того, и для другого.

• «Нужно стремиться к идеалу, а не горевать над ошибками». Возможно, самое важное правило из кода поведения Keller Williams, которое усвоил для себя Джордан, таково: начинайте жизнь с идеала, постепенно возвращаясь к норме. Не разрешайте инерции вас победить. Активно управляйте своей абсолютной мотивацией.

«Когда на специальном курсе знакомишься с этим сводом правил поведения Keller Williams, они широко открывают тебе глаза на мир, хотя на самом деле это просто сборник здравых идей», – поясняет Джордан. Код побуждает сотрудников компании критически осмысливать то, что они считают в работе главным, и выходить на новый уровень самодисциплины. «Это своеобразные проспекты, ведущие в верном направлении, самым кратким путем к достижению высокой эффективности», – подытоживает Джордан.

Важность поведенческого кода для сотрудников хорошо понимал и Стив Джобс. Среди его приоритетов в последние годы жизни как раз была разработка свода общих правил деятельности персонала Apple, который и привел компанию к феноменальному успеху. Корпорация привлекла лучших профессоров из таких университетов, как Гарвард, к исследованиям практики принятия важных решений{224}. Apple пригласила декана Высшей школы менеджмента Йельского университета для разработки программы по обучению этим правилам всего персонала. Так родился Университет Apple. Информация о нем закрыта, а в СМИ проскочило всего несколько фотографий этого учреждения, но газета New York Times нашла трех сотрудников концерна, рассказавших об университете{225}. Программа обучения включает изучение сотрудниками компании ее истории, например решение обеспечить iPod и iTunes операционной системой, совместимой с Windows. Стив Джобс был против этого, но команда преодолела его возражения, что привело к колоссальному успеху проигрывателей Apple, как пишет Times, и открыло дорогу для iPhone. Курс «Что делает компанию Apple нынешней компанией Apple» сравнивает телевизионное устройство ремоут-контроля[33] с 78 кнопками, разработанное Google, с таким же устройством Apple, но с тремя кнопками. Курс «Только лучшее» учит сотрудников Apple окружать себя самыми талантливыми коллегами и превосходными материалами.

В большинстве организаций поведенческий код отсутствует. Если и у вас его нет, предлагаем простое упражнение по его созданию. Начните с поиска адаптивных решений, принятых в вашей компании раньше, как удачных, так и неудачных. Обсудите удачные решения; вспомните, как удалось их принять и какие факторы коллективного поведения этому способствовали. Сформировав наброски свода правил, выручивших вас в прошлом, совместите их с решениями, которые не удались. Смогли бы эти правила предотвратить неблагоприятное развитие ситуации?

Ваше наследие

«Думаю, я видел потомков настоящих черно-белых коров, из молока которых производился шоколад Cailler, – сказал один из менеджеров Nestl. – И я не мог не испытать гордость за свою компанию».

Этот человек, назовем его Дэйви, побывал на одной из первых шоколадных фабрик компании в живописных лугах Швейцарских Альп. Фабрика была основана Франсуа-Луи Кайе, который до этого провел четыре года в Италии, изучая искусство приготовления шоколада. После этого в начале 1800-х годов он открыл в Швейцарии первую фабрику. Творческий подход и решительность через несколько лет привели к большому успеху: он изобрел формулу настолько мягкого шоколада, что из него можно было формировать плитки. Родился привычный нам теперь шоколад, и человечество возрадовалось{226}.

Сотрудники Nestl регулярно собираются в Швейцарии на курсы дополнительной подготовки. Они постигают различные стороны работы компании, от маркетинга до НИОКР. На фабрике Cailler есть Музей истории шоколада. «Экспериментальные» кухни подчеркивают приверженность компании делу развития и инноваций. «Мы наблюдали процесс изготовления шоколада и пробовали продукт прямо у конвейера. Мы видели город, в котором была создана компания Nestl. Такой опыт формирует ощущение идентичности в своем отношении к компании», – сказал Дэйви.

Недостаточно создать ясную и убедительную цель или поведенческий код, которого все должны придерживаться. Человеку нужно ощутить свою индивидуальность, вызывающую доверие окружающих. Вы не можете доказать, что вы веселый, только повторяя, какой вы веселый. Нужно рассказать смешную историю, чтобы все рассмеялись и поверили вам. То же самое и с вашей индивидуальностью, или идентичностью. Вы не можете только объяснять людям, что ваша индивидуальность – подлинная. Они должны почувствовать это.

Личный пример бывает очень заразительным. Исследователи из Северо-Западного университета подобрали группы учеников третьего, четвертого и пятого классов{227}. Школьники играли в мини-боулинг, а вместо призов получали специальные подарочные сертификаты, которые можно было обменивать на деньги. Одной команде под условным названием «Группа благотворительности» помощник экспериментатора «как бы случайно» сказал: «Если я сегодня выиграю деньги, отдам их бедным детям». Другой команде, которую мы назовем «Группой жадности», исследователь сказал, что при выигрыше оставит деньги себе.

Когда первая группа увидела, что исследователь сдержал слово – передал выигранные деньги бедным, 64 % ее участников последовали этому примеру. В следующий раз исследователь декларировал благотворительность только на словах, а на деле оставил деньги себе – и выигрыш отдали только 47 % учеников. Когда экспериментатор, вопреки своим словам, все же отдал деньги, 63 % детей из второй группы последовали его примеру. Прежде всего люди оценивают поступки, а не слова.

Сформулированных целей и правил поведения недостаточно. Коллектив должен видеть их в действии. Можно, например, сохранять и распространять знания о наследии и истоках компании. Это должны быть живые примеры – как ваша организация защищала свою индивидуальность и идентичность, в том числе и в трудные времена.

СЕО компании Belron Гари Лубнер понимает важность сохранения наследия. Они занимаются вполне тривиальным делом, но сумели превратить его в нечто благородное. Belron – самая большая в мире организация по ремонту и замене лобовых стекол, работает в 35 странах и имеет более 25 тысяч сотрудников, которых Гари называет «обычными героями».

История компании началась более ста лет назад, когда дед Лубнера провез по улицам Йоханнесбурга в Южной Африке первую тачку со стеклом. Родители Гари расширили дело, добавив к замене стекол авторемонт. Когда Лубнер намеревался жениться и в пятницу его машина сломалась (а до понедельника ее никто не мог починить), родители передали ему на время свой автомобиль{228}. В Belron эту историю знают наизусть. Она напоминает персоналу о морально-этических нормах компании. Традиции продолжаются.

Однажды в португальское отделение компании вошел мужчина, у которого был небольшой бизнес по чистке и глажке одежды. Руководитель отделения Джоан Котас отметила, как он взволнован. Дело в том, что сотрудники не смогли отремонтировать его минивэн к назначенному времени. Свободных арендных машин тоже не оказалось. В соответствии с традициями Лубнеров Джоана одолжила этому человеку свою машину. Ее имя и фотография появились на «сайте героев» компании, а в 2013 году она получила титул «Обычный герой Belron».

Ален Беланже, другой «герой», сконструировал холодильную камеру для испытаний новых щеток стеклоочистителей: важно было убедиться, что они выдержат суровые условия канадских зим. В свободное время он также усовершенствовал систему оценки качества работ. Давид Бонини в Италии создал специальные «пункты удаленного консультирования», в которых клиенты маленьких отделений получали онлайн или по телефону рекомендации специалистов крупных центров. Осман Ханбарчи из Турции перевел в цифровой формат систему страхования в компании. Теперь на оформление страховки нужно на 60 % меньше времени, зато количество контрактов, передаваемых субподрядчикам, возросло на 30 %.

Лубнер как СЕО каждые полгода вручает награду «За исключительное качество обслуживания» сотрудникам, добившимся выдающихся результатов. И неважно, где они работают – в Китае или Бразилии. Дэйв Меллер, возглавляющий в компании Belron службу персонала, рассказывал эти истории с нескрываемым чувством гордости. «Это сердцебиение нашей компании», – говорил он.

Традиции

Если наследие компании основано на ее прошлом, то традиции должны быть обращены в будущее. Традиции – общий опыт организации, определяющий ее суть. Они и в буквальном, и в фигуральном смыслах заставляют персонал действовать в унисон, согласно общим ценностям.

Национальная команда Новой Зеландии по регби All Blacks – первая в мире по числу побед. Совсем не плохо для страны с населением 4,5 миллиона человек (примерно половина жителей Нью-Йорка). Довольно необычно в этой организации проявляются принципы абсолютной мотивации: перед каждым матчем команда исполняет традиционный танец племени маори под названием хака. Это пляска воинов, идущих на битву. Танец – возможно, не очень мужественное слово, но все соперники новозеландцев, наблюдающие действо, остаются под большим впечатлением.

Антропологи полагают, что этот ритуал маори предназначен не только для того, чтобы напугать команду противника. Он напоминает игрокам об их идентичности.

Синхронные движения большой группы людей вообще оказывают мощное воздействие.

В очередном эксперименте две команды попарно усадили в качающиеся кресла{229}. Одну-полторы минуты раскачивали синхронно, а другую – в произвольном ритме.

После этого участников просили в таком же составе погонять стальной шарик по деревянному лабиринту. Те, которых раскачивали в унисон, справились с заданием на 17 % быстрее.

Ритуалы означают для людей гораздо больше, чем просто синхронизированные движения. Исследователи из Новой Зеландии изучали, как менялась щедрость людей после различных ритуалов. Одни были основаны на физических движениях и состояли из танцев и совместного исполнения известных песен. Другие были духовными, сконцентрированными на общности ценностей и возбуждении ощущения индивидуальности – христианские мессы, чтение буддистских молитв и пение индуистских религиозных гимнов. Ритуалы, связанные с физическими движениями, сделали участников на 8 % щедрее, чем в контрольных группах. Духовные же практики усилили щедрость на 24 %{230}. Высокий уровень общности – когда члены одной группы бескорыстно помогают друг другу – очень важен для адаптивности.

Организации тоже могут активно использовать традиции, чтобы сотрудники лучше понимали коллективную идентичность и ценности компании. Например, Medallia проводит каждого новичка через ознакомительную программу, призванную сформировать глубокую связь с организацией.

Компания Belron раз в два года организует мероприятие, в котором ее техники, победившие на национальных конкурсах, борются за приз «Лучший сотрудник Belron». Соревнование – что-то среднее между автошоу и атлетическим чемпионатом – обычно проходит в крупном выставочном центре одного из европейских городов. Под пристальными взглядами сотен коллег и партнеров участники состязаются в замене лобовых стекол, скорости ремонта автомобилей и искусстве общения с клиентами. Это апофеоз повседневной деятельности компании, воодушевляющий сотрудников достигать вершин мастерства.

Новички Gentle Giant, логистической компании из Бостона, доказывают свои профессиональные качества, взбегая с грузом по ступенькам спортивного комплекса Гарвардского университета. Их подбадривает президент и СЕО Gentle Giant Ларри О’Тул, который называет свое детище «компанией по развитию людей». Достойным считается, когда участники взбираются по всем 37 проходам на трибунах стадиона меньше чем за 30 минут. Лучшие пробегают за 20 минут. Соревнования стали частью подготовки сотрудников компании, или «гигантов», как их здесь называют, к максимально бережной перевозке имущества из дома в дом или с квартиры на квартиру. Часто это связано и с переносом мебели по лестничным пролетам. «Высшая проверка физической подготовки и решительности персонала» демонстрирует и гордость компании – «создание впечатления легкости работы». Так же, как и в Belron, традиции Gentle Giant особенно сильны, потому что затрагивают духовные основы дела{231}.

Тем, кто только собирается формировать традиции своего бизнеса, советуем сделать это обязательно.

Эффект идентичности

Нелегко постоянно совершенствоваться в наше время технологических прорывов, диктующих, как общаться, как совершать покупки и как вообще жить. За этими новинками иногда трудно разглядеть основы. Скорее всего, подобная ситуация складывалась и в 50-е годы. Тогда в жизнь, словно шторм, ворвалось новое средство массовой информации – телевидение. К концу десятилетия телевизоры были у 90 % семей{232}. Машины позволили людям выбраться из городов, и появился новый образ, удовлетворяющий покупательскую активность, – супермаркет. Стремительный рост в США городов-спутников и массовое переселение в пригороды в корне изменили повседневную жизнь.

Четыре лидера крупного бизнеса 50-х показали, что адаптивность и ярко выраженная индивидуальность неразделимы. Они поняли эту закономерность, обсуждая дела за неспешными ужинами в University Club of New York, одном из самых престижных клубных заведений Нью-Йорка.

С одной стороны стола сидел Дэвид Огилви, недоучившийся студент, в прошлом повар и мелкий коммивояжер, а ныне – основатель крупной рекламной компании Ogilvy & Mather. С другой – Марвин Бауэр, старший партнер консультационного гиганта McKinsey & Company, придумавший термин «консультант по менеджменту» и вырастивший компанию с 18 сотрудников до транснациональной «фабрики СЕО». Рядом расположился Густав Леви, который «сделал себя сам»: позднее он возглавит крупнейший инвестиционный банк Goldman Sachs. Четвертым собеседником был Леонард Спейсек, который после смерти руководителя Arthur Andersen развил его дело и превратил скромную компанию по предоставлению бухгалтерских и аудиторских услуг в мирового лидера.

Как считают многие, именно эти четыре джентльмена выстроили тогда идеальные корпоративные культуры. Раньше компании, оказывавшие профессиональные услуги бизнесу, были небольшими, из нескольких партнеров. С их уходом в отставку организации, как правило, умирали. Четыре участника ужинов в самом престижном клубе Нью-Йорка решили сломать эту традицию. Они намерились построить такие компании, которые переживали бы своих сотрудников и жили вечно. Это оказалось нелегко.

Одной из тем, к которой эти бизнесмены возвращались снова и снова, была важность корпоративной культуры и идентичности организации. «Мы не использовали слово “культура” для описания того, о чем размышляли, – вспоминая о росте компании, рассказывал Кен Роман, протеже Огилви, позднее ставший СЕО. – Тогда Дэвид сформулировал единство цели»{233}.

Огилви был известен креативными выдумками с антиквариатом: он предпочитал больше показывать, чем говорить (свои презентации называл «волшебный фонарь»). Участники одной встречи нашли на столе напротив своих кресел русских матрешек. Они раскрыли первую фигурку и обнаружили вторую, затем третью, и так вплоть до последней малюсенькой куколки. Рядом с ней была записка:

Если вы будете нанимать людей меньше вас, станете компанией карликов. Если будете привлекать людей больше вас, станете компанией гигантов{234}.

Кен рассказал, что этот урок на годы вперед определил подход руководства к найму персонала. Компания Ogilvy & Mather была настолько успешной, что как-то в течение семи лет подряд не уступила конкурентам ни одного крупного клиента.

Леонард Спейсек столкнулся с другими проблемами. Он принял под руководство не единую компанию, а аморфную группу партнеров. Пришлось объединять Arthur Andersen, и для этого он использовал традиции{235}. Тяжелые деревянные двери центра подготовки персонала полностью повторяли двери офиса СЕО. В главном холле висели флаги стран, из которых приезжали сотрудники компании на подготовку. Новички, называемые «зеленые стручки», заучивали лозунг основателя организации «Прямо думай, прямо говори» и его четыре заповеди: 1) «Обеспечь клиенту самое качественное обслуживание»; 2) «Добивайся высокого качества аудита»; 3) «Правильно управляй коллективом» и 4) «Приноси компании доход».

Спейсек сформулировал ясную цель: работать в соответствии с высочайшими этическими стандартами{236}. Однажды он обвинил могущественную сталелитейную корпорацию Bethlehem Steel в завышении прибыли на 60 %. Леонард также раскритиковал Американскую комиссию по биржам и ценным бумагам за то, что она не преследовала компании с низким уровнем финансовой отчетности. «Любой человек с улицы, – писал Спейсек, – должен быть уверен, что базовые показатели каждого участника рынка абсолютно правдивы»{237}.

К сожалению, эта сила компании была утрачена в результате скандала с корпорацией Enron[34]. Нельзя однажды установить, а потом при случае забыть свою идентичность. Работа над ней должна вестись постоянно.

Марвин Бауэр пришел в McKinsey & Company через семь лет после ее основания{238}. Он был уверен, что один лидер не в силах создать индивидуальность организации: она должна быть инкорпорирована в поведение и действия каждого сотрудника. «Представление о том, что именно делает наша компания, основывается на двух фундаментальных факторах», – писал он в 1953 году в своем меморандуме. Вот эти факторы.

1. Общее впечатление о персонале, составленное из мнений о каждом.

2. Цели компании, ее политика и существующая в ней практика, которыми в своей работе руководствуется (или должен руководствоваться) каждый сотрудник.

Меморандум формулирует поведенческий код персонала, детально поясняя, что McKinsey & Company должна и чего не обязана делать, а также разрабатывая принципы привлечения новых клиентов.

Марвин Бауэр действовал строго в соответствии с тем, что проповедовал. Однажды он отказался работать с Говардом Хьюзом[35], потому что не был уверен в важности и срочности проблемы, за которую ему предлагали взяться. Бауэр уволил одного весьма ценного партнера, приносившего солидный доход, потому что тот позволил себе некачественное обслуживание клиента{239}. Консультантам был предписан строгий дресс-код. После одной из деловых встреч, в ходе которой клиент слишком пристально смотрел на лодыжки консультанта, Бауэр разослал специальный меморандум с запретом носить носки с узорами. Все это со временем составило свод профессиональных правил компании, которые стали частью ее богатого и мощного наследия.

Как сказал Рон Дэниел, любимый ученик Бауэра, впоследствии возглавивший McKinsey & Company: «Бауэр был глубоко убежден, что сохранение компании на века гораздо важнее любых экономических достижений и выгод»{240}.

Густав Леви верил, что большие таланты встречаются повсюду, и его история служит ярким примером. Журнал Forbes назвал Леви «прагматичным человеком, лишенным всяких претензий», который всегда «выражался открыто и прямо в беседах со всеми сотрудниками Goldman Sachs»{241}.

Сын производителя деревянных ящиков, Леви родился в 1910 году в Новом Орлеане. Отец умер, когда Гусу было 16 лет. Семья была не в состоянии оплатить его учебу в колледже, и в 18 лет юноша перебрался в Нью-Йорк{242}, где жил в муниципальном благотворительном центре на 92-й улице (уехав оттуда, он остался должен за жилье два доллара. Впрочем, вскоре он вошел в правление благотворительной организации, которой принадлежал этот центр, и с лихвой вернул долг){243}. Вскоре Гус стал работать младшим брокером на бирже, одновременно учась на вечернем отделении колледжа.

Однажды Леви пришел в Goldman Sachs, там постепенно дорос до старшего партнера. Не отрываясь от своих корней, он установил в банке традиции, перекликавшиеся с его базовыми ценностями. Лиза Эндлих, писательница, в прошлом занимавшая пост вице-президента Goldman Sachs, рассказывает:

Хотя в этом финансовом институте укоренилась практика брать на работу специалистов со степенью не ниже МВА, Леви организовал собственную систему подбора персонала. Каждое утро, еще до открытия биржи, он приглашал лучших выпускников школ сыграть с ним в бридж или покер. Игру выбирал оппонент Леви; для Гуса же было важно наблюдать за работой его ума. Хорошо ли запоминает вышедшие карты? Правильно ли просчитывает риски? Сохраняет ли выдержку в условиях психологического напряжения? Это были те качества и умения, которые искал Леви. Успешная торговля ценными бумагами, как он считал, основывается на способностях человека, так же как и на его стальных нервах, цельности характера и везении. Долгие годы лучшими брокерами Goldman Sachs становились люди без высшего образования. Но все они успешно прошли вступительные экзамены у Гуса Леви{244}.

Создание и поддержание собственной идентичности требует смелости. Нелегко уволить партнера, приносящего компании прибыль, за слабые ценностные установки, как это сделал Бауэр, или обвинить крупную компанию в искажении финансовой отчетности, как это сделал Спейсек. Широкие жесты Огилви и Леви, возможно, выглядели глупо. Тем не менее выдающиеся архитекторы корпоративных культур четко понимали важность создания индивидуальности организации и в большом, и в малом.

Двигаемся вперед

Французский писатель и авиатор Антуан де Сент-Экзюпери написал: «Если хочешь построить корабль, не собирай людей, чтобы они принесли лес, и не распределяй задания, а лучше пробуди в них тоску по бескрайней дали моря». Осознание личностью и организацией идентичности превращает работу в призвание. Оно объединяет команду общим пониманием цели, поведенческого кода, наследия и традиций. Оно обеспечивает единым стремлением и способностью к игре. Оно подпитывает мотивационную культуру. Если идентичность вашей компании неясна, неубедительна, непоследовательна и не вызывает доверия, ответьте на несколько важных вопросов.

• Какие цели воодушевляют вашу организацию (отделение, команду)?

• Какой поведенческий код позволяет решать проблемы системно, основываясь на своих ценностях?

• Какие элементы вашего наследия помогают радоваться и поддерживать собственную идентичность?

• Какие новые традиции должны быть заложены завтра?

На фронтоне здания Государственного архива в Вашингтоне вырезана фраза Шекспира: «Прошлое – это пролог будущего».

Одна мера на всех

Наиболее мощный источник абсолютной мотивации, которым, к сожалению, нередко пренебрегают, – персональная роль сотрудника. Рабочие обязанности строятся исключительно вокруг тактической эффективности. У организации всегда есть стратегия – то есть производственные процессы. После их организации создаются рабочие места. Однако очень редко для сотрудников определяются функции, требующие от них абсолютной мотивации и адаптивной эффективности. Плохо сконструированные роли нивелируют создание высокоэффективной корпоративной культуры.