Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину Клоусон Джеймс

5. Способность обходиться без постоянного одобрения и признания от других.

Burns J.М. Leadership (New York: Perennial, December 9, 1982).

Какой бы сильной ни была их жажда единогласного одобрения, почти все лидеры, по крайней мере на национальном уровне, должны довольствоваться намного меньшим, чем всеобщее обожание. Они должны быть готовы заводить врагов – и отказывать себе в привязанности сторонников. Они должны принимать конфликты. Они должны быть готовы и открыты к возможности, что их будут не любить. Трудно выбирать друзей, еще труднее – выбирать врагов (с. 34).

…трансформирующее лидерство в конечном счете становится нравственным в том смысле, что повышает уровень поведения и этических притязаний и лидера, и последователя, таким образом оказывая трансформирующее воздействие на обоих (с. 20).

Лидерство я определяю как процесс, при котором лидеры побуждают последователей действовать ради определенных целей, отражающих ценности и мотивации – желания и потребности, надежды и ожидания – как лидеров, так и последователей. А истинный дар лидерства – это способность лидера увидеть и учесть ценности и мотивации не только собственные, но и своих последователей (с. 19).

Лидерство осуществляется, когда человек с определенными мотивами и целями мобилизует в состязании или конфликте с другими институциональные, политические, психологические и иные ресурсы, чтобы возбудить, задействовать и удовлетворить мотивы последователей (с. 18).

Мы должны воспринимать власть – и лидерство – не как объекты, а как отношения. Следует анализировать власть в контексте человеческих мотивов и физических ограничений (с. 11).

[Нравственное лидерство] – это такое лидерство, которое оперирует более высокими побуждениями и ценностями, чем таковые потенциального последователя (но не настолько высокими, чтобы утратить с ним контакт) (с. 42).

Во-вторых, это такое лидерство, которое может использовать в своих интересах внутренний конфликт и напряженность в структуре ценностей человека (с. 42).

Но главное испытание для нравственного лидерства – это необходимость преодолевать многочисленные повседневные позывы, нужды и ожидания, чтобы откликаться на более высокие нравственные требования и соотносить лидерское поведение, его роли, решения, манеру, обязательства, с набором обоснованных, сравнительно явных, осознанных ценностей (с. 46).

Трансформирующее лидерство необходимо отличать от трансакционного лидерства. И то и другое апеллирует к ценностям, но второе – только к ценностям, связанным с обменом (справедливость, взаимовыгодность). Ниже перечислены некоторые типы трансформационного лидерства и соответствующие им трансакционные типы.

Bass B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations (New York: Free Press, 1985).

Эта теория, опирающаяся на теорию Бернса, различает трансакционное и трансформационное лидерство. Трансакционное лидерство основано на обмене – лидер предлагает вознаграждение за желаемое поведение. Трансформационное лидерство (которое отличается от описанного Бернсом тем, что не обязательно апеллирует к положительным моральным ценностям) опирается на способность лидера вызывать доверие, преданность и восхищение в последователях, которые при этом подчиняют свои личные интересы интересам группы.

1. Обусловленное вознаграждение. Использование поощрений и вознаграждений, чтобы способствовать желаемой деятельности.

2. Пассивное управление методом исключения. Использование наказаний и других мер коррекции отклонений от ожидаемой деятельности.

3. Активное управление методом исключения. Надзор за подчиненными, чтобы предотвратить отклонения от ожидаемой деятельности.

4. Лидерство-невмешательство. Минимум управленческой деятельности, игнорирование проблем.

1. Идеализированное влияние. Харизма.

2. Индивидуализированное внимание. Поддержка, советы, поощрение.

3. Интеллектуальная стимуляция. Углубление осознанности и понимания задач последователями.

4. Вдохновляющая мотивация. Демонстрация привлекательной концепции развития, использование символов и лозунгов для объединения последователей и интенсификации их усилий.

1. Басс видит харизматическое лидерство как способность вызывать только поверхностную идентификацию. Харизма – это компонент трансформационного лидерства (см. признаки трансформационного поведения выше), трансформационное лидерство ее включает и ею не ограничивается. Трансформационное лидерство вызывает более сильные эмоции и апеллирует к ценностям.

2. Харизматические лидеры часто стараются держать последователей зависимыми и слабыми. Трансформационные лидеры предлагают расширение прав и полномочий.

3. Харизматические лидеры редки. Трансформационных лидеров можно найти на любом уровне организации.

4. Харизматические лидеры вызывают крайнюю любовь и крайнюю ненависть. Трансформационные лидеры вызывают менее резкий отклик.

Tichy N. M., Devanna M. A. The Transformational Leader (New York: John Wiley & Sons, 1986).

Трансформация и перезарядка энергией существующей организации включают следующую последовательность действий.

1. Осознание необходимости изменений. Трансформационные лидеры должны выявить значительные изменения в окружающей обстановке и затем суметь убедить других, что нужны серьезные организационные преобразования, а не незначительные перемены. Четыре способа повысить чувствительность организации к внешним изменениям таковы:

а) поощрять разнообразие мнений;

б) слушать людей со стороны, которые могут объективно критиковать организацию;

в) посещать другие организации и учиться на их опыте;

г) измерять успехи относительно конкурентов, а не только собственных показателей за прошлый фискальный год.

2. Управление переходом. Определить, какие изменения необходимы, и помочь последователям справиться с эмоциональным кризисом, который им сопутствует.

3. Создание новой концепции. Донести до людей (через формулировку миссии и другими средствами) концепцию развития на будущее, которая вдохновит и объединит последователей. Концепция должна выражаться не только в цифрах, но в идеологических понятиях, и вести к повышению самооценки последователей.

4. Институционализация изменений. Обеспечить новой концепции поддержку со стороны высшего руководства и других ключевых участников организации. Создать коалицию людей, которые преданы этой концепции, заменяя участников при необходимости. Перестроить структуру самой организации, если имеющаяся структура является препятствием к воплощению концепции.

Семь качеств трансформационных лидеров.

1. Воспринимают себя как агентов изменений.

2. Не боятся рисковать, но не действуют неосмотрительно.

3. Верят в людей и внимательны к их потребностям.

4. Способны выявить и сформулировать собственный набор основных ценностей.

5. Гибки и открыты новым идеям.

6. Тщательно и организованно обдумывают их.

7. Доверяют своей интуиции.

Schein E. Organizational Culture and Leadership (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1985).

Культура невидима – видимы только ее проявления. Культура вырастает из прецедента решений, которые на протяжении истории позволяли справиться с проблемами. Культура также сдерживает и снижает тревогу о будущем. «Лидеры создают культуры, но культуры, в свою очередь, создают следующее поколение лидеров» (с. 313). «Уникальная и неотъемлемая функция лидерства – это манипуляция культурой» (с. 317).

На ранних стадиях формирования культуры лидерам нужна концепция, способность ее сформулировать и возможность приступить к ее реализации. Им нужны упорство и терпение. Им нужно умение успокаивать других, когда дела идут не так хорошо, как они изначально планировали или надеялись. Также они должны уметь обеспечить временную стабильность и эмоциональную поддержку.

В зрелых организациях лидерство определяется культурой. Лидеры таких организаций должны глубоко понимать их культуру. Они должны уметь превосходно мотивировать своих последователей. Кроме того, им требуется эмоциональная сила для того, чтобы провести организацию через период изменений. Для этого они должны уметь воздействовать на культурные убеждения, а для этого, как ни странно, нужно в первую очередь уметь слушать, а затем стимулировать вовлеченность. Лидер должен проникать взглядом на всю глубину контекста организационных убеждений.

Лидер руководит культурой. Он должен понимать, как она формируется и созревает. Культура строится вокруг представлений об отношениях между человечеством и природой – природой правды и действительности, природой личности, природой человеческой деятельности и природой человеческих взаимоотношений (с. 86).