Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике Доши Нил
Индивидуальные ступени на карьерных лестницах могут быть и механизмом формирования компенсационных выгод (см. главу 12).
Заимствуя фразу, которую мы услышали в известной обувной компании Zappos, назовем такой подход «учиться, чтобы зарабатывать». В Zappos отказались от традиционных методов оплаты труда, основанных исключительно на его результатах: это часто порождает создание «рассадников для кобр». Вместо этого всячески поощряется повышение навыков и умений, что и отражается на вознаграждении.
На каждой ступени карьерной лестницы сотрудник должен создавать для компании больше добавленной стоимости, чем на предыдущей. Критерии призваны точно определять, каким образом этого достичь. Например, продвигаясь по карьерной лестнице для экспертов, специалист должен обучать все больше других сотрудников, таким образом увеличивая доходы компании.
Поощрение с помощью абсолютной мотивации
Компании могут поддерживать карьерный рост, даже если формально таких возможностей нет. В небольших организациях, где руководители не меняются годами и вакансии не открываются, их лидеры могут поощрять сотрудников с помощью абсолютной мотивации, предоставляя возможности для мотива игры, цели и самореализации.
В корпорации IBM и во многих университетах Исследователи вознаграждаются более просторными лабораториями, большим количеством сотрудников, более современной и эффективной аппаратурой и т. д. Некоторые организации более активно задействуют мотивы игры и цели, оплачивая ознакомительные поездки или дополнительное образование, привлекая сотрудников к важным встречам и семинарам или помогая осваивать навыки и умения. Во многих компаниях лучшим специалистам предоставляют возможность делиться опытом и знаниями с коллегами как внутри фирмы, так и в ходе семинаров, выступлений, мероприятий по набору персонала и т. п.
В Федеральном резервном банке, где Браха исследовала состязательность, сотрудникам разрешают готовить независимые научные работы, публиковаться во влиятельных журналах и выступать с докладами на конференциях. Служащие получают доступ к мощной вычислительной технике и базам данных, им в помощь назначаются ассистенты. Они могут делиться результатами своих работ с коллегами{282}.
Фонд «Робин Гуд» из Нью-Йорка, занимающийся проблемами борьбы с бедностью, в течение 25 лет оставлял неизменной должность управляющего, не повышая статуса. В 2008 году Эрик Вайнгартнер стал СЕО программы фонда «Содействие в борьбе за выживание». Фонд и Вайнгартнер разыскивают спонсоров, чтобы помогать людям, находящимся на краю жизни. Через некоторое время Эрик решил, что с этой ролью он справляется неплохо, и начал искать возможности активизации деятельности фонда, а заодно собственного роста и развития. Такую возможность Вайнгартнер нашел в 2012 году, когда узнал о желании федерального судьи Роберта Кацмана изменить подход судебной системы США к иммигрантам.
Кацман и другие судьи сочли неквалифицированными более половины адвокатов и юристов, участвовавших в судебных делах иммигрантов{283}. Вайнгартнер предложил фонду «Робин Гуд» и Кацману на правах партнеров создать организацию по подобию Корпуса мира. Она отбирала бы для работы лучших выпускников Гарвардского, Колумбийского и Нью-Йоркского университетов и объединяла их с талантливыми студентами, владеющими редкими языками, от гаитянского до индонезийского.
В 2014 году при поддержке фонда «Робин Гуд» в Нью-Йорке был создан Корпус правосудия для иммигрантов. В его штате всего 25 сотрудников, но организация рассчитывает через три года вести до 15 тысяч дел в Нью-Йорке и других городах. «Мои функциональные обязанности не требовали создания новой культуры правосудия для иммигрантов, – говорил Вейнгартнер. – Но фонд, работающий с уже существующими организациями, поддержал меня. Чем больше опыта я получал, тем более широкими представлялись мне будущие возможности. Фонд позволил сотрудникам пойти на риск и изменить стереотипы благотворительной и филантропической деятельности».
Мало того что Вайнгартнер расширил свои горизонты, он еще поддержал карьерный рост молодых сотрудников фонда, дав им возможность начать исследовательские проекты и выступать на научных конференциях.
В высокоэффективной организации каждая ступень карьерной лестницы создает возможности для абсолютной мотивации.
Двигаемся вперед
Во многих организациях налажены пути для продвижения по линии менеджмента. Однако при создании карьерных лестниц для каждого сотрудника в них встраиваются ожидания: постоянно учиться новому, расти над собой и увеличивать вклад в копилку компании. Если ваши служащие станут более компетентны, это принесет не только им личное удовлетворение, но и высокую эффективность производства для организации. Поскольку персонал приобретает лучшие навыки в работе, компания может развиваться за счет внутренних резервов и не становиться жертвой принципа Питера.
Подумайте, достаточно ли в вашей организации путей для развития у специалистов навыков управления, знаний и умений? Можно ли назвать финальные ступени ваших карьерных лестниц точками достижений? Повышается ли абсолютная мотивация на каждом подъеме? Если ваша организация невелика, возможно, следует еще раз откровенно обсудить эти вопросы со всеми. Если же компания большая, то менеджеры по работе с персоналом должны помочь создать сеть карьерных лестниц. Эти ступени роста впоследствии станут каркасом для управления производительностью и системы компенсаций. Все три этих фактора должны совместиться, чтобы в вашей организации возникла эффективная корпоративная культура.
Глава 12
Компенсационизм
Наиболее неправильно понимаемый ключ к культуре
При формировании высокоэффективной корпоративной культуры никакая другая тема не вызывает среди сотрудников столько эмоций, сколько денежное вознаграждение. Многие руководители верят в полурелигиозный догмат под названием «компенсационизм», провозглашающий, что оплата труда по его результатам и есть ключ к мотивации. Считается, что получаемое по итогам работы вознаграждение заставляет трудиться с максимальным напряжением. Более того, согласно компенсационизму, этот принцип обеспечивает справедливость и выделение специалистов по их способностям.
Даже простого взгляда на теорию абсолютной мотивации достаточно, чтобы понять: все обстоит с точностью до наоборот. Не подлежит сомнению, что оплата труда строго по его результатам усиливает косвенные мотивы в поведении и снижает уровень абсолютной мотивации.
Но реальность гораздо тоньше. Как и многие мотиваторы, вознаграждение за труд и не хорошо, и не плохо. В зависимости от обстоятельств, оно может быть одной из крайностей, соединять оба этих полюса или оказаться нейтральным. Ключ к построению высокоэффективной культуры в организации кроется в знании, когда этот принцип работает, а когда нет.
Прозрачное автостекло
В 1994 году в компании Safelite, занимающейся производством и установкой автостекол, произошли некоторые перемены. Новые руководители решили изменить систему оплаты труда. Если раньше установщики стекол получали фиксированную почасовую ставку, то теперь им стали платить в зависимости от производительности: то есть чем больше установишь стекол, тем больше заработаешь. Профессор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Эдвард Лейзир проследил влияние этого нововведения на 3000 сотрудников Safelite{284}.
Производительность, конечно, повысилась – в среднем на 44 %. Казалось бы, весомый аргумент в пользу компенсационизма. Не доказывает ли это, что теория абсолютной мотивации неверна? Нет! При тщательном изучении можно увидеть: усилив мотивы игры и цели и оставив без изменения экономические факторы, новаторы как раз и добились повышения у сотрудников абсолютной мотивации.
Современные технологии позволяют узнавать, кто и сколько стекол устанавливает за определенное время. Таким образом сотрудники отследили рост своей производительности. Получение обратной связи о результатах работы обычно увеличивает мотивы игры и цели и уменьшает роль мотива инерции (как мы видели в главе 10).
Важно то, что руководители Safelite очень умело ввели изменения, не используя экономическое давление. Сотрудникам была гарантирована минимальная почасовая оплата – вне зависимости от количества установленных за смену стекол. В результате изменений 90 % установщиков заработали больше денег, чем раньше, даже несмотря на то, что многие лишь слегка превысили гарантированный минимум. Рабочим не было нужды бояться новой системы: в ней оказалось больше позитивных моментов, чем негативных.
Повышение производительности труда в Safelite частично обеспечили высокомотивированные специалисты. Ощутимо повлияла и способность компании переманивать от конкурентов квалифицированных сотрудников. После введенных изменений заработная плата рабочих в Safelite оказалась на 10 % больше, чем в среднем по отрасли. Хотя деньги – мотиватор неважный, они очень удачно помогают преодолевать инерцию. Деньги как бы подталкивают вас сменить работу в компании с низкой абсолютной мотивацией на ту, где подобный стимул велик.
Введенная в Safelite система оплаты избежала обычной ловушки, возникающей при вознаграждении по результатам: ситуации, когда работники жертвуют качеством (адаптивная эффективность) в пользу количества (эффективность тактическая). В этом смысле у компании Safelite нашлись определенные преимущества.
Первое. При установке лобовых стекол некачественная работа проявляется очень быстро: либо стекло трескается, либо уплотнители пропускают воду. Второе. Уже в 1994 году Safelite обладала первоклассной компьютерной сетью. Когда стекло давало трещину, в компании моментально определяли, кто его устанавливал. Поначалу там считали, что чувства стыда перед коллективом или порицания со стороны коллег будет достаточно. Однако ситуация с качеством кардинально улучшилась, только когда руководство потребовало, чтобы специалист, который допустил ошибку, сам ее исправлял. Как суммировал профессор Лейзир, новая система компенсаций в компании заработала потому, «что результаты труда легко измеряются, проблемы с качеством быстро обнаруживаются, а ответственность за ошибки тут же адресуется их допустившему». Другими словами, адаптивная эффективность не пострадала от изменения оплаты труда.
Наконец, новая система вознаграждения в Safelite оказалась эффективной еще и потому, что интересы клиентов и работников совпали: обе стороны хотели повышения скорости работы. Подобное материальное стимулирование может не сработать там, где потребитель хочет услышать от продавца неторопливый рассказ о достоинствах и недостатках товара или от врача – обстоятельное изложение всех вариантов лечения.
Инновация в Safelite заработала успешно. Однако очень похожие системы компенсации в других компаниях создали немало встречных проблем.
Как система компенсации может отвлекать от дела
Эндрю имел шестизначный долг по кредиту на обучение. Но он отклонил несколько привлекательных предложений работы в больших корпорациях, связавшись со стартапом, в который было вложено $75 млн венчурных инвестиций. Пресса назвала это начинание делом, на которое можно поставить, и он послушался.
Эндрю – специалист по электронике, у него несколько патентов на изобретения, две престижные ученые степени, опыт работы в маркетинге и в одной из известных IT-корпораций Кремниевой долины. Несмотря на такую базу, компания Эндрю считает, что он и его коллеги должны получать квартальные бонусы в качестве мотивации.
В начале каждого квартала Эндрю определяет для себя набор целей и уточняет их с боссом. Если выполнит намеченное, получит бонус в $2500. Это для него немного, но вполне достаточно на питание и отдых.
Через две недели после начала квартала возник срочный заказ, требующий участия всех сотрудников компании. Некоторые планы Эндрю в итоге не выполнились. Спустя еще пару недель открылась возможность наладить контакт с другой компанией, чтобы продвигать на рынок свой продукт. Из-за этого очередная цель Эндрю не была достигнута. Работа в срочной ситуации и организации партнерства принесла компании существенную пользу, но Эндрю не заработал дополнительного вознаграждения. «Я постоянно оказываюсь перед трудным выбором: делать то, что выгодно компании, или то, что принесет бонус мне, – рассуждает Эндрю. – Но то, что требуется в интересах компании, возникает каждую неделю и даже каждый день, а не раз в квартал».
Мы спросили, почему же он не корректирует список квартальных целей с лидером. «Я могу это сделать раз или два, – поясняет Эндрю, – но к реальной ситуации нужно адаптироваться все время. Я скорее пожертвую бонусом, чем буду постоянно договариваться с руководством насчет своих планов. Мне интересно фокусироваться на работе. А бонус, по существу, становится серьезным отвлекающим фактором». Трудный выбор Эндрю сформулировал так: «В этом квартале я работаю на стоимость компании, а не на собственный бонус».
В разговорах сотрудников компании все чаще стала звучать идея несправедливой компенсации их труда. В конце каждого третьего месяца разгорается ажиотаж вокруг «квартальных целей», причем многие оказываются неактуальны. Еще более демотивирует сотрудников то, что иногда не получается добиться целей из-за неподвластных им обстоятельств. Например, руководство компании решило продлить разработку дизайна сайта на две недели. В итоге Эндрю, создавая одну из страниц, не мог сдать работу до конца квартала.
Система компенсации трудовых затрат Эндрю создала у него эффект отвлечения. Для компании, нуждающейся в высокой способности сотрудников к адаптивности, это может оказаться серьезной проблемой.
Забота об оплате труда способна отвлечь от выполняемой работы, «выключить» элементы поведения, необходимые сотрудникам (эффект отмены), или спровоцировать еще более негативные побочные эффекты, усложняющие проблему (эффект кобры).
Вознаграждение за труд и эффект отмены
Как отмечалось в главе 3, обзор 128 научных исследований{285} позволил сделать вывод: поощрение по итогам работы может мешать естественной склонности человека к игре и снижать настойчивость и упорство. Иногда материальное поощрение ведет к отмене и других позитивных факторов в поведении.
Крупный коммерческий банк решил создать более активные стимулы и привлечь более способных специалистов в подразделение, занимающееся небольшими розничными кредитами. До этого консультанты получали фиксированную оплату. В соответствии с новой системой они могли рассчитывать на бонусы за большее число оформленных кредитов и ускоренное их согласование. Бонус выплачивался и за выполнение банком планов по крупным кредитам. Исследователи из Федерального резервного банка Чикаго проследили за результатами{286}.
Новая программа продемонстрировала потрясающий успех. Число согласований по кредитам возросло на 47 %. Компенсационизм заработал!
Но со временем в руководстве банка поняли, что совершили ошибку. Число плохих кредитов выросло на 24 %. Погоня за бонусом заставила консультантов работать быстрее (тактическая эффективность), но «выключила» их навыки решения проблем и принятия взвешенных решений (адаптивная эффективность). Стремление к повышенному вознаграждению отменило также чувство сопричастности единому коллективу и желание работать только в интересах банка.
Эта программа не привела и к привлечению способных работников. Наоборот, они стали увольняться. Наши беседы с консультантами по кредитам показали, как для них важны благоприятные условия работы. Некоторые посчитали, что эта деятельность требует развитых навыков и умений, а также времени на принятие решений, которыми можно гордиться. Многие оказались недовольны, что пришлось приносить в жертву свои ценности ради увеличения числа сделок. Они ощущали напряженность в связи с тем, что клиентов с небольшими займами считали менее важной категорией, чем тех, кто оформлял большие кредиты.
Эффект кобры
Эффект отмены, касающийся компенсации труда, безусловно, весьма болезненный. Но наибольший вред компаниям наносит эффект кобры.
В 1992 году президент крупного автодилера и ремонтной компании Sears, Roebuck & Company объявил, что для сотрудников ремонтного подразделения прекращается действие системы комиссионных выплат{287}. Оказывается, специальные люди «под прикрытием» посетили целый ряд ремонтных мастерских компании и установили, что навязанные услуги составляли 89 %. Дальнейшее расследование вскрыло то, что мы с вами уже знаем. Менеджеры и мастера автосервиса, в принципе, были неплохими людьми. Просто на них давила система вознаграждения за труд, имевшая завышенные цели, которые ставили под угрозу комиссионные. Со вполне понятной предсказуемостью это породило эффект кобры. К чести Sears, Roebuck & Company, они быстро разобрались в ситуации и положили конец порочной практике.
Незапланированные последствия компенсационизма проявляются во всех отраслях экономики. Большинство опрошенных руководителей сказали, что ради выполнения планов продаж прекратят деятельность, создающую добавленную стоимость{288}. Многие продавцы крупной транснациональной корпорации признались, что способны на действия, идущие вразрез с интересами клиентов или компании, чтобы выполнить планы по продажам{289}.
Даже учителя не обладают иммунитетом против эффекта кобры. В 2010 году учительница третьих классов Джеки Паркс согласилась использовать скрытое записывающее устройство, чтобы помочь правоохранительным органам в расследовании. Паркс сообщила, что в кабинете директора после экзаменов подчищались и исправлялись ответы учеников{290}. Согласно заявлению Джеки, эта практика длилась годами. Ко времени окончания расследования государство обвинило в нарушениях 178 учителей и директоров в 44 школах{291}.
Обвинительное искажение подсказывает, что все эти нарушители – просто плохие люди. Но это не так. Представитель государства, расследовавший дело, Ричард Хайд, прослушал часы магнитофонных записей бесед с учителями, чтобы понять всю глубину ситуации. «Я выслушивал то, что они (допустившие обман учителя) сказали в самые сокровенные минуты. Они хорошие люди и говорили тоном, не оставлявшим сомнения: они любят детей», – делился Хайд. Он описывал одну из собеседниц как «замечательного человека ‹…› добрую мать, оказавшуюся под чудовищным давлением»{292}.
Эффект кобры проявляется каждый раз, когда система допускает снижение абсолютной мотивации. Объясняя свое поведение, учителя говорили о сильном психологическом давлении руководителей. Они боялись потерять финансовую помощь, выделявшуюся ученикам. На них сказывались и экономические факторы: в противном случае они лишались бонусов или вообще работы{293}.
Обман вскрылся не только в Атланте. Проверки обнаружили подобную картину в учреждениях образования Лос-Анджелеса, Эль-Пасо и Чикаго{294}. Газеты публиковали статистику по итоговым тестам, которые вдруг выдали странные массовые улучшения. Журнал The Atlanta Journal-Constitution выявил подозрительные результаты тестов в 196 школьных округах США. В некоторых случаях, как писал журнал, «можно было ставить миллиард к одному, что имел место обман»{295}. Анализ, проведенный газетой USA Today, обнаружил 1610 случаев необъяснимых улучшений результатов тестов в шести штатах и округе Колумбия. Например, в одной школе целый пятый класс резко повысил результаты тестов по сравнению с предыдущим годом{296}. Оплата исключительно конечного результата труда провоцирует эффект кобры, даже в учительском сообществе.
Эксперименты показали, что вознаграждение педагога по итогу далеко не идеальный вариант. Исследование, проведенное в городе Нэшвилл, предусматривало выплату учителям бонусов в размере $5000, $10 000 и даже $15 000 в зависимости от результатов тестов учащихся. Премиальная форма оплаты не привела к существенному улучшению знаний учеников или серьезным изменениям в педагогической практике{297}. Эксперимент, предлагающий учителям Нью-Йорка $3000 в качестве бонуса, если их школа добьется запланированной успеваемости учащихся, также не повысил оценки{298}. «Более того, материальное стимулирование педагогов способно ухудшить реальную успеваемость, особенно в крупных школах», – писал профессор Гарвардского университета Роланд Фрайер. Оплата по результату – не волшебное средство.
Эти выводы вам уже знакомы. Вы могли даже предсказать их, рассматривая ситуацию с позиции адаптивной эффективности и абсолютной мотивации. Преподавание на высоком уровне на самом деле очень адаптивно. Лучшие учителя постоянно приспосабливают свои методики и подходы к каждому учащемуся. Преподаватели с низкой абсолютной мотивацией или ощущающие действие эффекта отвлечения и отмены неизбежно будут отставать от лучших.
Стремление ввести премиальную систему оплаты труда учителей основано на желании выделять специалистов по их достоинствам, обеспечивать большую ответственность за порученное дело и удерживать в профессии самых способных. Но для этого есть и другие пути. В Хьюстоне с помощью программы YES Prep удалось создать карьерные лестницы для педагогов, в совокупности образующие «Учительский континуум». Зарплата преподавателей растет по мере приобретения профессиональных навыков. При этом важны и тактическая эффективность (например, насколько хорошо дети усваивают учебный материал), и адаптивная (например, способность учителя так выстраивать культуру класса, чтобы каждому школьнику было в нем удобно и чтобы учебный процесс учитывал его нужды).
Как записано в официальном документе программы YES Prep, «участники программы не предполагают, что учителя вдруг станут работать напряженнее, ожидая повышенного годового бонуса{299}. Однако ясно, что государственное образование долго оставалось той сферой, в которой зарплата не зависела от многолетнего упорного и качественного труда. Эту ситуацию нужно менять. Необходимо задействовать возможности “Учительского континуума” в вознаграждении труда лучших педагогов и создании возможностей для их самореализации. Учителя должны развиваться и расти профессионально, не покидая школьного класса – своей основной ценности».
Когда нужно платить за труд
Плата за конкретные результаты труда не совсем простое дело. Иногда она увеличивает абсолютную мотивацию, а порой катастрофически уменьшает.
Мы обнаружили интересную закономерность. В большинстве случаев комиссионные выплаты продавцу снижают его абсолютную мотивацию. Но если сотрудник твердо убежден, что его компания приносит клиентам благо, получаемая комиссия немного повышает абсолютную мотивацию. Другими словами, система материального стимулирования в виде комиссионных от продаж может и позитивно, и негативно влиять на абсолютную мотивацию персонала – в зависимости от того, как они относятся к корпоративной культуре своей организации.
Как узнать, какая система компенсации наиболее вам подходит? Напоминает ли ваша компания корпорацию Safelite, где действует сдельная оплата труда? Или такая система вам навредит, как это произошло с консультантами по кредитам в коммерческом банке?
Помогая организациям принять решение, мы анализируем ситуацию с помощью девяти вопросов. Так мы пытаемся добиться двух целей. Первая цель: определить, насколько нужен и ценен адаптивный подход в вашей ситуации. Чем важнее адаптивная эффективность, тем менее действенной будет оплата труда по результату. Вторая цель: измерить вероятность того, что сдельный расчет снизит абсолютную мотивацию персонала. Если у ваших сотрудников и так высокий уровень абсолютной мотивации, на них менее негативно повлияет подобная система.
Эти вопросы приводятся ниже. Отвечайте на них «да/нет». Чем больше будет отрицательных ответов, тем негативнее повлияют на ваших сотрудников бонусы за конкретные результаты работы.
I. Важен ли в вашей ситуации адаптивный подход
1. Можно ли назвать вашу работу рутинной с некоторыми элементами изменчивости? Сдельная оплата труда хорошо работает там, где не нужна адаптивная эффективность, например для оператора, набирающего текст на клавиатуре компьютера{300}. Но как только требуются элементы изменчивости и неоднозначности, необходим адаптивный подход в виде креативности, умения решать проблемы, гибкости и чувства принадлежности коллективу. Остерегайтесь своего обвинительного искажения, отвечая на этот вопрос. Большинство видов работ выигрывают от адаптивного подхода к ним.
2. В вашем коллективе есть конфликт интересов? Он может порождать «рассадники для кобр». Если сотрудники все время перед сложным выбором: применять тактический подход (произвести больше продукта), адаптивный (помочь коллеге) или неадекватный (помешать коллеге) – косвенные мотивы уведут их в неверном направлении. Если выбор делать не надо, у персонала остается меньше возможностей навредить себе.
3. Защищена ли ваша компания от финансовых и репутационных рисков, возникающих у сотрудников от эффектов отвлечения, отмены или кобры? В некоторых отраслях экономики величина таких рисков огромна. Порой неадекватный подход только одного сотрудника разрушает доверие потребителей ко всей компании. Кроме того, средства массовой информации и социальные сети быстро распространяют сведения о малейших ошибках организации. Чем выше такие риски, тем больший вред компании может нанести система оплаты конкретных результатов труда.
4. Бывают ли в вашей организации ситуации, когда для достижения высоких уровней эффективности не нужна командная работа? Если сотрудники получают пользу от взаимной помощи или обучения друг друга, сдельная оплата только навредит.
II. Снизит ли система вознаграждения за труд уровень абсолютной мотивации
5. Можете ли вы правильно измерить эффективность труда работников вашей организации, особенно адаптивную? Если приспосабливаемость сотрудников одновременно и важна, и трудноизмерима, скорее всего, оплата по результату окажется несправедливой. Некоторые достижения в работе могут быть итогом усилий команды или группы, и их трудно связать с конкретным специалистом. Иногда результат больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от навыков или усилий. При ответе на этот вопрос также остерегайтесь обвинительного искажения.
6. Можете ли вы оценить значимость подходов, наиболее нужных вашей организации? Вы можете установить, сколько платить конкретному специалисту за каждое созданное им электронное устройство, но столкнетесь с трудностью оценки более сложного вклада в общее дело. Иногда на осознание значимости созданного продукта или оказанной услуги уходят месяцы и годы.
7. Достаточно ли устойчивы ваши сотрудники к психологическому напряжению, давлению экономических факторов и инерции? В некоторых ситуациях косвенные мотивы проявляются более активно, чем в других. Если в экономике страны обстановка напряженная, люди ощущают большее давление экономических факторов. Если в организации статус сотрудника зависит от размера бонуса, ему трудно избежать воздействия косвенных мотивов. Если люди живут на скромную зарплату, вопрос о премиальных может приобрести критическое значение.
8. Высок ли уровень абсолютной мотивации в вашей организации? Если индивидуальность вашей компании настолько высока, что из одухотворенных миссионеров «продавцы» не могут превратиться в приземленных купцов, они более склонны к лабильной компенсации труда. И оплата по итогам работы охарактеризует их прогресс лучше, чем внешняя сила, давящая на их действия.
9. Легко ли вам увязать материальные интересы сотрудников, клиентов и самой организации? Если клиенты рассчитывают на высококачественное обслуживание, а система оплаты труда заставляет специалистов ускоренно совершать сделки по продажам, плата по итогам работы только навредит.
Если вы по-прежнему уверены, что заработная плата по результату – правильная стратегия, внимательно последите за развитием ситуации и проведите длительный эксперимент. Убедитесь, что избранная вами система расчетов не создаст негативных побочных эффектов. Оцените и тактическую, и адаптивную эффективность труда персонала, даже если это потребует творческого подхода или затрат. В конечном счете вы поймете, что вложения в корпоративную культуру приносят более высокие дивиденды, чем система оплаты по итогам.
У последней есть альтернативы. Оплата труда служащего может дифференцироваться в зависимости от добавленной стоимости, которую он приносит организации («учиться, чтобы зарабатывать»). Это можно предусмотреть, четко описав каждую ступень карьерной лестницы и увязав таким образом материальное вознаграждение с умениями специалиста и достижением им поставленных целей. Разделение прибыли (на уровне команды, группы или всей компании) – одна из форм варьируемой компенсации, позитивно воздействующая на повышение абсолютной мотивации (и создающая дополнительные источники дохода).
Примеряя новые подходы
Некоторые компании отходят от фанатичного поклонения компенсационизму, применяя альтернативные подходы. Корпорация Lear, выпускающая самолеты и запасные части для автомобилей, входит в список крупнейших компаний Fortune 500. В 2010 году Lear перестала связывать размер оплаты труда с итогами работы своих 115 тысяч сотрудников{301}.
Как говорит ее вице-президент по персоналу Дидонато, подобная система привязки создает порочный круг. «Она снижает самооценку и деморализует всех, кто в нее втянут, – плохих специалистов, хороших и менеджеров», – писал он в журнале Harvard Business Review. В компании отменили годовые отчеты об эффективности труда. Теперь каждый сотрудник ежеквартально обсуждает с мастером качество своей работы. Они выясняют, приобрел ли специалист новые навыки, справился ли с недостатками. Эти беседы «не играют никакой роли при определении размера денежного вознаграждения. Никакой». В Lear больше не увеличивают зарплату: она изменяется в зависимости от условий рынка.
Компания рискнула. Но Дидонато был уверен: «Высокая эффективность труда зависит от обратной связи и взаимных рекомендаций, которые реально слышат и рабочие, и менеджеры. Прежние ежегодные отчеты никто не слушал. Важна была только заключительная фраза: достоин ли сотрудник полноразмерного бонуса. Разве кто-то мог себе позволить указать на недостатки босса?.. Теперь специалисты спокойно прислушиваются к конструктивным замечаниям менеджеров и высказывают свои пожелания, потому что это никак не влияет на итоговую оплату», – говорит Дидонато. В компании Lear полагают, что перспектива карьерного продвижения – достаточное поощрение. Но есть и исключения: тех, кто добился особенно выдающихся результатов в технике или технологии производства, организация награждает биржевым опционом[46].
Еще несколько крупных компаний поняли, что традиционная система компенсации труда может принести больше вреда, чем пользы. Корпорация по производству программного обеспечения SAS увеличила доходы до $3 млрд, даже не используя никаких премиальных биржевых опционов или комиссионных от продаж. Соучредитель и СЕО корпорации Джим Гуднайт уверен, что «комиссионные выплаты не стимулируют сотрудника к более качественному обслуживанию клиента и созданию с ним долговременных деловых отношений». В 2015 году SAS стала четвертой в списке Fortune по категории «Лучший работодатель»{302}.
Экспериментируют с этим и небольшие компании. Fog Creek занимается разработкой и производством программного обеспечения и приложений типа Trello[47]. Компания потратила 10 лет на выработку оптимальной системы комиссионных, которые, по словам исполнительного директора Рича Армстронга, «вознаграждали бы людей именно за то, за что мы хотели их поощрить»{303}. В итоге четыре года подряд Fog Creek вынуждена была справляться с невероятной текучкой персонала в отделе продаж.
Но в 2011 году компания отменила комиссионные выплаты, и это дало потрясающий результат. Как вспоминал сотрудник отдела продаж: «Отмена комиссионных свела к нулю эгоистическую ментальность. Теперь я спокойно делюсь информацией со всеми членами команды, и они не скрывают рекомендации или “наводки”. Мне никак не навредит оказание помощи коллегам»{304}. Уменьшился уровень стресса в коллективе. У служащих пропало желание хитрить и уклоняться от работы. Укрепилось взаимодействие между отделами. Fog Creek начала стремительное развитие, превосходя даже собственные рекорды продаж.
Двигаемся вперед
Может быть, мы и хотели бы, чтобы компенсационизм стал панацеей от всех бед. Насколько было бы легче управлять компаниями, если бы получилось побудить подчиненных действовать именно так, как хочется вам, всего лишь правильно применяя подходящий кнут или пряник. Однако ничего не выйдет.
Оплата труда мощно влияет на культуру организации. Она позволяет проследить персональный рост каждого и вклад его в общее дело. Но она может и отвлечь от самой работы, «выключая» выдающиеся способности и возможности сотрудника. К тому же оплата труда легко приводит к увеличению популяции кобр.
Глава 13
Охотничья команда
Сначала вы формируете организацию. Потом она формирует вас
Создавая в организации команду или отдел, вы, осознанно или нет, формируете их корпоративную культуру. Вы продумываете необходимость решения с точки зрения работы – например, сколько сотрудников потребуется новому отделу. Вас интересует и персонал: кто с кем будет трудиться. Вы знаете, как много подчиненных будет у нового менеджера. Но очень немногие из вас понимают, как организовать общность специалистов, способствующих повышению абсолютной мотивации и адаптивной эффективности.
Много рук усложняют работу
Представьте: 1882 год, вы бригадир на ферме. У вас в подчинении 14 крепких мужчин. Нужно, чтобы они взялись за веревку, привязанную к плугу, и потащили его. Веревка достаточно длинная, чтобы все равномерно распределились. Сколько человек вы привлечете к этой задаче?
Интуитивно мы порываемся ответить, что надо поставить под плуг всех мужчин. В конечном счете чем больше рук, тем легче работа. Но вы, наверное, уже поняли, что простых ответов на вопросы, связанные с эффективностью деятельности, не бывает.
Чтобы решить эту задачу, в 1913 году французский агроном и агротехник Макс Рингельман провел мероприятие, которое до сих пор считается первым экспериментом в области социальной психологии{306}. Он тщательно измерил, с какой силой тянет веревку один мужчина, а затем попросил присоединиться к нему 13 остальных. Испытания проводились и в лабораторных условиях, и в поле, затем данные суммировались и подводились итоги{307}.
Результаты исследований Рингельмана поразили. Он обнаружил, что если за веревку брались двое, сила тяги уменьшалась. Каждый тянул с усилием, составлявшим 93 % от усилия одного работника. Когда к двум участникам эксперимента добавлялся третий, они демонстрировали всего 85 % усилий одного. И так далее. Когда же за веревку взялись восемь человек, каждый из них развивал усилие вдвое меньшее, чем первый!
Эффект Рингельмана – название хорошо известного отлынивания. Отлынивающими называют тех, кто пытается спрятаться в толпе или переложить свою работу на других.
В организациях таких сотрудников боятся не меньше тараканов. Чтобы предупредить распространение этой заразы, компании мобилизуют подчиненных вычислять лодырей.
Если ваша кухня подвергнется нашествию тараканов, вы, скорее всего, попробуете несколько способов избавления. Например, наймете 10 человек и поручите давить насекомых. Или попросите тщательно вычистить и вымыть вашу кухню, а затем продолжите поддерживать идеальную чистоту. Странно, но когда дело касается организаций, обвинительное искажение подталкивает нас к первому решению. Если один из борцов с тараканами окажется лодырем, мы наймем менеджера, чтобы следить за всей командой. Во многих компаниях используется термин «зона контроля» (или «сфера контроля»): он описывает, сколько сотрудников можно адекватно контролировать. Ценой такой неустанной охоты может стать адаптивность и эффективность труда организации.
Со времен Рингельмана ученые провели сотни экспериментов, чтобы понять психологию отлынивателя. Итоги 78 исследований подведены в журнале Journal of Personality and Social Psychology: вывод Рингельмана подтвердился: увеличение размеров группы снижает усилия каждого ее участника{308}. Но ученые пошли дальше и изучили структурные особенности корпоративных культур, провоцирующих уклонение.
Оказывается, о трех главных причинах такого поведения можно было догадаться на основе концепции абсолютной мотивации. 1. Элементы отлынивания проявляются наиболее сильно, когда человек не видит в своей деятельности смысла или ценности. 2. Такое поведение активизируется, если трудно измерить индивидуальный вклад в общее дело. Эти две причины подчеркивают, как значимо для эффективной культуры правильное формирование трудовой роли (см. главу 10). 3. Причиной для уклонения оказывается слабое знакомство с другими участниками команды. А это подтверждает, что очень важно создать в организации общность людей.
Атмосфера общности в коллективе решает многие вопросы с правильной расстановкой мотивов поведения. Ощущение единства снижает психологическое напряжение. Если вы работаете среди близких по духу людей, не так страшно проявлять свои слабости. Поскольку вы чувствуете себя уверенно и в безопасности, мотивы игры и цели не могут быть побеждены тревогами и волнениями. Принадлежность к спаянному коллективу снижает негативное воздействие экономических факторов, поскольку вы меньше боитесь наказания или порицания. Сильная общность усиливает мотив цели, потому что вы ощущаете идентичность группы. Вы с коллегами свободнее делитесь перспективными взглядами и идеями, поэтому возникает любознательность, задействующая мотив игры. Мы обнаружили, что сотрудники из сильной общности имеют фактор абсолютной мотивации на 60 пунктов выше других.
Но как может компания обеспечить спаянность и силу коллектива? Как и во многих других аспектах абсолютной мотивации, ответ кроется в самой природе человека. В конечном счете все мы рождены для активной деятельности.
Рынки и общества
Два вида единства людей чрезвычайно способны к адаптации: рынок и общество. Но только один из них может работать на вашу организацию.
Капиталистическая экономика, например, – очень адаптирующийся к реальности рынок. Эволюция поощряет победителей и уничтожает проигравших. Рынки используют деньги – так же, как термиты феромонами помечают пути к ресурсам. Монетарные сигналы провоцируют новые мысли и идеи, быстро распространяющиеся по всей системе.
Когда изобретается новая технология или открываются новые рынки, предприниматели слетаются на эти золотые россыпи. Когда что-то теряет свою ценность, ему разрешают умереть, перемещая ресурсы туда, где они больше ценятся. Исключительная приспособляемость рынка обеспечивает наличие молока и хлеба в самом маленьком магазинчике на Манхэттене, хотя трудно предсказать существование продуктовых сетей.
Вы, возможно, соблазнились идеей использовать рыночные принципы в своей организации. Так поступило большинство компаний, с которыми мы работали. В подобной структуре каждый ее член открыто или тайно конкурирует с коллегой за выживание. Системы менеджмента ранжируют людей, «расставляя» их на искусственно созданной кривой. Срабатывают модели, использующие сильные материальные стимулы. Когда служащий оказывается в нижней части функционала, его увольняют, приглашая вместо него в состязание новое действующее лицо.
Логика простая: если рыночные законы действуют в масштабе всей страны, то уж тем более должны сработать в отдельной команде или организации. Однако эта логика строится на четырех ложных постулатах.
• Постулат 1. Организации не требуется быть общностью, чтобы инкорпорировать адаптивные принципы.
В рыночных условиях мерилом полезности и ценности новых идей становятся монетарные сигналы. Если вы видите, что конкуренту что-то удается, можете просто скопировать его действия. Но если в вашей организации кто-то выполняет работу особенно хорошо, ему очень просто сохранить свои секреты. Если нет атмосферы общности, никто не поделится открытиями или достижениями.
• Постулат 2. Между членами организации не должно быть сотрудничества и постоянных отношений.
Между игроками на рынке очень трудно создать отношения сотрудничества, постоянства и принадлежности к общности. По сути дела, смысл рынка заключается в их отсутствии. Вспомните только, каких трудов стоит конкурентам договориться о соблюдении единых стандартов. Например, Betamax вместо VHS или клеммы в шнурах для зарядки вашего ноутбука. Однако постоянство критически важно для любой организации, это обеспечивает ее тактическую эффективность. Адаптивные подходы невозможно реализовать без сотрудничества и ощущения общности.
• Постулат 3. Организации не нужно, чтобы все ее участники заботились об улучшении общих ресурсов.
В рыночных условиях общие ресурсы (например, окружающая среда) становятся предметом сделок, как и все остальное. Участники рынка не будут их улучшать без соответствующей компенсации. В этом смысле у них есть мощный мотив отлынивать везде, где только возможно. Однако организации не могут передавать свои продукты и ценности потребителям, если не участвуют в усовершенствовании общих ресурсов, например инструментов, технологий и процессов.
• Постулат 4. Организации не несут материальной ответственности за возникновение эффекта кобры.
Если на рынке некая компания мошенничает и обман раскрывается, ей приходится отвечать за последствия своих действий. В таких случаях другие участники рынка обычно расходов не несут. Но ведь и бренд, и культура любой организации принадлежат не только ей. А их может уничтожить, порой безвозвратно, любой человек. Так, в Barings Bank и финансово-инвестиционной компании Arthur Andersen отдельные нарушения погубили целые структуры.
Для формирования единства компаниям нужны общества. В них поведением людей и организаций управляют не монетарные сигналы или законы эволюции, а абсолютная мотивация. Элементами общества можно назвать идентичность организации, применяемую в ней модель управления эффективностью, систему вознаграждения за труд и стиль руководства. Но есть и еще один ключ к культуре – общая структура организации, приводящая все составные элементы в гармонию.
Каждая компания уникальна. Каждый отдел или команда тоже отличается от других таких же подразделений. Среди ключей к корпоративной культуре компании нет универсального. Задумывая создание организации, изучите другие типы обществ, возникающие естественным образом и по мере необходимости приспосабливающиеся к реальным условиям.
Создание общества
Люди склонны строить рынки и общества. Наши семьи живут по законам общества. Тесно спаянные муниципальные образования живут по законам общества. То же самое происходит и с компаниями друзей. Чтобы понять, как структурно планировать свою организацию, изучите, как эту проблему решила природа.
Антрополог и эволюционный психолог Робин Данбар, руководитель научной команды под впечатляющим названием «Группа по изучению социальных и эволюционных аспектов нейрофизиологии» при факультете экспериментальной психологии Оксфордского университета, исследует общества приматов, пытаясь обнаружить скрытые структуры.
Группа приматов на воле удивительно похожа на людей. Они вместе играют, экспериментируют, заботятся о справедливости. Они создают пары и группы, которые ухаживают друг за другом. Данбар обнаружил много интересного в структуре сообществ приматов{309}. Например, определил естественные пределы, до которых может расти в численности их спаянное сообщество. Этот факт должен помочь вам иначе взглянуть на свою организацию.
Данбар высчитал среднее количество особей в группах 38 разных видов приматов{310}. Для каждой такой группы он также определил средний размер мозга ее членов, особенно коры. Согласно его концепции, создание группы или сообщества – непростая задача для мозга. Необходимо запоминать лица, биографические данные, имена, истории разных людей и т. д. Не должна ли существовать некая связь между размером мозга приматов и размерами их группы или сообщества?
Оказалось, что не только должна, но и существует, и она очень сильна.
Данбар обнаружил, что число животных в сообществе приматов четко пропорционально размеру их мозга, прежде всего его коры. Кора головного мозга, или «новый мозг», играет важнейшую роль в запоминании, обучении и осознанном мышлении{311}. У человека она отвечает также за речь.
Ученый использовал свои расчеты, чтобы предсказать максимальные размеры человеческих сообществ. Результат, известный во всем мире как число Данбара, оказался равен приблизительно 150. Как писал сам исследователь: «Если говорить простым языком, наш разум позволяет держать в памяти данные о весьма ограниченном количестве людей из нашего окружения. Поддержание тесных социальных отношений требует значительных эмоциональных и психологических затрат. А эмоциональные ресурсы, которыми мы обладаем, ограниченны»{312}.
Данбар и его коллеги исследовали множество естественных сообществ людей. Эти исследования только подтвердили, что число Данбара отражает реальное положение дел.
• Средняя численность сообществ у современных племен охотников-собирателей (инуиты в Канаде или вальбири в Австралии) составляет 148 человек{313}.
• Численность самой маленькой независимой военной единицы (роты) составляет от 80 до 300 человек, средний показатель – 160{314}.
• Исследование 1,7 миллиона пользователей «Твиттера» показывает, что максимальная численность социальной группы в сети – от 100 до 200 человек{315}.
• Средний показатель числа рождественских открыток, отправленных (полученных) одним адресатом в электронной сети, равен 125{316}.
• Наши предварительные исследования абсолютной мотивации в организациях показывают, что в коллективах численностью около 200 человек отмечается некоторый рост фактора абсолютной мотивации. Пока глубоко этот вопрос мы не изучали. Необходимы дальнейшие эксперименты{317}.
Рис. 18. Анализ Р. Данбара взаимосвязи между величиной мозга и размерами сообществ приматов{318}
Сообщества численностью около 150 человек Данбар назвал деревнями. Хотя открытие такой взаимосвязи было значительным, ученый не остановил изысканий. Он обнаружил другие объединенные эмоциональными связями группы.
На один уровень ниже «деревни» располагается сообщество численностью около 50 человек, которые тесно связаны между собой, делятся необходимыми ресурсами и защищают друг друга. Данбар назвал такую группу «отряд». Создать объединенное сообщество этого размера легче всего.
Уровнем ниже люди организуют сообщества примерно из 15 человек. Они трудятся в тесной связке ради достижения общих целей. Такие сообщества были названы «охотничья команда»{319}.
На самом низком уровне люди обычно имеют нескольких самых близких друзей, которые называются конфидентами[48]. Группы конфидентов насчитывают не более пяти человек, между которыми существует глубочайшее доверие. И это как раз тот уровень, на котором при правильной организации дела может быть достигнута адаптивная эффективность.
Именно такие социальные структуры нужны для естественного формирования сообществ. Те, кто занимаются формированием корпоративной культуры, должны использовать эти структуры, чтобы обеспечить максимальную адаптивную эффективность (см. главу 14).
Примерно такие образцы организации сообществ можно найти у мормонов[49]. Обычно в их церкви приход[50] охватывает одну деревню, то есть несколько сотен человек. Церковь мормонов в Кембридже, привлекающая много учащихся, создает отдельные приходы для студентов, докторантов и взрослых, чтобы ни один не становился слишком большим. В других местностях церковь создает приходы по языковому принципу, например на испанском или китайском языках.
Поскольку человеку легко потеряться в целом приходе, некоторые из них разделяются на более мелкие религиозные сообщества около 50 человек, что соответствует численности отряда. Например, один приход может включать в себя 50 мужчин, а другой – 50 женщин. Каждое воскресенье проводятся общие собрания, а затем часовые беседы в пределах отрядов. «Это тот уровень, на котором люди откровеннее всего беседуют, – сказал один из священников. – Именно в этих группах мы делимся советами и наблюдениями относительно взаимоотношений с детьми, счастливых браков, привнесения изменений в жизнь и т. д. Обсуждения создают по-настоящему прочные взаимосвязи между людьми». У каждого члена прихода обычно по два конфидента. «Это для того, чтобы у каждого члена нашего сообщества был друг – кто-то, во всем ему помогающий. Если я заболею и буду нуждаться в помощи, в первую очередь обращусь к нему. Если случатся материальные трудности, знаю, что он постарается помочь».
Причины, по которым люди склонны к созданию сообществ именно таких размеров, пока остаются тайной. Однако одной из них, судя по всему, служат временные рамки. Данбар установил: если мы осознанно не контактируем с кем-то в течение четырех месяцев, ощущение эмоциональной связи с этим человеком постепенно исчезает. Взаимоотношения конфидентов требуют гораздо больших эмоциональных затрат, чем на уровне деревни.
Если предположить, что у нас есть 28 часов в неделю (4 часа в день), которые мы можем посвятить содержательным социальным взаимосвязям, то на общение с каждым человеком в деревне получится уделить лишь 45 минут в месяц (или 6 минут в неделю). К сожалению, если распределить эти 45 минут поровну между всеми, ни с кем не удастся создать более-менее близкие отношения. У вас не будет конфидентов, и вы не сможете в достаточной мере сблизиться с членами охотничьей команды, чтобы совместно выполнять сложную работу. Некоторые очень приблизительные математические подсчеты показывают: чтобы что-то успеть в пределах подобных лимитов времени, на общение получится затратить:
• с каждым членом деревни в среднем 10 минут в месяц;
• с каждым членом отряда – 30 минут в месяц;
• с каждым членом охотничьей команды – 1,5 часа в месяц;
• с каждым конфидентом – 4,5 часа в месяц.
Организациям жизненно необходимо создавать внутри себя деревни, отряды, охотничьи команды и группы конфидентов. Первым шагом к этому должно быть исключение из языка менеджеров понятия «зона (или охват) контроля». Хотя очень часто это понятие становится чуть ли не основным при формировании компании, оно задает процессу неправильный тон. Зона контроля подразумевает, что команды должны заранее конструироваться так, чтобы подлежать контролю, а руководители существуют для того, чтобы за этими командами следить. Вместо этого лучше озаботиться зонами адаптивности.
Деревня
Деревни, отряды, охотничьи команды и группы конфидентов в природе организуются естественным образом, а в организациях автоматически не возникают. Некоторые компании создают слишком большие сообщества. В других используется так много косвенных мотивов, что коллектив поражают настроения самозащиты, ревности, ощущение опасности и несправедливости.
Организации должны целенаправленно и намеренно создавать деревни. К счастью, это не так уж сложно. Люди естественно стремятся принадлежать какому-то сообществу. Это доказано целым рядом исследований в Стэнфордском университете и Университете Ватерлоо (Канада){320}.
Один эксперимент был организован так, чтобы создать у участников ощущение первого дня на новой работе. Объекты входили в лабораторию, где им выдавали красные и синие беджики с именами. На каждом значился номер. Исследователи настраивали одну группу участников трудиться в одиночестве, а другую – на работу в команде.
Участников из первой группы называли по номерам на пропусках. Скажем, человеку говорили: «Вы будете № 24601». Испытуемым из второй группы объяснили, что их будут различать по цветам: «Вы будете синими» и «Вы будете красными». Затем им сообщали имена других членов команды – тех, с которыми в реальности они никогда не встретятся и не будут вместе работать.
Участникам эксперимента из обеих групп дали задания. Каждый трудился в одиночку над решением в принципе нерешаемой задачи. Студенты, уверенные, что они – члены команды, в два раза дольше пытались осилить задачу, чем настроенные на индивидуальный труд. То есть принадлежность, даже неподтвержденная, к группе вызвала удвоенное упорство в работе.
Теперь представьте мощь целой культуры, созданной на основе сообщества людей. Для этого разбейте коллектив вашей компании на деревни примерно по 150 человек. Каждая должна иметь название, цель, наследие и традиции. Возможно, не помешает несколько персонализированный поведенческий код, присущий всей организации. Деревни разрушают жесткую иерархичность и создают возможности горизонтальных связей.
Вместо того чтобы присваивать сотрудникам бездушный номер, сопроводите его кодовым обозначением, указывающим на принадлежность к определенной деревне. Участие персонала должно быть отражено во внутриорганизационной электронной сети. Конечно, они могут менять принадлежность к той или иной деревне, но ежедневное напоминание рождает чувство общности.
Если деревня становится слишком большой, разделите ее на две. В идеале ваши сотрудники должны иметь хотя бы 10 минут общения с каждым членом деревни в месяц. Подумайте, как лучше использовать это время, чтобы сформировать сообщество. Например, члены деревни могут вместе питаться или рядом работать и обмениваться идеями. Большой операционный центр в Шотландии в конце недели устраивал встречу для каждой деревни, и члены сообщества делились впечатлениями от работы, в том числе и от розыгрышей, которые они устраивали друг другу.
Отряд
На один уровень ниже деревни располагается отряд. Хотя общая социальная ткань может растянуться и покрыть деревню, наибольшее чувство защищенности и готовность делиться ресурсами люди испытывают в группе примерно из 50 человек. В организациях такая группа, или отряд, – это сообщество идеальных размеров, позволяющее разделять между его участниками знания и повышать креативность каждого.
Ученые и исследователи часто называют отряды практическими сообществами. Одним из самых известных и изучаемых практических сообществ была группа PARC (Исследовательский центр Пало-Альто) корпорации Xerox. Эта команда блестящих инженеров и ученых изобрела компьютерную мышку, графический интерфейс и лазерный принтер. (По ряду объективных причин, приведших к снижению адаптивности корпорации, Xerox не смогла вывести на рынок массу других изобретений центра). Джон Сили Браун, который до 2002 года был главным научным сотрудником в PARC, описывал членов этого отряда как «коллег, способных на выполнение реальной работы. Их соединяет общее понимание цели и реальная потребность быть в курсе того, что знает каждый в группе»{321}.
Вот несколько простых вопросов и идей, которые помогут поразмышлять над созданием отрядов в вашей организации.
• Есть ли в вашей компании естественным образом сформировавшаяся группа, в которой знание, полученное в результате игры, должно концентрироваться и обмениваться на другое? Такая группа может сформироваться вокруг конкретной темы или конкретной цели.
• Как вы можете помочь формированию каждого отряда с его идентичностью, основанной на доверии и заботе?
• Как этот отряд создает у других веру в себя?
• Как вы можете побудить отряд включить в свой поведенческий код понятие ученичества?
• Какая устоявшаяся практика и какие ресурсы нужны отряду, чтобы внутри него происходил эффективный обмен знаниями?
• Как может отряд организовать коллективное обучение?
Охотничья команда
Частью поведенческого кода в компании Amazon.com стало «правило двух пицц»: если двух пицц не хватает, чтобы накормить команду, значит, она слишком велика{322}. Это правило иллюстрирует убежденность основателя компании Джеффа Безоса[51], что реальную работу могут выполнять только небольшие группы. Это же относится и к категории «охотничья команда».
Прекрасные аналоги охотничьих команд видны в спорте. Большинство из них, требующие тесной координации действий участников, насчитывают от пяти (баскетбол) до 15 человек (регби, ирландский хоккей на траве). Средняя численность во многих случаях – 11 игроков (европейский, американский футбол и т. д.).
Взаимосвязь между спайкой охотничьей команды и ее результатами очень тесная. Это, в свою очередь, ведет к высокой эффективности, а она подразумевает наличие прочных связей в группе. Хотя некоторые профессии и предполагают действия преимущественно в одиночку (администратор, продавец и т. д.), каждый может провести некоторое время в охотничьей команде, чтобы улучшить определенные элементы работы организации.
Необходимо создавать возможности, чтобы члены охотничьей команды проводили друг с другом минимум полчаса в неделю.
Конфиденты
Группа врачей наблюдала 1000 больных, перенесших инфаркт: требовалось установить, что помогло им избежать осложнений или рецидива{323}. Результаты оказались удивительными. Последующее состояние пациентов зависело от наличия у них не депрессивных состояний, а близких друзей. Ухудшение заболевания отметили 26 % людей, у которых их не было, и лишь 14 % – имевшие близких друзей.
Примечательно, что даже небольшая доля участия улучшает результаты деятельности. Исследователи из Стэнфордского университета доказали это остроумным экспериментом{324}. Испытуемых попросили нарисовать географическую карту, соблюдая некоторые условия. Первое: все изображенные страны должны иметь смежные границы, и каждую страну требовалось окрасить. Второе: любые две соседние страны должны оказаться разного тона. Третье: использовать не менее пяти цветов.
На самом деле эту задачу решить невозможно. В 1977 году математики с помощью компьютера установили, что при этих условиях можно использовать только четыре цвета{325} (это первая математическая теорема, доказанная компьютером[52]).
В ходе эксперимента каждый участник получил подсказку на листке бумаги. И вот что самое интересное: у половины из них на листке была только подсказка и название проблемы. Давайте назовем их «группа с нейтральной подсказкой». У другой же половины листик содержал еще имя человека, якобы пославшего подсказку. Назовем их «группа с дружеской подсказкой». Записки выглядели примерно так, как на рис. 19.
Рис. 19. Минимальное различие в двух вариантах подсказок
Могло ли быть достаточно этой маленькой демонстрации дружбы и общности, чтобы существенно повлиять на поведение участников эксперимента? Оказывается, очень даже могло.
Те, кто получил именные записки, потратили на попытки решить задачу на 48 % больше времени, чем обладатели анонимных подсказок (18 минут против 11,5). Более того, специальный тест с использованием компьютеров показал, что группа с дружеской подсказкой ощутила на 40 % меньше усталости, чем коллеги из группы с нейтральной подсказкой. Первые предприняли на 20 % больше попыток нарисовать варианты карт, чем вторые. Ее члены проявили больше креативности и настойчивости. И все благодаря лишь маленькому напоминанию о социальной поддержке.
Хотя позитивное влияние дружбы на результаты деятельности человека давно доказано, к сожалению, у многих нет конфидентов. Согласно нашим независимым исследованиям, лишь 56 % служащих имеют близких друзей на работе. Другие исследования, проведенные учеными, обнаружили, что почти четверть руководителей высшего звена бизнеса на уровне СЕО, исполнительных директоров и главных бухгалтеров имеют очень низкий показатель социальных связей. То есть у них конфидентов нет совсем{326}.
Организации могут сделать многое, чтобы помочь сотрудникам найти близких друзей на работе. Самый простой путь – добровольное наставничество, а также превращение этой практики в элемент корпоративной культуры. В школьном районе округа Хиллсборо, восьмом среди крупнейших в США, обнаружили, что 28 % молодых учителей увольняются через год. Чтобы решить эту проблему, в округе ввели практику наставничества: опытные педагоги помогали новичкам. Постепенно эта программа снизила процент ухода учителей до 5{327}.
Более сложные решения подразумевают целенаправленную реорганизацию рабочих мест и команд, чтобы близкая дружба возникала естественным образом. Для этого создаются микрокоманды – не более пяти человек. Они обычно работают без лидера и тесно взаимодействуют.
Компания сограждан
Подумайте об атмосфере вашей организации. Если она такая же, как и в большинстве других, это означает, что каждый работник считает членами сообщества нескольких близких друзей. Остальная часть компании представляется ему построенной по законам рынка. Менеджмент, ориентирующийся на состязательность и конкуренцию, предполагает рабочие отношения «с участием клыков и когтей». И сама организация взаимодействует с клиентами, поставщиками и конкурентами на подобной основе.
В идеале высокоэффективная корпоративная культура переворачивает эту модель на 180°, используя абсолютную мотивацию. При этом единственные, с кем вам придется соперничать, – сотрудники конкурирующих организаций.
Чтобы создать сообщество абсолютной мотивации, необходимо хорошо продумать организационную структуру. Представьте кол-центр в компании интернет-торговли.
1. На самом нижнем уровне находятся группы из пяти человек без формального лидера. Они поддерживают и тренируют сами себя. Нужно, чтобы каждая группа стала сообществом близких друзей – конфидентов.
2. На уровень выше группа конфидентов превращается в охотничью команду, состоящую из 15 человек. Есть «тренер», который помогает им выработать ясную и соответствующую общим интересам цель.
3. Три охотничьи команды создают отряд. У них, скорее всего, общие цели, и они делятся знаниями друг с другом. Обычно руководитель у такого отряда неформальный.
4. И наконец, десять охотничьих команд формируют деревню из 150 человек, в которой есть руководитель (он выступает как тренер примерно 10 человек). Такая деревня формирует у своих членов чувство общности и идентичности.
Есть организации, целенаправленно создающие сообщества. К ним, например, относится Gore & Associates, производитель высокотехнологичной водоотталкивающей ткани гортекс. Эта компания с самого начала строилась на принципах абсолютной мотивации, что в целом необычно для бизнеса. Мотив игры стал основополагающим. Лозунг же компании звучит так: «Зарабатывай с удовольствием»{329}.
Gore & Associates была основана в 1958 году, когда Билл Гор пришел к выводу, что его работодатель Дюпон недооценивает потенциал тефлона, идеально подходящего для производства непригорающих сковородок. Позаимствовав идею у своего сына Боба, который учился на втором курсе университета, Гор понял, что тефлон может также применяться в качестве изоляционного материала для электропроводов. Билл вместе с женой и единомышленницей Вив рискнули открыть собственное дело. «Мы рассчитали, что если заложим свой дом и используем $4000 накоплений, сможем продержаться первые два года», – вспоминает Гор{330}. Через два года, практически на грани закрытия, они получили заказ на $100 тысяч, что позволило компании подняться.
Через 10 лет после основания Gore & Associates пережила другой серьезный момент, когда Боб, новый партнер, экспериментировал с тефлоном, стремясь создать новый изоляционный материал. Он вытащил полимерный прут из печи и попытался вытянуть его рукой. Так было открыто волокно, задерживающее влагу и пропускающее воздух, и это стало основой будущей ткани гортекс{331}.
В университете Билл Гор изучал теорию менеджмента и находился под сильным влиянием работ Дугласа Макгрегора[53]. В 1960 году Макгрегор опубликовал книгу, ставшую бестселлером: The Human Side of Enterprise («Человеческая сторона предприятия»). Он предложил альтернативу тогдашним догмам управления. Согласно Макгрегору, существует теория Х, которая утверждает, что люди могут работать только по принуждению. Вместо нее он предложил теорию Y, по которой люди сами хотят работать. Эта работа одной из первых открыла дорогу идеям его последователей Эдварда Деси и Ричарда Райана, заложившим основы теории абсолютной мотивации{332}.
Хотя к тому времени Робин Данбар еще не вывел свое знаменитое число, Гор интуитивно понял принципы формирования сообществ. Как написано в исследовании Бизнес-школы Дарден при Университете Вирджинии:
Гор сделал вывод, что последней каплей в чаше эффективного сотрудничества коллектива становится та, которая обозначает такие размеры этого коллектива, когда люди уже не знают друг друга. Он считал, что на определенном этапе развития коллектива индивидуумы, прежде слышавшие фразу «мы решили», начинают слышать «они решили». Гор полагал, что это наступает тогда, когда количество человек в группе переваливает за 150{333}.
Читать бесплатно другие книги:
