Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике Доши Нил
Мы неоднократно видели, как такой печальный сценарий развивается во многих компаниях. Эту негативную модель подтверждают сотни научных исследований. В одном из них три профессора опросили более 400 руководителей компаний. Вопрос звучал так: что они предпримут, если квартальные планы доходов их компаний окажутся под угрозой невыполнения{162}. Примерно 80 % ответили, что сократят расходы на долгосрочные программы в области НИОКР и рекламы; 55 % заморозят новые проекты, даже если это связано со снижением рыночной стоимости компании; 40 % сместят показатели доходности на этот квартал в ущерб будущему, что только осложнит проблему. Эти меры снизят способность их компаний к адаптации именно тогда, когда в приоритете должно оказаться умение приспосабливаться.
Сатья Наделла довольно цинично высказался по этому поводу всего через несколько дней после своего назначения СЕО Microsoft: «Мы знаем, что продолжительность жизни компаний короче человеческой»{163}. Среднее время пребывания компаний в списке 500 ведущих по версии крупнейшего рейтингового агентства S & P сократилось с 45 лет в 1955 году всего до 17 лет в 2009-м{164}. Сегодня условия для бизнеса гораздо жестче, чем когда-либо раньше. Темпы изменений в технологиях, в структуре бизнеса, а также всемирной глобализации стремительно повышаются. Компаниям приходится быть более способными к адаптации просто для выживания.
Некоторые руководители начинают признавать эти угрожающие реалии. Майкл Делл, основатель и СЕО корпорации Dell Corporation, превратил свою компанию из акционерной в частную, посчитав, что иначе не адаптироваться: «Как частная компания мы можем более гибко развивать корпорацию, привлекать и собственные, и сторонние инвестиции. При этом можем не усложнять системы отчетности, квартальных планов и другие моменты, ограничивающие бизнес в акционерной форме собственности»{165}.
Транснациональное консалтинговое агентство McKinsey & Company изучило более ста крупных компаний по всему миру и сделало вывод, что лучшей стратегией роста любого бизнеса становится активный поиск новых ниш, будь то в отношении продукции, сегментов национального рынка или страновых рынков{166}. Это подтверждает компания 3М[29], входящая в список ведущих компаний США Fortune 500. Организация производит разнообразные продукты, от стикеров и термометров до сложной электротехники, и специально отслеживает, какая часть этих товаров была изобретена за последние пять лет. Этот показатель они называют «Индекс динамики разработки новой продукции» (NPVI). Если в 2008 году доля новых товаров в выручке компании составляла 25 %, то в 2014 году – уже 33 %{167}. Цель на 2017 год – 40 %{168}. 3М делает адаптивность одной из составляющих жизненной стратегии.
Двигаемся вперед
Древний китайский философ сказал: «Дерево, которое не сгибается, легко сломать». Изменчивость – недоступная нашему контролю сила природы. «Замораживание» организации перед лицом перемен – верный способ ее погубить. К счастью, даже если выбран неправильный путь, всегда можно его скорректировать.
Однако еще до этого стоит точно определить, на какой стадии развития ваша организация. Какие ваши решения способны «заморозить» ее? Удается ли сохранять способность вашей компании к адаптации? На каком из перекрестков вы можете сбиться с пути?
Вы познакомились с теорией, на которой строится концепция высокоэффективных корпоративных культур. Настало время их формировать. Но прежде повторим основные положения.
• Цель высокоэффективной культуры – добиться максимальной адаптивности организации.
• Способные к адаптации компании не будут таковыми без персонала, умеющего приспосабливаться, то есть с высоким уровнем креативности, навыком решать проблемы, настойчивостью и чувством сопричастности.
• Индивидуумы приспосабливаются при высокой абсолютной мотивации. Чем чаще они действуют на основе прямых мотивов и чем реже – по мотивам косвенным, тем сильнее их способность к адаптации.
• Выдающиеся компании выстраивают выдающиеся корпоративные культуры. Они сопротивляются соблазну «заморозиться» и добиваются баланса инь и ян в соотношении тактической и адаптивной эффективности.
Часть IV
Как построить корпоративную культуру с высокой абсолютной мотивацией
Даже плохие корпоративные культуры можно улучшить, имея научную базу и необходимые инструменты
Глава 7
Факел эффективности
Фактор абсолютной мотивации: измеряя магию, вы можете ее создавать
Представьте, что компании организовывают свои финансы так же, как и корпоративные культуры. Например, в организации нет главного бухгалтера. Руководители вдруг задумались о недостатке средств и отправились к сотрудникам с вопросом: «Как вы думаете, нам хватает денег?» После ответов сформировали аналитические команды, способные генерировать идеи, а другие команды, имплементационные, занялись их исполнением. Через три года такой опрос повторили: «Как считаете, нам хватает денег?»
Конечно, это смешно. Финансовое управление не может быть эпизодическим. Инструменты организации средств хорошо известны. Доходные и расходные статьи придуманы еще в XII веке флорентийскими банкирами и позднее использованы венецианскими купцами{169}. За прошедшие с тех пор 800 лет на этой основе выстроилась достаточно совершенная система управления финансами. Общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP) обеспечивают специалистов единым языком. Бухгалтеры официально сертифицированы. Советы директоров компаний проводят регулярный профессиональный аудит.
Только корпоративная культура, которую мы считаем очень ценным активом организации, никем не управляется. Кто в компании за нее отвечает? Что замеряют эти люди? На каком общем языке говорят? Как показывают, что их усилия на пользу компании? А может быть, вредят? Как узнать, с чем они имеют дело – с глубокими фундаментальными причинами или только с симптомами?
Американский ученый, статистик и консультант по управлению Эдвард Деминг первым разработал теорию высокоэффективных корпоративных культур. Демингу приписывается крылатое выражение: «Мы верим Богу. Остальные должны предоставить факты»{170}. Пока нет инструментов измерения культур, очень трудно сказать, «замораживается» компания или сохраняет динамику. Американский ученый Мейсон Хейри, создавший классическую теорию организаций, резюмировал: «Сделать можно только то, что реально измерить»{171}.
Факел в темноте
Есть старая шутка насчет пьяного, разыскивающего ключи под фонарем, потому что только там он может что-то увидеть{172}. Долгое время создатели бизнес-культур находились в таком же положении. Не понимая концепцию корпоративной культуры целиком, они занимались ее легкоизмеримыми частями, например производительностью, или объемами продаж (тактическая эффективность), или такими аморфными категориями, как общая удовлетворенность сотрудников. Основные стороны адаптивной эффективности (креативность, цепкость, умение решать проблемы) и эффективности неадекватной (обман, организация «ферм по выращиванию кобр») были окутаны тьмой.
Требовался факел, освещающий всю картину. Такой простой и даже приятный в обращении, чтобы организации захотели им воспользоваться. Мы нашли этот факел: это фактор абсолютной мотивации; показатель, с помощью которого можно не только измерить ключевые параметры корпоративной культуры, но и определить оптимальные пути ее использования.
Этот показатель прост до элегантности. Он предсказывает уровень адаптивной эффективности организации. С помощью шести мотивов он раскрывает направления, которые легко применить на каждом рабочем месте, в бизнес-структурах, регионах и социально-демографических группах.
На плечах гигантов
Прежде чем представить концепцию показателя абсолютной мотивации, с уважением вспомним представителей научного сообщества, участвовавших в его разработке.
Первые наметки этого показателя сделали ученые Рочестерского университета Ричард Райан, Уэнди Грольник и Джеймс Коннелл. Им нужен был единый критерий, инкорпорирующий все шесть мотивов спектра{173}. С его участием планировалось создать статистические модели, позволяющие найти ответы на вопросы типа: что имеет большее значение для успеваемости студентов – их природные способности или правильная мотивация. На основе этой работы исследователи из Университета Оттавы создали модель для изучения мотивации сотрудников{174}.
Подход ученых был относительно простым. Используя анкеты и опросные листы, они замеряли, чем в работе руководствовались участники экспериментов: мотивами игры, цели и самореализации или экономическими факторами, инерцией либо желанием снять психологическое напряжение. Чтобы добраться до мотивов, исследователи интересовались, зачем испытуемые занимаются тем или иным делом (и не спрашивали, насколько успешно их занятие и нравится ли оно им).
Мы провели множество своих экспериментов и тестов, уточняя вопросы и совершенствуя методы анализа результатов, чтобы найти показатель абсолютной мотивации. Теперь мы можем наконец пролить больше света на ключевые аспекты корпоративной культуры.
Диагностируем абсолютную мотивацию
Легенда бизнес-консалтинга Джеймс Маккинзи[30], основатель консалтинговой компании с 90-летней историей, изначально полагал, что достичь высокой тактической эффективности поможет финансовый анализ. Аналогично подробный анализ абсолютной мотивации подскажет, как повысить адаптивную эффективность организаций.
Анализ абсолютной мотивации состоит из следующих этапов: измерения показателя абсолютной эффективности организации, определения имеющихся проблем, постановки цели с точки зрения абсолютной эффективности и разработки сценария для инвестиций. Рассмотрим каждый из этих этапов.
1. Вы должны знать абсолютную мотивацию вашей организации
Для начала нужно измерить показатели абсолютной мотивации у всех сотрудников компании, чтобы узнать, есть ли расхождение.
Мы разработали несколько методов измерения. Самый простой из них предполагает ответы на шесть вопросов. Участники опроса оценивают свое отношение к этим вопросам по шкале от 1 (совершенно не согласен) до 7 (абсолютно согласен). Первое предложение в каждом вопросе одинаково: «Я продолжаю трудиться на своем рабочем месте, потому что…»
Измерьте свою абсолютную мотивацию с помощью шаблона, помещенного ниже, или в режиме онлайн на www.primedtoperform.com. Поставьте цифру, соответствующую вашему ответу, в пустом квадрате колонки «ответ».
Вопросы составлены в порядке расположения мотивов действий в спектре мотивации: сверху вниз. Но задавая их, мы этот порядок запутываем.
Показатель абсолютной мотивации легко вычислить простыми арифметическими действиями: сложением, умножением и вычитанием. Коэффициенты для умножения оценок каждого вопроса приведены в клеточках справа от значений. Выполните умножение, потом сложите показатели первых трех ячеек и отнимите от полученного сумму показателей следующих трех ячеек. Эти вычисления можно сделать и на нашем сайте.
Поскольку прямые мотивы увеличивают адаптивную эффективность, они должны суммироваться. А так как косвенные мотивы адаптивную эффективность снижают, их следует вычесть из общего результата. Если в культуре вашей организации или у вас прямых мотивов деятельности меньше, чем косвенных, общая оценка абсолютной эффективности будет отрицательной.
Чем ближе мотив к самой работе, тем он сильнее, поэтому мотивы имеют различные коэффициенты. Мотив игры более значим, чем мотив цели. Мотив цели весомее мотива реализации собственного потенциала.
Мы вывели эти коэффициенты, опросив тысячи сотрудников самых разных организаций. Коэффициенты делают показатель абсолютной мотивации весьма точным. Мы разработали для него шкалу от –100 до 100{175}.
Подсчитав с помощью наших опросников абсолютную мотивацию каждого сотрудника, вы можете вычислить ее и для всей компании. Итоговый показатель говорит о том, насколько мотивированна ваша организация или команда. Чем он выше, тем эффективнее корпоративная культура.
Чтобы не исказить результат, избегайте ловушек.
• Применяйте фактор абсолютной мотивации для диагностики, а не как элемент отчета или заключения. Мы неслучайно ввели в его название слово «фактор» – не «результат». По результатам формируется окончательное суждение об уровне эффективности личности или организации. При этом неизбежно растет роль эмоционального напряжения и снижается мотив игры. Абсолютная мотивация людей по отношению к самому фактору падает, делая их менее способными к адаптации (и даже создавая риск эффекта кобры, когда участники стараются «обмануть опрос»). Фактор абсолютной мотивации должен использоваться наряду с другими. Важно, чтобы руководители увидели его и ориентировались бы на него, стремясь к его же улучшению. Таким образом, этот показатель – всего лишь инструмент диагностики.
• Не занимайте по отношению к этому фактору догматическую позицию. Он только инструмент, а не установка. Узнавайте с его помощью настроения людей, не воспринимайте его математическое выражение неизменным. (Мы встречались с уникальными компаниями, которые требовали методологии для получения точных замеров абсолютной мотивации: в некоторых странах признание и использование в исследованиях косвенных мотивов вообще не приветствуется.) Сам процесс измерения этого фактора изменчив и требует постоянного совершенствования.
• Обеспечьте при опросе анонимность или, по крайней мере, твердо обещайте, что будет соблюдена максимальная конфиденциальность. Служащие не должны бояться того, что они сами или их менеджеры могут быть наказаны за содержание ответов. Организуйте для этого специальное пространство или даже разрешите участникам отвечать на вопросы дома.
• Если хотите использовать фактор абсолютной мотивации в увязке с другими измерителями эффективности, обеспечьте долгосрочность и комплексность оценки. Краткосрочные и упрощенные измерители эффективности без учета фактора абсолютной мотивации нередко дают искаженную картину. Вам же нужно оценить одновременно и тактическую, и адаптивную эффективность. Именно поэтому нам нравятся и такие показатели, как удовлетворенность клиентов товарами и услугами компании, а также долгосрочная динамика ее продаж.
2. Проверяйте вашу концепцию
С помощью собранной при опросах информации исследуйте, в чем именно и как улучшить абсолютную мотивацию.
Начните с идентификации тех мест в вашей организации, где адаптивная эффективность на самом низком уровне. Во главе списка должны быть участки, непосредственно занятые контактами с клиентом, важные с точки зрения обеспечения качества продукта, требующие креативного подхода или подвергающиеся высокому риску. В них же должны входить и те места, где обман или эффект кобры может иметь катастрофические последствия.
Компания Southwest Airlines имеет самый высокий фактор абсолютной мотивации по сравнению с любым другим лоукостером, где мы проводили соответствующие замеры. Но даже их показатели свидетельствуют: компании есть куда расти. Вот, например, различия между служащими, непосредственно работающими с клиентами, и отдаленными от них. В любой из «магических» корпоративных культур сотрудники «на передовой» имеют более высокий фактор абсолютной мотивации. И это понятно: прямой контакт с клиентом позволяет сотруднику прочувствовать цель своей работы.
В этой авиакомпании фактор абсолютной мотивации служащих, непосредственно работающих с клиентами, на девять пунктов выше, чем у остальных. У трех других бюджетных авиалиний фактор абсолютной мотивации у первой группы сотрудников ниже, чем у второй. Даже без глубокого исследования ясно, что Southwest Airlines должна так улучшить корпоративную культуру, чтобы даже удаленные от клиента сотрудники имели более высокую абсолютную мотивацию.
Когда абсолютная мотивация приобретает цифровое выражение, можно изучить способы совершенствования организации.
• В Southwest Airlines абсолютная мотивация работников заметно возрастает в зависимости от быстрого перевода на постоянный контракт, чего нет в других авиакомпаниях. Для повышения абсолютной мотивации можно использовать подобный прием.
• В Southwest Airlines зарплата не зависит от национальной или расовой принадлежности. Однако в других организациях именно по этим причинам существует значительный разрыв в оплате труда. В крупном продуктовом магазине разница вознаграждения белых сотрудников и афроамериканцев составила 20 %. К тому же последние имели намного меньше прямой мотивации в виде игры или цели и больше – в виде косвенных мотивов (давления экономических факторов).
• В одном банке сотрудники на почасовой и месячной зарплате имеют примерно одинаковый уровень абсолютной мотивации. А вот в конкурирующем банке абсолютная мотивация сотрудников на почасовой оплате на 30 % ниже, чем у работающих по контракту.
• В крупной корпорации, расположенной на Ближнем Востоке и имеющей многомиллиардные годовые обороты, абсолютная мотивация сотрудников кол-центра на 31 пункт ниже, чем у продавцов в магазинах компании. Дело в том, что у первых гораздо меньше прямых мотивов (прежде всего игры и цели), чем у вторых.
• Среди исследованных сетей быстрого питания кафе Starbucks отличаются самым высоким фактором абсолютной мотивации сотрудников. Это объясняется тем, что они больше руководствуются мотивом игры и меньше – инерцией. Однако при всех высоких целях значение мотива цели в работе не так велико, как мы ожидали. Starbucks жизненно необходимо улучшить корпоративную культуру.
3. Подбирайте ключи для улучшения корпоративной культуры
Выяснив, в чем можно улучшить культуру вашей организации и какие мотивы у сотрудников срабатывают недостаточно эффективно, ищите ключи для исправления ситуации. К сожалению, единого универсального ключа не существует.
Эффективные культуры насыщены разнообразными мотивациями; они ручейками вливаются в единый поток, который усиливает абсолютную мотивацию. Чтобы открыть дверь высокой эффективности, нужно много ключей. Хуже всего то, что не каждый из них срабатывает. Мы составили список самых важных ключей.
• Лидерство (см. главу 8). Руководитель может дать возможность получить прекрасный опыт, но может и разрушить его. Лидер, стремящийся повысить абсолютную мотивацию подчиненных, усиливает ее порой на 50 %. Однако ему гораздо легче отказаться от абсолютной мотивации, чем кропотливо ее создавать. Создание абсолютной мотивации предполагает слаженную работу всех ключей.
• Идентичность (см. главу 9). Сила идентичности организации (миссия, код поведения сотрудников, ее наследие и традиции) – второй по значению ключ к корпоративной культуре. Разница в абсолютной мотивации сотрудников организаций с сильной и слабой идентичностью может достигать 65 пунктов. Компании обычно мало внимания уделяют идентичности. Этот ключ используется неоправданно редко.
• Правильное определение ролевых функций сотрудников (см. главу 10). Правильное распределение обязанностей каждого служащего, в котором сбалансированы тактическая и адаптивная эффективность, становится очень мощным ключом к корпоративной культуре. Разница в хороших и плохих примерах достигает целых 87 пунктов в абсолютной мотивации. Как и идентичность, подобный подход неактивно задействуется организациями. Ролевые функции определяются случайным образом и редко оптимизируются. Этот ключ пока вообще лежит на обочине.
• Возможности продвижения по карьерной лестнице (см. главу 11). В большинстве организаций карьеры сотрудников строятся в «смертельной битве», где выживает сильнейший. Между тем карьерные лестницы, на которых каждая ступень повышает абсолютную мотивацию, дают компании преимущество в 63 пункта и ведут к повышению эффективности труда.
• Материальные и другие компенсации (см. главу 12). Системы материальных и других компенсаций обычно непоследовательны, что приводит к обидам, гневу и росту чувства несправедливости. Дело в нечетком определении цели, при достижении которой будет назначена компенсация. Удачные системы компенсации, преследующие цели роста организации, добавляют абсолютной мотивации 48 пунктов.
• Общность коллектива (см. главу 13). Сильные коллективы становятся мощным инструментом для развития мотивов игры и цели. Они также позволяют членам команды не бояться признавать свои слабости, что снижает психологическое напряжение. Разница в показателях фактора абсолютной мотивации сильного и слабого коллектива доходит до 60 пунктов. Сплоченный коллектив можно назвать четвертым ключом к созданию действенной корпоративной культуры. Однако, как и ключи идентичности и ролевых функций, ключ общности коллектива используется очень редко. Организации не привыкли формировать единую команду, целенаправленно культивировать чувство общности или использовать психологические исследования.
• Управление эффективностью организации (см. главу 15). Многие системы управления эффективностью становятся главным злом для корпоративных культур. Эти системы либо концентрируются на тактической эффективности за счет адаптивной, либо в погоне за прибылью сосредоточиваются на психологическом давлении и экономических факторах. Такие системы легко доводят до банкротства. Напротив, правильно построенная модель измерения эффективности организаций уравновешивает инь и ян с помощью абсолютной мотивации. Это добавляет абсолютной мотивации до 41 пункта.
Показатели, указанные для каждого ключа, не суммируются. Фактор абсолютной мотивации достигает максимума на 100 пунктах. Каждый из описанных ключей работает только в совокупности с другими. И каждый из них в отдельности может снизить действенность вашей культуры. Организации достигают высокой эффективности своих культур, когда все элементы работают на абсолютную мотивацию.
Важность каждого ключа часто отличается не только в разных организациях, но и в отделах одной компании. В этих случаях на выручку снова придет фактор абсолютной мотивации.
Мы изучали абсолютную мотивацию, ее компоненты и действие ключей в крупной компании по оказанию услуг бизнес-структурам. Для этой организации достижение адаптивной эффективности критически важно. Каждый проект, который она разрабатывает, уникален. Новые идеи и информация способны на полпути спровоцировать смену генеральной линии в их создании. И вот что мы обнаружили.
• Низкая целевая мотивация, высокий уровень психологического напряжения и инерция снижали фактор абсолютной мотивации (и адаптивную эффективность).
• Наиболее слабыми местами компании были оценка эффективности деятельности, стиля руководства и определение трудовых функций сотрудников. Несмотря на общее мнение, компенсации разного рода не увеличивали продуктивность.
• Сотрудники толком не представляли эффект от своей работы и не развивали способность к адаптации. Это не считалось особо важным. В организации полагали, что команда не желает упорно трудиться. На самом деле служащие предпочли бы включить в работу элемент игры, а также просто хотели видеть конкретную пользу от напряженного труда.
• Руководство в основном придерживалось принципа «кому выгодно», не развивая в сотрудниках любознательность (мотив игры) или умение определять цели.
Похожее исследование мы провели и на другой стороне планеты, в педагогическом коллективе одной азиатской страны. При личном общении практически все учителя утверждали, что очень привязаны к работе, но фактор их абсолютной мотивации оказался на 25 % ниже ожидаемого. Их индивидуальные мотивы по большей части оказывались мотивами цели, и практически отсутствовал мотив игры.
Затем мы исследовали индивидуальные ключи, влияющие на эту ситуацию.
• Несправедливость процесса аттестации повышала косвенный мотив эмоциональной напряженности. А он часто блокирует работу мотива игры.
• Мотив игры слабо присутствовал в тех сторонах работы учителей, которые требовали много времени и сил. Это к вопросу о четком определении ролевых функций каждого работника (см. главу 10).
• Неиспользованные возможности для усиления мотива игры были даже в самой преподавательской работе. Педагоги не могли активно участвовать в разработке новых идей, повышающих результативность их труда. Они хотели просто более тесно взаимодействовать с коллегами.
Самое интересное не сразу заметно. Дополнительная профессиональная подготовка, доступ к педагогическим методикам и материалам и даже компенсация не блокировали абсолютную мотивацию. Более того, учителя чувствовали себя независимыми. Им не хватало в работе только мощного мотива игры.
4. Устанавливайте высокие цели для абсолютной мотивации
Некая организация, назовем ее ABCDEF, очень стремилась создать высокоэффективную культуру. Руководство переформулировало основную цель и создало специальную «команду по корпоративной культуре». И на этом дело застопорилось.
Лидеры никак не могли донести до персонала цель компании. Более того, «команда по корпоративной культуре» не получила достаточной свободы, ей недоставало мотива игры. В формируемой культуре планировался очень сильный косвенный мотив (эмоционального напряжения), что затрудняло решение задачи.
Чтобы помочь компании выйти из тупика, мы встретились с ее руководителями и предложили прочесть такой текст:
Наша цель – создать такую корпоративную культуру, которая позволит за пять лет достичь абсолютной мотивации, причем как минимум на 15 пунктов выше среднего показателя по отрасли.
Затем мы обсудили каждый элемент этого предложения. Что такое абсолютная мотивация? Почему выше именно на 15 пунктов? Почему по сравнению со средним показателем по отрасли? Почему через пять лет? Когда мы разъяснили лидерам эти простые компоненты их цели, они поняли, что необходимо снять ограничения у «команды по корпоративной культуре».
Мы неслучайно выбрали показатель в 15 пунктов. В организациях одной отрасли есть закономерность: относительно «передовые» имеют фактор абсолютной мотивации выше обычного примерно на 15 пунктов.
• У Apple Store преимущество перед другими интернет-магазинами составляет около 14 пунктов.
• Универмаги Nordstrom имеют этот показатель на 15 пунктов выше, чем другие средние универмаги.
• Сеть супермаркетов Whole Foods обгоняет другие подобные сети на 14 пунктов.
• Starbucks имеют абсолютную мотивацию на 15 пунктов выше аналогичной в других сетях фастфуда.
• Авиакомпания Southwest Airlines превосходит основных конкурентов среди бюджетных авиалиний на 14 пунктов.
Разница абсолютной мотивации в 15 пунктов – это как раз то преимущество, которое явно ощущают ваши клиенты.
Организации, занимающиеся оригинальным бизнесом или решением уникальных задач для общества, могут, конечно, ставить перед собой неповторимые цели. Но для большинства разумно формулировать такую цель в абсолютной мотивации, относящейся к конкурентным преимуществам. Суть некоторых производств или услуг требует либо повышенной, либо нормальной абсолютной мотивации. Учителя, как правило, имеют более действенный мотив игры и цели. Вообще педагогические коллективы склонны к культурам с повышенной абсолютной мотивацией. Средний фактор для учителя составляет 44 пункта, что на 25 % выше, чем в других отраслях. Соответственно, коллективы преподавателей и цели должны ставить более высокие. На рисунке 13 показаны уровни абсолютной мотивации по сферам деятельности.
5. Для каждого случая необходимы план и бизнес-сценарий
Постановка цели – только половина битвы. Теперь нужно разработать план формирования корпоративной культуры и обеспечения ресурсов для этого. В любой компании возможности для инвестирования ограниченны, и отделы или филиалы бьются за каждый доллар дополнительных вложений. Отделы маркетинга и текущих операций разрабатывают бизнес-сценарии. Производственный подсчитывает ожидаемые затраты и планируемые доходы. Маркетологи моделируют решения, принимаемые клиентами или потребителями, чтобы добиться оптимальной прибыли. Если в организации существует «команда по корпоративной культуре», именно она борется за привязку расходов на ее формирование к доходам компании. Нет доказательств эффективности команды – нет инвестиций.
Некая компания тратит на развитие трудового потенциала сотрудников в пять раз больше средств, чем на маркетинг. Но в отделе маркетинга служащих в десять раз больше, чем в команде, развивающей корпоративную культуру.
В формировании эффективной культуры есть проблема: адаптивное поведение сотрудников трудно измерить и неадекватный алгоритм их действий сложно обнаружить. Как оправдать затраты на то, что нельзя потрогать руками? Но если адаптивную или неадекватную эффективность трудно измерить, это совсем не сложно сделать в отношении абсолютной мотивации. Поскольку она связана с конечными результатами деятельности компании через адаптивную эффективность, можно продумать настоящие бизнес-сценарии для повышения абсолютной мотивации.
Например, мы измерили абсолютную мотивацию в ряде крупных ретейлерских сетей. На рис. 14 показана взаимосвязь их абсолютной мотивации и удовлетворенности клиентов{176}.
Рис. 14. Зависимость удовлетворенности клиентов крупных ретейлерских сетей от абсолютной мотивации
Мы убрали конкретные названия сетей ради конфиденциальности, но среди них есть хорошо знакомые всем бренды.
Даже в таком разнообразии ретейлерских сетей видна тесная связь между удовлетворенностью покупателей и абсолютной мотивацией компаний. Независимо от экономической модели каждой организации их доходы напрямую зависят от удовлетворенности клиентов. Чем выше последняя, тем более высокие цены ретейлеры ставят на товары, растет коэффициент «удержания клиентуры», объемнее перекрестные продажи (когда в кредит продаются другие или сопутствующие товары и услуги) и позитивнее информация о компании.
Кроме того, есть прямое влияние на объемы продаж: у ретейлеров с позитивной и негативной абсолютной мотивацией разница достигает 28 %.
На повышение адаптивной эффективности сотрудников напрямую влияет рост креативности и способности к решению проблем. Мы проанализировали абсолютную мотивацию финансовых консультантов из крупных компаний по управлению активами. Каждый из них постоянно принимает решения на миллионы долларов. Лучшие консультанты имеют и самую высокую абсолютную мотивацию. Их доходы на инвестиции растут с повышением такой мотивации на каждый пункт.
И внутри своей организации вы наверняка хотите увеличивать стоимость каждого пункта абсолютной мотивации. По этому поводу у всех свои идеи, но все они должны содержать следующие компоненты.
• Повышение удовлетворенности клиентов, позволяющее увеличивать цены.
• Повышение эффективности организации благодаря снижению потерь и лучшему управлению расходами.
• Повышение доходов компании (за счет распространения позитивной информации о себе).
• Сокращение расходов на подбор сотрудников.
• Сокращение расходов на удержание сотрудников в компании.
• Сокращение потерь от неадекватных действий сотрудников (например, от операционных и кредитных рисков).
• Уменьшение волатильности операций за счет более эффективной адаптации к изменчивости рынка.
Анализируя абсолютную мотивацию в своей организации и организуя контролируемые эксперименты, вы подсчитаете эффект от абсолютной мотивации, который она оказывает на каждый компонент. Установив же экономическую связь между ними, рассчитаете оптимальные инвестиционные вложения в корпоративную культуру и проследите, как они влияют на результаты деятельности компании.
Если вам удастся привязать корпоративную культуру к показателям эффективности бизнеса, правила игры для вас существенно изменятся. Формирование культуры можно рассматривать как ощутимую деятельность в цифровом выражении, во всяком случае в том, что касается маркетинга и производства продукции. Бизнес-сценарии и эксперименты оправдают расходы на совершенствование образа мышления ваших сотрудников.
Уметь видеть во тьме
Теперь, когда вы получили представление о «факеле», посмотрим, как он осветит ключи, скрывающиеся во тьме.
Вы только что создали большую сеть сбыта электробытовой и электронной продукции. За последние пять лет в этой отрасли надежно закрепились интернет-магазины типа Amazon.com и Apple. Можете внести в свою деятельность любые изменения. С чего начнете?
Пожалуй, попытаетесь копировать Apple Store, и это не так уж безумно. У этой сети самый высокий показатель доходов среди всех торговых сетей США, включая Tiffany{177}. Если вы когда-либо посещали магазины Apple Store, то знаете: в них есть нечто уникальное.
Еще до занятия абсолютной мотивацией мы подозревали, что все высокоэффективные организации в чем-то похожи. Мы долгие месяцы работали в терминалах аэропортов, сетевых магазинах, школьных классах и университетских аудиториях в поисках «философского камня эффективности». Консультационная практика открыла для нас руководящие кабинеты компаний, в которых принимаются важные решения. И все время мы внимательно изучали людей в разных корпоративных культурах и опрашивали их, если видели резкие отклонения в работе.
Мы провели много времени в магазинах Apple Store и подробно беседовали с их сотрудниками. Это не какой-то особый сорт людей, от рождения обладающих геном эффективности. Служащий Apple Store по имени Джастин помог нам понять, что отличало их от продавцов в других магазинах. Бывший солдат, он вполне откровенно общался. Даже по ходу беседы ощущался его настрой на цели организации. Ответы были краткими и строго по существу. Все, что он говорил, сопровождалось вежливым обращением «сэр» или «мэм».
Как и многие его коллеги, перед приходом в Apple Store Джастин работал в другой большой сети, занимающейся аналогичными продажами. Больше всего нас впечатлил его ответ на вопрос о лучших рабочих днях в обеих компаниях.
«Я не могу понять, какой день там был лучшим. Они все похожи. Я приходил на работу, трудился в своей секции и уходил. Не помню плохих дней, но и не могу припомнить чем-то примечательных».
Менеджер филиала компании, где прежде числился Джастин, был настроен конструктивно и искренне хотел превратить свой магазин в место, где людям удобно работать. Он исправно «хорошо управлял», но этого оказалось недостаточно.
«Мой лучший день в Apple Store на самом деле растянулся на полгода», – вдруг произнес Джастин без всякой паузы. Его интонация совершенно изменилась.
Как-то я работал в качестве консультанта, а не продавца. Я помогал людям управляться с компьютерами. Пришла одна пожилая леди лет семидесяти, которая хотела сделать фотоальбом для своих внуков. Она привезла большой древний Macintosh, который мы вынуждены были достать из багажника ее машины и принести в магазин. После второй встречи с ней я понял, что она будет приезжать в наш магазин каждую неделю в одно и то же время. В течение полугода она появлялась у нас каждый вторник ровно в шесть часов вечера. И каждый вторник я ждал ее на стоянке, чтобы помочь запарковаться. Потом вытаскивал ее компьютер из багажника, приносил в офис и настраивал. Мы стали добрыми знакомыми. Да и как иначе, если я просматривал невероятное количество семейных фотографий. Она трудилась социальным работником, к которым я отношусь с большим уважением. Мы говорили о ее жизни и работе. Было по-настоящему грустно, когда мы в конце концов закончили работу над альбомом.
Суть этого рассказа не в человеческих отношениях, хотя и это, разумеется, очень важно. Чтобы между сотрудником Apple Store и клиентом сложились подобные взаимоотношения, должны одновременно сработать сразу несколько факторов, или ключей.
• Когда пожилая клиентка пришла в магазин второй раз, Джастин смог выделить для нее время. Это стало возможно благодаря правильной компоновке пространства магазина и адаптивности сотрудников.
• Джастин вел себя адаптивно, потому что видел пример руководителей, а после прихода на работу в Apple Store прошел месячный курс подготовки, где его учили приспосабливаться к обстоятельствам.
• Джастин обладал достаточно гибким мышлением, чтобы организоваться и выделить несколько минут на ожидание клиентки. Система компенсации его труда, система оценки результатов работы и стиль руководства сети Apple Store не мешали в этом. Такая атмосфера позволяет экспериментировать даже в малом и развивает мотив игры.
• Работа Джастина позволяла ему помогать клиентам. Это с неизбежностью задействует в работе человека мотив цели.
• В разные смены Джастин выполнял разные функции. Вариабельность усилила в нем мотивы игры и самореализации.
• Планы продаж никогда не создавали для Джастина эмоциональной напряженности или экономического давления. Они оказались настолько щадящими, что с ними легко было справиться за полдня{178}.
Этот список можно продолжать.
Благодаря тому что ключи от корпоративной культуры Apple Store встроены в саму ее ткань, клиенты Джастина получили самый позитивный опыт. Это создает исключительно высокое доверие потребителя к конкретному бренду, что позволяет разумно повышать цену продукции и в конечном счете знакомить покупателя с другими товарами, которыми он не интересовался. Джастин исполнял свои обязанности на высочайшем уровне, максимально задействуя как тактическую, так и адаптивную эффективность. Это инь и ян корпоративной культуры и стратегического видения сотрудников компании.
Без хорошего факела, в свете которого можно разглядеть, как культура воздействует на абсолютную мотивацию, конкуренты Apple Store скопировали только обстановку магазинов сети: деревянные столы, свободную планировку торговых залов, голубые рубашки, беджик на шнурке, «прилавок гениев». Но эти клоны не репродуцировали невидимые факторы, а они на самом деле основные.
Фактор абсолютной мотивации дает реальную картину. В магазинах Apple Store он составляет 26 пунктов. В той сети, где Джастин работал прежде, этот показатель равен 14 пунктам. Разрыв в 12 пунктов впечатляет. Поскольку сама абсолютная мотивация вбирает в себя целый спектр мотивов, можно детально рассмотреть ее структуру на рисунке 15. Например, мотив игры в корпоративной культуре Apple Store превышает соответствующий показатель ее конкурентов на 12 пунктов.
Рис. 15. Абсолютная мотивация сотрудников магазинов Apple Store и трех других конкурирующих сетей электронной продукции
Мы были свидетелями сцены, когда покупатель спрашивал сотрудника Apple Store, есть ли разница между покупкой iPhone у Apple и в соседнем магазине другой торговой сети. Продавец ответил: «Если вы сделаете это прямо сейчас, они не возьмут с вас плату за активацию устройства». Сотрудник магазина Apple Store с низкой абсолютной мотивацией, скорее всего, «придержал» бы эту информацию или сказал бы клиенту неправду (эффект кобры). Однако даже теряя процент от продажи, конкретный продавец сделал больше – помог Apple Store поддержать репутацию сети, заслуживающей абсолютного доверия.
Напротив, служащие конкурирующих сетей показывают явные признаки низкой абсолютной мотивации. Один из их лидеров признался, что «постоянная смена приоритетов» деморализует его. Конфликт со стратегией другой сети в национальном и местном масштабах, когда «менеджеры ожидают одновременной адаптации к обеим стратегиям», заставляет ее сотрудников терять интерес к работе. «К нам относятся так, словно мы игрушки в их руках и заменить каждого из нас ничего не стоит, – писал сотрудник третьей сети. – Если честно, я не понимаю, почему до сих пор здесь работаю». Это инерция в ее самом плохом проявлении.
Измерение фактора абсолютной мотивации позволяет ясно увидеть сильные и слабые стороны корпоративной культуры. Если постоянно мониторить этот фактор, можно обеспечить постоянное развитие культуры, а не заморозку. Применяя специально разработанные контрольные эксперименты, можно отследить, на пользу или во вред организации любые изменения.
Итак, концепция абсолютной мотивации превращает магию в науку. Академия чародейства Хогвартс[31] становится святыней науки и образования – Массачусетским технологическим институтом.
Двигаемся вперед
Работа над корпоративной культурой организации, как и над ее финансовым благополучием, – процесс нескончаемый. Однако у него всегда есть старт. Начните с изучения (опросов) абсолютной мотивации у сотрудников вашей организации. Воспользуйтесь теми инструментами, о которых мы рассказывали. Начав опросы, не останавливайтесь на полпути. Делайте их с периодичностью раз в полгода или год. Замеряя абсолютную мотивацию сотрудников и введя это в практику, вы уже начинаете позитивные изменения.
Глава 8
«Лесные пожарные»
Секрет высокоэффективного руководства раскрыт
Через 45 минут после начала встречи в транснациональной инвестиционной компании слово взял директор отдела персонала и развития. «Давайте затронем главный вопрос, – сказал он. – Наш СЕО – плохой руководитель». Заявление было для многих неприятным, но не стало неожиданностью. Оказывается, только один лидер из четырех воодушевляет команду на формирование корпоративной культуры, и еще меньше достигают при этом приличных результатов. Это «поджигатели», как называют тех пожарных, намеренно поджигающих определенные участки леса ради культивации.
Мы часто ошибочно полагаем, что выдающимся лидером надо родиться, что для настоящего лидера характерно некое волшебное сочетание врожденных качеств и харизмы. Однако с помощью фактора абсолютной мотивации можно объективно и даже в цифровом выражении оценить особые действия и стиль, которые они используют для создания высокоэффективных корпоративных культур, а значит, и для достижения высокой эффективности всей компании.
Навыкам лидерства можно обучиться. В организационных структурах лидеры способны формироваться на каждом уровне. Мы покажем, как это происходит.
Четыре стиля руководства
Какой вы руководитель? Используете ли косвенные мотивы, делая упор на эмоциональное давление, экономические факторы или инерцию? Или для управления персоналом задействуете прямые мотивы – игры, цели и самореализации? Возможно, вы используете оба вида мотивов? Вообще никаких? В зависимости от этого руководителей можно разделить на четыре типа{179}.
Первый тип определим латинским изречением quid pro quo («услуга за услугу»). Это их принцип руководства. Они используют систему поощрений и наказаний. Им близки командные методы управления и жесткий контроль подчиненных. Хотя обычно они опираются на добрые побуждения и фактор достижений, почти всегда их действия вызывают высокий уровень психологического напряжения, давления экономических факторов и инертности. Уровень абсолютной мотивации персонала компаний таких руководителей равен –1.
Второй тип лидеров – руководители, предпочитающие пускать дела на самотек. Они не используют ни прямых, ни косвенных мотивов, склонны «включаться» только при возникновении проблем. Их намерения добрые. Они предпочитают давать командам больше свободы. Беда в том, что они неправы: коллективы работают лучше, когда к ним подключается руководитель и активно задействует прямые мотивы – игры, цели и самореализации. Многие удивляются, что такого рода либеральные руководители обеспечивают лишь второй снизу уровень абсолютной мотивации – около 11 пунктов.
Третий тип руководителей можно назвать энтузиастами. Нет такого мотива, как прямого, так и косвенного, который не задействовали бы в работе эти лидеры. Однако прямые мотивы помогают делу, косвенные мешают. Косвенные мотивы разрушают результаты, которых команды добиваются с помощью прямых мотивов. Руководитель третьего типа обеспечивает средний показатель абсолютной мотивации в районе 14 пунктов. Это примерно то же, что и у лидеров второго типа.
Четвертый тип условно может быть назван «организаторы направленных пожаров». Эти лидеры действуют целенаправленно, всячески активизируя прямые мотивы и подавляя косвенные. В возглавляемых ими командах фактор абсолютной мотивации может достигать 38 пунктов. Среди руководителей всего 5 % лидеров такого типа.
Исследователи Дов Эден из Тель-Авивского университета и Брюс Аволио, ныне сотрудник Вашингтонского университета, проводили эксперимент в Армии обороны Израиля. Группу курсантов, готовящихся стать офицерами, обучали правильно использовать мотивы человеческой деятельности{180}. Участники исследования пробовали задействовать мотив игры, предлагая подчиненным новые пути выполнения заданий, неожиданные углы зрения для рассмотрения проблем и свежие подходы к переоценке устоявшихся стереотипов. Доводя до солдат их миссии и объясняя ценности, которыми нужно руководствоваться, они использовали мотив цели. Курсантам рассказывали, как следует развивать в людях мотив самореализации, оказывая помощь товарищам, концентрируя их внимание на их сильных сторонах и относясь к каждому как к индивидуальности.
Рис. 16. Четыре типа руководителей и обеспечение ими фактора абсолютной мотивации
Им объяснили также некоторые опасности косвенных мотивов. Учили не подчеркивать ошибки подчиненных (не создавать психологическое напряжение) и не обещать поощрений (не «включать» экономическое давление).
После этого курсанты должны были обучить азам боевой подготовки пехотинцев. Некоторые использовали принципы абсолютной мотивации и привили подопечным умение критически мыслить, ориентироваться на команду и быть уверенными в себе. Их результаты оказались лучше, чем у тех, кто был подготовлен по стандартным методам. Эти же пехотинцы показали и более высокую боевую выучку. Оценки их письменных тестов по материальной части легкого стрелкового вооружения были на 5 % выше. Они преодолели сложную полосу препятствий на две минуты быстрее, перевыполнив нормативы на 20 %{181}. Курсанты, воспринявшие концепцию абсолютной мотивации, улучшили не только настроение своих солдат, но и их показатели в подготовке.
Психологи исследовали комплексность мышления и обнаружили, что приспосабливаться к сложному миру организациям помогают те же методы и стили управления, какие выручают каждого человека{182}. Изучение 105 компаний, работающих в сфере высоких технологий, обнаружило четкую статистическую зависимость между степенью активности принципов абсолютной мотивации и результатами деятельности. Причем эта зависимость действует два года{183}. Коэффициент детерминации в ней равен 0,54 – это очень высокий показатель для такого расплывчатого понятия, как стиль руководства. Лидеры, поощряющие абсолютную мотивацию сотрудников, создают более эффективные организации. И другого мнения быть не может.
«Лесные пожарные»
Каждый ключ в высокоэффективной корпоративной культуре должен содержать в себе инь (адаптивность, культура и абсолютная мотивация) и ян (тактическая эффективность, стратегия и финансовые обязательства). Лидеры не исключение. Рассмотрим, почему дело обстоит именно так, сквозь линзы абсолютной мотивации.
Изучив несколько десятков стилей и манер руководителей, опросив тысячи людей, мы выяснили, как такой стиль влияет на абсолютную мотивацию. И выделили 14 элементов.
Игра. Хорошие руководители всегда развивают в подчиненных любознательность и поощряют желание экспериментировать. По мнению психологов, такие действия способствуют появлению мотива игры. Исследователи комплексности мышления утверждают, что «руководители, поощряя экспериментирование и поиск нового», ощутимо помогают формированию адаптивной эффективности{184}.
Вот три направления деятельности лидера, сильнее других повышающие абсолютную мотивацию на основе игры. В скобках даны цифровые значения корреляции действий руководителя и абсолютной мотивации. Лидер, вооружающий такой мотивацией:
1) обеспечивает временем, пространством и поддержкой, чтобы сотрудники экспериментировали и учились (0,50);
2) определяет четкие показатели эффективной работы сотрудников (0,43);
3) побуждает сотрудников решать возникающие вопросы самим (0,41).
Цель. Обвинительное искажение заставляет верить, что все работают только ради денег. «Лесные пожарные» помогают увидеть цель вашей работы и поверить в нее. Лидер, вооружающий такой мотивацией:
4) помогает поверить, что ваша работа важна и наполнена смыслом (0,55);
5) становится примером и ожидает, что вы будете руководствоваться позитивными долгосрочными ценностями и общим ощущением цели (0,47);
6) ставит на первое место интересы клиента (0,44).
Реализация потенциала человека. Хороший руководитель помогает соединить вашу работу с личными целями и нуждами. Он показывает, что инвестиции в ваш труд одновременно оказываются инвестициями в вас. Лидер, вооружающий такой мотивацией:
7) активно увязывает вашу работу с персональными целями (0,52);
8) помогает вам в саморазвитии и организует ваши функции, задействуя сильные, а не слабые стороны (0,45);
9) возлагает на вас большую ответственность по мере роста ваших навыков и умений (0,39).
Эмоциональное напряжение. Чтобы снизить ваше эмоциональное напряжение, хороший руководитель уменьшает ваши шансы испытать страх, стыд, вину или давление со стороны коллег. Способный руководитель:
10) обеспечивает условия, гарантирующие разумность поставленных перед вами целей (0,44);
11) демонстрирует справедливость, честность и прозрачность своих действий (0,35);
12) способствует созданию дружеской атмосферы в коллективе (0,35).
Давление экономических факторов. Для уменьшения этого давления «лесные пожарные» стараются не задействовать поощрения и наказания. Вместо этого руководитель:
13) обеспечивает комплексную оценку вашей деятельности (0,35).
Инерция. Предупреждая возникновение инерции, хорошие руководители убирают препятствия с пути сотрудников и обеспечивают условия работы, чтобы получить запланированный эффект. Хороший лидер:
14) помогает успешно справиться с работой и не позволяет зря растрачивать усилия (0,34).
Вы не должны все это заучивать. Просто почаще вспоминайте, что ваша задача – уравновешивать тактическую и адаптивную эффективность, чтобы достичь максимальной абсолютной мотивации. И все будет в порядке.
Руководитель и бариста
Большинство историй выдающихся руководителей начинаются с повествования об их личных качествах и достижениях. Но настолько же важно изучать лидеров и с позиций тех, кем они руководят.
Майк устроился в местное кафе Starbucks бариста, чтобы заработать на оплату учебы в колледже, где он изучал антропологию. Широкоплечий парень с густой бородой, обожающий в одиночку путешествовать по горам и смотреть Discovery, он – основательный, вдумчивый и принципиальный натуралист. Он далек от типа лидера, способного возглавить команду обслуживающего персонала кафе.
Отправляясь на работу в первый день, Майк говорил себе: «Все это временно. Это нужно мне, только чтобы платить за учебу». Мотивом его действий был экономический фактор. Он никогда не думал, что это занятие станет для него чем-то большим.
Первый клиент заказал большое тройное обезжиренное латте с карамельной крошкой. «В чем смысл обезжиренного молока, если вся чашка будет усыпана сладкой карамелью?» – спросил Майк. Он считал, что это вполне дружелюбное начало разговора. Но покупатель его не понял. Острая шутка Майка, произнесенная нарочито спокойным тоном, не совсем соответствовала расслабленной обстановке кофе-бара.
В этот же день он познакомился с менеджером кафе Джеффом. К счастью для Майка, заведения и посетителей, Джефф относился к числу руководителей, высоко ценящих абсолютную мотивацию. Он объяснил бариста высшую цель заведения. Как рассказал Майк: «Джефф хочет, чтобы наше заведение было больше, чем просто кафе. Он хочет превратить его в то место, где человек любой расы и социальной принадлежности, от школьника до пенсионера, стремился бы провести несколько часов». И менеджеру удалось заразить новичка своим видением цели.
Майку необходимо было научиться такому поведению, чтобы люди чувствовали себя в кафе как дома. Это было искусство, полезное и для заведения, и для самого Майка. Но он был интровертом. Свободное общение с покупателями не было для него естественным. Джефф изо всех сил воодушевлял новичка на поиск индивидуальной линии поведения с клиентами и подчеркивал, что такая работа требует способности к адаптации.
Майк репетировал различные виды приветствий, улыбки и интонации. Особенно он старался запомнить любимые напитки частых посетителей, относясь к этому как к игре. В итоге он нашел стиль поведения, который подходил ему и нравился клиентам.
За несколько месяцев он подружился со многими завсегдатаями и в результате стал получать удовольствие от освоения «легендарного уровня обслуживания сети Starbucks».
Джеффу удалось сформировать у сотрудников общее понимание важности и значимости цели. Это коснулось даже тех, кому поначалу давалось с трудом. Менеджеру помогала общая высокая корпоративная культура Starbucks. Высшую цель своего отделения он выстроил на формуле миссии Starbucks: «Ценить и взращивать дух гуманизма – один человек, одна чашка и одно знакомство за раз». Со временем Майк убедился, что Джефф и его команда совершенно искренни. Их цель все больше становилась общим достоянием. Она цементировала отношения, в том числе за счет новых привычек. Сотрудники называли друг друга партнерами, а компания ввела для всех привилегии, например полное медицинское страхование. И служащие загорелись новыми идеями, например поддержкой фермеров{185}.
Джефф всегда ставил интересы клиентов на первое место. Не планы продаж были основой. «Везде главное – побудить сотрудника продать больше товара и генерировать предложения, как этого добиться. Служащие других ресторанов, толком не поприветствовав вас, уже навязывают острые куриные наггетсы», – говорит Майк. Он понял из поведения руководителя, что самым важным для него было создание домашней атмосферы для посетителей.
Джефф использовал в работе с Майком и мотив его самореализации. Он ожидал, что бариста научится большему, чем правильная подача Grande Caramel Macchiato. Со временем на Майка возложили больше ответственности за работу заведения, от заказов поставщикам до ритуала открытия и закрытия кафе и поддержания чистоты. Майк выполнял все проекты от начала до конца, стараясь освоить все стороны работы. Джефф прививал сотрудникам ощущение собственности. «Ожидая своего менеджера, чтобы решить какую-то техническую проблему, вы теряете время. На смене не хватает персонала – сами решайте, что делать. Сотрудник сообщает, что заболел, – звоните коллегам в поисках замены или выполните его функции сами. Когда вы уходите после смены, убедитесь, что все будет идти так же, как и при вас. Главный показатель хорошего управления – заведение работает как обычно, даже если вас там нет», – вспоминает Майк наставления Джеффа. Предоставив бариста возможность справляться со сложными и изменчивыми условиями, лидер сформировал исключительно высокую адаптивную эффективность его работы.
Читать бесплатно другие книги:
